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第二屆企業成長之道管理高峰論壇實錄
如何構筑學習型企業——第二屆企業成長之道管理高峰論壇
時間：2007年8月16日下午
地點：紫光國際交流中心
主持人：各位嘉賓、各位來賓、各位媒體界的朋友，大家下午好，是盛景網聯楊青，非常榮幸今天下午由我來主持。首先我代表本次論壇的主辦方盛景網聯以及商學院雜志社對大家的光臨表示衷心的感謝！
企業成長之道是所有企業經營者所要關心和探求的永恒話題，但是令人遺撼的是，根據中國商務部的數字，中國企業的平均壽命只有7.3年，中國民營企業的壽命更短，不到3.5年。在中國經濟快速發展的大背景下，企業外部環境面臨著激烈的競爭和快速變化的格局。從我們企業內部來講，從管理理念、從組織結構、從企業文化到我們的人員素質，我們企業有沒有為這種變化做好準備？今天，我們從各個企業、各個行業走到一起，一起來探尋如何構建學習型企業這樣一個主題，一起來探討在中國經濟今天的大背景下，什么樣的企業是真正具有學習能力的企業，企業怎么樣才能夠更快更好地構建自己的學習能力。帶著這樣兩個問題，我們今天論壇正式拉開帷幕。今天論壇分為三個環節，第一個環節是嘉賓的主題演講，第二個環節是由嘉賓進行對話，相信不同嘉賓之間的思想碰撞，一定能夠給大家帶來這種思想上的啟迪。最后一個環節是我們自由問答的時間，留給大家充分互動的時間。
現在，我們正式進入第二屆企業成長之道管理高峰論壇的主題演講環節。第一位演講的嘉賓是盛景網聯CEO彭志強先生，彭志強先生曾經擔任清華紫光上市公司的副總裁，他二十九歲的時候就已經成為股份公司的高管，當時是號稱國內總年輕的上市公司副總裁。同時，他還是經管暢銷書卓越之行中國企業如何提升執行力的作者，還是兼任AAMA中國分會的職位。2007年，他更是攜手眾多的風險投資商以及清華紫光等知名企業共同創辦了盛景網聯，致力于通過普及經管培訓為中國企業家加油。下面，我們掌聲有請彭志強先生。
彭志強：各位企業界的朋友，各位嘉賓，各位媒體的朋友大家下午好！很高興有機會作為主辦方的代表和大家來分享如何構建學習型企業這樣一個話題。這樣一個話題在上世紀的90年代，在哈佛的商業評論上，曾經有一個不知名的作者寫了一篇文章，叫《學習型規劃》，這篇文章先后成為了各個企業界討論的話題，該作者指出來，在未來的公司當中誰將贏得競爭優勢，就是與那些競爭對手相比，他的經營人學習速度更快，這樣的公司將贏得競爭的優勢。而八年以后，他這個觀點得到了我們企業界人士非常推崇的，美國通用電器的CEO杰克•韋爾奇的認同和贊賞，杰克•韋爾奇在一次通用電器的年度工作報告當中指出來，說一個組織能夠不斷地從所有的源泉去學習的愿望和動力，同時把這些學習的成果迅速的轉化為行動的做法，將使得這家企業具備最終的競爭優勢。
與此異曲同工，我們中國最成功的企業界——聯想，它的創始人柳傳志曾經說過，說想來想去聯想很多的競爭優勢里面，最具優勢的、最具核心競爭力的還是學習能力。所以，我們大家通過這些成功企業的案例，有一個直觀的感受，那就是學習能力正在成為企業的核心競爭力。而世界500強的一個老牌公司殼牌公司也曾經做過一個調研報告，分析世界500強的企業平均的壽命也就是30到40年，他們在看得很成功的時候迅速像恐龍一般在商界里消失了。事后通過分析，發現這些企業他們最大的弊端就是不善于學習，甚至不會學習。我們再把這個視野拉回到中國，目前中國領先的企業，無論是聯想、海爾、TCL等等，他們都在走向國際化，所以他們都在學習如何成為一個國際化的企業，如何走向國際化。而與此同時，眾多的外企他們在學習如何在中國這樣一個多元化、多樣化、跨地域的市場里面去擴張他們的生意，在這個國度里面，馬車和寶馬在一個道路上行使，這是過去他們所不適應的。對眾多的中國企業來講，我們需要學習的是，在國內外巨人公司的夾縫當中我們如何生存，我們如何能夠在這種夾縫中創新、發展、成長，這是我們在座各位需要學習的。正如剛才主持人所講的，中國民營企業的平均壽命才3歲，中國整個企業，加上國有企業才7年。所以，我們面臨的挑戰比起這些外資企業，國內領先的企業，我們的挑戰更大，更為艱巨。所以，在今天二十一世紀來講，是一個學習型的企業的時代，對于二十一世紀的企業唯一的選擇就是成為一個學習型的組織。那么，我們下面就來分享學習型企業對我們的現實意義，有兩個方面：
第一點，這是一個變化太快、太大的世界，所以我們不得不去學習。在十年前，如果一個企業的老板說，唯一不變的就是變化，那么我們會說這個企業的老板觀念非常先進，觀念很超前，我第一次聽到這句話是在十年前惠普的中國區總裁，當時給我留下非常深刻的印象，我覺得惠普公司果然不同凡響。在今天，我相信在座每一位經理人都會相信，今天唯一不變的就是變化，在今天不變的是不正常的，而變化的是正常的。所以我們每個人都時時刻刻都在觸摸著變化的脈搏和體驗。我們再來看看今天到底是怎么樣變化的世界，這個世界變化到底有多么的巨大�，F在西方的媒體最近幾乎在同一時間在宣稱，中國不再是未來。因為中國就是現在，中國正在成長成一個世界級的市場。伴隨著中國經濟的騰飛，伴隨著中國個人消費力不斷的增強，中國企業購買力不斷在提升，中國正在成為世界級的一個內需的市場。現在有一個統計學分析，2015年中國將成為全世界最大的汽車消費國家，超過美國。大家知道汽車是美國的象征，并不是說麥當勞是美國的象征，汽車才是美國的象征，在2015年中國將成為世界最大的汽車消費的國家。而與此同時，上一周我們看到一個報道，中國國產的奇瑞轎車和伊朗簽訂了合資協議，將在伊朗生產和銷售QQ汽車。所以，我們假以時日，10年以后，甚至15年以后，中國的汽車將像中國的服裝一樣，像中國的餐館一樣，走遍全世界，成為世界汽車市場的一個重要的競爭力量。這些在三年前我們肯定都不敢想這個問題，不敢去想象這樣的藍圖，而今天這一切現在在越來越近的靠近我們。與此同時，我們看到在這一兩年當中一個非常根本性的變化，中國的外匯也開始浮動了，中國政府不再鼓勵吸引外資，而轉而鼓勵大幅度的對外投資。在兩年前，至少我本人可能比較遲鈍一些，沒有想象到中國既然不需要吸引外資了，我們突然發現我們不缺錢了，現在中國政府說的最多的一句話就是“我們什么都缺就是不缺錢”。中國剛剛成立的外匯投資公司的第一筆生意就是要投資美國的一個私人股權基金，是一個中國政府的外匯投資基金。這是在過去也是我們不能想象的，共產黨的錢這樣就投資給了一個美國的私人，這樣一種變化在我們的身邊都開始在發生。
那我們再把視野從宏觀經濟拉回到我們產業階段，現在全世界最大的數碼相機的生產公司是誰？既不是老牌的柯達，也不是獨領風騷幾年的索尼和松下，它是我們經常在用的手機——諾基亞公司，因為現在全世界越來越多的手機開始內置數碼相機，手機正在成為一個移動的多媒體終端，它具備的功能越來越強大，慢慢就像小電視一樣，不僅是數碼相機，未來的手機、電視等等，都會成為市場的主流。而中國有4億部以上的手機，我們在座各位，相信大家每個月發出的短信應該是在幾百條，有些年輕人甚至在上千條。我經常看到在旅游景點掃地的阿姨們掏出手機說我中午回去吃飯，這種現象在過去也是你不敢想象的，超過4億部的手機擁有量，以及巨大的應用，也許是中國人手比較小巧、靈巧，也許我們比較擅長操作小巧手機上的鍵盤和數字。所以，可以想像的一點，未來中國的手機市場一定是全球最大的市場�，F在中國移動靠著壟斷已經成為全球最大市值的移動電信公司。這是過去中國人沒有想象過的，說沃達豐這些公司都會輸給中國移動，但是未來更多的中國公司他們即使沒有壟斷資源，他們借助這個借龐大的市場也將快速成長。所以，我們看到在產業領域這種變化也會非常迅捷，互聯網和手機網這兩項新的技術或者說新的市場的推動，不僅改變了我們的商業生活和個人生活，更重要的一點，他們所帶來的變化速度是過去變化速度的幾倍甚至十幾倍。在這種迅速變化的時代，對每個企業的挑戰是非常巨大的。所以，如果說過去一個企業，從起步到死亡，還要像恐龍一樣，經過生物進化的周期，在今天你成為恐龍會很快，很可能很快就沒了，很快就完蛋了。這就是殘酷的市場競爭和迅速的遠遠超過過去時代的變化帶給我們企業的啟示，如果你不善于學習，如果你不善于變化和變革，那么你的淘汰是很快的事情，不叫遲早的事情，是很快的事情。
第二，建立學習型企業也是中國企業解決人才缺口的一個最有效的途徑。這一點和西方的企業有一定差別的一個特殊的國情。因為大家知道，中國的經濟不斷快速成長，競爭力的激烈，我們很多企業還要走國際化的戰略，這種情況下就使得每個企業對人才的需求量越來越大了。但是中國的大學教育，在我們可以想象到的5年、8年的范圍來看，他們是沒法滿足中國企業成長的需要的，無法適應社會的需要的。所以大學教育是無法緩解各個企業的人才的壓力。這就導致了隨著中國經濟的發展，我們人才的缺口不是越來越小了，而是越來越大了。中國的經理人和員工受市場經濟熏陶的時間比較短，西方企業的員工，5歲在家里剪一個草坪就跟父親說要5美金的勞務費，他所說的市場經濟的熏陶，他所受到的專業商業教育的訓練，都使得他的職業化素養是比較高的。而對于中國企業來講，我們的經理人和員工在這方面有很大的薄弱，所以只有寄希望于各個企業進行補課，那么補課有效的訪法就是建立學習型組織，想不到其他的方法，只有靠你去補課。從企業的微觀層面上來看，解決人才的缺口無疑就是兩條路：第一條路就是加強招聘，第二條路就是強化學習型企業的建立。只有這兩條路，沒有第三條路。從加強招聘角度來看，實際上很多事情是有心殺人，無里回天的事情，一方面是有信息的不對稱，你想找這個人才可能不知道你，或者不信任你，另一方面即使你們有機會面對面坐下來談了，可能因為行業選擇的原因，薪酬、文化、職位等等原因，使得你們很難走到一起。所以，招聘對很多企業來講是不可控的途徑。這就帶來了我們的學習型企業是一個可控、可預期的方法，因為員工已經招聘進來了，已經坐在你的辦公室里了，如果把他們能力提高，是你完全可以看得見、摸得著的事情。所以，對于企業的HR來講，你與其抱怨，怨天尤人，沒有人才，葛優講的二十一世紀最貴的就是人才，還不如踏踏實實的建立一個企業的學習型組織。所以，至少要兩手都要抓，兩手都要硬，一方面加強要求，另一方面強化學習型組織的建設。所以，我們從宏觀面上來看待，世界變化的速度太快，程度太大，中國的企業還需要為員工和經理人補課，還需要解決越來越大的人才的缺口，這是中國企業建立學習型企業現實的意義。
我們下面再來分享一下什么是學習型企業，這是仁者見仁智者見智的一個話題。我這里有簡單的定義，僅供大家參考。那就是有強烈的學習的愿望與動機，有著學習的計劃，并能夠持續地堅持，能夠將學習的成果迅速的轉化為企業的行動，這樣的組織就是一個學習型的組織、一個學習型的企業。再這樣的話題之下，實際上學習的方法是多種多樣的，是個立體豐富的體系，你可以向你的客戶去學習，可以向競爭對手學習，可以跨行業學習，公司內部、部門之間跨部門之間的交流，或者部門之間的影響，這也是一種學習。可以參加外部的培訓機構，可以請外面的公司等等，這都是學習的方法。這些學習方法匯總在一起就構成你的學習體系。既然講建立學習型企業，實際上是企業發展過程當中是最有價值，也最有意義，也最不能逾越的投資。在這里面涉及兩個因素，一個是時間，一個是財務的預算，從時間角度來看，已經構成了各個企業不能建立學習型企業一個借口或者障礙，因為今天的競爭，大家壓力都很大，時間都很緊張，所以，如何確保學習的時間構成實質性的挑戰。這實際上是一個事半功倍和事倍功半的差別和反差。也就是所謂我們古人所講的磨刀不誤砍柴工。我們發現中國很多經理人工作強度是比較大的，其實比西方的經理人工作強度是要大的。在這過程當中我們發現他們有一個共同的問題，就是說這個工作到底該不該作，這個工作的方向到底對不對，這些事情做得到底有沒有意義，有沒有效率更高的方法。其實他們都沒有思考過，他們只是順著一股慣性，順著過去的習慣拼命的工作，為了所謂的敬業拼命的工作。實際上在這個時候我們應該停下來思考、停下來學習。我們來反思，說，這個工作是不是要做，我們的方向是不是對的，我們的工作能不能創新效率會不會更高。所以在學習當中投入的時間，它的效應一定會得到確保。
從財預預算的角度來看，在優秀的學習型企業里面，他們有一個財務的比率供大家參考。用在學習型企業建設方面的總的預算和員工的總薪酬配比，它的配比率應該在2%到4%之間。就是因為薪酬實際上是一個保健的因素，給員工漲薪的第一天他很激動，很興奮，第十天他就認為是應該給我漲的，應該給我漲得更多。所以保健的因素沒有辦法讓員工創造更高的績效。教育，實際上是個激勵因素，因為他會讓員工覺得你不是在榨干我，你不是把我榨干了以后就把我拋棄了，你是關心我的職業生涯，關心我的未來5年、10年以后，我還能怎么樣在這個社會上存在。所以，你為我投資了教育，投資了學習。同時在學習的過程之中所掌握的知識和技能，在一定程度上一定會轉化為企業的生產力，去直接推動企業生產力的提高和發展。所以，從這個角度來說，各個企業的老板一定要了解和記住的就是一個健康的企業，一個聰明的老板一定會把用在學習上的支出和薪酬上的配比，一定會有一個很好的配比關系。很多經理人有一個誤區，認為學習很重要，但是不緊迫的事情，早一點、晚一點都無所謂的事情。實際上這進入了一個誤區。學習如果你認為它不緊迫，實際上說明你對它的重要性和認識程度不夠，因為在今天這樣一個倍速變化的時代，我們的知識會很快面臨更新換代的要求，會有很多新的技術、新的知識、新的理念的出現，要應用在我們企業的發展之中。所以，我們要快速地去學習。另外一方面，就是經理人的工作習慣，包括我本人在內，凡是重要而不緊迫的事情，基本上就先不做了，基本上跟扔在廢紙簍里差不多了，只有把這個事情納入到緊迫的事情，我們才會去做。
關于學習，我更希望大家認識到是一個緊迫的事情，你認為重不重要那可以再討論，首先得認為是重要而緊迫的事情。在我們接觸的很多企業里面，蒙牛建立學習型企業給了我一個很深的印象。大家都看到過蒙牛的內幕，他在書中所提到的，蒙牛的中方籍經理人，堅持多年從不間斷的經理人的學習，以及他對人員的培訓，商學院的建立，每年年度的培訓日和學習日都給我們留下了非常深刻的印象。蒙牛的商學院每年的投資是在數千萬元。像蒙牛這樣一個來自于大草原的企業，應該說離我們現在最新的管理理論還是有很大的差距。但是我們看到它的管理思想與我們在座很多各位，包括我本人，我們這種在大城市里面，所謂見過世不面的人比起來，他關于建立學習型的理念，他重視的程度和投入的愿望都遠遠超過了我們。而現階段，它的學習體系不僅是致力于提高自身員工的能力，還把學習型體系外延到了它的經銷商體系。最近蒙牛出資把他的全國主要的集成商送到我們盛景培訓課堂上來參加學習，我們通過跟他們進行面對面的深入交流，我們對蒙牛的學習型企業有了更為深刻、深入的認識，也確實覺得在蒙牛的成功道路上，學習型體系的建設是功不可沒，效益非常顯著。蒙牛學習型企業的建立值得我們絕大多數的中國企業學習和借鑒。在實際操作過程當中，我相信我們很多企業是想建立一個學習型的組織，但是有很多實際的困難，或者是專業性不夠，或者是資源不夠，或者是成本太高。這些都構成了我們每個企業現實的困難。一方面，今天我們通過各位嘉賓他們精彩的發言，希望給大家帶來一些解決之道。另一方面，我們也看到大家的需求或困擾，我們也聯合了眾多的風險投資公司、上市公司、清華紫光，以及中國的企業家成立了盛景商學院，希望通過規�；倪\作、專業化的運作，能夠幫助更多的中國企業建立一個學習型的組織。所以，今年的第四季度，我們將在中國的六個城市開設分公司，開課。這樣就完成我們對全國各地的分部提供高質量的培訓服務的布局。相信在未來中國企業的學習型組織的建設征程過程當中，我們能夠共享我們的專業的力量。
管理學大師德魯克曾經說過一句話，組織存在的價值就是讓一群平凡的人在一起做出不平凡的事業。而這個過程當中，我們相信學習是一個非常重要的手段和方法。今天我們請到的各位嘉賓在關于構建學習型企業方面都有很多的真知灼見，我作為主辦方的代表，我的演講實際上是一個拋磚引玉，把更多的時間留給后面的嘉賓。謝謝大家！
主持人：謝謝彭總的精彩發言。剛才收場最后說的那句話給我留下非常深刻的印象，他說“組織就是讓一群平凡的人在一起做出不平凡的事業，而學習是實現這個目標的重要方法�！毕Ｍ覀冊谧乃衅髽I都能夠有效的使用這一重要方法，來實現組織的快速增長。
下一個環節有請華旗資訊的代表發言，本來這一環節請的是馮軍先生，但是馮軍先生因為今天確實不能到場，因為他剛剛中標奧運志愿者的英語培訓的獨家贊助商，所以他必須要去領獎，他本人也非常遺憾不能來跟大家分享。不過我們同樣非常榮幸的請到了華旗資訊的兩位高管是祁燕女士和石毅峰先生，祁燕女士一會兒將作為嘉賓參與我們的嘉賓對話環節。下面，我們請到石毅峰先生給大家做主題演講，石毅峰先生從華旗資訊的第一線做起，應該說伴隨著華旗的成長，他本人現在已經成為華旗的核心高管之一，下面我們掌聲有請石毅峰先生。
石毅峰：尊敬的各位來賓、各位朋友，大家下午好！非常榮幸有這個機會，借助這個舞臺跟大家分享一下華旗這幾天來成長的經歷。今天這個主體叫“學習型的組織”，講句實話，因為華旗一直認為自己還不是很成功，我們一直在創業當中，所以我們談不上發展學習型企業的經驗。我想把我們公司發展…借這個機會，這是我主要想跟大家分享的內容。
第一，“1+1”公式。講起來，這個應該比較土了，很多人都知道1+1等于幾。而且有很多種說法。我們自己對1+1是這樣定義的，因為馮總是清華學土木系畢業的，他創建1+1等于多少的公式的過程當中可能參考了建筑學的原理。大家可以看一下，我們把1和1當成了這樣兩個建筑體，“1+1”，如果一個1是橫向排列，一個1是縱向排列，它就是-1，另外如果是交叉排列就是一個×，如果是重合的，就是1，如果兩個1同向排列，又不重合，就是11。所以，我們華旗希望自己去做這種“1+1=11”的事情。那么，“1+1=11”意思就是說，方向相同，定位不同，這是我們華旗在做事情的時候所遵循的，或者說我們希望自己遵循的唯一的原則和理念。
我們認為，如果說方向不同，定位如果相同的話，這個時候這種事情就沒有結果，這個事情也有很大的不確定性，基本上這樣的事情大家是不做的。如果說方向相同，但是定位不同，這樣就會出現相互競爭，導致相互侵蝕，相互的負增長，可能還產生更激烈的競爭，我們認為這樣的事情我們是不會去做的。結合我們公司的例子，想講兩個案例。
第一，華旗在剛開始做的時候，因為我們是1993年開始做的，那個時候在中關村做內存和硬盤是最賺錢的，我們從開始就是做周邊產品。從鍵盤、機箱、顯示器開始做起。當我們把鍵盤、機箱、鼠標、光驅所有都做起來的時候，所有人認為我們應該做整機，因為那個時候做整機比較掙錢，而且有統一的形象，可以比較快的延伸到所有產品線上，而且一站滿足用戶的需求。但是后來我們堅持自己的原則，不做整機，因為我們很多客戶是整機客戶，我們給他提供配附件產品的供應。如果我們做整機的話，就會導致方向相同、定位相同，做成一樣的事情來。我們最終也選擇不做整機，一直做配附件產品，直到現在為止，我們華旗愛國者依然沒有整機的業務，到現在我們DIY產品也是以散件和周邊產品設備的形式在繼續操作。
另外一個方向，如果大家對IT行業比較了解的話應該知道這樣一個過程。從最開始的兼容機，到后來的整機，到后面的筆記本，有很大的發展和普及。到現在來講，一臺筆記本便宜的話賣到四五千塊錢，已經非常非常便宜了。華旗在這個過程當中，我們避開走整機這條路，同時我們也察覺到，既然有這么多電腦平臺的產品賣得很廣，不管是兼容機還是整機，還是筆記本電腦，這個時候它對于數據的交換和存儲就會帶來一個非常大的機會。所以，我們在2000年的時候開始操作做移動存儲硬盤和移動存儲的閃盤，就是U盤，大家應該都比較了解，肯定現在有很多人在使用。在這樣一條路，我們不斷在尋找方向相同、定位不同的事情，不斷在找市場的增量，找市場的空間。如果我們把自己抬高一些來講，就是我們在不斷尋找紅海當中的藍海，這的說的我們自己有點不太貼切，我們自己華旗公司跟這個行業，跟這個產業不斷有定位不同點上的事情。古話講，君子和而不同，這樣也是從一個角度能說明我們的理念和原則是什么樣的意思。
第二部分，華旗公司的“六贏”理念。我想現在有很多人都在說雙贏思維。華旗從開始創立，到1999年我們正式要求員工從“六贏”角度考慮問題。“六贏”講起來比較簡單，我們認為在我們華旗資訊所合作的所有的業務鏈上，基本上包括六個方面的利益體，其中是大眾、代理、員工、公司、供方和社會六個部分。我們認為這六部分是一個利益合作體，是一個價值鏈，缺一不可，只要一方的利益受損，最終整體的利益全部都會受損，是這樣一個簡單的理念。所以，在我們的理念當中特別強調這個價值鏈和保護、維護這個價值鏈不斷的更新發展的這樣一個核心的思想。
2005年，我們把“六贏”理念曾經和清華的校訓有過這樣的結合，因為公司的總裁馮軍是清華大學本科學生，所以他對于清華的精神越來越感覺到，尤其是清華的校訓“自強不息，厚德載物”這句話，在企業的運營當中，在他這三十多年的人生感悟當中，他感覺這個校訓對于他的影響是非常非常深遠的。應該所有人都知道這句話來自于哪兒，“自強不息，厚德載物”是來自于周易的一句話。我們公司認為，“自強不息”是偏重于個人，而“厚德載物”是偏重于團體或者偏重于一個組織的。只有說兼顧個人和組織兩方面利益的均衡，同時讓兩方面更好的協調一致發展，最終追求雙方的共贏，才是唯一的解決之道。這是華旗認為的。所以，我們在思想上從來不去排斥，必須要滿足公司的利益需求，也必須滿足員工的利益需求。同時在保障這個同時，我們要確保我們的代理商、供應商以及社會獲得對應的成功。對于這兩方面，我們從來不會因為要謙虛，公司就不賺錢，我們從來沒有掩飾我們企業要發展、公司要發展的決心和信心，我們也從來沒有說過為了追求企業的發展而忽略和疏忽作為一個企業的社會責任，和作為一個企業組織來講應該承擔的組織責任。
從“六贏”價值鏈的角度我想講三個案例。第一個，從2000年開始，準確來說是從九幾年開始，最初我們是從U盤開始做起，直到后來我們與月光寶盒MP3開始的，我們圍繞著這個產業鏈，MP3只提供了一個硬件產品，但是很多用戶還得需要有內容，這樣MP3才有生命，否則這個MP3就是個硬件產品，功能還不能最大化，而用戶使用起來不是很方便。尤其是，我們感覺目前的MP3很多的音源都是來自于盜版網站，我們認為這樣的模式是無法持久運營下去的。所以，我們在2005年的時候開始組建愛國者音樂網正版下載，這樣一個思想和這樣一個邏輯方向或者這樣一個思考方向，就是我們“六贏”理念的思想的體現，我們在不斷追尋這條價值鏈上如何可以有更多的機會，讓這個價值鏈變得更豐滿，以及讓這個價值鏈上的各個利益方獲得利益最大化。
另外，我們的移動存儲設備，從開始我們有U盤，有硬盤，后來我們擴展到了數碼伴侶，所謂數碼伴侶，就是我們在移動存儲器的基礎之上，加了FD卡的插槽，索尼的智慧棒卡的插槽等等，使得我們移動存儲器不僅成為存儲的設備，而且是一個非常方便的讀卡器的功能，可以非常方便的把所有數碼相機和卡片的內容轉移到更大容量的存儲器上。這是我們向一個方向做的延伸。如果對華旗有了解的同志也知道，我們在兩年前高調進入數碼相機市場，講實話，我們公司的內部意見都不一致，但是我們認為國產品牌，或者民族品牌的崛起是必然的，因為我們從幾個領域看到了趨勢，比如說看到家電，最開始大家都熟知的，在我上學的那個年代，基本上買國產家電是個非常非常丟面子的事情，大家都會去買國際品牌的產品。手機也是同樣的，當然我們現在看到國產手機由于一些根底深處的原因，目前在整個市場份額上略輸于像摩托羅拉、諾基亞這樣的國際品牌，從白色家電來講，絕大部分還是國內品牌的天下，像海爾等等國內一些很好的品牌都是做得很不錯的。在汽車方面，從這個行業來看，不管在國內市場還是在國際市場，剛才彭總也講到了，應該有一些很好的表現。我們認為在IT領域來講，最后兩個堡壘，一個堡壘數碼相機這個領域，另一個堡壘數碼攝像機的領域。雖然我們從研發以及從公司積累部分來講，還不是特別具備能力和實力跟國際品牌做博弈和挑戰。但是我們認為，時機是不能錯過的。所以我們依然決然的進軍了這個領域。當然進軍這個領域的一個非常重要的前提就是因為我們在移動存儲和數碼相機這條產品線上已經有了非常好的市場基礎和口碑。我們認為在有這樣的市場基礎和口碑的情況下，實際上代表了廣大用戶對于愛國者產品一個部分的信任和在我們這個延伸方向去消費的一些可能性。到今天來看，我們數碼相機的產品，昨天是8月15號，我們剛剛又發布了5款數碼相機。到現在數碼相機這個產品在我們公司內部已經得到了充分一致的認可，因為在前幾個月之前就已經實現了月銷量3萬臺以上。雖然我們認為進入數碼相機領域，我們認為月銷量達不到5萬臺，還沒有過生死線，但是月銷量3萬臺，相較去年我們的數據來講還是有非常大的進步。因為去年我們數碼相機才賣幾百臺。目前在數碼相機這個領域只有我們愛國者一家在撐著。我們認為在不久的將來會有更多的國內品牌會加入到這個領域來。因為大家都知道數碼相機是非常有吸引力的，對于一個廠家或者對于商家來講是一個非常好的蛋糕值得我們去分享。
華旗另外一個非常核心的理念，就是愛國者象棋文化，在華旗更多的要求和推崇的是愛國者的國際象棋的精神和內容，我們每個月要求要做一次愛國者國際象棋的比賽，而且要求每位員工都必須參加一次愛國者國際象棋比賽，如果不參加，年終獎沒有。所以，每到年底12月份的時候，一年來沒有參加過的人都會紛紛報名去參加，因為不參加，到年底年終獎就沒有了。大家下愛國者象棋，希望傳達的是一個什么精神呢？事實上是我們感覺到了中國象棋，雖然它是一個簡單的游戲，因為到我們這個年齡，其實玩兒游戲的機會，我看在座的很多人比較年輕很多，可能大家玩兒游戲的時間還比較多，但是我自己感覺自己從開始工作到現在玩兒游戲的機會比較少。但是年齡小的時候，那個時候玩兒游戲很多一些規則會對我們一生形成比較大的影響。我們感覺中國象棋和國際象棋相比，有幾個部分有比較大的不同的，比如說它的兵，中國象棋的“兵”拱到底就是死兵，在拱之前，叫過河的卒子賽大車，但是等到底的時候它就不是大車了，基本上沒有什么價值了。而國際象棋里面的“兵”拱過河之后，拱到底之后它可以申辯，申辯為你所需要的任何一個角色。我們認為這個對于組織內部的管理，對于員工的激勵和對于員工的敬業精神的煥發和對于職責更多的尊重是非常有價值和意義的。
第二個不同，中國象棋的象是走田字，而國際象棋里面的“象”不僅是一個內部大臣，而且是一個功臣掠地的一個戰將，他同樣可以成為火力交叉的一個非常重要的力量，然后去對對方予以攻殺。還有一個象棋里面有后，在中國象棋里面沒有后，打仗都是男人的事情，在國際象棋里有“后”，我們認為這對于華旗資訊，當我們最開始剛剛創業的時候，搬箱子的時候，我們公司那個時候女性的比例非常少，現在我們公司的女性比例越來越高，我想可能跟我們誤導和意識到“后”的作用有一定的關系。另外就是“王”，在中國象棋里面，老帥是不能出田字格的，而在國際象棋里面，這個“王”它不僅可以出那個格，而且可以王車一類。在中國象棋里面，“馬”沒有蹩馬腿，在中國象棋里面馬不僅要被自己的棋子蹩馬腿，同時還可以蹩到別人的馬腿。總之，這就是國際象棋和中國象棋很大的不同。當然還有一個非常重要的不同，中國象棋里面一個非常智慧的棋子，就是“炮”，也許外國朋友不了解炮是什么意思，“炮”，我們認為是中國跨越式邏輯的一個非常好的體現，它是跨越性的，是立體思維，不是平面思維。所以，我們往往可以跳開紛繁復雜的事物，看到事物的另外一面，尋找另外一個捷徑，然后解決問題。我想這是中國人民智慧的一個非常好的體現。所以，我們就把這兩者做了一個結合，就是在國際象棋的基礎上，加上了“炮”的元素，我這就是我們愛國者象棋的內容。我們非常推崇和強調愛國者國際象棋文化，希望這樣的文化和理念深入到我們組織內部的每個角角落落，希望這樣的游戲規則能夠更多的在每個部門管理過程中有所體現。
最后花點時間把我剛才講的這三點整理一下。這個總結我們是在2006年中期總結出來的，相當于把華旗所有的理念和文化大致畫了這么一個小圖。這個小圖不是很美，但是它的比較有意思。華旗的愿景就是將愛國者建立成為令國人驕傲的國際品牌，這是我們共同的奮斗目標。這個小人左刀右盾，我們認為左刀或者左劍，左劍是一個習慣，我們認為這本書對他的影響比較大，因為我們認為它是很好的，可以讓一個人重新認識自己的一個非常重要的一個部分。剛才我們分享過了“1+1=11”，我們非常重要的一個核心出發點和思考邏輯。另外就是22條商規，這本書應該有很多同仁都已經讀過，也是非常好的一本書，我們認為對華旗的幫助也特別大，大家如果有機會也可以看一下這本書。
如果我們能夠把22條商規，1+1等于11，從個人到7個習慣的培養和塑造，我們能有這樣跳躍性的思維，能夠圍繞我們愿景希望去做，把這幾個方向進行整合，我們認為這樣的話我們的愿景和目標就能更快的實現。這是我們今天分享的主要內容。非常感謝大家。
主持人：第三位演講嘉賓我們請到的是原麥當勞中國創始人鐘彩民先生，鐘先生擁有長達10年的麥當勞培訓與運營經驗，為麥當勞系統培養亞洲地區的職業經理人作出了卓越貢獻。掌聲有請鐘彩民先生。
鐘彩民：各位下午好，非常高興能有這個機會在這么好的一個平臺，跟大家分享一些我曾經在麥當勞工作13年的經歷。我今天跟大家演講的話題就是學習創造未來。其實更多的機會是想跟大家講，是什么樣的理念，讓一個賣漢堡的公司能做到世界上這么強大。我們今天要了解和學習的，其實學習型的組織不單純是一個學習的理論，是一個管理的理論�？紤]到它是如何發展到現在的呢，我們看看它的源起，現在是知識經濟到來的階段。達爾文曾經說過，能生存下來的不是最強壯的，也不一定是最聰明的可以活下來。但是是那些最適應環境改變的，一定能夠生存。而今天這個階段到了哪個過程呢？我們可能要考慮一下，我們組織的變革是不是適合現有的階段？在這個過程當中，你的組織、你的企業現在正在經歷哪個過程。我們最初了解到的，組織是在無知而為階段，那個過程依靠的是誰力氣大，誰有膽量，或者是誰有機會，這個過程當中慢慢的一定會弱化的。而整個過程當中演變到的也就是中國企業發展到的每一個階段，慢慢的經過到了哲學制度，也就是從人治慢慢向法治階段轉換，而我們現在組織是不是在這個階段可以生存下去？這個階段是在立法整個理論過程，而這些不變的就像剛才彭總講的就是變化。有沒有誰知道什么是數學量化階段？我可以給你個禮品，我出的光盤可以給你拿去。
回答：是不是把每一項工作的成績都給數字具體化？
鐘彩民：我記得在7月29號，那一天我正在武漢做關于企業的一個論壇，7月29號新聞中一個報道，從8月1號開始，所有在上海工作的農民工，如果抹一平米空心的磚得多少錢，…這是我們國家初級的哲學制度到數字量化非常重要的一個標志。這是第一個過程。未來在北京會不會這樣做呢？我相信一定會，在座的各位有很多朋友去過國外。你發現，如果我現在跟你講，你從這里怎么到王府井。你一定會告訴我說打出租車最好，問出租車司機什么都知道。如果說走到中關村路，然后走到三環，到公主墳再拐彎，再到王府井。我問一下，未來國際性的競爭化，這些老外是不是知道，他除了學會漢語之外，還要到處問公主墳在哪里。但是你會發現國外對公路的標識都是用數字和代碼，比如說9A、3B，你從這里出去，從走9號公路右轉到4B，然后左轉到11A，你就可以到王府井。未來我們所有的身邊都是數字量化的階段。還有我在麥當勞工作了13年，那個時候中國大陸還沒有麥當勞，那個時候是90年，我后來在香港麥當勞，后來開了王府井包括中國大陸很多麥當勞餐館。你去麥當勞買一個漢堡，服務員會低下頭幫你拿一個東西，那是最初的階段。但是在這個過程當中，他上工之前第一個規定就告訴給他，你每天一分鐘之內60秒鐘，必須服務完一個客人，一個小時要服務45客人，是這樣一個過程。在他上工之前，把這些非常詳細的規定交給他，如果你去用墩布擦地，25平方米的時候，墩布一定要求換一個，所有的這個過程當中就是中外企業的差別，他們可以做到數學量化，到這個階段。真正是哪些組織可以做到無為而治，那個階段就是那些老板可以去翹腳，打高爾夫的階段。那么，我們跟他們之間的差別是什么原因引起來的呢？不是錢，而現在這些快餐店，包括一些外國的公司來這里，已經不用再從美國拿錢過來了，全是我們中國銀行的錢。是什么讓他的服務生，也就是讓你周圍的同事或朋友很快地經過這么短的培訓就可以成為這樣子的，是學習，這個組織創造一種內的動力讓你去學習。看看這兩個字，它是想真的告訴給你，你要在什么平臺上，像孩子或者像兒子的態度一樣向別人對照往前發展，一定有機會嘗試著分享，但是你要先奔哪個方向，這是他的源動力。學和習，在什么狀態下去學，組織可能會幫助你，但是重要的是你自己。實習，也是他們組合在一起才叫學習這個過程。其實，學習型組織不代表一群人在組織當中學習，這個過程當中就是一群人有一個共同的愿景，為了達成一個目標去學習改良的一個過程。它從知識能力的，從意識層到潛意識層，通過不同的時間和內外環境的轉變，讓學和習轉在一起。相信每個人小時候都知道，“桑仲勇”這個古代的故事。
回答：講的就是一個孩子天生就比較聰明，各種文化知識都懂。后來因為他的父親以他這個兒子為榮，向大家炫耀，去親戚家炫耀，說他兒子怎么怎么好，后來因為山中勇沒有繼續進行他的學習，沒有去鞏固他天生的能力，然后慢慢退化了，跟普通人一樣。
鐘彩民：謝謝，結束以后找彭總領個禮物。這個過程當中告訴給你，我們現在想“仲勇生五年，未嘗時…，呼啼求之”，他到那個階段就需要，這個人具備這個天賦，但是到最后他成為什么樣，最后跟普通人一樣，為什么？就是沒有持續的學習。還有，“人之初”，下一句是什么？性本善，子不教，教之道，教之道是什么？教之道，貴于專，這個教指的是什么？習慣，教育，最重要的是你學習的過程。
我今天不能告訴你我多大了，我40多歲了，我女兒3歲，在她兩歲的時候，我每天打電腦的時候，她看到我，我告訴她，我家里的規定每個星期的星期一和星期四是讀書日，這兩天比較讀書，7點半以后不管多大的領導都要遵守這個規定，那個時候我女兒才2歲，她不懂，每天看到我打電腦在我的房間里偷偷看，說你在做什么，這個時候我覺得我做領導的不夠對。我第二天沒有上班，馬上到中關村，買了兩個空鍵盤給她。每到…今天是讀書日，我相信我的孩子不一定聰明，但是她未來一定會因為這個學習產生對電腦學習的興趣。在整個過程當中，你的組織如何影響你學習，我坦率的說，領導者起著非常非常重要的一個過程。我們學習哪些緯度過來的呢？的我們的橫向，我們通常是接近他人，還有一點是自己的親身的實驗。縱向來講，我們開發新的領域，也可能我們利用新有的資源，如果你是親身體驗和開發領域的結合這個緯度叫實驗性學習，你就是敢大膽的去嘗試那些失敗。這里面包括三個方面，這些都是員工失敗的過程當中得到的啟發，他敢于創新這個過程。所以學習型的組織，你的領導者，尤其像彭總這樣的領導，你要給一個費用，允許他們犯錯誤的經費，才會多機會去賺金磚。還有一個情景叫做提升能力，他是在借鑒他人以及開發領域這個緯度，他是通過借鑒別人，以及前面的先行者給一個機會，他們提高整體的能力。這里面做得最好的就是摩托羅拉，這里面包括摩托羅拉的大學和北亞區的報長，我們曾經在一起很好的溝通過。在整體的學習過程中，組織幫他創造這個文化，拿來以后我先分析你，然后再給你這樣的機會。第三個緯度是目標學習。你要樹立心中的敵人，這個過程告訴你，你心里一定要有目標，你自己為了這個組織的愿景還是為了你自己，這個都沒有關系，持續學習的一個過程，最好的榜樣就是三星電子和施樂。第三個，通過親身體驗和利用既有資源不斷的改良。通過很多的計劃、實施、追蹤、改進，在這個過程中讓你感受到快樂，各位，你的組織和你企業的性質不同，你一定不可以照搬。你要看你的企業發展到哪一個階段，包括你的產業結構，這個企業當中最好的代表就是麥當勞和迪斯尼，他們是那種密集型的產業以及直面面對客戶的，這個時候不斷的改良計劃實施，到最后的追蹤再去改變，這樣他們才能在這個改動不斷學習的過程。你們一定對這個感興趣，十幾年前，我看到M的時候也像你們一樣，心跳，今天還是，但是我已經離開了公司，你們看到麥當勞的生存方式是什么？誰知道？彭總還會有禮物？有沒有誰知道？OK，我相信你一定不會再回答了。我們看到的它是賣個漢堡，可能研究多的人就說，麥當勞是靠一個地產賣掉以后再去賺錢，沒錯，有這方面的因素。最重要的生存方式就是清潔、清洗、稀釋。一定告訴給我們，清潔的是你們的餐廳，麥當勞每一個餐廳你們都放心，非常之好。但是最初它在這個市場上生存的清潔的是市場，它91年來到北京，在這之前的84年就已經在中國很多城市做土豆的種植。為什么？你知道現在一個小時它能銷售多少土豆嗎？100萬斤，但是如果未來的10年，它的目標發展到5萬家餐廳的時候，中國的農業怎么辦？那個時候告訴一個縣長說，你們幫我種土豆好了，我先付你們一半錢，你覺得這個農民是聽縣長的還是聽這個公司的領導？清潔這個市場的過程當中，看看哪些土壤適合種植它的產品，目的不僅僅是為了擊跨那些中小種土豆的，那么學習中國文化以及學習中國市場競爭的過程是一個學習的過程，接下來清洗。你發現在麥當勞工作過的人，一定不要求你有多好的背景，我相信清華面試的很難去那里面試，因為太高了像彭總很難去面試成功，我可以，因為我不是清華畢業的。它一定從一個最初級的，你什么都不會沒有關系，慢慢的清洗你的大腦，培訓的費用到底多貴告訴給你，在最起初，如果你去那里工作，每天9個小時，前兩個小時告訴你要學習的，怎么學習？在前兩個小時前半個小時，一個人教你如何做人，給你一個書籍，并且告訴你，后半個小時告訴你如何做事情。而且兩個人是每一天跟你一起工作。所以你發現，一個20幾歲的大學生在那里培訓在那里可以管理一個一千萬的餐廳。從你初期怎么樣拿土豆，到最后如何掃地教你，教到最后你可以管理一個國家，這沒問題。我96年被調到香港總公司，在那里負責亞洲區管理人員的培訓，就是亞太地區講華語的人。那個過程當中，不管是談判技巧還是顧客的關系，以及如何做到雙贏或者“六贏”的局面，剛才石總講過“六贏”的局面，在那個過程會用很多的模擬告訴你，就是通過學習。而這樣的過程當中最重要的是稀釋你的血液，讓你的精神當中具備麥當勞的特質。我離開公司3年了，我依然到每個地方看到M的招牌，我手上有一個戒指，從我做麥當勞10年以后，美國總公司獎給我的，我結婚戒指我都不帶，我告訴家里人把那個放在家里最保密的地方，我要帶的是這一個。這個是我學習帶來的，想想我們組織如何在這個過程當中生存，等下還有個座談，座談當中有任何情形可以幫助給你回答。你要長治久安、與時俱進，不是錢的問題，只有一個辦法——學習，所以擺在我們面前的，創建一個學習型的組織，是你們這些高管、HR，總管首要的目標，保持第一，這才是最重要的過程。謝謝各位！
主持人：感謝鐘總的精彩發言，鐘總從學習型組織的源起講到了我們企業組織應該如何適應這個時代的變遷。給我印象最深得其中一點提到了學習兩個字，學習這個詞由兩個部分組成，是學加習，孔圣人曾經提過，學而時習之，另外鐘總還提到了學習要保持一個持續學習，真正的學習型組織是一個不斷改良的學習過程，是日積月累的不斷的過程。在剛才短短一個多小時的時間里面，彭總、石總、鐘總三位給我們共同分享了他們來自企業第一線的寶貴經驗與管理智慧，這對于我們在座的每一位來講都是很好的學習和借鑒的機會。下面馬上要啟動的是對話環節。將由知名企業家，資深媒體人士和知名資訊專家共同演繹，相信不同觀點的碰撞將帶給大家另一種精彩。首先請上本次對話的主持人，盛景網聯CEO彭志強先生。下面有請參加對話的各位嘉賓，他們是華旗資訊集團副總裁祁燕女士。中國經營報社副總編輯韓曦晨先生。麥當勞中國原始人鐘彩民先生，零點資訊集團董事長袁岳先生，計算機世界報社副總編輯李云杰女士。
彭志強：下面我們開始對話環節，氣氛可以輕松活躍一下，前面的演講可以正襟危坐。下面對話環節是我們自由輕松的氣氛，我們首先把問題提給袁總，袁總本來有個主題演講的，因為比較忙，所以時間沒有來得及的，所以我們今天要多問他幾個問題。大家知道，袁總是頭腦風暴欄目著名主持人，我們先問問袁總，因為他的博客每天都更新，請問怎么做得到？
袁岳：感謝彭總給我首先發言的機會。事實上我們今天說的企業學習和個人學習是很不一樣的，個人學習有一些人會特別擅長學習，一個特別擅長學習的人，他的企業卻不一定擅長學習。但是如果他的領導人不擅長學習，他的企業肯定不擅長學習。所以，它是一個充分條件，不見得個人學習一定會帶來學習，首先領導人要擅長學習。對我自己來說，我不是一個日常營運者，我是為這個企業貢獻新的解決問題的思路和新的發展方向的管理者，我們公司里面有CEO，CEO是個很重要的日常營運者，他每天要煩亂七八糟的事，我經常說搞不定的事不要來找我，搞得定的讓我錦上添花的事來找我，所以我的角色比較好當，所以我們必須是一個領先的學習者。在這個角度來說，我必須是一個首先的學習者。我作為一個個人學習者，我認為它的關鍵是什么？個人學習者有三個很重要的關鍵，其實我們剛才看“學習”兩個字，第一個“學”底下是“兒子”的“子”，“習”非常像蟲子孵化成蝴蝶的樣子。你學習的一個非常重要的心態，你無論在你的員工面前還是同業面前，一定不要把自己當個人，你真的什么也不是。所以，我在公司里面在待機學習，向年輕一代學習的觀念，我們在座的三十歲的人向其它三十歲學的很容易，三十歲的人向二十歲的人學習是很難的，三十歲的人向八十歲人的學習很容易，三十歲向十五歲的人學習很難的。但是今天我們這個時代是后來掌握的資源比前一代重要，一個人的心態真正放低，向年紀輕的人學習非常重要，因為我們面臨的時代是八零后，很快是九零后的時代，八零后和九零后是根本不要你的，你自己覺得你是個董事長，我看著你什么也不是，我爺爺那個時候跟我很牛，他尊敬你的原因是因為地位，先進的地位不帶來任何東西，前提是你真的做什么東西，讓我很尊敬你。所以，在心態上一定要讓自己當孫子，當什么都不是，當一個學習者。
第二，什么地方都能夠學到東西。我的博客是每日一博，而且我也鼓勵我們的員工每日一博，我在大學里面今年已經講過32場講座，我鼓勵每個大學生都應該寫博客，寫博客是個基本的技能，我們講了那么多的學習，都是向其他人學習，其實向其他人學習很難有用，因為別人的東西你不能學來的，你學麥當勞，學的起點都不一樣，所以不是簡單學習。但是不是說不可以學習，一個人最重要的是向自己學習。如果一個人一天到晚干的那些事，能從那里面學習就是反思性學習。每個人都是可以從自己學習，而自己學習是最有效的，這是唯一可以控制全面條件的學習主體。所以，博客是一個很重要的方式，讓你學會反思，就是你每天把那些事理一理，然后教你怎么寫，這就是人和其他人不一樣，人和豬等其他動物不一樣的地方。所以，我寫博客是自我學習，我自己向自己學習的一個方式。
第三，學習可以學不同的東西，但是不同的東西從本質上來說是互相效力的，學習和創新的關聯，就是一個人在同一個領域里再學習是不容易創新的，一個人在幾個領域中學習一點東西組合在一起就是創新。所以，學習，要強調多來源，多主體，多客體，然后多形式，多領域，當然用的詞就是你跨越，然后就能超越。這是我自己干干調查，干干主持人，干干博客，清華教教書，我每年都開的新課，去年開的公共談判技巧，每年都是開新課的。看起來這是一個不同領域的東西，但是不同領域給自己附一個目標，然后你可以不斷實現這個目標。其實講那個課之前都得編一下，你先講，就立了一個標桿，你要講這個課必須圍繞這個課收集資源，你就通過干一件事給自己豎一個目標。自己也需要管理的，給自己立一個目標，我明天寫的博客叫做“正前方八十公斤”，什么意思，我要宣布四個月以后我要減肥減到八十公斤，我現在是八十七公斤，我有一個特點，我公開宣布的目標基本上都能實現，減肥老實現不了，我就決定用公開化的方法給自己一個壓力，而且我跟很多人說了，我還跟我幾個很重要的客戶說了，到那個時候我減肥沒有達到八十公斤，你都不要跟我生意，這個壓力就大了。
彭志強：袁總很風趣幽默的觀點令人耳目一新，尤其提到作為一個管理者應該是一個領先的學習者，先別把自己當成人，要想學習，先把杯子里的水倒空。下個問題問華旗的祁總，再次祝賀華旗資訊入選奧運會志愿者英語培訓的獨家供應商，華旗的企業文化關于建立學習型的組織，我們知道有很多非常有特色性的做法，請祁總介紹介紹。
祁燕：華旗是非常年輕的企業，1500人，平均年齡27歲，創業者是馮軍和石毅峰，我是后加盟的。原來在硅谷電腦城做總經理，他們是我一個客戶。所以，我從不在媒體前接受采訪和說話，因為我比27公歲還多4歲，這個企業吸引我確實是它不同凡響的學習型的企業，在中關村村西區寫字樓寸金寸土的地方，華旗公司有18個會議室，每天早上8點半，各個事業部都在開會學習。比文化大革命的早請示、晚匯報還得大，任何人在8點半之前都要打完卡，那個學習就是剛才石總講的，無論是22條商規和7個習慣，你要正背如流、倒背如流，插背如流，否則罰款50，答不上來你的領帶人罰款100，全部捐給公益性的福利，當員工有特殊困難這筆錢會拿出來用。他積極的、主動的總結了很多經營之間的道理，比如說數一數二你要做就要做到數一數二，是做人還是做事、做成績，如果是10，你做到13，那就取消掉。這就是華旗里面學習的氛圍，包括剛才說的企業文化，“六贏”理念，還有愛國者的學習，每個人都要去學習，因為在過去的體制當中，經常忽悠大家，你好好干，你干好了能怎么樣，是好好干，在現在的組織中，跑多快是你自己的事，當你跑的快，你數一數二了，你可以跟公司提出來，我想做主管，我想做經理，我想做總裁，我想掙一萬，我想月薪掙3萬，那是你的權利。所以，企業的文化給大家開辟了廣闊的天地，使得每一個人都有很大的上升空間，因為時間有限，我得讓別的嘉賓發言。
彭志強：謝謝祁總，華旗的馮總我們都很熟悉，清華畢業的，早年從中關村很基礎的業務開始，做到今天成為民族IT品牌的代表之一，非常值得大家欽佩。我們下面的問題留給中國經營報的韓總，你作為媒體的資深評論人，也見過很多企業，在你心目當中理解的學習型企業是個什么樣的狀態，或者你認為大家有什么樣的誤區？
韓曦晨：我來自中國經營報，是一個有22年歷史的一家報紙，一個報社或者從事新聞職業的人，他首先就是學習型組織和學習型的員工，因為他每天面對的都是新的東西。像我們做財經的，今天剛剛把QZ搞明白，哪天又是QIDD，都是新的東西，需要自我學習。像我們這樣的媒體面對競爭的時候，也是競爭環境非常快，企業怎么發展，也是要在學習中調整。關于學習型的組織，我非常同意剛才袁總講的一個觀點，他說個人的學習和企業的學習不是一回事，個人的學習，善于個人學習的人，不見得能夠把它的企業建設成善于學習的企業。我覺得這個觀點非常重要，也是我們在報道中接觸一些企業面對的一個很多的現象。比如說個人學習，我想中國人學習的精神還是一個民族的優點，非常喜歡學習。我們提到學習，個人學習的時候，我們常用的方法是讀書、反思、實踐，除了個人學習的時候，都是快樂的詞，比如我們看書，書中自有顏如玉，說到個人學習的時候，都是快樂的，自己都感到自己在升值。但是企業學習不是這樣的，一個系統的學習，面對的是系統的反思，是洗腦和被洗腦，是突破公司政治，是流程改造，是每個人向組織分享共享你的經驗、成果、困惑，這個過程從對我們中國人來講是一個挑戰，不是一個快樂的過程。所以，怎么打造一個學習型的企業？應該說是一個很嚴峻的問題，能不能夠打造成一個學習型的企業，也是這個企業在二十一世紀具備不具備發展的條件，具備不具備競爭力的一個前提。所以，我覺得我們今天這個研討還是非常有意義的，我想下面的討論可能會圍繞企業學習是怎么回事，可能會有深入的討論。謝謝大家！