新浪財經訊 2007年6月15日，北京中外企業人力資源協會(HRA)主辦的兩岸三地人力資源交流大會在北京亮馬河飯店隆重舉辦。本次年會的主題為“全球化人力資源管理的挑戰與發展”。新浪網全程直播了本次大會的盛況。以下為論壇四快速成長中的中小企業的績效管理的演講實錄。

　　主持人：尊敬的各位來賓大家下午好，我是HRA的理事之一，我非常的高興也非常的寵幸主持今天HRA第一場大會，我們這個會議的主題是關于快速成長的中小企業如何提高績效管理的講座，今天下午一個是德信無線技術的仲裁兼COO李之博博士，一位是我們臺灣中華人力資源研究會的秘書長于臺柱先生。大家為什么關心這樣的一個話題呢？HRA每年在它的年會當中都會提出一些話題，正像今天上午我們大會主題是全球化的人力資源挑戰，我們每個企業都希望我們的公司從小長到大，也希望我們公司成為百年老店，但是所有的大公司都有一個從無到有從小到大的過程，中小企業面臨的困惑難題可能比國際化的大公司面對實戰還要具體還要艱難，所以今天下午我們特別選擇這樣一個題目，就是如何面臨我們中小企業快速成長或者是艱難成長進行績效管理，先請李博士先給我們分析，中小企業在人力資源面臨什么樣的壓力以及對策。

　　李博士：謝謝，我先介紹一下我自己，我也是臺灣人，所以今天兩個主講都是臺灣人，我1988年從美國回到北京，我父母是北京人，所以人家問我是哪里人我往往介紹美籍北京臺胞，今天我從運營的角度，對于一個公司在運營上、為了業務的發展向前奔走的時候遇到的人力資源上面的所有的問題。我知道各位都是專家，所以我們用的語言恐怕不一樣，同時我也不見得達到一個很學院派很正規的解答，我更多的是跟大家分享我親身感受到的一些困難和問題。

　　我必須把今天的話題稍微分成四份，第一部分就是我們公司德信無線到底是干什么的？第二我們所處于的產業里遇到的困難，這個是整個產業上面，高科技產業上都會遇到的。第三個是我在公司里一點點跟大家分享我遇到了什么樣的問題。最后一個外行的立場跟大家稍微講一下我認為有些東西必須要怎么樣做。

　　我們總部在北京，完全是一個中國公司，在五年前成立的，是2002年成立的。成立以后我們做手機設計，等一下我會稍微給大家介紹什么叫做手機設計。成立了一年之后03年我們就推出了手機，整個大行業的背景是，大家記得2000年左右中國很多的電子產品、家電產品廠商說手機是很大的一個市場，他們要做手機，但是我告訴各位在2000年的時候中國是沒有人會真正做手機的，當時全中國大家看到的中國品牌手機幾乎通通都是韓國人的解決方案，波導是法國人的，沒有一個是中國人的解決方案。在這個時候摩托羅拉正好縮編，他把它的研發中心解散掉釋放出好多好的人，摩托羅拉那個時候認為它的研發中心不需要貼近市場，所以我們公司的創始人就找了一批工程師做了這個公司，然后在03年中國才真正有是中國人設計的公司。在04年的時候，我們開始第一集的私募，有匯豐銀行、高通給我們注入了資金，05年我們推出了聯通的手機，05年5月我們在納斯達克上市，雖然中國的3G大家說要不要上，在05年的年底我們就已經有3G的手機，這個是NEC的牌子，賣到意大利。在去年的5月高通認為要跟我們進一步的合作，所以他做了一個合資軟件開發公司，目前有三個辦公場所，在上海、杭州，大約是1400人。今天可以說這是第一個挑戰跟大家講，1400人是在去年我們上3G的時候，前年，05年10月是1400人，去年這個時候我們公司是2600人，現在是1400人。這個上下其中代表了我們公司所遇到的挑戰，我們公司里面大概是90%都是工程師，做研發工作的，幾乎全動是工程學位，但是真正做研發工作的有90%，碩士占這里面的50%幾，一半以上都是碩士，在納斯達克交易代碼是CNTF，大家假如有興趣可以去看一下我們股價的興衰史，現在大概是歷史上最低的。

　　那么到底什么是手機設計，手機設計大家看到一些大廠商說我打算設計什么樣的手機，是折疊式、直板式、滑蓋式，多重，尺寸多少，還是3G的？它里面的芯片是什么？他把這個定義出來以后，我們公司要做的就是把這些東西做出來，有一個芯片以后你必須每一層做它的軟件，跟高通做合資它的應用軟件，應用軟件包括照相機、MP3，還有個人資料管理，還有數字水印，這些東西統統都是應用軟件同時。我們也做硬件設計，就是把里面的電子、天線、LCD還有電源的控制，最后才是做盒子。我們把這樣一個設計方案、解決方案賣到客戶那里，這是我們公司的工作�，F在大廠商說我拿到你的設計再組織生產太累，你直接交給我整機，那也可以，做完以后我們跟專門大量生產的合作，做完以后再賣給它。我們公司就是做這樣的一個設計工作。

　　不太多談這個行業的前景，應該是非常好，而且是市場上所需求的。那我們講到人力資源方面，產業環境，大家看手機研發第一個我們所遇到的，中國是一個成本有優勢的，不管是便宜的人力還是便宜的腦力，周圍是有優勢的。但是這個優勢并不是中國公司可以做，同樣的這些跨國企業通通投入到中國，成立的研發中心，所以我們中國人可以得到的一些優勢，結果發現外國人現在也都可以做，我遇到的問題還有好不容易培養出來的很好的工程師，聽到這些大公司要人，他馬上會跳走，這個是在手機研發上本身的問題。我們還要講到中國人要買的東西大家一擁而上，會瘋狂的漲價，中國人要賣的東西大家一擁而上就會瘋狂的降價。所以就會造成這個行業的利潤會火速的下降，這個利潤沒有原來好。這樣造成什么問題呢？任何一個公司只要生意好，你可以把公司里面所有經營的各種問題通通都掩蓋住，公司天天的可以上報，大家也看到各個有名的跨國公司，當初我是摩托羅拉的，在15年前，有多少課本、多少報紙把摩托羅拉的一舉一動都說得跟神一樣，但是今天那套系統在嗎？還在。為什么公司就不行了？然后大家就開始瘋狂的罵他這里不好那里不好，這就是遇到的問題。

　　所以當你公司好的時候，不要說外界的關注，就包括公司里的職員都要一直往前跑，當公司盈利了，有些小問題了，是個人都會給很多意見、很多忠告、很多諷刺，這個是在整個業務上。我常常講，所以我很不喜歡一些大公司出來的自傳，你現在看到最近這個公司講它盈利不好了，你再到書店看看五年前、十年前吹得他多好，那些書現在看都是笑話，原來那些東西都還在啊，為什么公司不厲害了呢？所以這個絕對跟大環境有關系，兩個是相輔相成的，我們做人力資源的不要生意好就吹噓人力資源好，我們有貢獻但是不需要把這些功勞都抓到我們身上。

　　大家在國內也會看到世界級的公司，但是世界級的公司在中國的運營反而會被大家評為說是最不好的公司，這時候的人力資源更要反省到底出現了什么事情使得大家會有這樣的想法。我們這個行業在中小企業，我想在座的所有人力資源管理者，最大的問題是人才的流失。這邊列舉了我從文章上搜集來的一些東西，我們目前在我們的公司一千人到兩千人之間，我們遇到的問題。23%到25%的流失率，每個月3%，一年下來就30%，我們唯一能夠做的就是把最骨干的那三百個牢牢抓住，下面一般的工程師我們只有盡力，給我們的挑戰不是說怎么樣去降低它的流失率，我把這個問題改變，對我們的人力資源改變了一個挑戰。為什么？大家想想看麥當勞這是一個很好的例子，也是一個很大挑戰的例子，麥當勞、肯德基你們注意他們的店員非常有對客戶服務的意識，但是這種連鎖店里面他的人員流失替換率是非�？斓�，你不可能跟一個柜臺的服務員說你要好好努力、為企業文化，你將來在這個公司里可以升為店長，你不會這樣鼓勵他，除非你是騙子或者他是傻子。但是即使這樣子沒有說讓他在這里長久呆，可是你注意看他員工的精神面貌和服務意識非常好，所以我們的員工挑戰應該是培養這些人，假如這些人的確會流動，他永遠不會升官，他們是專門做外包IP的，他可能會發財，在這個時候你如何培養他有一個正確的人生觀、正確的工作態度，而不是說你就要愛企業，你要為企業無私奉獻。所以我們說你要讓它流，你要打算他是流的，而不是人為的硬要把這個數字降下來。

　　當然大家仔細想想核算自己的公司的話，很可能兩年之后公司除了幾個骨干之外，所有的員工都換新的，不只是這樣，中國好幾個在美國上市的公司他們管理團隊兩年后都變了，這是現在我們遇到的問題。所以我們看員工的敬業，員工敬業的動力是什么？你要說我好，你要告訴我好，我努力了。第二個薪酬要好，別的人出去逛一圈都發財了，我在這邊加班加點還加班費，那么我的未來在哪里，我的公司會變成什么樣子，還有我的朋友、同事都在干什么，我又在干什么。所以能夠影響這些事情的是你的經理，你的管理者不僅是人力資源的經理，而是各個管理人員一起來發展。第二個要使他的工作多樣化，而不是呆板化。第三個是要使他有成就感。你們都知道這些東西都應該去做，而且每一項你們都知道各種方法怎么樣去做。所以其他因素我們也要看到，比如事業的發展機會，這些是你自己內部做，但是你常常對你的子弟兵要求很嚴、要求他努力，但是最怕的是外部，你忽然發現別人沒有那么努力、沒有那么大壓力，但是為什么他得到的報酬那么好，所以這是大家注意到的橫向的壓力，其他公司給出的薪酬。

　　我剛才講到人才的事情分成三個階段，第一個怎么找好的人過來，第二你怎么把這些天才高手服你管，第三個你要留住他。

　　這個大家可以看一下，在捷克韋爾奇的書里面談到，在你企業不是前兩名的公司，你還說我們公司是最優秀的，那你就是騙子。所以中小企業怎么吸收比較好的人才，這是我們所要挑戰的。第二個我們聽到很多外企，很多高管我們高薪請過來，結果在公司發現也不怎么樣，這個問題在于我們在一些大的企業里面對他這個專業管得非常的好，但并不表示他是全才，所以你拿來以后你勢必會很失望。在拿的高薪以后，本來他只是做決定，他下面有很多的手下幫他來做，但是你現在忽然把他抓過來要挽起袖子自己做事的話，那是不一樣的，那是做不到的。一個公司從創業12個人，5年之后一兩千人，我的公司管理方法是什么。你說要用系統，但是系統在哪里？所以我即使找了一個大公司的HR過來，也沒有用。因為大公司的HR在這個系統之中，他知道背后已經建立好多系統，他只是一個執行者，我現在要的是我根本沒有這個系統，我需要有人幫我建立，我談到一個例子，我現在并不是有一個豪華列車，現在找一個小姐你們來開開看，而我是騎的一個破三輪車，要有人跟我一起往前走，同時把這個三輪車改編成一個動力車，我要找的是這樣的人。所以第三個大家會碰到的就是過了一兩年稍微順手了，然后他們就跑掉了。

　　那吸引人才，我們公司沒有名氣，我們來了大家創業，一千人的公司還好，但是十個人、五十個人的公司，你就更難了，高薪請來的人總要說你給我一個職責定義，告訴我到底要干什么，但是往往在一個小公司里大家必須什么事都能幫忙去做，我要全才，我沒有辦法說你就做這個。今天你也許是做幾百萬交易的一個大老板，明天就要搬桌子搬凳子。那么薪酬，我們說中小企業是往前發展的，所以不可能每個人都是高薪。現在這種大型的公司，在北京有好幾家做軟件的公司，跟我們公司是類似的，人已經到兩三千人，但是這種公司出現以后勢必不可能跟外企一樣在高檔的辦公室、交通方便的地方做。包括大家看到幾個大的電信外企，他們都是往郊外搬，那么勢必交通就不便。

　　招聘流程不規范就是來了也沒有人尊重我，來了干什么，我們常常說的要禮賢下士，任何一個面試，假如你對人家不好，把一個人給辭退了，任何一個面試完了以后被面試的人是沒有損失的，但是我們主持面試的很可能會損失掉一個人才，所以面試必須要非常注意，你要好好的挖掘人才，同時也要尊重別人，所以這個流程是不是有很多面試的人到了前臺說要面試，但是找不到經理，隨便見見過兩天就說你被錄取了，薪資也是高高低低，前年找的一個人當時老板腦袋一昏就給高薪，然后又低薪，后來找的人又高薪，諸如此類都是招聘流程的不規范。

　　所以在人才的管理，等到進門以后只有懲罰沒有獎勵，缺乏培訓，沒有長遠的發展計劃。常常公司會說我們最注重公司的培訓，但是我們會發現公司要縮編省經費的時候第一個砍的就是教育經費。

　　我們留住人才的時候，人才對我們提出的一些投訴，大家看一下這個，這個是我在公司里一個個員工他平常會跟我Emaill所講的，我提出這個并不是有什么了不起，我是想跟大家說每一個中小型公司都遇到同樣的問題，同時也要跟員工講不要老覺得別人的比較好，我們是中小企業，我們在成長，所以我們會碰到一些問題。

　　我們如何應對這個東西呢？我想首先我們要看到的是以人為本，建立人才戰略和績效管理。

　　吸引人才我談到建立雇主的品牌，對自己公司在小行業里面還是要知道我們的一舉一動都是在舞臺上被人所看到的，所以公司里的各種制度能不能夠建立起來？對于公司里面的組織結構，雖然一直在變，但是即使在變你一定要把組織結構定義清楚，同時每個崗位必須要描述清楚。然后對發展整個公司到底對人才的培養、對人才的吸引要有什么樣的戰略。這些我想大家都知道，是把員工放在對的位置上去用。

　　這是一個業績管理，按照同時塞每一個年度或者在每一個季度之前，一定要跟員工說好我希望你要達到什么？這個是人力資源部跟管理部門整個的公司業務部門的充分合作。第二個要持續、長期的培訓。我想中小企業大家遇到的另外一個困難是我好不容易變出了一個很漂亮的計劃書，準備行動計劃，結果公司老板說組織變了、業務方向變了，但是唯一的不變是變化，所以中小企業在這個時代是會必然發生的。所以在發生的時候不要覺得太沮喪，我們要隨時跟蹤。

　　留住人才我剛才談到外企的人會挖我們的人，而且現在年輕一代的員工對他自己專業忠誠度比對公司忠誠度要高一點，他喜歡自我發展需要挑戰。所以解決方案大家可以看一下。我剛剛提到這些問題，那我們需要什么呢？

　　我想第一個是整合的人力資源管理系統，任何的員工他的崗位描述、他的培訓的記錄、他的業績的符合原來的指標，我們叫業績的審核考核，他的個人資料檔案是否你都給他電子化，減輕這方面的負擔，人力資源部不是一個坐管檔案，希望盡量把這些死的活變成自動化，而多配合業務、了解業務上需要什么東西。最后不是為了我人力資源要管好，所以就請很多人，比銷售部門人還多，而是要想到如何有效的管理。

　　我是去年加入我們公司的，遇到剛剛這些問題，我所遇到的挑戰是我找不到好的人力資源總監，找到好的人力資源總監很貴，在我們公司請不起，同時我也懷疑他那么貴，他在大公司里按鍵盤，知道怎么操作，他能不能幫我建章立制？所以我找到一個專門做HR的顧問公司——Britoy，這家公司是幫我建章立制，而我找一個經理幫我做公司人力資源管理。但是人家說我沒有培訓，我們就組織一個培訓，我們沒有業績考核明天我就跟公司講員工明天要達到多少。

　　那么我們請這個顧問公司來，大家看到我們跟員工交流，然后招聘活動的一個標準化，然后說員工素質模型 。第二步我們就開始對每一個崗位進行描述，我們的人力資源規劃，到底現在要做什么樣的人力資源規劃、人力資源的流程，你要把這些給定義好了，然后才有KPI體系、業績的評估。然后知道我們的缺點我們才有培訓，我們知道怎么樣評估、如何獎勵、人才管理、留住員工，這些都需要我們去做。那么還需要什么？

　　那么我給大家最后一個建議，必要的時候我們可以把人力資源的建章立制外包，講到這里提醒大家有兩件事情，人力資源部也許是兩種，你知道國家有人事部跟組織部，它們兩個有什么不同？有些人說一個是管國家領導，一個是管一般員工的，其實不是這樣。人事部管檔案，組織部管人才的安排和提升。所以說你在這個公司里，你的人力資源部只是一個人事部，只是管檔案的，在這樣的情況之下，你要看老板要什么東西，老板把你定位在這里你要把基礎的東西做好，而不是管人才的提升。老板認為要做的東西你按照這個圖慢慢建立起來，所以不要投訴、不要抱怨說是我這個企業老板不聽我的話，我想這么做。也不要投訴說外面的環境這么差，我在中小企業里沒發展，我希望到大的企業，也不要投訴我的人不多，我想最后送給大家的一句話就是人生的成功或者職業的成功，不在于我是不是拿到一副好牌，而是如何把這副牌打好。

　　主持人：感謝李博士的精采演講，我不知道大家是什么樣的體會，我剛才有一個特別深的體會，其實我們的李總他是公司的總裁，也是公司的COO，但是因為我們今天在場的所有的嘉賓應該都是HR的相關人士，所以大家看到我們COO在HR的專業化水平越來越高。李總先是講了HR的困難和市場環境，講了HR在選用遇留的困惑，這個是我們中小企業的問題，也是所有大企業都要面臨的困惑，從什么樣的方案去解決呢？李總從HR的方面先選用了咨詢公司，然后按照這三步走，那我們看到HR將來的管理趨勢當中其實是CEO代表了HR更多的關注，也希望HR對公司的業務和市場有更多的支持。另一方面大家是不是感到急迫和壓力，我們作為HR人士怎么樣從公司業務發展角度給公司以有力支持。

　　那接下來我們請中華人力資源管理協會于臺柱秘書長給大家分享中小企業的績效管理。

　　于臺柱：各位女士們、先生們，下午好，非常高興來到貴寶地，我簡單的自我介紹一下，我是臺灣人，今天很高興來到這邊，我的題目跟李博士有點不一樣，是中小企業績效管理。我自己的背景因為在臺灣工作了二十年左右，后來來到南僑化工，原來很多的公司、外商企業、民營企業，在三十歲的時候到國外讀大學、念MBA，臺灣在過去十幾年前蠻流行所謂的海歸派，所以在臺灣就投入了人力資源工作。

　　進南僑化工是32歲，以大陸的標準是有點老，但是在臺灣的標準算是少年得志。之后就到了外商KPMG，這個是在臺灣上市的一個電子公司，去年到了中華人力資源協會。

　　在我進行下面一個過程當中，我本來要加一個投影片，是一家外國公司。各位知道1974年有一家公司(微軟)，當時只有11個人，到今天他們成為一個舉世的超大型國際型企業，他們靠什么？比爾蓋茨講多這二十個干部如果敵愾的話他就不成為一個公司，所以人在是一個關鍵。

　　任何企業成功與失敗，其實成功的企業有很多原因，失敗的也有很多原因，但是據統計失敗的企業原因很多種，但是成功的企業歸納起來都有一些脈絡可尋，管理有很多所謂的回歸原點，回歸到本質去，今天就從這點開始切入。

　　那么成功的企業都有什么特色，第一定位應該很清楚，目標應該很清楚，考核有重點，他要獎勵共性，最后優質模化。

　　這是一個真實的故事，我們談績效管理很重要是它的精髓、精神、重點是什么，建立一個優質的文化，有的時候獎懲與考評的機制會是一個很關鍵的因素。我們今天早上聯想喬女士在分享的時候，他說文化分享有四個風險，在文化變革當中她認為有超過50%的因素一個是溝通、一個是員工，我想在座的都聽到了。機制我認為是重要的一環，以這個案例來看，有兩個團隊，一個黑熊團隊、一個灰熊團隊，他們要比賽，他們要比誰的蜜蜂采蜜多，黑熊以拜訪客戶的訪問面為獎勵。灰熊以這個月的總產量給予獎勵，這兩個團隊獎勵面不同。結果怎么樣？黑熊不及灰熊的一半，他就問蜂王，蜂王就告訴他說他們拜訪客戶量每個月都增長一成，但是蜂蜜產量卻每月降下一成。那么這是為什么？難道有蜜蜂偷吃蜂蜜？

　　沒有誰偷吃蜂蜜，但是他因為了要提高訪問量，黑熊都不要增加太多的花蜜，所以產量就減少，他以訪問量為主。所以蜜蜂即使發現了花蜜他也不告訴其他的蜜蜂：那么我們看看灰熊贏得秘訣，花蜜是評估的關鍵，你如果不把這個作為關鍵那么就把以訪問量為主了，他對總產量的成長有作用，也可以激發團隊的合作。

　　這個案例重點在什么地方？有一個食品店因為店里蒼蠅很多，他為了鼓勵店員消滅蒼蠅，所以就有獎金，打死蒼蠅越多的獎金就越多。結果怎么樣？蒼蠅越來越多，從外面抓進來，因為打得蒼蠅越多獎金越高嘛。所以我們設計獎懲機制的時候要跟績效最終的結果相結合，而不是中間的手段。剛才講黑熊隊獎勵訪問量，但是拜訪越多客戶不代表業績就越高。但是灰熊隊是獎勵總產量的成長，這個月跟上個月比，只要成長就有獎，還有個別蜜蜂的花蜜量，他獎勵個人跟獎勵團隊，個人競爭就不會那么激烈。但是對于黑熊隊他就比較注重個人競爭，因為訪問量越高獎金就越多，所以他就會排擠別的員工。

　　我講這個例子就是告訴大家在設計考評機制的時候要有設定性。

　　切入主題，中小企業在成長過程當中，績效管理面臨的問題很多。學社會科學的都很清楚，社會科學跟自然科學不一樣，社會科學認知不同。你要針對績效或者達成的結果、或者做的好壞來評估的時候有困難。

　　第一步還是要建立未來得遠景、策略跟目標，臺灣的《商業周刊》不知道在北京看不看不的到，福耀汽車玻璃廠的老板，現在他有129億人民幣的身價，他怎么得到的？其實企業要成功未必是一樣方法、兩樣方法，大企業成功的方法很多，但是是不是就適用中小企業，未必。他當時一直不敢踏入，他在猶豫是不是要踏入汽車玻璃業的時候，因為當時中國有很多汽車玻璃廠，汽車95年大概28萬輛，5年后320萬輛，但是他看到了在美國市場100年前，汽車廠，各位知道有多少家嗎？5萬多家�，F在呢？只剩下3家。這是為什么？一定會經過非常激烈的淘汰。那是不是說企業就做的不好，有些企業是黑機倒閉，他機會太多，但是策略不夠清楚，不知道做什么？他的資源有限，所以最后黑機倒閉。對于未來得資源目標，一般大企業有一定的流程，但是中小企業可能就沒有這么嚴謹，但是我相信也一定有它的策略。不敢有沒有策略一定要拿出來讓大家知道，否則你的團隊無法建立共識。

　　中小企業還有一個毛病，有些人對自己的工作角色不是那么清楚。因為大的企業為建立職務說明書，每個職務有一個重要的產出的范疇，但是小企業往往會忽略這方面的問題。但是這是非常重要的。然后是建立個人KPI，就是每個職務對每個客戶都要提供服務，針對每項服務有一些重要的事物、重要的地方就可以建立績效標準。

　　我認為目標管理是中小企業績效管理的核心體系。各位知道目標管理它來源于五大方面，第一個你有非常明確的方向性， 你知道未來怎么走。就像你蓋房子一樣，我們為什么蓋一個樣品在那個地方，這是讓你看到未來，五年、七年后到底是什么樣子，這就是讓你產生熱情。你能定期衡量它的進展，重要的是我們工作的成果而不是工作的本身，我們常常有這樣的誤解，比如我們做招募工作，我們半年內可能招了五百人，但是這五百人在這一年之內流失了多少，或者在未來一年之內它的績效表現怎么、成果怎么樣、品質怎么樣，我們往往會忽略掉。我們透過MBO達成目標，重點是溝通。溝通是很重要的項目之一，人與人之間認識誤差非常大。個人貢獻與薪酬密切連接。我不知道大家怎么看這個，在臺灣我們有分紅配比，怎么樣去連接到同仁的績效？一個大餅分下去，以剛才所謂的灰熊隊是不是可以獎勵到個人也可以獎勵到團隊，不要個人競爭太激烈，而彼此傷害？

　　極小管理重于績效考核，大家都非常清楚績效考核跟績效管理不一樣，績效管理是從計劃的開始、到執行、平衡是一個循環，所以計劃執行評估流程是貫徹實施。我們通常以前在臺灣中小企業講到績效評估他就講到打考勤，但是打卡機是主管最頭痛的一件事情，中小企業沒有那么多的時間去訓練它的主管，他最后是分配資源，所以就用了簡單的制度發給主管，主觀根據制度來這樣做，這就造成怨聲載道，所以快速成長是目的，重點是過程。中小企業績效管理流程終于考核。

　　是結果導向還是過程導向、是絕對評估還是相對評估？結果導向，所謂的過程，績效管理(韌度二脈)，一個是職能，職能就是過程，大家對職能應該非常清楚，它就像一個冰山，冰山上面是知識，冰面下面是他的特制。如果你的過程不是很扎實的時候也許會影響結果，但是行為跟結果過程當中，行為跟結果的連接度未必一定是正向，所以在整個成長過程當中一定要注意結果導向。

　　當然找對人絕對是關鍵流程，各位知道劉邦在用人的時候，他講了一句話說我手上有三個大將，說決勝于千里之外他不如誰？不如張良。籌措糧草他不如簫何，最后統帥大軍他不如韓信。

　　強迫排名、強迫分配，我不知道大家有沒有遇到這樣的事情？我們要有兩成的人，要能激勵同仁的人，能做困難決策的人。我不知道中小企業有沒有這樣的困擾，可能在過程中我們要絕對評估重于相對評估，因為我們還在成長，我們怎么樣去快速的成長，而不要花太多工夫做相對的評估，相對評估就是人與人的比較，這不是重點。

　　所以中小企業在不同的生命周期當中，萌芽階段你非正式的績效管理就可以，你未必有一定的制式的表單表格，但是重點是不斷的改進。成長階段是著重目標管理以求快速成長。成熟階段著重于人員發展，留住關鍵人在。衰退階段重新思考經營策略。

　　我們要塑造一個優質的企業文化才是我們的重點。有一個心理學家捉了兩組人，研究母親對小孩的影響程度。一組是很成功的人，一組可能是罪犯。有兩個人對他印象非常深刻，一個是在白宮很成功的人士，一個是監獄里的罪犯。這個故事分蘋果的故事。這個罪犯小的時候母親拿了兩個蘋果，又大又紅，分給他和他弟弟，弟弟一看就說我要那個又大又紅的，媽媽馬上不太高興說了他弟弟一頓，我們說好的東西要讓給別人，不能急著去搶。但是事實上我們人都一樣都是要又大又好的蘋果，這個弟弟很聰明馬上就說我要那個不紅的，這個事情影響了這個罪犯，他認為他只要豐盈拍馬，不擇手段達到自己的目的，結果他進了監獄。另外一個例子，也是母親分蘋果，三個兄弟都要又大又紅的蘋果，媽媽說沒問題，我的草坪你們去除草，誰除得又快又好我這個蘋果就給他，簡單講就是績效與獎勵掛鉤。也是說在這個企業里面誰真正有貢獻的他就得到獎勵。這個故事的意思就是企業如果有一個優質的企業文化，讓同仁們知道他的努力有希望、他的努力有前途，他不需要豐盈拍馬，不需要做黑箱作業，他不需要做一些跟他原來想法不一樣的，他可以有別的管道可以在這個企業生存。所以不管中小企業、甚至是大企業，優質文化建筑于一個好的績效考評標準。大家認為我在這個企業里面有沒有好的發展，是建立于我的努力，這個觀念是重要的，如果這個優質文化建立起來對公司未來得發展絕對有幫助的。

　　主持人：感謝于秘書長的精采演講，大家可能有一點體會，于秘書長講的關于績效是非常實實在在的幾個觀點，一個是不同企業發展時期，它的績效管理是不一樣的，一個按照結果導向，另外特別強調了關于績效的文化。接下來我們請我們兩位嘉賓給大家一個互動。

　　問：我從事人力資源時間不長，咱們講的這些理論怎么跟實際聯系，我們實際操作，我這個行業是做零售的，比較注重定量的績效考核，直接跟薪酬是掛鉤的，但是在操作過程當中怎么把定量的考核跟定性結合起來？我覺得剛才秘書長說的過程，績效考核可能不起什么作用，但是是對工作起一個鞭策，但是定量跟效益起到一個休戚相關的作用，那么有些工具怎么把握，怎么把握這個尺度？

　　于臺柱：剛才這位先生講的其實就是我講的職能，一般目標在考核是定量，定量有兩種，一種是量化，一種是具體化。定量是這樣來考核，有些職能就是行為，行為會有些標準，你要把他的定義、行為模式、層次列出來。剛開始推制度的時候，原則上定性部分比例不易占的太高，但是在實物上定性，尤其行為部分通常自評跟他評，據我了解十個有九個差別都非常大，因為那是一些具體行為的描述。我們說能力的偏差，每個人都認為我表現的不錯，我的能力很強，但是往往可能差一點。根據我的實踐一般在定性這部分不能太高。還有主管級跟非主管級可能不一樣，職能跟目標的比例假如說是員工是六四，或者七三，主管在目標可以稍微低一點，因為職能部分對主管的要求更嚴格、更清楚，這是針對公司未來管理的核心職能。大的公司他們對主管都有管理職能，感覺職能會稍微高一點，但是剛開始定性比例不易過高，是目標的部分要高一點。

　　問：我看到題目是中小企業的績效管理，中小企業績效管理是不是大了，和成長后的企業是不是有些差別，這個差別在什么地方，是怎么定義中小企業的管理的？

　　于臺柱：這個題目是主辦單位給我的題目，中小企業到慢慢成長為大型企業，差別在什么地方？在中小企業里面績效管理更迫切更重要，剛開始介入的時候，我們講目標管理定性，你的企業關鍵職位、關鍵人才會讓你的成長動力加速，所以在這些人在績效管理上我們要特別注意。但是當你企業越來越大的時候你的整體制度就要更周密，也就是說這沒有對與錯的問題，而是重點不同的問題。在中小企業的時候你著重在成長，所以我們希望它的動力快一點，尤其是關鍵職位的績效管理特別重要，這是一些差異。

　　問：大企業關鍵職位也很重要？

　　于臺柱：大企業關鍵職位也很重要，這是我剛剛講的團體評估。但是大企業已經變成一個制度了，你為了避免企業往下，以宏基來講，他在沒有全球化的時候，他的團體是集中在總部管理，他的人力資源部下面有一個部門專門管全球的關鍵職位、關鍵人才，這是他的一個重點和按照策略。但是還沒有到達那么大企業之前他是分散到各個企業里面去，小企業剛開始資源有限，所以你更要重視這些關鍵職位，等到越來越大的時候是變成體系中的一環。所以沒有對錯只有先后的問題。

　　李博士：我剛剛提到的是公司本來去年有一些大的生意要做，培養的人才也投入了，但是這些大的跨國公司不做了，所以在個時候你需要怎么樣縮編，我們做一個公司是有社會責任的，不能要人就來，不要了就裁掉。你在辦公室里看數字的話都很好裁，但是你真正面對每一個員工，那是很傷心的事。講到裁員的話不是一個很愉快的事情。同時大家知道在人力資源我們通常都是講如何招聘、如何保留人才，但是解聘也是專門有課可以學的，有很多技巧可以學。也是B公司的一些想法。剛才講到一些高管管理也是我剛才說的一個概念，高管必須有一個特殊的事效組織部來培養，平常由人事部管它。我所心里的中小企業所面臨最大的問題是人才的流失，是你怎么樣把人員穩定，這個問題看到了以后，你回過頭來看，大家就可以批評什么事情，你的業績管理，怎么樣把員工的業績管理弄好？ 高管跟普通員工評分的方法不一樣，有很多的職能部門，當公司大了以后很多的職能部門怎么樣把他所做的事情跟公司的效益掛鉤？這個是最困難。什么叫做財務部門做的好？是他把帳做的好？結帳很快？這個對公司利益會提升嗎？股票會提升嗎？因為我是做銷售出身的，管理上我對市場部門我往往是最尖酸刻薄的，你做了一個市場活動、一個促銷，怎么樣告訴我你真正對公司的業績比較好，是因為今天來的人很多、我們很成功，辦了一個會來了很多人，很多人來參加這個展會，每人都說這個展臺很漂亮，拿了很多資料，但是最后你怎么樣跟公司的業績掛鉤？我想在業績管理上我主要討論的，平常對每個部門要求就是任何事情要跟公司業績掛鉤，你不要講太偉大的企業文化，因為我是中小企業我要生存，我先要立足，我這個企業是賺錢的，然后我再講怎么樣長久發展。

　　所以你會看到我的管理方法，雖然是從大公司來的，我很討厭系統，我希望有，但是不要懸乎的系統，做了半天又變成養一堆人去調這個系統。這是我剛才講的人力資源部門的人結果比銷售的人還多、比做研發的人還多，我們要生存。這個跟大公司的企業文化、小公司的企業文化，我覺得有一些優先順序，我不做違法的事，我做是對的事，那么大家就先把企業做賺錢了，你要想的是這些問題。

　　問：剛才于先生講的時候談到中小企業在發展階段絕對評估應該重于相對評估，我們采用的是相對評估的方式，是因為我們的經理或者管理人員在專業程度或者職業程度方面，未必很高，所以如果是絕對評估你要求計劃方面首先要做的非常到位，這樣我才能比對個人標準進行考核，那么在這一點做不到的話，我們就采用了相對評估。這就有很多的問題，很多經理為了滿足我們的要求，必須要有幾個需改進，或者最后有幾個人員他們是無所不用，這樣的話我們的制度有時候就變成一紙虛文，這種情況怎么來解決呢？

　　于臺柱：其實我剛才講絕對評估重于相對評估，是指一個相對性。中小企業先要賺錢，先要成長，先要做大，企業才會生存。比較之下，絕對評估重要，但是不是說相對評估不重要。有一些企業有一些機制，或者說他主管組成一個委員會，針對相對最后評估結果去討論解決方案，當然每個公司文化不一樣，有些公司執行主管非常強勢，老板如果沒有那么大的魄力的時候人事部門非常難辦。所謂強制分配就是因為資源有限，所以你要用相對評估，除了個人績效以外你還要注意未來得潛力，相對評估另外一個最大的意義是為人才發展做準備，為接班計劃做準備。所以我覺得沒有一百分的答案，這要看各個公司的文化和老板的支持度，這是不一樣。

　　問：李總剛才說到一個好的公司要有一個好的系統，剛才您又說你不太喜歡系統，那么怎么樣理解您這兩句話

　　李博士：我剛才說的我不喜歡大的軟件性，系統不管是相對評估、絕對評估，假如你太用軟件系統做的話，最后你會更累，在中小企業你更需要人的靈活性，同時我好不容易把銷售部門分了三個部門考核，這個系統搞了半天半年之后整個銷售隊伍的組織又變了，這樣的情況我是說反對太僵化的系統，太早用軟件來做�，F在我們就有一百人、兩百人，這個時候我們更多是用人性化的管理。假如在兩百人的公司，或者在一千人的公司，你對員工有疏離感，這是我們做領導的沒有做到位。

　　問：我們公司是IT行業，我們有四個機房，里面有維護人員，對這些維護人員如何考核是我比較頭疼的問題。因為對他們的工作，維護做的好可能體現在故障處理及時，但是有的人可能當班的時候故障沒有發生，這樣他的業績可能沒有另外一些人好，這個不能怪他。

　　李博士：我想這個太專業了，整個的故障發生，同樣的在我們公司最近也有發生，我們沒有那么專業，我們整個公司IT網絡，我不會回答這個。但是我覺得不能夠用很死板的一次兩次來衡量個人得好壞，還有他平常很多別的指標你會看到這個人的基本素質怎么樣，時間長了以后你會看到，不可能每一次他當班的時候都出事故，那這個人也有問題啊。這個太特例了。

　　主持人：感謝李總，也感謝于先生，更感謝我們在座的各位嘉賓，今天下午第一場例會談到了一個很令人關注的問題，無論大企業還是中小企業沒有哪一個企業的CEO，也沒有哪一個企業的HR，也沒有哪一個企業的員工說績效不重要，都是非常重要的，但是可能尤其對我們中小企業，因為假如沒有出色的績效管理，可能我們活不到明天，只有活過今天才能活到明天，所以在座的各位關心中小企業愛護中小企業的人們，關注績效管理，采取適合自己企業人員發展的績效考核辦法，把我們的績效管理工作做的更好。大家在績效管理當中有什么問題也可以發信息到我們HRA的網站，也可以給我們打電話。