新浪財經訊 2007年8月28日，由埃森哲主辦、中國企業家雜志社聯合主辦的“2007卓越績效企業論壇”在北京嘉里中心召開，新浪財經直播了本次論壇。以下為泰康人壽保險股份有限公司董事長兼CEO的陳東升先生演講實錄。

　　陳東升：各位來賓，各位朋友上午好！受到大會的委托來這里，根據大會的要求，是講卓越績效管理的問題。我想講四點，一個是企業為什么要變革，第二是變革的力量，第三是如何變革的途經以及和變革與績效的關系。

　　企業為什么要變革，我想這個話題大家都可以理解。我還是根據我的理解講講。有一個市場的壓力，還有一個市場的多變。還有一個企業變革的就是因為技術的進步，新產品的出現，新產品的替代性，你迫使人們有不斷進行一種技術的變革，新產品的這種代替非常重要。第三隨著經濟變化，收入的增加，市場需求以及新的市場的出現，這是一個很重要的因素。所以變革的這種外在力量的壓力，企業根據技術創新的變化，市場在需求的變化，來調整企業內部的戰略和我們的定位。

　　第二講變革的力量。企業績效的三大核心力量，一個是企業的定位，第二是獨特的能力，還有特殊的底蘊。我認為變革的力量，核心首先要有清晰地市場定位的戰略，其實過去來看，中國的企業為什么沒有很多成功的，為什么一些企業沒有在競爭當中失敗，實際上我們來看的話，有很多企業實際上做交易、做生意。過去特別早期的時候，什么賺錢大家做什么，多元化基本上是在80年代的一個群體的現象，為什么呢，經濟剛剛恢復，很多的企業采取多元化的戰略，什么賺錢做什么。回頭來看這樣的企業大部分基本上沒有存活下來。只有那些一開始做多元化道路，而且定位很清晰的企業，包括聯想，包括我們看來在市場上比較成功的企業，實際上首先非常清晰的是一個非常專業化的定位。如果要談到我個人做企業的體會，我在15年前，非常清醒地認識到一點，走專業化的道路，是未來產業成功的一個法寶。我經常總結，去年我們泰康10年的時候，我們在人民大會堂做了一個很隆重的紀念和表彰儀式，我總結泰康，我們過去對專業是一種像宗教信仰的崇拜對待專業的精神。首先說泰康人壽大家很清楚，就是做人壽保險的，過去來看企業的招牌很大，是做什么的呢。我舉一個例子，聯想最早是做

打印機，但是現在呢，聯想找到自己很清晰的市場定位。中國加入WTO，七年的時間，當時加入WTO的時候，大家很清楚的記得“狼來了”，各個行業有一種危機感、緊迫感，還有一種滅亡的氛圍。未來中國五年到七年的時間，跨國公司本土化的進程，本土公司國際化的進程，誰走在前面誰就是成功。但是今天我看，五年和七年走下來的結果，我認為中國為什么取得這樣一個國際化的成功，我認為最大的區別就是中國的企業都有一個強烈的企業家精神——創新精神，不斷地根據市場的變化來應變、來創新。中國企業成功的最大的特色變革的力量我認為所有的創新是來自于市場，來自于客戶。我不太主張大家講到企業的核心競爭能力，講到企業的創新精神，講到企業的所有的這一切，其實做企業的人是非常欣賞的。中國企業成功的核心的兩個特色，一個是企業家精神，第二我們的創新來自于市場。我們實事求是，與時俱進，做中國的企業、本土的企業，要取得成功，變革的源泉來自于實踐、來自于客戶，違背市場，違背客戶的需求的創新而創新，一定是失敗的，書本的創新也是失敗的，你的觀點的創新，變革的創新都是來自于實踐，來自于你的競爭伙伴，還有你在競爭中取得的位置。變革的力量，企業深層的最核心的是獲得利益。企業的目標是為客戶負責，為社會負責都是對的。但是作為企業家來說，最終的目標是對利潤的需求。我想變革的力量來自于這幾個方面。創新來自于市場一線的實踐和客戶的需求。泰康人壽率先模仿的核心還是要走向市場創新。我們講的率先模仿找一個國際上最先進的企業從它的理念開始進行模仿，從先進的技術，管理方面學習西方的核心，但是同時也要面對你的市場，面對你的競爭對手，是每天都在變。企業的戰略是什么，我認為有的時候可能講戰略是天天有的，戰略既是抽象的，也是具體的。我們泰康最大的保單就是創新。我們原來是套餐，然后可以改成自助餐，這樣一個創新的過程，實際上要有一個整個的經濟系統，你整個的應用系統去配套，你形成這樣一種競爭優勢的時候，特別是分公司的保險營銷員來模仿，是不可能的。但是往往我們知道，作為一個企業的領導者，大概覺得這種模仿很難做到的，因為這種創新已經成為泰康人壽的一種招牌，如果其他的企業放下它的競爭模式來模仿是很難的。你形成這樣一種創新，帶來的一種動力，是形成了一種競爭優勢。第二我認為創新是來自于實踐和客戶的需求。如何變革呢，第一是要尋找新的銷售渠道。我們經常講競爭，有的講渠道為王，渠道優勢，所以說渠道很重要。我們往往有的時候，在一個后期的競爭對手，超越老牌競爭對手的時候，實際上是一個新市場崛起的時候。所以市場的顛覆的過程，所謂變革的過程，基本上都是這樣一種故事。在96年的時候，中國第二大保險公司是泰康保險，不是

平安保險，但是那個時候中國的保險剛剛開放，我們的營銷員，銷售個人的保險，在中國是很難的。基本上改革開放剛剛過渡的時候，基本上是公司的保險，沒有賣個人保險，在臺灣看到了未來發展的方向，平安保險把這個戰略改成個人保險。所以平安保險的資產規模是太平洋的兩倍、或者三倍。中國保險這幾年快速的成長的核心，有一個新的銷售渠道誕生了，就是銀行保險。過去為什么銀行代理的保險為什么沒有做起來。過去銀行每年按照計劃經濟的模式，每年要考核它的總量，所以銀行特別怕別人把它的資金分流。大家知道過去有一句話說，家里有一個人買保險，就是全家人都去做。西方的盈利模式是一個傳統的銀行，就是存貸差，第二是中介業務，比如說代理保險公司賣保險，收一個代理費。銀行的改革，取代了計劃經濟的指標，正因為銀行體制的變革，出現了一個新的銷售渠道，五年來銀行保險行業的發展是神速發展。所以剛開始銀行渠道開始的時候，保險公司和銀行的談判的很不對頭，所以銀行拼命提高這個費用，所以保險公司是虧本的，包括每一次到北京來，都要說這個不賺錢的觀點。包括平安的這些外籍專家跟他們講，不賺錢，不做。但是我們中小公司我們認為是一個顛覆市場的機會。在西方國家，銀行的保險是一個主渠道。當你跟銀行的談判力量加大的時候，保險公司賺錢，保險公司不賠本賺吆喝的話，銀行的保險不賺錢。像平安保險在銀行保險只是我們的40%。你別以為老牌的很有錢的保險公司，它的銷售渠道的時候，要返回來的話也不是很簡單。因為很簡單，五年來，這么多網點的關系，渠道的維護，憑什么說平安比泰康更強。我講變革的途經首先是尋找新的銷售渠道。第二是適應新變化的創新產品。人壽保險公司根銷售汽車，銷售PC，銷售手機是一樣的。其實產品的創新，產品的符合市場，產品的符合不同層次需求的消費者的定位，實際上是一個企業包括服務企業，包括金融企業都是具有決定性的。過去我們泰康產品因為比較少，所以平安銷售什么了，我們拿來抄抄，所以小保險公司拿過來，改改名字，換一個新花樣，你永遠是跟隨。但是泰康今天是中國第四大壽險公司，我們現在把產品當做零售保險公司，或者當作泰康的最核心的部門，或者當作最核心的，我們從產品的開發、產品的計劃形成一整套的流程，有一個隊伍。我們剛剛推出的一個投資產品，是上世紀80年代，是一個金融業混合的產品，實際上就是保險公司賣

理財產品，實際上就是賣基金，但是保險公司有優勢，我賣基金，同時附帶保險產品。我買基金的話，我們跟基金競爭可以有一個優勢，可以附加意外傷害保險等等。比如說我們買30支藍籌股的打包的這樣一個投資也可以，實際上產品的創新也是不要僅僅聯想到汽車、手機、或者PC，實際上服務型的企業，產品的創新也是取得一個持續績效的一個重要的手段。當然銷售渠道新產品變革后，整個后臺將發生變化。你的整個流程要變化。還有你的整個組織體系組織構架要變成變化，還有服務體系要發生變化。所以新渠道、新產品，有一個持之以恒的服務。第四，根據新需求和市場來重構內部的組織體系和績效原則。

　　第四是變革與績效的關系。變革的目的是占領新的市場和創造利潤。大量的研究報告指出，中國的企業大量處在成長期，中國的企業大部分的企業，像老牌的聯想、海爾，或者萬科20年的時間，像泰康的話是15年的時間，中國大部分的企業大概在20年到10年左右，基本上還處在一個青少年時期，高速發展的成長時期。我們認為績效和成長的關系，早期快速發展的時候，是投入的時期。所以這個時候要過分地強調績效，實際上我認為不可能做到的。而且不光是強調績效，同樣要強調虧損，泰康的發展，主要是大中華區的客戶，我們02、03年累計虧損。一個績效可能是整個企業的績效，還有一個績效我們有人力資源、考核、考評，如果狹義的理解績效的話，考核、獎金這個沒話說，廣義的績效是企業的綜合競爭能力。怎么來看待一個企業，我經常說，你是干什么的，又回到講的專業化的問題，很多的企業是干什么的，泰康是做人壽保險的。第二你的企業有多少人，你看很多的企業利潤如何，可能是炒股賺的錢。第三是未來怎么樣。實際上大家不要把企業看得很復雜，怎么樣判斷一個企業，你的主業的利潤多少，你未來會怎么樣，是不是還是高速成長，是不是具有核心競爭能力，未來的這個市場前途怎么樣。實際上我們判斷一個企業，我們是不是一個高績效企業。業務好指我們泰康過去專業、穩健、親和，包括市場上，消費者基本上可以接受這樣的觀點。我們當時責怪銷售的不好，我們可以推出市場上需要的產品，我們在銀行渠道一天銷售一個億，過去我們每天整個加起來銷售三千萬到五千萬。如果持續一個億的話，銀行的方面我們可以創造這樣一個增長的價值。沒有好的產品，你責怪銷售是沒有用的。還有銷售的專業隊伍怎么樣，銷售的考評績效怎么樣，銷售的能力怎么樣。還有我們這樣一個企業，銷售好，還有投資好。泰康為什么投資賣的這么好，銷售的團隊連續五年是這個行業的最好的。所以你要投資好，還要服務好。過去泰康的投資好，服務好。我們講績效好，不光是利潤。我們講銀行統一按照巴塞爾協議，叫做資本重組，所以這個資本要達到12%，我們保險叫償付能力。資本短缺是金融企業家永遠的痛苦。如果你不是一個高效的企業，你的資本越來越被稀釋，你的資金越來越不足，為什么中國的銀行出現資本充足率出現不夠呢，因為大量的呆壞帳。當你的資本效率高的時候，可以出現一個良性的循環。我們要做一個資本節約型的公司，跟資本效應是對應的。我相信所有的企業以績效效益為第一。泰康人壽我們現在經營了11年，處在高速增長的階段，績效尤為重要。業務好、績效好，服務好。這是我的觀點。你的售后服務跟不上，你沒有競爭能力的。好的企業就是業務好，績效好，服務好。我們基本上按照三大板塊，三大原則，構筑一個總體的系統，是以資本節約為核心，反過來說以資本效率為核心。這是一個企業辯證的績效的關系。這是所有的企業家在經營企業的過程當中，是非常重要的。所以股東價值最大化，追求利潤，是每一個企業家的本質，是每一個企業的本質。這是我的演講，謝謝大家！