2007年7月22日，由中國企業文化測評中心主辦、北京長青基業管理咨詢公司承辦的首屆“中國企業文化評價”論壇暨第十一屆中國企業文化量化與系統管理培訓班在北京香山飯店會議廳隆重召開。新浪財經全程報道了此次論壇的盛況，以下為分論壇一：企業文化最新難題與企業文化評價分論壇實錄。

    現在進行上午下半場第一個主題演講，有請北京財貿干部管理學院教授，著名企業文化專家王成榮教授，大家歡迎。

　　王成榮：

　　各位來賓，各界朋友，大家上午好！

　　首先祝賀首屆“中國企業文化評價”論壇的成功舉辦。會議的發起者給我出了一個題目，讓我談一談當前企業文化工作的突出難題，這三是給我出了一個難題，到底當前企業文化工作有哪些難題，我想在座的各位專家，各位企業家，包括我們研究企業文化量化的很多專家，可能都有自己的一些理解。我想在時間不太長的階段當中，談談我一些初步的想法和看法。

　　最近接觸一些大的公司，包括昨天晚上一點鐘才從東風汽車趕回來，包括接觸中航二集團、航天科技，還有幾大大公司，確實感受到企業文化實踐過程中趨勢有很多亟待研究，亟待探索的問題。應該說總體的判斷，中國企業文化進入了一個蓬勃發展的最好的時期，也正是這樣一個時期暴露出來的一些問題，涉及到一些本質性的問題。我想有這樣幾個問題，當前在企業文化建設過程當中值得關注。

　　首先，第一個非常具體的問題，就是有效發揮老板作用的問題。現在，我們在實踐當中很多人提出來，說企業文化說白了就是老板文化，如何看這個問題，如何發揮老板作用的問題，是值得很好研究的。有人曾經問我這樣一個問題，如國外，比如說美國企業、歐洲企業、日本企業都非常重視企業文化，他們有沒有類似企業文化的一些領導小組，企業文化的一些部門？據我的考察，好像這些國家的企業都沒有類似這樣的部門，為什么呢？因為我感覺到，在他們這些企業當中老板具有非常強烈的文化意識，有高度的文化自覺，文化建設這件事和他所做的工作是一體化的，他沒有完全剝離開來。在中國企業之所以現在有專門的部門來推動企業文化建設，我感覺這是企業文化建設的一個起步階段的一個突出特征。就是現在還沒有完全把文化和經營管理柔在一起。所以這個關鍵時期如何發揮好老板的作用變得非常重要。說老板文化就是企業文化，這句話我覺得有一定的道理，就是推動企業文化建設的初期，老板作為企業文化建設的旗手，他既是倡導者，精心培育者，也是企業文化變革的主要推動人，所以要很好的發揮老板的作用。所以，有些時候我們講一些課，在一些會上，都是一些企業文化部門的人來，我覺得很遺憾，我覺得聽課的應該是老板，老板的意識提高了，這個工作才能帶動起來。

　　如何提高企業老板的作用，我覺得有幾個關鍵的問題，第一個是老板必須明確他是企業文化建設的旗手。但是，有一條就是老板個人不能惟我獨尊，用一個人大腦代替所有人大腦做企業文化，這個也不行。所以，這是兩個問題，首先老板重視，再有一個，老板不能代替大家做文化，文化應該是全員的，所以全員的參與是至關重要的。我想再有一條，就是我們國有企業現在突出的一個問題，就是老板的頻繁更換問題，這個在很多企業表現的非常突出。我們很多國有企業文化沒有特色，為什么沒有特色，是因為我們一任老板一個調，各說各話，所以時間長了以后，這個企業就不知道唱什么調了，我們說聯想也好，說海爾也好，我們說其他很多知名企業文化建設很好的經驗，看起來都是一脈相承，一以貫之的在倡導某種文化。所以，現在我們也提出來，老板的更換，文化主調不能更換，應該很好的解決這個老板更迭過程當中企業文化的長效機制問題。我想這個問題是值得研究的。

　　第二個問題值得研究的就是突出企業文化的個性問題。現在我們很多企業一說搞文化建設，就到一些好企業學習，每年到海爾參觀，現在40萬人左右，到蒙牛每年參觀的人，我聽牛根生講，現在也是30萬，甚至有望突破海爾的數字—40萬。大家總認為學習一點東西，拿來為我所用就可以。實際上我認為管理的東西是有很多標準件，文化是不能照搬照抄的，文化必須突出個性。當然，我們說企業文化建設也有很多共同的規律，一個企業管理有很多共同的規律，人的心理行為有很多共同的規律，好的企業文化基因也有相當一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨詢結構也提出很多結論，認為優秀的企業總有共同的文化基因，也可能這個基因占70%、80%，乃至90%。但是，我一直認為，在企業文化所有的基因當中，個性的基因是起決定作用的，關鍵的少數有時候決定事物的本質。就像人和猿一樣，人和猿的基因98%一樣，2%不同，但是2%決定了我們是人類，那一撥就是猿，人和小白鼠基因500對不一樣，但是人和小白鼠差距太大了，關鍵的少數基因可能決定生命力的，決定特色的是關鍵的。所以，在這個情況下，我覺得在我們企業文化建設過程當中，應該抓住企業個性，突出個性這樣一個東西，是值得我們建設過程當中特別關注的。

　　怎樣突出個性？我覺得從幾個，一個是行業特色，企業文化首先源于你做的事業是什么，要突出行業特色。第二個就是地域特色，就是中國不同的地域有不同的地域文化，地域特色應該是企業文化特色形成的組成部分。第三個就是歷史積淀，你的歷史有多長，在歷史上有哪些好的文化積淀，好的傳統。再有一個就是經營管理的特色，我們這個企業經營上、管理上有哪些獨特的風格，最后還有領導人獨特的風范。我想這幾個方面很好的凝聚起來，在企業文化建設中把特色突出出來。這是一個值得關注的問題。

　　再一個問題，也是企業提出來的，就是企業文化落地問題，這個企業文化不是一個漂亮的外衣，也不是幾句宣傳口號，我們是有共識的，企業文化是一種實踐文化。但是目前很多企業提出來，這個企業做了一個漂亮的小冊子，口號非常響亮，如何落地？我想這個問題是在實踐中普遍提出來的，怎樣才能落地？我認為第一個就是你這個企業的文化理念，作為一個圣經，理念本身要著地，什么意思呢？不能好高騖遠，不能是一個漂亮的口號放在那，實際上你的理念必須源于企業的實際，不能太高。現在有些咨詢公司給企業做的理念非常漂亮，用詞非常考究，非常有哲理，但是就是不好用，這個是不行的。所以，理念本身，規范本身要著地。第二個要解決什么呢？我覺得理念的東西要真正付諸實踐，付諸實踐要解決一個很重要的問題，就是我們理念能不能衍生成具體的制度，能不能衍生成具體的任務，能不能衍生成具體的指標，如果一個理念不能細化，不能衍生，不能具體，通過制度、通過任務、通過標準、通過規范體現出來，這樣的理念肯定是不行的。所以，我們需要做一個工作，就是把這個理念的東西要和制度建設、規范建設、標準建設很好的結合起來，變成這些東西，使這些東西成為推進文化建設很好的載體，我覺得這一點是非常重要的。再有落地的事，實際上要通過一些其他的方式，活動的強化，禮儀的固化等等。

　　第四個問題，現在在實踐當中比較關注的，集團文化和子公司文化的關系問題。現在尤其是一些大集團普遍反應，這兩者關系現在很突出。我們現在自從國資委提出這個指導意見以后，全國尤其是國有大集團，紛紛都在制定企業文化規劃，都在請一些公司，請一些專家制定他們的文化理念，他們有一個理想東西，就是似乎一個大集團，十萬人，二十萬人，幾十萬人，有一套先進的理念，就把這個文化紐帶建立起來了。應該說這個想法非常好，一個大集團不光靠資本紐帶，不光靠管理紐帶，而且應該有自己的文化紐帶。但是實踐證明，這些理想的東西和實際偏離比較遠，我們有些集團實際上是在中國體制改革過程當中，是后形成的，我們有些企業的年齡大大超過集團的年齡，再加上地域的分散性，行業的多元化，經營的多樣化，所以用一套理念系統來統治一個集團是不可能的。所以，我主張企業文化建設，對于這個集團來講，要處理好二者之間的關系，從集團層面，他的文化應該具有總體的這種規定性，導向性和包容性。主要是在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有統一的規范要求，但不能替代所屬公司的文化建設。所屬公司這個文化應該有服從性，不能離開集團公司文化的主線，但是同時經營管理的理念，工作作風，精神風貌方面要有創新性和多樣性，這個企業文化建設在集團層面應該是一個百花園，不能是一支獨秀，應該是百花齊放，當然對鮮艷的花朵應該集團文化。實踐當中，集團做企業文化應該是在主要的項目上有規定性，在更多的經營管理層面，作風曾經的建設，應該給下面這些企業做文化建設留下充分的余地。再有，就是我們下面這些企業做文化建設的過程當中，應該是可以彌補一些集團規定的一些不足，等等一些條目，也是可以的。再有，下面進行文化建設，重點是做一些規范的東西，重點在班組文化建設上，這些多層次的問題建設上做的更好一些，更符合企業實際一些。所以，這個問題我覺得也值得關注。

　　第五個值得關注的問題，就是國有企業和它的傳承與創新問題。現在很多國有企業都在大力開展企業文化建設，在座的很多來賓有很多來自大型國有企業，我一直認為目前我國國有企業的文化建設，我總體的判斷，講傳承和創新，應該是三分傳承，七分傳承。這個觀點可能有人不同意，說我們國家國有企業那么多好的文化，怎么是三份傳承，我認為是三份傳承和七份創新，我們國有企業有很多的基因缺陷是需要彌補的，所以傳承只是國有企業過去的一些責任感，一些和諧思想，一些團隊的東西，但是更重要的適應今天市場經濟的，適應知識經濟需要的人本化的東西、市場化的東西是需要加強的。如何解決傳承創新問題？需要解決我們領導體制頻繁更迭帶來短期效應，企業文化是長效工作，要解決機制問題。

　　再一個問題就是企業文化并購當中的文化融合問題，大家知道現在是中國企業大并購時期，也是大重組時期，隨著產業集中，品牌集中，很多企業并購行為不斷的發生，當然國外也是進入大并購的時期。在這樣一個時期，加上中外合資企業的文化融合變得非常重要，改革開放以來，我們中國引進合同簽約是一萬億美元的外資，有大量的合資企業存在類似融合的問題。我覺得目前企業文化建設，應該關注這個融合。這個融合，實際上之所以提融合，是因為并購之前有沖突。根據我的調查研究，現在這些并購企業，合資企業存在的沖突主要是表現在幾個方面，第一個是核心價值沖突，第二個是組織目標沖突，第三個是組織規范的沖突，第四個是制度行為的沖突，再一個就是品牌的沖突。這個最重要的是文化價值觀的沖突，不解決這個問題，其他的問題不能解決。當然，很多的專家提出了一些方法，我們在座的都是研究企業文化量化和企業文化實踐的專家，應該特別關注怎樣避免合資或者是并購雙方的偏見，包容其他的文化，如何通過跨文化的管理，并購文化的管理，能夠解決沖突，非常值得關注研究。現在有一個突出的現象，我們過去講并購企業之間，首先是資本重組，緊接著是業務重組，緊接著是管理重組，最后才會談到文化重組，解決文化融合問題。現在從實踐做法來講，比較成功的并購企業，在并購之前，就是這種跨文化，合乎文化融合問題，已經提到了談判過程，就是大大提前，在談判的時候，就談到文化能不能融合的問題。他作為談判的一個重要條件了。如果光看資本的互補性，技術的互補性，經營業務的互補性，看不到文化的互補性，我覺得成功的可能性機率是極小的，這是世界各國并購企業的一個重要的經驗。現在，我們分析兩個企業并購，過去用強強聯合的概念，我一直說資本、技術、經營、強強聯合都是成立的，但是文化不可能做到強強聯合，你也強我也強，誰也不服誰，不可能走好。所以，文化的規律和經營管理的規律是不一樣的。所以，現在我覺得在真正研究這個問題的時候，是不是提前把這個融合的可能性，融合的成本，融合的過程，融合的機制、代價，這些問題討論清楚，可以避免后面出來的很多問題。所以，這個問題值得關注。

　　再一個值得關注的，就是今天我們講的評價問題，這個評價問題，我覺得是十分復雜的，我非常支持孝全他們搞的評價問題，但是對這個問題我沒有更深的研究。我認為研究評價問題，首先第一個要正確認識企業文化投入產出的特點。企業文化是有投入有產出的，企業文化的投入首先解決一個認識問題，有人認為企業文化的投入是成本，實際上我以為企業文化的投入不是成本，成本是越少越好，而企業文化的投入是投資，投資是效應越好，預期的收益越大，越應該投資，企業文化是投資，不是成本，要解決這樣一個認識問題。當然，企業文化的投入也不是光資本層面的，物質層面的投入，比如我們一說投入就是花多少錢，企業文化的投入實際上是全方位的，他包括一些物質的投資，但更重要的可能是一些情感的投入，可能是其他方面的投入，他投入的特點和其他事業是不一樣的。再有企業文化的產出，企業文化的產出和其他事業的產出也不一樣，他不是最直接的產出，他的產出具有模糊性，具有周期長的特點。說你加強企業文化建設，今年做了工作，一說做了十項八項工作，是不是起作用，他不會馬上見成效，可能需要一個周期，這個周期短則幾個月，長則三年五年十年八年都是可以的，再一個他是模糊的，它的成效是很難測量的。所以，投入產出的特點的研究就成為我們企業文化研究的一個基礎。

　　具體企業文化在真正評價當中，我認為有兩個問題需要解決，一個解決就是評價主體，第二個就是解決評價方法問題。誰來評價，我認為理論上講評價企業文化的優劣、好壞，企業問題不是孤芳自賞的，從某種意義上講，企業文化不是自己說好還是說壞的問題。從總體來講，企業文化的優劣，應該是市場評價，這個市場評價主要是客戶評價，你企業文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志。這樣的話，我們建立一套很好的評價模型，評價體系是更多的要考慮社會對企業的這種觀感，而不是從企業當中直接得到的某種指標。所以，這是我的一個看法，所以企業文化的方法上應該實現一些結合，比如直接評價和間接評價怎么結合起來，將來研究一個概念，就是企業文化的貢獻率，這個概念是我今天首次提出來，但是我沒有深刻的研究，我覺得企業文化和科技貢獻率是一樣，科技有貢獻率，企業文化也有貢獻率，這個貢獻率用什么支撐，這個應該有很好的研究，希望孝全有很好的成果。再一個是定量評價和定性評價結合問題，再一個是領導評價和員工評價的結合問題，再一個是戰略性評價和既期評價問題。幾年前美國非常著名的管理學者他寫的《成功之路》，也是企業文化的奠基作之一，他來中國，在國際飯店我們搞了一次座談，我當時問他一個問題，我說你跑遍了世界上那么多優秀的企業，你也到中國進行了考察，我說你能不能說說憑你管理大師的觀點，你說一個企業做的好還是做不的好，你能不能用一兩句話做一個說明。他當時思考了一下，給我的回答是兩個字，他說感受。我說什么感受？怎么回事？他說一個企業經營好壞，不要看他的利潤指標，要看他服務過的那些可混，他的心理感受如何。如果有一萬個客戶，有九千個感受好極了，他說你企業及時一時利潤指標不好，但終究會非常好，因為你贏得了客戶的心。他說一個企業管理好壞，不在于那些漂亮的組織框架，那么多非常科學的管理方法，計算機控制手段，他說也在于感受兩個字，誰的感受呢？員工的感受。如果說你企業有一千名員工，有九百名員工長期在你企業當中心理感受非常好，這個企業即使沒有特別漂亮的組織構架，漂亮的管理方法，你企業終究是有效率的。我想這感受兩個字，我專門寫了一個文章，這個感受的東西有時候是定性的，不是能夠量化出來的，所以我覺得孝全他們提出的模型當中，重視定性定量結合，非常重要，值得提倡。

　　當然，在實踐當中還有一些問題，給我的時間只有25分鐘，我不能再講了，一個就是有關企業制度管理與文化管理的結合問題。再一個就是且文化建設與品牌建設結合的問題。我一直以為企業文化的至高境界是品牌，品牌的至高境界是文化，兩者不能分離開。我們現在如果做文化，企業不能成為市場認可的品牌，你文化白做。反過來，你實行品牌戰略，品牌長期沒有文化內涵，你的品牌也經受不住市場的考驗，所以二者必須結合。再一個就是企業文化建設和CA結合問題，再一個是企業文化建設和學習型組織建設結合問題，還有一個是企業文化建設與思想政治工作結合的問題，這些都是非常值得研究的。我們史會長在這里，他非常有經驗，有自己的見解，我們還要聽他的高見。所以，有關現代企業文化建設當中的難題，我的概括是很粗淺的，我昨天晚上想想，這是我提出來，需要我們在座的專家去探索，去研究的。

　　主持人：

　　現在我們是上午最后一個論壇，這個論壇是我們第一次采取這種方式，專家與媒體直接論壇、論道。下午是企業文化部的部長直接對話，我們有意安排了這么兩場論壇。現在，有請北京交通大學的黎群上場，北京市企業文化建設協會常務副會長史秋秋女士，北京長青基業管理咨詢公司董事長劉孝全先生，中國企業文化研究會秘書長孟凡馳教授。現在有請兩位主持人，第一個是北京財貿干部管理學院教授王成榮教授。第二個是中國金融網主編鈕文新先生。

　　我現在把兩位話筒交給兩位主持人，一位是專家，一位是媒體的主編，由我們王教授開始，然后由媒體主持人，然后是四位專家。

　　王成榮：

　　各位朋友，各位嘉賓，下面我們一個環節是一個交流互動的環節，坐在臺上的幾位都是我們中國企業文化學界的大腕人物。剛才會議主持已經介紹了，孟凡馳教授，史會長，孝全，黎群教授，還有我們第二位主持人，我們倆現在還不太熟，是著名媒體人，今天由我們倆來主持這樣一個對話、論壇。我想我們這個對話論壇，給我們一個題目還是圍繞剛才說的難題問題，當前企業文化工作的難題問題。我想這個難題說起來就是有方方面面的難題，有理論研究方面的一些難題，也有實踐方面的一些難題，尤其是今天我們講企業文化評價，評價過程中還有諸多的難題，所以今天是不是有請在座的幾位專家，從自己比較熟悉，或者是研究非常獨特的一些方面這些難題提出來，并且提出一些對策，也希望我們在座下面的這些來賓們，我們有一個互動，專家提出來某些觀點，你們馬上可以提出問題，咱們不拘泥于形式。首先，從孟秘書長這開始，因為他是中國企業文化研究的大家，你把理論研究的問題先拋出來，我們想聽聽你的見解。

　　孟凡馳：

　　企業問題研究的難題很多，我今天主要想說一個問題，就是定量評價和定性評價二者的關系，也就是符合今天這個大會的主題。我覺得企業文化的定量評價這個問題，應該是非常重要，而且也非常迫切，但是它的難度是什么？我說是必要的、是重要的、是迫切的，但是并不代表有難度。這個主要難題是什么呢？從本體論意義上說，一切事物都可以量化，因為任何事物都有一個程度和精確度的問題，任何事物都有一個程度問題，等級問題，所以任何事物都可以量化。但是認識論上又講一個測不準原理，就是完全靠量化的數值有一個測不準原理。所以，本體論上講一般都可以量化，和認識論上這個測不準原理，二者既矛盾又統一，難就在這。另外一個，講測量定量化，就要用到數學模型和測量的手段、方法和數字。傳統的數學基礎的基本的本質是確定性和精確性，是非此既彼，二加三就是五，你得出四就是錯，得出六也錯，所以量化的東西有一個特點。但是，這種東西不具備處理復雜事物的不確定性和模糊性，復雜性事物就是不確定性和模糊性多，但是傳統的數學解決不了，這是一個難點。再一個，就是一般來講，這種定性研究和定量研究不同在哪呢？定量研究，你完全用小數點以后六位數來確定一個東西，他這種東西，具有一種不支持精確度的特點，對精確度是不支持的，這是難點。再一個，人的行為、心理活動是極其復雜的，文化以人為本，人是建設企業文化中核心的一個變量的東西。人的行為、心理活動、行為習慣、思維方式、價值理念、精神境界，他都是非常復雜的，這種復雜的過程當中，難以分離出對人行為影響的獨立變量，這個分離不出來。

　　前兩年清華大學張德老師搞體系的時候，搞企業文化量化研究，報了國家自然科學基金的課題，得的錢也不少，他的這個模式，我這也有，我那次跟張德老師打電話，說你的模型內容很豐富，但是我只要求你給我解決一點問題，就是企業文化在一個企業發展過程當中，在他所有的成效、成果當中的貢獻率是什么。就是咱們講技術貢獻率，很容易分辨出來，今天這個設備改造了，投入新的技術，比如原來十個人，現在兩個人就夠了，這個貢獻率一下就提出了。文化貢獻率怎么分離，你只要把這個問題解決了，你可以得諾貝爾獎，你用數學模型拿出來，肯定是諾貝爾獎。可是這一點如果攻不破，整個研究就不會成立，難度就在這。所以，你拿出這個東西來，這個研究是模糊的，可以拿出一些資料的東西，但是提不出結論。所以難度在這。再一個人的態度、印象是主管因素，這是非數值性的。另外一個，純粹的定量研究難以解決文化的令人滿意原則，員工滿意、客戶滿意，這種方法沒有辦法滿足令人滿意原則。所以，定量分析的難度是很大的，因此這個工作本身價值是非常高的，這是我的一個基本的想法，就是對這種難度的估價，也不一定準確。

　　王成榮：

　　謝謝孟教授，孟教授不愧是大家，從這個角度給我們做了很好的分析。孟教授講完了以后，我就想，就是一個企業最終的績效和他企業的思想之間，可能是一個冰山理論，可能表現出來是三分之一，但是這個企業的思想可能是三分之二，人的行為和意識可能也是這個關系，行為表現的可能是三分之一，意識的可能是三分之二。再往深說，人的深層次的東西，弗洛伊德也說有意識的東西是三分之一，潛意識還有三分之二，所以這個問題太復雜了。所以，看來我們將來企業文化量化，企業文化評價，理論研究和實踐探索的任務十分艱巨。但是前景有沒有？應該是有的，把量化的東西給企業作出貢獻，這是有現實意義的事情。 下面請北京市企業文化建設協會常務副會長史秋秋女士，他原來做過企業，這幾年又做企業，而且在理論研究上有獨特的見解，也是我的領導，因為北京企業文化建設協會，我還是掛了一個副會長，會長是市委副書記兼任的，所以史秋秋女士就是會長。他做了很多企業文化的研究，做了很多的咨詢案例，是不是從您的角度給我們談談有關當前企業文化工作難題問題。

　　史秋秋： 因為今天下午還給我安排了時間，我把更多的時間留給其他的老師。我提四個實踐中遇到的問題，大家一起討論。這幾年我們在量化指標體系里面，在四個領域，或者是四個方面都做了一些探索，比如說職業道德的綜合評價量化指標體系，醫院人文精神綜合指標體系，奧運人文素質的綜合指標體系，還有包括在座的很多干部，我們在做輿情信息，就是基層群眾思想動態的綜合評價體系。因為今天下午要專門給大家溝通關于職業道德的文化平故。

　　我們覺得有這樣四個問題，第一個問題就是所有的量化指標體系本身都處在一個認識、探索和健全的過程中。他自己本身就面臨很多問題，包括剛才幾位老師講的，定性定量的關系問題，主體與客體的問題。最終他自身評價問題，他評價別人，對他自身評價問題等等，都處在一個認識、探索和不斷健全發展的過程。

　　第二個問題，就是因為研究這個指標體系的人，更到的是一些專業機構和專家學者，這個指標體系要被用起來，是實踐單位，比如說我們的企業和企業管理者用。就是用這個指標體系的群體，對這套東西處在一個認識、認知、接受和轉化應用的過程中，我們深有體會。因為我們那套職業道德指標體系，還運用政府強大的背景和我們這種非常大的網絡推了四年，大家認識還在一個認知過程中。

　　第三個問題，就是自身的均衡平衡發展問題。比如說企業文化的綜合指標體系本身就是我們企業管理在實踐中由經驗管理到科學管理，就是在強化制度。走到一定階段的時候，走不下去了，所以要以人為本，要文化管理，注重人的感受，激發人的潛能。現在又出現了對文化管理的量化評估，這里邊肯定有一個關系，就是制度與文化平衡運用的關系。我們經常在實踐中容易走極端，當我們強調制度的時候，我們會把制度強化到極致，當我們強調以人為本的時候，我們往往又會出現一些程度不同的把以人為本強調到極致的現象，就是走極端。這里邊有一個平衡運用。量化指標體系本身是，我們以企業文化為例，就是企業文化管理的量化綜合評價指標體系，他這里面辯證關系應該怎么處理，我覺得是實踐中的問題。

　　還有一個，我不知道該怎么說，也是一個遇到的問題。就是主客體關系問題，剛才孟老師、王老師都提到這個問題，我們評價這項工作，誰來評價我們？應該是市場，應該是客戶，但是中間這個橋梁和鏈接，我覺得現在沒有真正實現和建立。

　　時間關系，我就提出這么四個問題，我覺得是實踐中遇到的問題。請各位教授、老師發表高見，大家一起討論。

　　王成榮： 謝謝史會長，實際上史會長對這四個問題都有自己的看法，因為時間關系他沒有講，我們將來有機會可以跟史會長討論。尤其是北京企業文化建設協會對企業文化量化這個問題做了很多的探討，而且是中國社會科學基金的項目，而且是優秀成果，在中宣部掛號的。將來我們企業做企業文化量化評價和職業道德評價都可以找我們史會長。

　　接下來請孝全講了，中國企業文化測評中心孝全搞了幾年，應該說在理論整合上搞了很多相關的理論，包括國內的研究，包括國際上一些專家的研究。今天他的主報道當中沒有展開講，實際上我看了他很多文章，包括在實踐當中，中國也有十幾家大公司，孝全也在跟他們合作，進行指標的測試和研究，他也有很多的苦惱的東西，是不是你利用較短的時間，給大家分享一下。

　　劉孝全： 先說一下我的一個最強烈的感受，現在企業文化最大的問題，這么多年的經驗，我發現一點，企業文化的成績如果不能表達出來的話，我們始終沒有底氣，就是這個核心原因制約了企業文化的發展，制約了企業家對我們的理解和投入，制約了企業文化工作的機制和流程，制約了我們企業文化在企業當中的地位。我覺得這是一個很關鍵的問題，在這個問題上，為什么會出現這么一個情況，可能和認識是有關系的，我給大家講一個故事，我們曾經服務過一家企業，大概有五千多人，還服務過一家有二十萬人的企業。我們給A企業提供一個方案，比如說一套文化理論體系，數一數就是200字。20萬的企業就是B企業，黨委書記看了以后，說你看我們企業規模比他們大多了，他們才5000人，我們20萬人，你們給我們的理論體系怎么也是200字？我說你要多少字？他說我要兩萬字。這當然是一個笑話了。他認為他的企業規模大，所以他的理念應該多，人家一個，他要十個。這就反應我們在企業文化工作過程當中，看待我們企業文化成果的時候，他常常是用表象的成果判斷自己。這里面核心的一點，就是我在報告當中提到的，一定要把企業文化工作和企業文化本身分開，企業文化工作和企業文化的關系，我在多種場合講過，企業文化就像地，企業文化工作就像種地，謝老師剛才也講的這個問題，你種地水平再高，不一定有高產量。反過來說，如果你的地特別好，但是種地水平弱一點，也并不意味著你地里面一定不長莊稼。所以，我認為對目前企業文化工作的難題來講，這是一個起點。當然，這個話題我就不再展開講了，其實后面有很多的故事能證明他。比如說有這么一個故事，說嫦娥飛到月亮上了，大家覺得很新鮮，嫦娥能登月了，把嫦娥請回來給我們介紹介紹，他怎么飛上天的。嫦娥下來了，給大家講，講了半天之后，大家開始品頭論足，說嫦娥長的真漂亮，長額說話真好聽，嫦娥的手長的真長，關注點轉移到嫦娥本身了，放棄了嫦娥上月球這個事情了。這個時候我們對企業文化往往也是存在這樣的問題。

　　剛剛幾個專家提到了企業文化量化的問題，我覺得非常客觀，企業文化量化這個東西，五年前就說很多人在模仿，站敏跟我說了一句話，說你大膽上他們模仿，最后的結果是死路一條，這里面有太多的陷井容易掉進去。這里面有幾個問題，第一個是看待企業文化整體理論架構如果缺了，或者是如果錯誤了，方向就錯誤了，如果我們還把企業文化理解為四個層次的話，說句實在話，根本就沒有辦法量化。這是第一個難點。現在，我剛才所有人在企業文化探索道路上的時候，他沒有根本的修整這個理論，并不是說四個層次論是錯誤的，只不過是對量化來講還遠遠不足以。

　　再一個是技術的問題，企業文化的數據是怎么來的？通過大量的現象轉化來的，比如說我看到他吐了一口痰，這個東西要轉化成數據，才能量化，大量的現象都要轉化成熟據。用哪些方法轉化，這是非常頭疼的事情。剛才孟老師也提到這個關鍵問題，心理上很多的東西是很難絕對量化的。但是，這里面可以補充另外一個概念，所有的量化，他講的核心概念是精確化，就是比過去更具體一點而已。科學也是一個相對的概念，比如說我對黎老師感覺很好，這是一個方向性判斷，好還是不好，第二個，我對他好到什么程度，是好到兩個人穿一條褲子，還是僅僅點一個頭呢，這個東西可以區分開，這個區分的過程就是精確的過程，精確的過程就是轉化數據的過程。問題是這個數據轉化會有信息丟失的可能，因為有很多人對他說不上好還是不好的感覺，我們的數據是穩定的，很多的信息丟棄掉了。一旦信息損失越來越多的情況下，最后我們得出的實際和我們實際傾向是對不上的。這個問題是整個企業文化量化在技術層面最困難的問題，我怎么樣判斷你這個行為和我要得到的東西是一致的呢？很多測完的結果和實際問題向背，這個沒有辦法，我們不是神，只有一點點摸索。我們經過五年的時間摸索，比如說一開始說一個企業之間相互滿意程度，一開始我們有很多指標，后來發現很多指標是無效的，就一個一個拋棄了，留下這些指標，對你這個企業有用，對那個企業也有用，對他的企業還有用，就留下來了。就本上我就說這些。

　　王成榮： 謝謝孝全，看來要深入的研究這種量化確實有很多值得再往下講的東西，我感覺這個量化首先可能是一個對工作本身有量化，工作所取得的直接成效有量化，最終這個企業文化的優劣還不是直接成效量化，而是整個市場、整個顧客對你企業的評價，你企業有效益了，顧客忠誠你了，你成為品牌了，那是一個最終的量化。看來有很多的問題值得探討。

　　下面，我這老說，我實際上是主持人之一，鈕主編也是主持人。我想鈕先說幾句，你說完了以后，把你的觀點講一講，我再請黎群講幾句，下一輪你來支持，我來聽。

　　鈕文新：

　　這個好像有點搞平均主義了，其實這個無所謂。我代表媒體，今天其實是來學習的，其實在文化人面前我顯得特別沒有文化。其實第一次接觸企業文化，這么多的專家在一起專門討論企業文化，因為我本人可能更傾向于一些經濟學的研究，更傾向于一些金融學的研究，很少接觸這種企業文化的問題。但是接觸比較多的時候，是在兩年前，我突然間發現所謂品牌的問題是非常值得研究的，于是就開始研究品牌，后來發現這個品牌實際上如果一個產品真正能夠形成品牌的話，他大概需要三個層次。第一個層次，就是這個東西一定要有很強大的知名度，就是大家都要知道他，然后他最終實際上要實現的是什么呢？是對這個產品的忠誠度。而怎么樣才能夠實現這樣的忠誠度？這個時候就牽涉到文化問題了。實際上在企業的很多的成功企業的產品，他的外化的過程當中，社會化的過程當中，我認為非常重要的一點，就是他的企業文化的外化表達，實際上他是內外統一的一種表達。我舉一個例子，比如說我們最近都在看，每天電視里面都在播放大量的廣告，很多國外企業的廣告和我們國內企業的廣告有很大的區別。你發現實際上國內企業的廣告更多的是在傳達這種產品的一種功能，我最近發現有兩個肥皂粉，就是洗衣粉同時做廣告，一個是寶潔公司的一個廣告，另外一個是奧妙在做廣告。這兩個東西有很大的分別，像寶潔公司做的廣告，他用了一個禿頭和一群中年的阿嫂在一起討論這個功能，告訴你如何節約，告訴你如何環保，告訴你功效非常好，這個里面傳達了非常深刻的文化理念，就是說他說我們這個公司是關注弱勢群體的，我們這個公司是關注這些工薪階層的，關心整個節約這樣一個問題的。但是我們看奧妙廣告的時候，純功能的宣傳，使一把刷子刷衣服，就沒有一種文化的感覺。后來實際上看來看去，你會發現中國的企業也有一種文化，但是這種文化是一種急功近利的文化，是馬上實現利潤的問題。所以，我看到企業里面，恨不得每個人定出經營指標，然后老板才踏實，最后實際上這些員工都開除了。這里面有很深刻的文化問題。今天大家在一起討論這樣的文化問題，我覺得可能是企業向另外一個層面躍升過程當中一個必由的道路，今天是一個非常重要的起點，所以我們非常關注這樣一件事情，我也非常希望能夠向各位專家學習，能夠更多的向我們傳達一些文化的理念。剛才我們的記者還在問我，說我特別想知道企業的文化怎么才能能凝聚這個企業的員工，這個方法多了去的，回頭慢慢再向專家請教。謝謝。

　　王成榮：

　　謝謝鈕主編，他本身是經濟學家，非常關注文化問題。實際品牌是經濟與文化的一個融合結晶，實際上我剛才也談到品牌的問題，如果品牌沒有自己的核心價值，品牌沒有自己的文化內涵，光靠打廣告是打不出真正的品牌的。一個非常重要的現象，剛才鈕主編也是中央電視臺《經濟半小時》的編導。中央電視臺從1995年開始到今天做每年黃金時段的標王，大家非常關注，做了十多年時間，我把十多年時間的標王列在一起做了一個分析，我發現除了蒙牛，除了美國的寶潔公司，蒙牛是2004年，寶潔公司是2005、2006年，除此之外，其他的所有的標王沒有成為久經市場考驗的品牌。為什么？他們做廣告的時候只是想人人皆知，似乎就可以賣出去，沒有自己更深文化內涵的東西，沒有注重文化和品牌的結合，沒有自己的核心價值，這個可能是最致命的一條。所以，我覺得將來研究文化和品牌解決的問題確實很是重要的。剛才說到量化的問題，我們在座有很多專家，我們一會兒聽聽趙主任的意見，他做量化科學化、企業管理科學化，推廣科學管理方法，從80年代開始，有很深刻的體驗體會。所以，現在看起來，文化和那些科學的東西如何結合，變得很重要，光靠科學方法是不行的，需要有文化。反過來講，文化的東西，如果不跟科學結合，也不能很好的起作用。一會兒我們再聽他的見解。 下面，我們請黎群博士給大家講講，他尤其對安全文化的量化測量做了獨到的研究，我們請黎博士給我們講講。

　　黎群：

　　謝謝主持人，各位與會嘉賓代表大家下午好，非常高興參加這個論壇，這個論壇非常好。我想作為企業文化來講，他是一個新的學科，所以從實踐中會提出很多的問題，值得咱們做一些研究探討。包括我的團隊，包括我的一些研究生，我也是列了一個單子，大概二三十個題目，而且在不斷的增加，一個一個題目做研究，包括畢業研究生里面，他們的一些論文，企業文化形成內在動因和形成的機制，包括今天的主題，企業文化的測評，包括企業文化的變革問題，企業文化的品牌文化的問題，包括營銷道德問題，行動學習的問題，一個個題目我們在努力的做一些學習和研究。

　　今天我想這個論壇的主題是企業文化的一個量化，我個人的一個觀點，作為企業文化來講，我是比較主張定性和定量相結合。大家知道在西方來講，關于企業文化的一個測評有兩大流派，一個是定性學派，另外一個是主張的定量測評的學派。作為我們來理解這個問題，我們認為應該是二者更好的結合起來。怎么理解呢？我想××對文化三層次的一個定義，我覺得還是談的非常好，他說文化除了表層上容易看到的東西，中間層是比較抽象價值觀的層面，最基層的支撐你的表層文化和價值觀文化的是價值觀假設的東西。所以他也提出來為什么文化很難測出來。對于這種基本假設是通過定性的測評，包括我們配合企業做文化工作工作，也是這樣做的，通過你資料的查閱，對企業歷史的了解，通過這種訪談、座談。對于中間層次的價值觀層面的文化來講，我覺得可以努力的通過一些定量的測評，文化本身非常復雜，內涵非常豐富。我們講管理，管理很多的模型，模型的一個思想就是把復雜問題簡單化，文化內涵非常多，不可能窮盡，怎么辦呢？我抓主要矛盾，所以從西方來講，他從一些維度方面把主要問題找出來，有了這樣一些維度以后，再用量表測評出來，這就是很有價值的工作。所以，我們是主張把二者很好的結合起來。因為下午有我關于這方面的介紹，我就先談這些。謝謝！

　　王成榮：

　　謝謝黎博士，他下午還要談很多有關安全文化測量的很多的研究，由于時間關系，他沒有完全說出來，下午再聽他的高見。

　　我們上面的很多專家談了他們的看法，下面坐還有很多的專家，包括我們的劉志迎教授，謝教授，包括企業界很多著名的研究專家都坐在下面，來自全國各地的知名企業。是不是下面這個階段，還有十分鐘的時間，我們讓下面的專家談談看法。下面我把話筒交給鈕主編，由你來跟下面的專家進行溝通。

　　鈕文新：

　　謝謝還給我說話的機會。哪位有問題可以盡情的提問。

　　主持人：

　　你們起碼從來到現在已經準備好幾天的，有話就說出來。

　　鈕文新：

　　什么問題都可以。

　　提問：

　　我是中國大唐集團的，做發電的企業，我想問一下專家，我們企業文化量化既然經歷的幾個發展階段，也從2002年開始一直有企業在做，我想問一下有沒有覺得比較成功的案例，他們的成功達到了一種什么樣的層次，企業的評價比較好外界的評價比較好，最終的要求比較好。

　　劉孝全：

　　其實這個話題坐在你旁邊沒有多遠的寧波方太集團企業文化中心主任張憲軍就可以回答你，他是2005年開始這個工作，形成了寧波方太企業文化數據庫，他是非常有說服力的。再一個是坐在他旁邊的中國寰球企業的呂印東，他是去年開始做這個工作的。

　　張憲軍：

　　我簡單說一下，當時我們方太引進這個體系的初衷，應該2003年方太成立十年了，在1996-2003年我們企業文化建設還是處于自發的狀態，就是自覺的探索過程。但是到2003年我們突然有了意識，為什么？我們企業發展非常快，外部對我們認可也很高，但是我們企業突然意識到我們的戰略到底可以支撐我們企業發展多久？我們現在推行的價值觀，員工的認同度有多高？再一個，就是我們價值觀是不是可以支持我們企業未來的發展呢？所以，我們也想搞一個自身企業文化的測量。也是在劉孝全的指導下自己搞了一個測量，搞完了以后發現幾個問題，第一個是企業家的思想特征和企業融合度有多高？我們都說企業文化首先是企業家文化，但是企業創立起來以后，融合度有多大呢？因為我們企業中層以上管理者都是職業經理人，這個問題怎么解決。第二個，我們企業文化發展到底是以什么方向發展，因為我們公司一直在倡導創新，但是我們在調查過程中發現我們的創新遠遠沒有達到我們認可的程度，這個差距是非常明顯的。還有一點，就是員工對文化的認同，到底是一種什么狀態。所以，通過我們主要是在這方面進行了調查，調查以后，我們用了將近兩年的時間，包括今年還在做，對我們整個企業文化理念體系，建設體系，管理制度這方面，還在進行梳理。但是，有一個指標可以體現出來，我們就是通過2003年，一直到2006年，企業文化滿意度，員工企業文化認同度的指標數字在不斷的上漲，形成了一個向上的曲線。就是通過這個東西，我們找到了該怎么做的辦法。

　　鈕文新：

　　首先發現了差距，然后再解決問題，也就是說這個指標有一個巨大的功能，就是首先發現問題。 張憲軍：

　　對。

　　鈕文新：

　　旁邊他位是不是也說兩句。

　　呂印東：

　　下午再說吧。

　　鈕文新：

　　其實我們在做經濟學研究的時候有一個特別大的一個困惑，就是定量研究不夠，很多東西都是定性的，最后外國人說你們中國真有意思，你們那一堆爛統計數據爛的不得了，可是你們的決策者居然根據這個爛數據做出一個正確的結論，做出一個正確的決策，這個太不可思議了。外國人的研究報告非常多，而且他的研究報告里面大量的數據和圖表，給你很多形象化的認知，所以有些東西不一定準確，但是代表了一個趨勢。還有沒有提問的？

　　劉孝全：

　　我接著張憲軍的話，你問的問題是企業文化量化的作用和效果。我在他回答的基礎上再提升一句，很多人問我這樣的問題說企業文化量化究竟有什么用？我舉一個例子，我說企業里面問題有很多，但是究竟哪個問題最重要？定性的方法有時候很難判斷出來。他重要到什么程度也不知道。比如說企業家的思想和理念，企業不認同，我們經常會問說老板的想法為什么下面的人不認同。這個問題定性的看法難以解決，定量的可以做大什么程度呢？究竟是哪些人不認同？不認同到什么程度？這個東西如果沒有定量的話很難做到。如果企業五千人的話，所有人都抓，抓不了，只能抓中間一小部分人，這部分人有自己的特征，年齡的特征，性別的特征，職務的特征等等。古話講擒賊先擒王，你要化解什么障礙，首先要從他身上突破，但是你怎么找到他？定性的方法是做不到的。你說他的想法不同，但是他說不是不同，我是你跟一致的。以前我們都說是定性的方法，現在用定量的方法證據更強一些。我想鎖定問題的關鍵點，這是可以幫助我們做到的。

　　鈕文新：

　　其實時間已經到了，因為下面還有很多研討的知道，還有進一步的切磋一些具體問題的時間。所以，我想既然已經沒有問題，我想請臺上這幾位專家看看我們自己還有沒有想進一步把我們剛才的談問題總結一下的一些說法。大家再說兩句。 主持人：

　　每人一句話。

　　史秋秋：

　　我非常同意孟教授多次講過的，機器不能永遠代替人的作用，最終起作用的是人。

　　孟凡馳：

　　企業文化量化研究，難度很大，有難度，但是不是不能量化的，只是有區域的劃分，我們要在實踐當中，如果說真正要探索，應該探索出來，哪些是可以量化的，哪些是不能夠量化的，這個比較明確。

　　鈕文新：

　　定量和定性的應該是兩部分。

　　劉孝全：

　　在講企業文化課的時候我有一個假設，如果只讓我說一句話的話，我一般會說這句話跟大家分享，所謂的企業文化指的是影響企業生存和發展的一些看不見摸不著的軟因素的組合。

　　黎群：

　　文化是一個很大的話題，我想咱們做文化一定要跟企業的經營管理，特別是企業戰略管理很好的結合起來。

　　王成榮：

　　靈魂是不能量化的，但是靈魂支配的行為是可以量化的，通過這種量化可以窺測到靈魂閃光的地方，進而提升靈魂，提升文化。

　　鈕文新：

　　什么是文化？當年有一句話說文化是個筐，什么都可以往里裝，今天我們把文化進行分類，我覺得這種研討是很有價值的。衛東告訴我說他第一次開一個不足100人的會，明年人一定會更多，我覺得這個判斷是正確的。就是說我們的企業發展到今天，已經開始重視到了所謂問題層面的問題，這個實際上就是說我們企業有救了，我們階級可能還會有未來。否則的話，未來將在文化中淹沒。謝謝各位！

　　主持人：

　　現在我們把所有的感謝給我們的六位專家，把希望留給我們自己。