6月30日，商戰名家-第5屆中國企業培訓大會暨2007商戰名家排行榜系列會議在廣州舉行，活動圍繞“培訓講師、企業、培訓機構”三大市場主體為核心，以“戰略性的企業大學構建”主題為切入點，策劃與實施“培訓講師和培訓機構”兩大板塊的大型系列評選。以下為原肯德基(KFC)、BP運營經理區銳強的演講。

　　區銳強：

　　各位來賓，各位業界的朋友，下午好！

　　通常最后的一個演講，就是所謂的壓軸，大家也累了，希望大家給一點支持。我盡我的能力，跟我們分享。我所在行業的經驗，我成長于世界管理最規范的連鎖機構肯德基，我是肯德基第一任的區域經理，在廣東省。同時我也經歷過世界五百強BP，連鎖加油站的管理，做了項目區域的經理。很容幸，04年我邁入了綠茵閣。大家知道綠茵閣是一個民營企業，我跟它分享是如何把跨國公司很多管理經驗，或者工序、方法、思路帶入民營企業。

　　其實我的重點是放在終端，今天很多老師在講渠道，很多老師在講理念，很多戰術、戰略的東西，我的重點是放在終端管理，也就是我們的店鋪運營管理。一個連鎖機構不管你今天是做服務行業的，是餐飲業，賣石油的，賣快餐的速食業，現在我們做西餐的，或者是服裝的專賣店，或者是美容店鋪的管理，都涉及你必須要迎接挑戰，如何運營好你的終端、你的店鋪，這就是我們在做終端管理面臨的挑戰。到底有沒有一種戰略，或者是一種運營模式，是作為我們投資者，我們作為老板要懂得如何去帶領這個團隊在終端運營方面很多方法的，還有在我們終端最重要的人物，我們所說的店長、中層管理人員，有沒有這樣的工具和模式、思路，帶領這個店走到最優秀。員工怎樣知道我們的定位，在經營中有哪些重點，這是很重要的。

　　首先開始跟大家說，其實我們做企業運營管理，一定要知道趨勢。今天我是個人的一些意見，跟大家分享，讓大家知道其實在埋頭做企業的過程中，到底我們這個社會是一種什么樣的發展趨勢，特別是在終端的競爭方面。中國現代的經濟狀況，實際上在座所有人，很幸運，我們這一代人很幸運，中國的發展勢頭這幾年，我們GDP增長是奇跡，有人預測幾年之后中國的經濟總量會超過美國。還有一點，中國已經進入了世貿五年，去年在中央電視臺做了五年的慶祝。我們加入世貿，對經營企業有怎樣的影響呢？我可以告訴大家，就是競爭越來越激烈了，所有我們國家五年保護的行業已經開放了，成品油開放經營了，埃索集團已經拿到了經營成品油的許可證。在廣州匯豐銀行、渣打銀行的點已經在鋪了，這帶來什么樣的結果呢？行業競爭越來越激烈，狼來了，這是我們要面對的。每個行業都在洗牌，每個行業都會產生標桿的企業，就是我們要學習領導力的企業。

　　適者生存，大家知道廣州的便利店，非常認可的品牌七十一，一夜之間把一百多家的快客收購了，快客是蓮花集團做的，為什么七十一會贏呢，可能有很多原因，資本、背景、公司的實力等等。其實在消費者的角度感受到終端，會直接的告訴我們，其實七十一比快客要專業，服務的流程、店鋪的管理，每一個細節，進到七十一買東西，就會發現它比快客專業，所以快客被收購了。好又多現在也被沃爾瑪收購了，在目前同質化的時代，消費者在選擇時就很強調專業化，你的細節有沒有做到專業，這是所有經營者，或者是管理者，每一個員工都要面臨的壓力。

　　我們要有專業的競爭，需要有專業的團隊和專業的員工，更加有專業化的模式和工具方法。我們的結論，競爭就是專業化的競爭、終端的競爭。最近我有一個很直接的感受，我親身的例子，跟大家分享一下。在服務行業專業化的對比，我在上兩個月早上飛去保定出差，我在挑選航空公司，當天去第二天回來。去的時候我是挑選了七七七大型客機，舒服嘛，我挑選的是南航的打折，回來也是七七七機航，國際航空公司的。中國有東航、南航、國航，很明顯兩個航空公司，同樣是七七七的客機，同樣的設備，我在經歷的過程中發現了很多細節的區別。

　　我先說南航。我上機的時候，因為這個飛機的空調太好了，覺得冷，我直接的反映就是找空姐拿披肩。我找服務員兩次才拿到手上。可是回程，我一到國航的飛機，每個座位上都放著披肩，不用說，他已經想到了顧客的需要。同樣兩大航空公司，同樣背景，就有這樣的差異。在運營的過程中，坐飛機的時候，我發現一個細節，飛機餐大家都有吃過，同樣的價格，南航只有一個面包、一個沙拉、一個菜，管你飽不飽，能吃就行了。大男人肯定就受不了，但是國航就多了一個蛋糕，同樣的飛機餐，其實是一個細節，食量大的乘客可以多一個蛋糕，成本其實多不了多少。還有就是沙拉不一樣。在送飲料的時候，南航從來不會問你要不要冰塊，我做餐飲的知道，可樂四度喝最舒服，而國航就會問你要不要加冰塊。而且國航的女孩子漂亮，不是說樣子漂亮，而是走路的姿勢和動作，我很明顯的感受到國航的訓練非常到位。如果有機會坐新加坡航空公司，服務你是彎腰跟你平等服務的。

　　通過我說的例子，其實企業競爭就是細節誰做到位，誰就可以被顧客認可。我們打開門做生意，其實最終是口碑營銷為主。其實怎么去打造一個高水準的終端，渠道為王，我們有三個指標去衡量，我是個人的意見，去大家參考。有高專業度，今天你經營的品牌，你要思考我這個品牌跟消費者直接對接的環節里有怎樣的空間和機會，同樣打開門做生意，進來不進來是顧客的選擇。還要高運營的水準，通過內部評估體系、值班的分數等等各個系統去衡量我的營運水平有多高。肯德基成功大家可能看到的是規模、成果成功，其實肯德基的店長、服務員的壓力是非常大，神秘顧客計劃，我告訴大家，是每個人都要把每一個顧客當做神秘顧客服務，如果達不到一百分，你就要回去整改。高運營的水準是終端贏的標準。還有高盈利的能力，我們今天打開門做生意，沒有人不想賺錢的，我要利潤、我要生存、我要發展，所以我要評估一個店的終端，我問過肯德基的同事，到底肯德基是不是每家店都在賺錢？因為鋪的店很多，全中國有二千家的店。我的同事回答非常有藝術，你是肯德基出來的，你清楚啊，就是說沒有變化，肯德基可能是80%的店在賺錢，10%的店在守本，10%的店在虧本，因為很多因素在導致你的終端不賺錢。

　　我們要打造自己的終端賺錢，這是老板要求的，但是作為連鎖最大的挑戰，老板只有一個，管理層只有十幾個，當你的店鋪超過五十家、一百家或者一千家的時候怎么運營這個體系。我們現在綠茵閣有五十家店，08年要開一百家店，但是人才儲備夠不夠？這涉及到如何在終端管理的模式。中國有很多標桿大陸的企業，說到快餐肯德基，大賣場沃爾瑪。中國移動的溝通100廳，我覺得服務度和專業度是非常棒的，為什么中國移動壟斷市場的時候還要做專業，而且最早做專業的，他知道如果中國電信市場開放了，A&T就會進來，我在它進入之前先把自己的服務做好。這些標竿企業都有共同的標志，分工專業化、作業標準化、形象一致化、規模大、店鋪盈利非常高，而且支持系統非常完善，市場占有領導地位和份額很高。

　　世界著名的企業是如何實施終端管理的，是否有借鑒的經驗和模式呢？肯德基一萬多家餐廳，老板在美國，上市公司，誰知道那一家店的表現好呢，用什么樣的標準評估。如果人性化管理，我跟你很熟，可以討領導的高興，甚至拍馬屁，在連鎖里不能這樣管企業，我們很強調在企業里，肯德基作為終端管理人員的思路，也就是說我們每天忙的工作里，我們要忙什么。這里有幾大核心是值得大家分享的，這些核心的設計，大家可以總結規律，有規律性的，而且非常適合終端，或者是連鎖管理。

　　今天你作為一個店長，作為一個管理者，要負起營業額的計算，今年我要比去年提升多少，有一個比較的標桿，不是說你要達到15萬或者20萬，不是亂說的，而是今年比去年增長多少，可接受度、可實現度是多少，每個店長拿到業績，分拆到每個時段才能完成目標。這時他要動腦筋的，前瞻顧客在那里，甚至終端的人要出去建立顧客。我的公司對面是一個幼兒園，小區里的，我停車的時候發現麥當勞的接待員拿一箱小朋友的禮物去幼兒園，這是社區拜訪。終端企業不走出去，這個幼兒園可能去肯德基不去麥當勞了。在營業額的壓力下，所有人都想到營銷，展開有很多方法的，我今天沒有時間。

　　開源節流，今天企業交給你經營，你要賺一百萬，但是廣東有一句話旺丁不旺財，因為你的成本管理出問題了，因為你的費用沒有控制了。所以在肯德基的體系里，每個月15號或者10號出報表，會告訴你上個月花了多少錢，進銷存統計出來你有多少問題。這一點是數據化的管理，所有管理人員拿到之后就會找原因，油用多了，還是什么用多了，回到工作里進行改進，去找方法，去把它管理起來，這是一個動態管理，所以開源節流很重要。

　　同時肯德基提出了一個神秘顧客的理念，所有的員工和管理人員每時每刻都有可能有神秘顧客進來，每27項進行打分。如果接待一個客人沒有在一分鐘完成的話扣分，如果進入廁所有臟的話扣分，如果門口有手指模印沒有擦扣分等等。這樣的壓力下，不管你的營業額做到多少，或者是來客多少，都必須要承受這樣的壓力，所有的員工為了不被扣分，做好服務，每個細節做到位，我在肯德基做區域的時候有一家餐廳，連續半年神秘顧客每個月一百分，不被扣掉一分。我都驚訝，這是我下屬的團隊，我去這家餐廳團隊給大家的感受，是瘋狂的狀態，大家都動起來，都在關注細節。還有內部檢測，區域經理拿著幾十套報表檢定設備等有沒有人跟進，出了問題就要進行整改，你用什么方法整改就要想辦法，每個店出的問題都不一樣，這是管理。還有系統的檢定，這些我沒有時間展開了。一個展廳的終端運營，不管是賣快餐還是什么，涉及到的都是一樣的內容，設備的維護，這是肯德基的管理理念，這個系統里似乎用分數來評估每個店的經理業績，這個經理就知道我工作的方向在那里，我圍繞幾大指標展開工作，我發現問題、總結問題、解決問題的能力很強。

　　每個月要匯報自己為什么差，這是連鎖里很重要的匯報會，我曾經是餐廳經理，我在肯德基一步步做上去，最害怕的就是匯報，經營業績很好會很自信，但是如果業績不好就會呆頭呆腦的，一拉開成績什么都可以看到，就不用說了，結果說明一切。后來我加入了BP，很偶然的機會，肯德基的離開有原因，因為我到頂端了，也在重復，開闊一下視野。我是管連鎖加油站，BP現在跟中國合資，廣東省有450家中油BP油站，管理模式是英國BP管理模式，我是任湛江和茂名地區的區域運營經理。我發現BP的管理模式和肯德基很相象，而且定位是一樣的，只是肯德基是賣快餐，BP在賣石油。

　　BP很強調幾點。首先安全非常重要，油站不能出事故。營業額通過油品的銷量，也要做預算，也要向公司承諾提升多少，所有BP的油站經理都跑出去找客戶，要不要長期加油，要不要在這里掛帳加油，要不要什么優惠。你必須把商圈所有潛在的客戶拉過來，另外還有不能被人偷油，這些都要管理起來。也有神秘顧客，神秘顧客隨時來加油，從進油站的第一個環節，到最后離開，每一個環節打分。員工培訓和發展很重視。還有標準的執行。

　　大家看有沒有共同點？我總結一下。其實對以上兩家行業不同的終端管理，我們發現其實都是相同的。所有的焦點都放在營業額、成本、費用、顧客滿意度、團隊建設。我們今天是做服務的，隨時隨地要看顧客滿意不滿意，這是非常重要的。靠誰完成營業額、成本、費用、顧客滿意度，這是每一個員工要做的，所以要考核，要追蹤的，思路是一環扣一環的。盡管銷售產品和業務一樣，但是管理系統和要求是共通的，世界上最規范的連鎖管理集團公司，我可以告訴你麥當勞和肯德基基本上一樣的，世界五百強做油站也是一樣的。

　　我們為什么設立這樣的模式，這是一個三角形的模式，財務分析來說，利潤等于營業額減成本和費用，這是任何行業核算的方向。每個企業追求利潤的最大化，我們要生存要賺錢，這是企業不可回避的理由，你不賺錢做公益是不可能的。現在綠茵閣有1700名的員工，如果不賺錢這些人的飯碗就要被砸了，一個員工背后又有家庭。所以我們要開源，想方設法通過總部的營銷，通過商圈的拜訪，通過顧客的滿意度，熟客的開拓等等工具手法，將營收最大化。但是在沖營收的時候，別忘了回來看看發生的費用合理不合理，成本有沒有問題。這是相輔相成的。如果你開源做好了，費用成本降下來了，利潤肯定會好的，這是對結果負責任。但是一定要關注你的顧客滿意度，這是服務行業的根本，如果進來的顧客一次不喜歡，就去隔壁了。我做過統計，在江南西路的綠茵閣，從路頭數到路尾，短短一百米有一百家做餐飲的，不同檔次、不同種類的。消費者今天來這里，服務不好，什么也不好，顧客滿意度不高，會不會再來。我們隔壁有其他的西餐競爭品牌，客人為什么要認可你？我們要做顧客滿意度。

　　還有團隊的建設。運營管理最重要的是你花了很多精力做團隊的建設，其實每一個體系都有自己很獨特的訓練體系，肯德基有肯德基的，BP有BP的，但是都有共同的幾大核心，每一個層面接受什么樣的訓練都有標識，什么人負責他們的訓練，誰去鑒定他們的訓練。訓練有兩塊，專業知識、專業技能的訓練，國際大公司都是這樣做的。我把這樣的模式怎樣導入綠茵閣，這樣的一家民營企業，這是一個很好的機會跟大家分享。

　　綠茵閣的培訓體系基本上跟肯德基、麥當勞差不多，我現在可以很有底蘊的說我們可以開一百家店，因為我們做了基礎建設。我們花時間把肯德基和BP的模式做了一個對比，做了一個總結，其實這是一個經營的思路問題。我們也可以發現很多員工，包括中層管理人員很忙，加班，為企業奉獻了所有的青春，但是最可怕不知道忙什么，沒有思路。就出現很多以前企業管理的問題，就是抓營業額抓到底，什么都不管，出現營業額很高，旺丁不旺財，這是企業經營中的問題。

　　在座每一位這么辛苦，兩天的學習，很疲倦還在堅持，很多民營企業，或者企業的員工，其實現在的員工都很投入的，基本上沒有偷懶的。你這么認真投入，找不到思路和方法時，很容易找彎路。我剛剛進綠茵閣，其實我很慎重，因為我在肯德基和BP，我是做一個執行者的角色，就算你做到運營經理，因為它的體系已經很成熟了。我到綠茵閣，是做決策者和推動者，老板給了很大的空間去做這些工作。這個時候我必須要思考如何把國際五百強，或者世界著名企業的模式導入民營企業。我經常跟一些朋友溝通，或者聽一些課程。老師說的非常好，我回去怎么用呢？其實基礎的管理是可以導入的，結果也非常好。

　　一定要結合企業的實際情況，還有結合中國企業的文化，很多管理導師說企業需要文化，文化是一種價值觀，其實我告訴大家，我做過外資公司，中國企業非常講究文化，西方企業對文化的那種專注沒有太多，西方的思維模式、管理模式是很理性，很講究數據，很講究規章制度的。我當時在BP，下班的時候跟上司邊吃飯交流感情溝通一下，外國人上司說這是我的私人時間，你們去。我有一個很具體的例子，GE總裁韋爾奇很成功，在西方企業是教父管理，他有一個觀點說的很好，我在人力資源管理，每個時期我要淘汰5%的員工。西方很多企業都有這樣的末位淘汰制，我在BP經歷過兩次裁員，很恐怖的，我就不多說了，他完全按照中國的勞動法來制的，什么都給你。我被裁的同伴從來不會怨公司，覺得自己沒有能力留在BP，這是西方文化的價值觀導向，你試一下在國營企業，中國的企業末尾淘汰，會出現什么樣的問題。中國是很講究人情的社會，綠茵閣在我進入的時候，03年實行末位淘汰制，每個餐廳每個月淘汰5%的員工，這是某個人力總監學了回來馬上推動的，通過考核，他的考核是360度，結果出了什么問題？餐廳經理就很頭疼，我要得罪人，把人家的飯碗打掉了，有什么必要。這是中國人的根本思維，所以他的評估絕對不公平，絕對不會跟你說結果，那么就是招新員工回來裁，裁五個新員工，一個月裁掉，他完成了指標啊，下個月再招五個新員工，接著裁，老員工接著干。

　　04年我換了一個方法，導入了所說的企業管理模式，我就通過業績考核，五大指標的推動，用中國人最重要的心態，表揚先進的心態，中國人最喜歡夸的。我們今天不說中國人的優點，優點很多，這里沒有民族性，只是國情我們要了解。我推動五大指標，導入了企業里怎么跟進，當然如何導入，導入的過程，怎么推動，我就沒有時間展開跟大家說。如果課程有允許的時間，我會拿出很多事例跟大家講。我先導入一個價值觀，我對我的所有經理主管說，今天我發現大家很忠誠企業，綠茵閣有很多中層企業老的經理、老的主管，他們很大的優點對企業非常認同，跟老板一起打天下，絕對不會偷懶，很勤勞、很認真，但是他們不懂管理思路和方法，所以我導入五大指標。我跟企業的同事說，我們每天忙什么，我們培訓，把工具、方法、策略給他們，提升營業額，怎么控制成本，費用每個月的分析，電話費多了為什么多了，定期進行匯報，神秘顧客建立起來，我請了香港公司，從客人進入綠茵閣開始，十一個流程拆分，根據西餐服務過程。邀請貴賓去做神秘顧客，給我們打分，回饋給餐廳經理，發現問題解決問題。團隊建設我們盯著經理，到底有多少員工走掉，有沒有做員工的政策，花了兩三個月進行導入，培訓、訓練、試運行。

　　如何使用西方的末位淘汰制，通過第一個月結果出來，業績列出來我就表揚優秀的，因為有人做的好嘛。出來分享經驗，好的方法，無形給了差的人壓力，因為他會發現這個結果出來你躲不了，你回去就要找原因。但是如果連續三個月你都是差的話，就代表你沒有能力做店經理，沒有能力管這家店。當然這三個月我們會跟他溝通，找方法，但是結果都不行的話，我就開始采取調店，大店調小店，小店調副手。其實我是在用末位淘汰制，通過三個月的結果，把他們慢慢調整出來，但是我的重點，聽清楚，西方管理很強調今天我要淘汰誰，焦點放在淘汰這個人，這個人可能就會覺得沒有面子。但是我的焦點是放在表揚先進的人，讓你拿出榜樣分享經驗，什么都教會你，你都做不好，自己有壓力，對不起，你太辛苦了，換一個崗位，換一個小店。再好的西方理念管理體系，回到企業一定想想我們企業是做什么的，中國人的思維模式是怎樣的。

　　綠茵閣的管理模式中，我們所有的店經理徹底從守店型，守著店不出事、對老板負責任、不被偷不被搶、很勤勞、每天九個小時都在崗位，這就是好經理，徹底轉變為經營型的經理。隨便問一下我們的經理，業績完成多少，還有多少空間，有多少機會點，很多的想法，很多具體的數字告訴你，因為他知道怎么做營業額，還有為什么顧客的滿意度這么低，因為咨客有三個新員工，訓練不到位等等。在這個過程中，不是看一個月的成績，而是看一個階段，很多店經理，特別是女孩子，拿到神秘顧客的成績，原來他以為很好，我們滿分是5分，只有1.5分，馬上就哭了，在我面前哭也好，所有人面前哭也好，因為她覺得自己輸了。馬上晚上九點鐘所有員工回來開會，大家總結哪一個環節不行，所有員工抱頭痛哭，因為你已經輸了，只有一點多分，神秘顧客給的評分是最客觀的，馬上行動起來，下個月就是2.85分了。

　　我們綠茵閣連續三年沒有開新店的狀態下，業績連續三年保持兩位數的增長，有一點像是國家的GDP。我是對公司董事會負責任的，如果我們不做這種終端工作灌輸的話沒有結果。今天朝一個目標走的話，可以尖刀等等，但是該做的事做到位水到渠成，特別是終端管理，五大指標管理。我們看到很多店經理營業額不好，回過頭看成本不好、顧客滿意度不高等等，原因在哪里，身體出問題了，大腦出問題了，團隊建設有問題等。現在我們進行診斷，然后進行改進，終端管理永遠是有問題的，但是你有修正問題的能力就很好了。大家可以看一下，我們幾乎45天一個美食節，現在在廣州跟我們同期的西餐品牌，你們可以看一下，我們做到十家，他們做到八家，齊頭并進的品牌，現在我們在廣州市20家，然后他只剩下了2家，就是競爭激烈化，我們剛剛開始市場的終端競爭，就象打仗你死我活。必須要做這些基本的工作。

　　他山之石可以攻玉，希望我們帶來的工作理念和工作方法給大家有幫助。這個課程展開有一天，根據營業額的戰術方面也有很多內容。其實我們今天訓練管理人員，團隊的成員，很大程度要給他工具、方法、思路，特別是管理人員要有思路，他就會瞎忙、瞎忠誠，用之可惜棄之更可惜的雞肋，因為你沒有盡到訓練他的責任。各位同行，希望你們不斷的開拓不斷的進步，有機會大家再見面。

　　謝謝大家。