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兩岸三地人力資源交流大會(huì)6月15日上午實(shí)錄
新浪財(cái)經(jīng)訊 2007年6月15日，北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會(huì)(HRA)主辦的兩岸三地人力資源交流大會(huì)在北京亮馬河飯店隆重舉辦。本次年會(huì)的主題為“全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展”。新浪網(wǎng)全程直播了本次大會(huì)的盛況。以下為大會(huì)上午的實(shí)錄。
隋玲：各位嘉賓，會(huì)員朋友，大家早上好！非常歡迎大家參加我們一年一度的盛會(huì)。11年的發(fā)展，北京中外人力資源協(xié)會(huì)在大家的共同努力下，日新月異。今天我們特別邀請(qǐng)到臺(tái)灣和香港的同行，參加我們的年會(huì)。他們是臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)林燦螢先生，臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)，香港人力資源管理協(xié)會(huì)總經(jīng)理，讓我們對(duì)他們專程參加我們今年的年會(huì)表示誠(chéng)摯的歡迎！
今天的大會(huì)是兩岸三地同行共同探討交流全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，并分享管理經(jīng)驗(yàn)的大會(huì)，同時(shí)本次年會(huì)也是增進(jìn)協(xié)會(huì)與會(huì)員，會(huì)員與會(huì)員之間交流的好機(jī)會(huì)，讓我們?cè)贖RA的大家庭中一起探討過(guò)去與未來(lái)，首先我們歡迎王曉平會(huì)長(zhǎng)致歡迎詞！
王曉平：北京中外企業(yè)協(xié)會(huì)一年一度的年會(huì)今天隆重召開。請(qǐng)?jiān)试S我對(duì)各位的到來(lái)表示熱烈的歡迎！我們的年會(huì)是共同學(xué)習(xí)和分享經(jīng)驗(yàn)的盛會(huì)。今年的年會(huì)是協(xié)會(huì)的第十一次年會(huì)。主題為全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，兩岸三地人力資源交流大會(huì)。臺(tái)灣和香港的同行參會(huì)為我們年會(huì)增添了新的生機(jī)。現(xiàn)在我向會(huì)員報(bào)告上一年的工作和今后的計(jì)劃。過(guò)去的一年是協(xié)會(huì)繼續(xù)發(fā)展的一年，截止2006年底，我們的會(huì)員已經(jīng)增加了456家，而目前已經(jīng)超過(guò)480家。而且會(huì)員的構(gòu)成更加的合理，國(guó)有和其他性質(zhì)的企業(yè)已經(jīng)上升到40%。2006年，協(xié)會(huì)共舉辦各類活動(dòng)近60次，最大的特色是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享，他們發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)不同會(huì)員的需求，努力開展差異化服務(wù)。
2006年，協(xié)會(huì)舉辦17次人力資源專業(yè)系列培訓(xùn)課，在深入研究從業(yè)人員的基礎(chǔ)上，協(xié)會(huì)已經(jīng)建立了交為完整的，基于實(shí)踐的人力資源管理的各種體系，這些課程基本涵蓋了人力資源管理的主要領(lǐng)域，滿足了從業(yè)人員的學(xué)習(xí)與發(fā)展的需求。協(xié)會(huì)還服務(wù)與會(huì)員和所有同行，去年舉辦了調(diào)查6次，包括與美國(guó)人力資源合作的全球體驗(yàn)社會(huì)責(zé)任的調(diào)查。員工委員會(huì)組織的2005年度員工離職率的調(diào)查等等。學(xué)習(xí)與發(fā)展委員會(huì)組織的關(guān)于HR從業(yè)人員最重要的素質(zhì)調(diào)查，這些專題調(diào)查的結(jié)果，為會(huì)員企業(yè)的人力資源部門，提供了基礎(chǔ)的管理數(shù)據(jù)。
隨著協(xié)會(huì)對(duì)外交往的擴(kuò)大，我們逐步開始邁出國(guó)門。與美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)開展了合作，在英國(guó)舉辦了針對(duì)國(guó)人的職業(yè)生涯陸演。2006年9月，還被正式接納為亞太加入資源管理聯(lián)盟在中國(guó)大陸的唯一會(huì)員。目前協(xié)會(huì)由志愿者組成的五個(gè)專業(yè)委員會(huì)，分別為員工關(guān)系委員會(huì)，薪酬委員會(huì)，學(xué)習(xí)發(fā)展委員，招聘委員會(huì)，和會(huì)員服務(wù)發(fā)展委員會(huì)。
此外大量的志愿者還參與到協(xié)會(huì)的會(huì)員服務(wù)和發(fā)展活動(dòng)中，他們積極為協(xié)會(huì)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，無(wú)私奉獻(xiàn)，成為協(xié)會(huì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。此外在2006年，我們還增加了六名新的理事。專業(yè)委員會(huì)也增加了近十名新干事。今年是協(xié)會(huì)成立十年后的一個(gè)新開端。展望未來(lái)，我們將不斷豐富協(xié)會(huì)的種類，在網(wǎng)站和雜志等方面提供更貼近會(huì)員需求的內(nèi)容，擴(kuò)大培訓(xùn)的范圍，和針對(duì)不同會(huì)員層次的范疇。還提供更加差異化的專業(yè)交流平臺(tái)。
今年下半年我們還將對(duì)即將實(shí)施的勞動(dòng)合同法作出快速的反映。我們正在為會(huì)員提供美國(guó)喬治華盛頓大學(xué)的人力資源課程，以及人力資源管理培訓(xùn)課程，以及為高級(jí)經(jīng)理提供管理的論壇。另外，今年年底以前，根據(jù)2007年5月13日，國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于加快推進(jìn)行業(yè)協(xié)會(huì)商會(huì)改革發(fā)展的若干意見，我們將通過(guò)會(huì)員提名，選舉會(huì)員代表，召開會(huì)員代表大會(huì)，完成理事會(huì)監(jiān)事會(huì)的管理工作，擴(kuò)大會(huì)員的代表性，我們堅(jiān)信在會(huì)員的支持幫助下，在秘書處的辛勤努力下，協(xié)會(huì)一定會(huì)取得更大的發(fā)展。在此，我們還要真誠(chéng)的感謝此次大會(huì)頂級(jí)贊助商，也感謝所有參與此次大會(huì)的單位和個(gè)人。我們衷心希望，能從演講者的演講中獲益。各位會(huì)員，我們共同為籌劃這次大會(huì)的工作人員表示衷心的感謝，并預(yù)祝本次年會(huì)圓滿成功，謝謝！
隋玲：感謝王會(huì)長(zhǎng)的致詞。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球化人力資源管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展，首先為我們演講的是北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)教授張維迎先生。他的研究在中國(guó)企業(yè)界有著廣泛的影響，掌聲有請(qǐng)張?jiān)洪L(zhǎng)！
張維迎：剛才在介紹當(dāng)中，我在牛津已經(jīng)不搞了。我是為我們企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，另一方面我也很為難，因?yàn)槲冶救瞬桓彝Q是這方面的專家。我接到我們會(huì)議的邀請(qǐng)，我就講一講。我本來(lái)想請(qǐng)我們聯(lián)想的喬總先講的，聯(lián)想在去年有好多的舉措，都是非常有借鑒的意義的。
我講的題目名字叫《非對(duì)稱信息，非對(duì)稱感知與人力資源管理》，人力資源管理本身就是太麻煩的事兒。有很多事情一到實(shí)際的處理當(dāng)中就會(huì)有想不到的事情。為什么人力資源管理這么麻煩？我想核心問(wèn)題，第一個(gè)是存在著信息對(duì)稱。也就是說(shuō)，我們對(duì)一個(gè)人的能力，對(duì)一個(gè)人的品德，對(duì)一個(gè)人工作當(dāng)中的努力，都存在著雇主和雇員。主管和部下之間嚴(yán)重的信息對(duì)稱。
第二個(gè)非對(duì)稱感知，同樣的事情，不同人對(duì)他的感覺可能完全不一樣的。你認(rèn)為我是什么樣的人，和我認(rèn)為你是什么樣的人，是不一樣的。這種不同的信息和不同的感知，是我們?nèi)肆Y源安排的職位，報(bào)酬什么的都帶來(lái)一系列問(wèn)題。我們的好多不滿，我們的好多困惑，都可能與這兩個(gè)因素有關(guān)。
所以這是我今天在這個(gè)時(shí)間里想告訴大家的，我的一份看法。這個(gè)題目是全球化我們?nèi)肆Y源面臨的挑戰(zhàn)。我想我們的員工隊(duì)伍是變得非常的多元化的。管一個(gè)同地的東西和一個(gè)異地的東西非常不一樣的。我待會(huì)有更多的感受給大家來(lái)講。還有一個(gè)重要的就是全球化員工之間收入的差距在擴(kuò)大。每一種崗位，現(xiàn)在都在全球范圍去對(duì)待。原來(lái)是一個(gè)地區(qū)，現(xiàn)在是全球范圍的對(duì)待。比如在一個(gè)大學(xué)里邊，老師的工資就會(huì)拉開差距。而在不同的專業(yè)，工資的差距要比原來(lái)大。我相信在我們企業(yè)方面也是這樣，尤其是高技能的員工，他在全球范圍內(nèi)的薪水程度進(jìn)一步增加，而低技能的薪水增長(zhǎng)的程度就會(huì)小，這兩個(gè)方面差距非常大。
由于有了全球化，使得中國(guó)的好多低素質(zhì)的制造業(yè)的工人，他們拿著非常低的報(bào)酬。而美國(guó)好多低素質(zhì)的員工，他至少最低10%的勞工的收入沒有增長(zhǎng)，而且實(shí)際收入降低。這就導(dǎo)致中國(guó)不斷向美國(guó)出口勞動(dòng)力的重要的因素。在我們的國(guó)內(nèi)也是這樣，這個(gè)企業(yè)內(nèi)部最高收入和最低收入的人相差多少倍？相差的非常大了。這個(gè)是非常受我們關(guān)注的。因?yàn)槭裁茨兀吭谝粋�(gè)公司內(nèi)，員工之間的收入差距在擴(kuò)大的話，我們叫內(nèi)部公平和外部公平之間的不公平。外部公平就是我這樣的人在市場(chǎng)上的價(jià)碼是多少，我就應(yīng)該拿到多少。內(nèi)部公平呢？第一同樣工作的人應(yīng)該拿著同樣的報(bào)酬，第二在不同之間的差距不應(yīng)該太大，我們感覺上不太好。但是現(xiàn)在沒有辦法，因?yàn)槲覀冊(cè)趪?guó)際生產(chǎn)上，首先要滿足他的價(jià)碼，你不滿足，他不干。但是不同人的價(jià)碼不一樣的，如果我們要選擇內(nèi)部的公平，價(jià)碼就縮小，就吸引不來(lái)那些高素質(zhì)的人。
我想這是我們HR管理可能面臨的一個(gè)非常重要的問(wèn)題。但是我想在一個(gè)企業(yè)，內(nèi)資企業(yè)的人，比如方正，現(xiàn)在的收入差距都是比較小的了。現(xiàn)在方正要成功，就要從外國(guó)找人才，這個(gè)和它原來(lái)的體制是完全不一樣的。我自己所在的學(xué)院也是面臨這樣的問(wèn)題，我是在和國(guó)際上的學(xué)院競(jìng)爭(zhēng)，在中國(guó)同樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的教授，三萬(wàn)美元都拿不到。我就要想辦法，但是我們?cè)瓉?lái)這些人怎么辦？民營(yíng)企業(yè)和中國(guó)的企業(yè)都面臨著這樣的一個(gè)問(wèn)題。
核心的說(shuō)，非對(duì)稱信息會(huì)影響我們?nèi)肆Y源管理。能力的信息是非對(duì)稱的，一個(gè)員工在做什么？我們今天在開HRA會(huì)議。這個(gè)原因和我們好多的工作管理中，我們最簡(jiǎn)單的方式是，一個(gè)人多大的努力，我們就給他多大的報(bào)酬。我們?cè)诓恢浪卸啻笈Φ那闆r下，我們就論工給錢，一個(gè)人很勤快的干活但是運(yùn)氣不好，他就沒有拿到合理的報(bào)酬。還有的人沒有干什么活，他的運(yùn)氣很好，他的報(bào)酬就很高，這個(gè)就很不公平。
所以我們現(xiàn)實(shí)說(shuō)，我沒有功勞，但是還有苦勞。但是如果有苦勞的話，你自己知道自己有多大的苦勞，但是老板不知道，那就沒有辦法了，我們只能論工行賞了，按照功勞行賞也是有問(wèn)題的。
如果按照市場(chǎng)的份額獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)老板，我們衡量一個(gè)員工，總經(jīng)理的最好業(yè)績(jī)指標(biāo)非常的困難。如果說(shuō)沒有這些困難，我們所有這些設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)都可以幫我們?cè)O(shè)計(jì)最好的。衡量我們HR的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們沒有辦法衡量我們HR，我們HR這個(gè)部門在企業(yè)里類似國(guó)家的政府部門。但是政府的業(yè)績(jī)沒有辦法找到衡量的指標(biāo)，由此這個(gè)帶來(lái)了沖突。
一個(gè)企業(yè)要讓員工承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，必須薪酬也要更大。我們?cè)谛碌牟块T，穩(wěn)定的環(huán)境下，他只能拿固定的工資。這個(gè)就是激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的沖突。還有一個(gè)由此相關(guān)的，就是論功行賞與任人唯賢。我要好好的干，但是一個(gè)位置需要的素質(zhì)，和另一個(gè)位置上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的素質(zhì)可能完全不一樣的。這就形成了論功行賞與任人唯賢的沖突。大家都知道陳永貴，他是大寨的黨支部的書記，他也不錯(cuò)。但是提了副總理以后就不行了。因?yàn)樗且粋�(gè)好的農(nóng)民，但是不是一個(gè)好的副總理。那么在我們企業(yè)內(nèi)，我想好多企業(yè)也都感覺到了，一個(gè)優(yōu)秀的教授提供一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，工資上不去，我們有時(shí)候給他一個(gè)行政職位，但是在這個(gè)行政職位上并不能發(fā)揮他的才能。
怎么處理好這個(gè)關(guān)系非常的重要。品位和職位是分開的，你打完仗以后我給你一個(gè)二品、三品。品位是一個(gè)代理，論功行賞，但是職位是要能干事的。我想我們企業(yè)內(nèi)部，也可能把品位和職位的差別。不要所有的事情都要在一個(gè)軌道上來(lái)解決它。
還有一個(gè)高薪養(yǎng)廉與社會(huì)公平的矛盾。就是越容易貪污，越容易腐敗，就給他的待遇越高，這樣他才不會(huì)腐敗或者是貪污。但是同樣素質(zhì)的人，就因?yàn)閸徫徊灰粯樱拇鐾耆灰粯印，F(xiàn)在管財(cái)務(wù)的人，容易腐敗的話，那他的工資非常高。這個(gè)就引起企業(yè)內(nèi)部，從社會(huì)來(lái)看不公平。
我們國(guó)家在這種情況下，要靠高薪養(yǎng)廉的話，待遇是相當(dāng)?shù)母吡耍纱宋覀冎贫鹊脑O(shè)置非常的重要。
接下來(lái)是非對(duì)稱的感知。每個(gè)人對(duì)事物的判斷都是不一樣的。所以每個(gè)人對(duì)道理的認(rèn)知是不一樣的。你認(rèn)為這樣對(duì)，他認(rèn)為這樣不對(duì)。如果大家對(duì)同樣的事情有同樣的看法，對(duì)同樣的人有同樣的判斷，就不會(huì)有那么多的沖突。
有三個(gè)偏見，可觀察性偏見，能力偏見，報(bào)酬偏見。包括非對(duì)稱感知也是我自己的詞。第一個(gè)可觀察性的偏見，就是人們對(duì)看到的東西，總是比看不到的東西更重視，對(duì)可度量的東西比不可度量的東西更重視，這就是人的第一個(gè)偏見。
我們?cè)贖R的管理上，我們必定一個(gè)人在工作工資只是他的一部分，但是所有人工作的時(shí)候，把工資放在第一位。這個(gè)使得我們?cè)谌肆Y源管理當(dāng)中，就是過(guò)分的又要投入物資刺激的手段。我自己的感受是非常的深的，因?yàn)槲以谡腥说臅r(shí)候，人家動(dòng)不動(dòng)就告訴我說(shuō)，他多少錢。我說(shuō)人啊，并不是說(shuō)人的幸福，不是由金錢決定的。人最重要的是什么？到了一定的程度，就是使人尊重。我想這是第一個(gè)偏見，這是我們?nèi)肆Y源的管理。
第二個(gè)偏見，幾乎每一個(gè)人都認(rèn)為自己比別人更能干。如果我們認(rèn)為自己實(shí)際更能干，我們總是對(duì)自己的工作不滿意，總是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿意。覺得領(lǐng)導(dǎo)沒有重用我，我這么能干的人，他把我放在這個(gè)位置。
第三偏見，就是報(bào)酬偏見。幾乎每一個(gè)人都認(rèn)為自己拿的比應(yīng)該拿的少。這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)不僅沒有給我合理的工作崗位，而且沒有給我應(yīng)得的報(bào)酬。這樣我們?cè)诳吹剑覀冊(cè)倬脑O(shè)計(jì)一個(gè)好的管理制度，總是覺得自己拿得少了，別人拿得多了，這個(gè)矛盾就出現(xiàn)了。
最后我想，要我們思考的話，這三個(gè)重要的因素，可觀察性的偏見，能力偏見和報(bào)酬的偏見。幾乎沒有人認(rèn)為自己拿的比應(yīng)該拿的多，所有的人，都認(rèn)為自己拿的比應(yīng)該拿的少。
今天我給大家說(shuō)問(wèn)題的本質(zhì)在什么地方，思路可能你們自己來(lái)想。但是我就此下臺(tái)的話，就等于沒說(shuō)，所以我被迫寫了幾條，總結(jié)了一下。
第一條，我覺得使命感和愿景的重要。我可以告訴大家，在我們光華管理學(xué)院，我們的海外員工的待遇，作過(guò)去相當(dāng)于幾倍的。海外一個(gè)新的博士生，比我們的老教授比我們的院長(zhǎng)待遇要高。為什么這么多年能夠忍受下來(lái)？就是因?yàn)槲覀冇幸粋�(gè)愿景。就是要把光華管理學(xué)院變成世界一流。有了這樣的理念，我們就可以說(shuō)服大家，短期內(nèi)可以忍受一些內(nèi)部的不公平和差距。但是為了組織長(zhǎng)期的發(fā)展，我們這樣就是值得的。我認(rèn)為這個(gè)非常的重要。
第二個(gè)，我們還要精心的選擇我們的員工。
所以我今天講的這些東西，是你們要經(jīng)歷了以后才能理解的。人的品德我想放在首位，我們對(duì)組織的熱愛，在此我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。
還有一點(diǎn)我要講一下，為什么感知不一樣呢？就是我們處于任何一個(gè)人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)是百分之百。你有沒有辦法使每個(gè)人穩(wěn)定下來(lái)？所以模塊化的設(shè)計(jì)就是沒有任何一個(gè)人是不可替代的。如果這點(diǎn)我想好多公平的概念，就是我知道自己是幾斤幾兩。
我們現(xiàn)在太多的人，他的期望和他的結(jié)果是完全不一樣的。如果有了模塊化的設(shè)計(jì)，任何一個(gè)人不是不可替代的。每個(gè)人知道自己應(yīng)該得到多少，所以他可能感覺到實(shí)際的就會(huì)少。包括在座的每個(gè)HR老總，都是希望這個(gè)組織離不開我，老板離不開我。但是實(shí)際上組織隨時(shí)可以離開你。
還有一個(gè)教育，教育是潛移默化的。可能我今天講完以后，反思一下。我對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)不滿，是不是高估自己了。在我的收入不滿足的時(shí)候，想一下，我是不是得到應(yīng)得的了，人應(yīng)該有自知之明啊。
最后我想還是講的文化的建設(shè)。怎么培養(yǎng)員工對(duì)這個(gè)公司的認(rèn)知感。文化是什么？文化是一個(gè)說(shuō)不明道不白的游戲規(guī)則。這個(gè)從老板做起，我們講任人唯賢，這是一種文化。如果老板不能任人唯賢，老板誰(shuí)拍馬屁，他就使用誰(shuí)，員工不會(huì)好好干的。
所以我今天利用這個(gè)時(shí)間，給大家簡(jiǎn)單的總結(jié)起來(lái)，就是人力資源管理的信息。我們要做好人力資源的工作，就要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不一定有用，但是這是我的經(jīng)驗(yàn)，好，謝謝大家！
隋玲：張老師的講話非常的深刻，也非常有創(chuàng)意性的思維，相信大家聽了張老師的演講，一定是感到受益匪淺。接下來(lái)為我們大家演講的是聯(lián)想集團(tuán)副總裁，喬健女士。聯(lián)想是中國(guó)走出國(guó)門，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一面旗幟，聯(lián)想在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中遇到了哪些挑戰(zhàn)，請(qǐng)喬健女士為大家分享。
喬健：今天來(lái)到這個(gè)會(huì)場(chǎng)，我覺得特別讓我震驚。我沒有想到會(huì)有這么多的人來(lái)參加這個(gè)聚會(huì)。我有一個(gè)感受，就是今天選的話題國(guó)際化，我相信是在中國(guó)非常大的熱點(diǎn)。所以我今天聽張?jiān)洪L(zhǎng)的演講。
我想其實(shí)在座的各位很多是一些在跨國(guó)公司工作了很長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)國(guó)際化也有很多的體會(huì)。聯(lián)想進(jìn)入國(guó)際化短短兩年的時(shí)間，在這里沒有可觀察性偏見。
我先介紹一下聯(lián)想過(guò)去兩年的狀況。之后我會(huì)介紹一下聯(lián)想的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。可能在這個(gè)里邊會(huì)有些偏見。過(guò)去做的事情，我們的認(rèn)知和大家是不一樣的，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中有非常多的挑戰(zhàn)。聯(lián)想是1984年成立的一間公司，是個(gè)典型的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)。在過(guò)去的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，是一個(gè)地地道道的中國(guó)的本土的企業(yè)。在兩年以前，聯(lián)想選擇了多種國(guó)際化發(fā)展道路的時(shí)候，最終選擇了和IBM PC業(yè)務(wù)并購(gòu)。到今天是兩年的時(shí)間了。
在兩年的時(shí)間里，有很多的人有疑問(wèn)，包括媒體和外頭的客戶，也包括我們自己。他們會(huì)關(guān)心聯(lián)想在過(guò)去的兩年里面，業(yè)績(jī)到底是怎么樣？尤其是前一陣IBM把聯(lián)想的股票拋售了一部分，到底未來(lái)會(huì)不會(huì)對(duì)它有信心？無(wú)論是外國(guó)的高管還是中國(guó)的高管，都發(fā)生了很多的變化，對(duì)公司的管理到底有怎么樣的影響？
中美文化的差異，東方文化和西方文化的差異，其實(shí)對(duì)我們確實(shí)提出了很多的挑戰(zhàn)。先給大家介紹一下在過(guò)去的兩年里面有什么進(jìn)展。兩年過(guò)去了之后，這是我們剛剛宣布的去年的業(yè)績(jī)報(bào)告。全球PC出貨量增長(zhǎng)了12%，利潤(rùn)提高了29%。全球每個(gè)大區(qū)筆記本和臺(tái)式業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額都在增長(zhǎng)，每個(gè)大區(qū)的收入至少增長(zhǎng)5%，第四季度各個(gè)大區(qū)全部實(shí)現(xiàn)盈利，在中國(guó)業(yè)績(jī)連續(xù)九個(gè)季度保持增長(zhǎng)。我們的股票整整翻了一番。
現(xiàn)在我們已經(jīng)成為了一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心在北京，全球超過(guò)27000名員工，同時(shí)在兩年的時(shí)間里，把ThinkPad和Lenovo的品牌進(jìn)行了整合。可以說(shuō)我們第一階段順利的渡過(guò)了。
在第一階段更多的是教訓(xùn)。很多是一些痛苦和挑戰(zhàn)，或者是學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中感受到的東西。所以我愿意和大家講一下，在國(guó)際化的發(fā)展當(dāng)中，人力資源面臨了什么樣的挑戰(zhàn)，讓我們這兩年基本的平穩(wěn)的過(guò)渡了過(guò)去。
我講四個(gè)方面，一個(gè)是組織方面，文化方面，在人才儲(chǔ)備方面如何進(jìn)行變革，以及在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，如何進(jìn)行中國(guó)人才的培養(yǎng)。
第一部分先講組織的變革。大家都知道，組織變革最重要的就是和公司的業(yè)務(wù)變革相結(jié)合。最開始的并購(gòu)之初，我們業(yè)務(wù)發(fā)展當(dāng)中，面臨的四個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)。第一個(gè)是并購(gòu)以后人員發(fā)展的流失，第二個(gè)是客戶發(fā)展的流失，第三個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)整合不成功，第四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是文化整合不成功。
其實(shí)最開始的時(shí)候就想，如何最大程度的減少風(fēng)險(xiǎn)。所以公司整個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時(shí)候分成了三個(gè)步驟。所以組織設(shè)計(jì)的時(shí)候分成了三個(gè)步驟。第一個(gè)階段，就是兌現(xiàn)我們對(duì)員工股東的承諾。所以我們并購(gòu)之初沒有對(duì)組織進(jìn)行任何的整合。
我們半年以后進(jìn)行了第二個(gè)階段，就要通過(guò)效率品牌的創(chuàng)新提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力。我們的組織架構(gòu)其實(shí)是在不斷的變化的，為了提升效益，我們先把全球的采購(gòu)進(jìn)行了整合，為了提高創(chuàng)新，我們把全球的研發(fā)進(jìn)行了整合，為了提高品牌的整合，我們逐步的整合，包括所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，所有的業(yè)務(wù)規(guī)范，IP系統(tǒng)進(jìn)行了整合。同時(shí)薪酬的政策，獨(dú)立的政策，提升的政策都是在這個(gè)階段進(jìn)行整合的。
我想跟大家說(shuō)，兩年過(guò)去了，我們的第二階段也順利的完成了。到現(xiàn)在為止，整個(gè)的組織是完全的融合在一起的組織。所以現(xiàn)在是第三階段，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)，現(xiàn)在的組織架構(gòu)就是完完全全的整合。我們是一個(gè)完全整合的一間公司，所以公司并購(gòu)的時(shí)候一定要分析出最大的風(fēng)險(xiǎn)是在哪？然后想出對(duì)策應(yīng)對(duì)。然后來(lái)支持整個(gè)的戰(zhàn)略發(fā)展，來(lái)避免風(fēng)險(xiǎn)事情的發(fā)生。
下面我就講第二部分，就是文化的變革。我先給大家分享一下，并購(gòu)的時(shí)候，失敗的原因，一般都會(huì)有業(yè)務(wù)原因，整合戰(zhàn)略原因，管理不善原因，溝通不善原因，文化差異原因，缺乏員工的支持原因。我們看一下，溝通不暢，缺乏員工的支持，都是因?yàn)槲幕町惍a(chǎn)生的。所以可以看出，文化在整個(gè)全球并購(gòu)當(dāng)中，起到的作用是非常重要的。
所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，聯(lián)想從并購(gòu)的第一天起，就非常重視對(duì)文化的建設(shè)。
在聯(lián)想內(nèi)部到底有哪些文化是我們的優(yōu)勢(shì)？員工愿意相信我們公司的未來(lái)會(huì)更好，也會(huì)為自己是聯(lián)想人而自豪，然后致力于創(chuàng)造一個(gè)未來(lái)，創(chuàng)造一個(gè)歷史。
大家都感覺到缺乏技能。當(dāng)我們今天成為全球化公司的時(shí)候，每個(gè)職工都會(huì)覺得自己這個(gè)職能缺乏相應(yīng)的技能。
舉幾個(gè)例子。老外有幾個(gè)觀點(diǎn)就要說(shuō)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為是對(duì)會(huì)議的貢獻(xiàn)。所以大家覺得老外有沒有水平都會(huì)說(shuō)話。老外覺得中國(guó)人不友好，為什么不愿意在會(huì)上說(shuō)話呢？所以這個(gè)最開始有非常多的沖突。直到我回到北京參加會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)員工和美國(guó)員工在一起開會(huì)的時(shí)候，這個(gè)現(xiàn)象仍然非常的嚴(yán)重。
我覺得在聯(lián)想誠(chéng)信是最重要的一點(diǎn)，我說(shuō)到一定要做到。
還有一個(gè)文化沖突，就是到底先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行。過(guò)去大家愿意把結(jié)果想出來(lái)之后開始執(zhí)行。每當(dāng)我們有一個(gè)什么新的方案，我們想的時(shí)候很激動(dòng)，想了之后就開始實(shí)施，一邊溝通一邊講。但是老外的工作習(xí)慣，這件事情沒有怎么想出來(lái)呢，就先跟大家溝通，然后在跟大家溝通的時(shí)候不斷把思想完善。這樣的好處就是等到你說(shuō)這個(gè)方案的時(shí)候，大家都會(huì)認(rèn)為你這個(gè)想法很好，所以推行的時(shí)候非常的容易。
中國(guó)人更愿意想方案的本身，而老外愿意溝通方案。所以中國(guó)人覺得能不能拿更多的時(shí)間去思考，老外覺得能不能多拿出時(shí)間進(jìn)行溝通。所以這個(gè)差異也是非常大的。
還有到底是強(qiáng)調(diào)效果還是強(qiáng)調(diào)流程。因?yàn)檫^(guò)去聯(lián)想很小，所有的事情有必要就要開會(huì)。但是成為非常大的公司的時(shí)候，很多事情要按部就班去做。中國(guó)人覺得有必要嗎？但是我覺得站在跨國(guó)公司的角度，每個(gè)流程走過(guò)來(lái)之后，是為了保證所有的產(chǎn)品，所有的事情做起來(lái)是一個(gè)總體的事情。
還有一個(gè)考核的單元應(yīng)該劃大還是劃小。在國(guó)際這么大的公司里邊，不可能把考核的單元?jiǎng)澋煤芗?xì)，老外覺得這個(gè)沒有使員工有大局觀。我們想，如果把我們中國(guó)四川一個(gè)員工他的全球業(yè)績(jī)劃在一起的時(shí)候，我對(duì)全球沒有任何的影響，你用全球的業(yè)績(jī)考核我，這個(gè)對(duì)我是不公平的。
還有最后一個(gè)不講了。下午還有，大家如果愿意聽，還有很多問(wèn)題。
接下來(lái)講一下在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，聯(lián)想做的人才儲(chǔ)備的計(jì)劃。我們的人才儲(chǔ)備非常不足，非常明顯的看到，當(dāng)我們走出去的時(shí)候，我們沒有一個(gè)非常合適的方式的領(lǐng)導(dǎo)。中國(guó)人才沒有任何國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，
所以我們兩年的時(shí)間里，積累了大量的世界人才，我們沒有把他們分國(guó)籍、地域、背景。所以他們有很多是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有很多是海歸人員。我們?cè)谌澜缫苍谶M(jìn)行人才的招聘。所以聯(lián)想引進(jìn)了大量的跨國(guó)人才。
到底是要求更加的有使命感風(fēng)險(xiǎn)，還是要求大家做得很職業(yè)，這件事情我盡力而為就可以了，所以這個(gè)里面發(fā)生了非常大的沖突。包括引進(jìn)的人員和現(xiàn)有的人員。在這里邊還有一個(gè)包括薪酬的公平性，包括職業(yè)機(jī)會(huì)的公平性，我們這時(shí)候要求所有的中國(guó)人員，要有更強(qiáng)的包容心，要有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)精神面對(duì)這個(gè)事情。
整個(gè)中國(guó)人才的培養(yǎng)，正是因?yàn)槁?lián)想成為全球化的公司的時(shí)候，我們的人員沒有儲(chǔ)備好，所以我們引用了大量的人才。但是同時(shí)我們也沒有忘記對(duì)中國(guó)人才的培養(yǎng)。因?yàn)樵趯?duì)中國(guó)人才的培養(yǎng)的時(shí)候，中國(guó)人和全球人會(huì)有哪些差別？或者是過(guò)去聯(lián)想的能力模型和現(xiàn)在所要求的會(huì)發(fā)生什么樣的區(qū)別？
過(guò)去聯(lián)想選的時(shí)候有戰(zhàn)略眼光的，智商方面、業(yè)務(wù)能力選擇更多一些。但是成為全球領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，必須有很強(qiáng)的溝通能力，跨組織的協(xié)調(diào)能力，這是對(duì)全球領(lǐng)導(dǎo)力的要求。而并不是過(guò)去是不是能夠把事情做得很好。過(guò)去聯(lián)想更喜歡一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情。現(xiàn)在要求你自己能夠單槍匹馬，自己要有很強(qiáng)的個(gè)人能力。現(xiàn)在是人人平等，你在自己的崗位都是這個(gè)崗位的專家。
過(guò)去聯(lián)想開會(huì)的時(shí)候，只要進(jìn)到會(huì)議室里面，發(fā)現(xiàn)坐得安安靜靜的都是中國(guó)人。有很多擁抱，問(wèn)天氣、問(wèn)孩子的，都是老外。所以中國(guó)人是嚴(yán)肅認(rèn)真的，老外是自由的。中國(guó)的聯(lián)想的員工基本工作是生活的一部分，所以我們就是從文化的管理變成工作的管理。
聯(lián)想在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)了我們有這么多的差異。所以聯(lián)想對(duì)人才的舉措，除了進(jìn)行語(yǔ)言的培訓(xùn)，除了進(jìn)行文化的培訓(xùn)之外，其實(shí)我們重點(diǎn)是和業(yè)務(wù)結(jié)合培養(yǎng)人。我們把大量的人才外派出去，我們現(xiàn)在有超過(guò)一百多人次被派到國(guó)際去。他們做這些業(yè)務(wù)的時(shí)候，本身是對(duì)自己更好的學(xué)習(xí)。
第二個(gè)培養(yǎng)人才的方式，就是推廣有效業(yè)務(wù)模式。我們聯(lián)想的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是非常的突出的。我們現(xiàn)在在全球培養(yǎng)業(yè)務(wù)的模式，同時(shí)把這個(gè)模式輸出到海外，同時(shí)還跟國(guó)外的員工進(jìn)行知識(shí)分享。就是把聯(lián)想過(guò)去非常成功的做法做到全球去。我們現(xiàn)在還建立消費(fèi)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球去。
同時(shí)我們?yōu)榱颂嵘I(lǐng)導(dǎo)力，在中國(guó)推出了Top100，語(yǔ)言的培訓(xùn)。我們還有一個(gè)文化的雞尾酒行動(dòng)。讓所有員工提出，在國(guó)際化的過(guò)程中，你有什么樣的困難，你有什么樣的事情可以分享出來(lái)。這個(gè)時(shí)候我們會(huì)請(qǐng)專家來(lái)分享，如何對(duì)老外說(shuō)no。
最后我來(lái)結(jié)尾，就是聯(lián)想僅僅過(guò)去了兩年。到現(xiàn)在為止，我沒敢說(shuō)聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)就是對(duì)的，我也沒敢說(shuō)聯(lián)想未來(lái)是成功的。但是我們是在失敗當(dāng)中摸索的，所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，其實(shí)我們個(gè)人面臨非常大的挑戰(zhàn)。無(wú)論是在美國(guó)工作期間，還是新加坡工作期間，個(gè)人受到的所有的挑戰(zhàn)，實(shí)際上都是這樣一個(gè)代價(jià)，但是我覺得在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，其實(shí)有非常多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。就是特別多的經(jīng)歷是過(guò)去在中國(guó)根本學(xué)不到的，挑戰(zhàn)和發(fā)展是并重的。
我想聯(lián)想過(guò)去這兩年，是聯(lián)想所有人最辛苦，面臨最大挑戰(zhàn)的兩年，但是我覺得，也正是過(guò)去的兩年，使聯(lián)想在全球的名聲、名譽(yù)有最大的提升，使聯(lián)想所有的企業(yè)最大的提升的成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。同時(shí)也是對(duì)所有國(guó)家，對(duì)我們中國(guó)，對(duì)我們中國(guó)很多的行業(yè)提出最大的挑戰(zhàn)，我非常大的一個(gè)感受，我們?cè)谖鞣焦菊勈裁词虑榈臅r(shí)候，他們所有的事情都是配套的企業(yè)跟著他們一起，當(dāng)這個(gè)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的時(shí)候，他們配套的很多國(guó)際化公司一起進(jìn)行的國(guó)際化。
我想，聯(lián)想全球化的時(shí)候，我們其實(shí)非常希望能夠有中國(guó)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，希望能夠有中國(guó)的公司，能夠有中國(guó)的大學(xué)的研究，希望能有中國(guó)的法律和律師，希望有中國(guó)的政府，一起幫助我的企業(yè)走出全球化。所以我想這是個(gè)人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，是企業(yè)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但同時(shí)是個(gè)人面臨最大挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨最大挑戰(zhàn)，但是同時(shí)是我們國(guó)家，各行各業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是各行各業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)的時(shí)刻。所以我這個(gè)人是非常有民族使命感的。
我想在座的很多各位是有跨國(guó)企業(yè)人力資源的人，我希望我們的人不僅僅是跨國(guó)企業(yè)優(yōu)秀的人才，而是在跨國(guó)公司里面，培養(yǎng)出我們?cè)谥袊?guó)成長(zhǎng)起來(lái)的，在跨國(guó)企業(yè)里面產(chǎn)生更大影響的人才，我覺得這才是我們的使命，謝謝大家！
隋玲：非常感謝喬健女士的演講。她的演講使我們真實(shí)看到了全球化面臨什么樣的挑戰(zhàn)，同時(shí)確實(shí)也存在著機(jī)遇。現(xiàn)在是茶歇的時(shí)間。
白文杰：各位朋友，大家好！首先感謝大家能夠參加，我們這個(gè)兩岸三地共話國(guó)際化的一個(gè)研討會(huì)。我剛才也聽到了喬健女士精采的演講。下面的環(huán)節(jié)會(huì)由我給大家主持一個(gè)圓桌討論，我會(huì)邀請(qǐng)兩岸三地的專家來(lái)一起探討，我們?cè)趪?guó)際化的進(jìn)程中人力資源的管理，我們會(huì)面對(duì)的一些挑戰(zhàn)。
首先我自己先來(lái)講一下，我自己對(duì)國(guó)際化的一些看法。在IBM二十多年的發(fā)展中，我們看到了中國(guó)一個(gè)非常快速的變化，尤其是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速的發(fā)展，吸引了更多的國(guó)際化的投資。我們也看到了，更多的中國(guó)的企業(yè)，走出了國(guó)門，像剛才看到的聯(lián)想，以及海爾，華為，很多中國(guó)的品牌，中國(guó)的公司已經(jīng)走出了國(guó)際化。
不管說(shuō)我們?nèi)蚧墓驹袊?guó)，能夠把全球化的管理也帶到中國(guó)來(lái)，還是說(shuō)我們中國(guó)的公司要走出國(guó)門，進(jìn)行國(guó)際化。這個(gè)對(duì)我們?nèi)肆Y源管理來(lái)講，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我們?nèi)绾蝸?lái)為我們中國(guó)的企業(yè)找到，或者是培養(yǎng)出，具有國(guó)際化理念，能夠進(jìn)行國(guó)際化專業(yè)管理的人才，這個(gè)是擺在我們面前非常重要的挑戰(zhàn)。
今天我們請(qǐng)來(lái)了四位專家，一起來(lái)跟大家共同探討這方面的話題。首先我們有請(qǐng)香港人力資源管理協(xié)會(huì)的總經(jīng)理周力游女士。臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)會(huì)的理事長(zhǎng)林燦螢先生，還有MMD控股有限公司總裁郎旺凱先生，以及我們ABB公司高級(jí)副總裁韓愉先生。大家請(qǐng)上臺(tái)。
我們先請(qǐng)各位嘉賓稍微簡(jiǎn)短的介紹一下，給大家打招呼。
周力游：大家好，我是在香港人力資源協(xié)會(huì)服務(wù)超過(guò)十年，主要是全面的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會(huì)的發(fā)展，還有各方面的活動(dòng)，這是簡(jiǎn)單的介紹。
林燦螢：各位朋友大家早！非常高興今天能夠有這樣的機(jī)會(huì)，到我們北京來(lái)，參加我們HRA的年會(huì)。我個(gè)人有三四年時(shí)間都是在企業(yè)工作，曾經(jīng)在臺(tái)灣的國(guó)有的單位工作。也在民營(yíng)企業(yè)工作過(guò)，也曾經(jīng)在制造業(yè)，大概所有的行業(yè)都待過(guò)以后，最后就拿了學(xué)位，現(xiàn)在到學(xué)校來(lái)教書。我的情況是這樣的。臺(tái)灣的中華人力資源管理協(xié)會(huì)成立有16年的時(shí)間，歷屆的理事長(zhǎng)都是有經(jīng)驗(yàn)的，到我剛好是第七屆和第八屆的理事長(zhǎng)。我們到今年年底馬上會(huì)選新的理事長(zhǎng)了。謝謝！
郎旺凱：各位朋友早上好，首先感謝HRA邀請(qǐng)我作為一個(gè)嘉賓。很抱歉我不是一個(gè)專家，我自己目前是一個(gè)不務(wù)正業(yè)的。為什么呢？第一，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)，大概60%的時(shí)間做企業(yè)。還有20%到30%的時(shí)間做我自己感興趣的學(xué)術(shù)。還有一部分的時(shí)間周游各地。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革開放以來(lái)，我自己經(jīng)歷了一個(gè)到國(guó)有企業(yè)工作，然后到外資企業(yè)工作，然后政府官員，然后再自己做。
所以中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，所經(jīng)歷的深有感觸。現(xiàn)在大部分經(jīng)歷主要管理一個(gè)英國(guó)的集團(tuán)公司MMD。剛才喬老師講了一番話，我深有感觸。作為一個(gè)中國(guó)人走向國(guó)際化面臨的挑戰(zhàn)，以及中國(guó)人如何整合西方的文化的過(guò)程當(dāng)中，我有很多的感受。所以這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，自己研究生畢業(yè)，工作七年的一個(gè)博士，到現(xiàn)在是七年之癢了。希望今天給我一個(gè)機(jī)會(huì)，把我經(jīng)歷過(guò)的跟大家共享，謝謝！
韓愉：我是作為一個(gè)離席來(lái)做協(xié)會(huì)的工作。我是一個(gè)理事，作為理事還是要盡些責(zé)任的。所以我有機(jī)會(huì)參加今天的座談，特別是探討國(guó)際化的過(guò)程中，在人才培養(yǎng)方面，特別是如何加速培養(yǎng)本地的全球化的人才，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
在今天的場(chǎng)合里，兩岸三地共同探討這個(gè)過(guò)程，特別是方法，我覺得是非常有意義的，我愿意分享我自己的經(jīng)驗(yàn)。
白文杰：各位嘉賓的背景也是非常的國(guó)際化的。我們韓總雖然在做理事，但是還是在做管理工作的。我們雖然是國(guó)際化的管理的人才，但是我想先問(wèn)一下我們各位嘉賓，大家心目中，對(duì)于我們所謂的國(guó)際化人才，你們是怎么樣理解的？國(guó)際化人才應(yīng)該有哪些技能或者是素質(zhì)？
周力游：我個(gè)人的感受，一個(gè)國(guó)際化人才有兩條。第一個(gè)就是需要本土的本地的中心，具體來(lái)說(shuō)，咨詢是重要的一條。應(yīng)該有一個(gè)跨文化的管理的能力；另外需要在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，尤其影響他人的影響方面，要比較突出。
在行為方面有幾點(diǎn)。第一個(gè)需要有一個(gè)好奇心，很有沖動(dòng)，愿意去發(fā)問(wèn)。
我想當(dāng)然他應(yīng)該有一個(gè)深厚的知識(shí)。大概是這樣的吧，在座的很多也是。
林燦螢：商人應(yīng)該有國(guó)籍，可是是沒有國(guó)界的。你做生意的時(shí)候，一定是全球的思維。因?yàn)榛旧现灰侨耍麑?duì)各式各樣的產(chǎn)品，各式各樣的工人都會(huì)有需要。基本上當(dāng)商人銷售商品的時(shí)候，是沒有國(guó)界的。
任何一個(gè)企業(yè)也是一樣。比如喬女士報(bào)告里說(shuō)的，IBM的一個(gè)品牌剛開始是好像有國(guó)籍的，但是銷售到全世界以后，就是沒有國(guó)界了。所以這個(gè)是很重要的一個(gè)關(guān)鍵。
我們看到說(shuō)，即使在這個(gè)界定的過(guò)程當(dāng)中，所有的資本，不管怎么移動(dòng)，剛開始我們覺得這個(gè)資本只是我們國(guó)家的，可是慢慢我們發(fā)現(xiàn)說(shuō)，全世界資本的移動(dòng)也是很快的。
我們對(duì)人才也是這樣的。聯(lián)想用了很多的外國(guó)人的員工。同樣我們?cè)谠S許多多的員工也是到別的國(guó)家去服務(wù)。所以我們說(shuō)，人才是有國(guó)籍的，但是他在服務(wù)的時(shí)候也是沒有國(guó)界的。所以全球化也是周總講的一樣，一個(gè)人才要變成全球化的人才，首先他的眼界要足夠的高，足夠的廣，能夠看得高，看得廣，基本上他對(duì)全世界每個(gè)國(guó)家的狀況，每個(gè)企業(yè)的狀況，才會(huì)掌握得更好。
所以我們說(shuō)一個(gè)全球化的人才國(guó)際的視野是非常重要的。當(dāng)然要在沒有國(guó)界的情況下去運(yùn)作，這個(gè)人才語(yǔ)言能力是間接的條件。如果沒有語(yǔ)言的溝通是有許多的障礙的。所以想要成為一個(gè)全球化的人才，基本上全世界的語(yǔ)言，至少你除了自己的母語(yǔ)以外，你要懂得兩三種。在這種情況下溝通才不產(chǎn)生問(wèn)題。
還有一個(gè)張?jiān)洪L(zhǎng)介紹說(shuō)，信任應(yīng)該是一個(gè)相當(dāng)重要的因素。因?yàn)槿蚧倪^(guò)程當(dāng)中，人才移動(dòng)，在對(duì)話的過(guò)程當(dāng)中，不管是贏得別人的信任，或者是信任別人，那是一個(gè)非常重要的過(guò)程。如果說(shuō)我們沒有辦法取得信任，或者說(shuō)沒有辦法信任別人，那我們?cè)谌蚧倪^(guò)程當(dāng)中，許多的事情都沒有辦法做的。
所以我們說(shuō)在全球化的過(guò)程當(dāng)中，全球化的人才，信任別人和贏得別人的信任，我相信這是一個(gè)重要的關(guān)鍵。既然要贏得別人的信任，要信任別人，那更重要的就是溝通的能力。前面我們所談過(guò)的語(yǔ)言能力加上這個(gè)特質(zhì)合起來(lái)就是能力。我們要聽取別人要表達(dá)的，不管是表現(xiàn)的意義，還是潛在的意義，我們都要了解。我們要傾聽，我們要表達(dá)很清楚，我們想要表達(dá)的事情讓人家容易掌握，我相信基本上在溝通上就不會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。
剛剛聯(lián)想的報(bào)告說(shuō)，這些東西有許多的文化的差異，我相信，中國(guó)和韓國(guó)日本基本上，不管是生活上的差異，還是許多的差異，如果我們通過(guò)語(yǔ)言的表達(dá)，溝通的表達(dá)，我相信，我們差異上的問(wèn)題會(huì)解決的。
還有如果沒有足夠的熱誠(chéng)，要成為全球化的人才也很難。這幾點(diǎn)就作為大家的參考，謝謝！
郎旺凱：大家談得最多的就是全球化。我們北京市也培養(yǎng)全球化的人才。作為中國(guó)人怎么樣成為全球化的人才？我不斷的反思。實(shí)際在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，特別的復(fù)雜。我想西方的現(xiàn)在國(guó)際化的人才概念，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，把我自己親身的感受談一下。
首先國(guó)際化的人才定位兩類人才。第一類是專業(yè)化的人才，我們講的是具有國(guó)際跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化管理人才。所以我們定義兩類國(guó)際化人才的時(shí)候，本身他們的要求就不一樣。但是他們兩個(gè)有一個(gè)共性。
第一個(gè)首先要求的是我們有開放的意識(shí)。這個(gè)可以分為三個(gè)層面。第一個(gè)層面，我們必須想法，包括理解的方式能夠開放式的。不要以為我曾經(jīng)受過(guò)教育來(lái)衡量其他的是對(duì)與錯(cuò)。
第二個(gè)方面，歡迎外來(lái)者。我們經(jīng)常在工作當(dāng)中，或者是生活當(dāng)中，可以經(jīng)常看到中國(guó)人會(huì)聚到一起。這可能是亞洲人的文化特點(diǎn)。西方人可以到任何場(chǎng)合去，和任何一個(gè)陌生人進(jìn)行陌生的交流，這個(gè)需要我們歡迎外來(lái)者。
第三個(gè)有一個(gè)容納心態(tài)。人的語(yǔ)言行為都不一樣，你應(yīng)該都接受。這是一個(gè)開放的心態(tài)。
到一個(gè)國(guó)家的時(shí)候，我們的舉止行為是不是符合當(dāng)?shù)氐呐e止行為呢？
再一個(gè)目標(biāo)，我們既然走向世界，我們帶著目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，你放棄了自己的目標(biāo)了嗎？我們經(jīng)常在國(guó)外碰到很多困難，碰到很多挫折，這個(gè)時(shí)候你消沉了，還是繼續(xù)安慰自己重新來(lái)？我經(jīng)常碰到很多人會(huì)放棄。
還有一個(gè)我們?nèi)松ッ鎸?duì)各種壓力和各種挑戰(zhàn)。在國(guó)外的工作過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)碰到孤獨(dú)感，沒有認(rèn)同感，沒有理解感，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，當(dāng)你壓力大的時(shí)候，你能不能很好的面對(duì)這種壓力，能夠更好的釋放壓力。
我們自己很重要的，溝通過(guò)程當(dāng)中，語(yǔ)言的掌握，能夠把你要表達(dá)的思想，能夠準(zhǔn)確無(wú)誤的表達(dá)給對(duì)方，這個(gè)就是駕馭的能力，理解文化的能力。
還有一個(gè)文化概念。世界上每個(gè)國(guó)家有自己獨(dú)特的文化。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我是接受文化，還是簡(jiǎn)單的以我的文化為主，實(shí)際上沒有一種文化是正確的，也沒有絕對(duì)正確的文化。首先我們?nèi)谌耄斫馑缓髲奈幕牟町愔锌吹礁谩Ｈ绾伟盐幕牟町愖兂梢环N機(jī)會(huì)，來(lái)用到我們的工作當(dāng)中，可以克服文化的差異。
最后我講很重要的一方面。在國(guó)際化過(guò)程當(dāng)中，在并購(gòu)一個(gè)煉鋼廠當(dāng)中，就派過(guò)去一百多個(gè)韓國(guó)人，韓國(guó)人過(guò)去以后，他們的家屬過(guò)去，首先進(jìn)行了當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)。沒有家庭的支持，其實(shí)我們國(guó)際化很難進(jìn)行。我們中國(guó)很多家庭沒有出去，所以往往最后半途而廢。所以在所有跨文化的國(guó)際化人才，我用幾方面談到了我的感受，謝謝！
韓愉：先想想有什么樣的全球化的崗位，這是從崗位出發(fā)的。然后再看看人才是不是具有這樣的能力。舉兩個(gè)我們公司的例子。我們公司最近在自動(dòng)化部最主要的業(yè)務(wù)是搞自動(dòng)化，他們的部門是做冶金的，因?yàn)槿虻匿撹F工業(yè)整合得非常的厲害，所以我們的客戶也在選擇全球化過(guò)程當(dāng)中，要求業(yè)務(wù)由原來(lái)的區(qū)域市場(chǎng)，變成全球市場(chǎng)。
所以在這個(gè)過(guò)程中，可能要求本地的原來(lái)中國(guó)的冶金部，做得很好的高管和總經(jīng)理，他們開始在全球的業(yè)務(wù)部門里面負(fù)責(zé)亞洲的市場(chǎng)，我們和馬來(lái)西亞、新加坡、印度的一塊工作。意思是說(shuō)，我們覺得俄國(guó)的，印度和中國(guó)的工程師，相對(duì)來(lái)講比較便宜。從概念出發(fā)，就把三個(gè)國(guó)家放在一塊了。德國(guó)人和印度人中國(guó)人在一塊工作，雖然成本，工資看起來(lái)比較便宜，但是管理者非常高，因?yàn)楣ぷ鞑皇欠浅Ｓ行У摹Ｋ麄冊(cè)谝粔K工作很困難，溝通有問(wèn)題。
所以我們?cè)谡勅蚧倪^(guò)程當(dāng)中，我覺得從經(jīng)營(yíng)的層面上，操作的層面上，大家在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里工作，更多是怎么解決問(wèn)題，怎么解決沖突的，怎么做決策的，大家怎么談判的。所以在這個(gè)過(guò)程中，除了我們要求的所有的商業(yè)管理基本的能力以外，包括全球?qū)颍瑧?zhàn)略能力，團(tuán)隊(duì)合作等等。除了這個(gè)以外，我覺得最大的挑戰(zhàn)是在跨文化的過(guò)程中，你的敏感性怎么樣？你是不是感覺到你的對(duì)象的敏感性。
第二個(gè)就是說(shuō)跟這些人一塊共事，我覺得最大的意義就是中國(guó)人能不能和美國(guó)人，在計(jì)算機(jī)這個(gè)行業(yè)一塊共事。包括我自己去廈門待了三個(gè)月，文化也有差異，氣侯不一樣，吃的、語(yǔ)言不一樣。三個(gè)月以后我去了上海，到了上海以后才知道上海是什么樣的。聽他們講話聽不懂，從上海回到北京，然后到香港，前一段時(shí)間管日本、韓國(guó)、臺(tái)灣、香港。這是我作為這個(gè)工作，有兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。
第一個(gè)挑戰(zhàn)，所有的挑戰(zhàn)不太相信我能做這個(gè)事情。第二個(gè)挑戰(zhàn)，我自己也不太相信。原因在哪呢？
有簡(jiǎn)單的測(cè)試，答完了以后歸類，你是歸英美的還是歸亞洲的，非常的簡(jiǎn)單，測(cè)試了一下非常的管用。我到日本測(cè)試了一下，歲數(shù)大一點(diǎn)的就是歸亞洲的，下面非常年輕的干了七八年的，都是歐洲的。我覺得最大的挑戰(zhàn)，包括我自己最大的問(wèn)題在哪？
我公司叫ABB，A是瑞典公司，BB是瑞士公司，兩個(gè)小公司有很多年的歷史，88年的時(shí)候合并了。小國(guó)家小市場(chǎng)做大工業(yè)，從很早就為跨國(guó)經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。包括中國(guó)的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)老板德國(guó)人，一個(gè)老板瑞士人，一個(gè)老板是意大利人，一個(gè)老板是德國(guó)人。所以加上澳大利亞籍的人，團(tuán)隊(duì)里沒有一個(gè)是重復(fù)的。
最大的體會(huì)就是，中國(guó)人可以當(dāng)很好的工程師，可以當(dāng)很好的部門經(jīng)理在中國(guó)市場(chǎng)，但是再往上走，現(xiàn)在已經(jīng)是瓶頸了。
白文杰：我聽了一下全球化的體會(huì)，大家都談到了幾點(diǎn)。一個(gè)是說(shuō)能夠看大局，從全球化的思維模式，還有開放的意識(shí)。我們要對(duì)跨文化有敏感度，跨文化的溝通。
我要跟美國(guó)人，瑞士人，印度人溝通的時(shí)候，中間的差異更大一點(diǎn)。因?yàn)榇蠹业恼Z(yǔ)言有障礙，行為表示都會(huì)有障礙，這個(gè)是說(shuō)我們的人才愿不愿意接受這樣的挑戰(zhàn)，去跟不同文化背景的人去溝通和交流。
我們IBM現(xiàn)在亞太的總部是在上海，我們員工在講，大家都有一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。大家可以做到跨文化的管理，可以管印度、新加坡、日本、澳大利亞，但是我們的員工是說(shuō)，一方面是要通過(guò)瓶頸，另一方面不愿意去做跨文化的事情。
一方面我們工作的時(shí)間是有變化的，對(duì)印度、對(duì)澳大利亞跨幾個(gè)時(shí)區(qū)，每天的工作內(nèi)容都是在打電話，他的工作的強(qiáng)度和工作的時(shí)間，都會(huì)有要求。
另一方面，他會(huì)涉及不太懂得的一些業(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)也不是很清楚。所以大家在這種工作的時(shí)候出來(lái)的時(shí)候，反而會(huì)非常的猶豫，要不要接受這樣的機(jī)會(huì)。可能還會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的職位，大家也會(huì)考慮會(huì)不會(huì)接受。
周力游：聽說(shuō)香港人才比較國(guó)際化，可能一部分是的。但是國(guó)際化人才不是叫出來(lái)的，我們香港人才有一部分比較國(guó)際化，其實(shí)是一個(gè)環(huán)境造成的。
香港很多的背景，很多不同的原因有密切的關(guān)系。無(wú)論是歷史、政治、經(jīng)濟(jì)發(fā)展，文化方面都有背景。香港第一就是國(guó)際城市，當(dāng)然會(huì)有這么重要的地位，其實(shí)和有多年的殖民地背景有重要的因素。
可以和大家說(shuō)明一下，第一個(gè)就是教育，雖然說(shuō)國(guó)際人才不是教育出來(lái)的，但是香港的97年之前，基本上教育是英語(yǔ)的教育。英語(yǔ)目前為止，起碼在社會(huì)上是一個(gè)比較國(guó)際語(yǔ)言。所以在多年的教育之下，香港的確有一部分人才，比較能夠掌握英語(yǔ)這個(gè)相對(duì)比較國(guó)際的語(yǔ)言。
剛才說(shuō)的語(yǔ)言問(wèn)題，我也聽過(guò)一個(gè)故事。我有一次跟國(guó)內(nèi)南方比較大型的民營(yíng)企業(yè)，跟他們有一個(gè)交流。他的人事部門經(jīng)理跟我們說(shuō)，他派出去的中國(guó)經(jīng)理，碰到很多問(wèn)題。他也講了，他怎么為這個(gè)中國(guó)經(jīng)理準(zhǔn)備他到國(guó)外去，他說(shuō)他甚至為這個(gè)中國(guó)經(jīng)理配了一個(gè)廚師。
他覺得他為中國(guó)的經(jīng)理已經(jīng)安排得很好了，但是那個(gè)中國(guó)經(jīng)理沒有成功的到國(guó)外去。我們回來(lái)之后跟我們一些香港的人說(shuō)，他說(shuō)他不應(yīng)該對(duì)這個(gè)中國(guó)經(jīng)理配一個(gè)廚師。因?yàn)樗麘?yīng)該有融入當(dāng)?shù)氐奈幕燥埵且粋�(gè)很重要的一個(gè)部分。如果他每天在享受中國(guó)美食，他根本比較困難走出去。
還有他本身是可以說(shuō)英語(yǔ)的，但是除了需要溝通以外，另外不是教育，我想應(yīng)該是培訓(xùn)。
通過(guò)這樣的一個(gè)系統(tǒng)，為香港打造了不少具有國(guó)際水平的專業(yè)人才。還有一個(gè)，香港從七八十年代，九十年代，有不少跨國(guó)企業(yè)成立總部，但是跨國(guó)企業(yè)的訓(xùn)練，其實(shí)也是讓本地的人才積累了不少。這個(gè)也是很重要的因素。
剛才我說(shuō)的是教育，是專業(yè)團(tuán)體，是跨國(guó)企業(yè)提供的培訓(xùn)。我想香港根本就是一個(gè)開放的城市，就是說(shuō)香港太少了。我們差不多很大的經(jīng)濟(jì)是香港外來(lái)的，我第一份工作，接觸的是香港以外的人。然后我又在一個(gè)商會(huì)去工作，香港是亞洲四小龍文化，當(dāng)時(shí)是出口的。我們?cè)谏虝?huì)做工作也是和世界各地打交道。我們?cè)谶@樣的氛圍下，接觸各地的資訊的比較多。
所以如果在香港，你希望比較國(guó)際化一點(diǎn)，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易。其實(shí)不少香港人應(yīng)該有一點(diǎn)多一點(diǎn)國(guó)際化，就是在海外能夠待一些時(shí)間，第一就是留學(xué)生。香港八十年代之前只有兩所大學(xué)，所以不少的家長(zhǎng)在七十年代把子女送到國(guó)外去。
香港過(guò)去幾十年一個(gè)重要的歷史，就是移民。不少香港人由于一些原因移民到國(guó)外去，主要是歐洲，英美、加拿大等國(guó)家。然后也因?yàn)椴煌脑蚧亓鞯较愀邸Ｋ韵愀廴说木W(wǎng)絡(luò)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較廣一點(diǎn)。
還有一條，這個(gè)可能是影響香港人生成價(jià)值觀，就是香港的法律制度。香港法律主要是來(lái)自英國(guó)的制度，深層次來(lái)說(shuō)，也是打造了香港人一些價(jià)值觀，是比較有利于國(guó)際化的進(jìn)程。我說(shuō)了這么多，香港在過(guò)去十多年，香港人也有危機(jī)感。
我想簡(jiǎn)單的介紹一下我的經(jīng)驗(yàn)。
白文杰：剛才您談到了教育，還有經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷，還有能夠有國(guó)際化的舞臺(tái)去表演。也談到了個(gè)人社會(huì)體系的問(wèn)題，政府的支持，教育的支持，以及社會(huì)上的職業(yè)訓(xùn)練。作為企業(yè)家怎么去培養(yǎng)這個(gè)員工的意識(shí)。所以這樣打造了香港這么多的高端的專業(yè)人才，或者是管理人才。
這個(gè)也是非常好的經(jīng)驗(yàn)，可以為我們中國(guó)的發(fā)展借鑒。我想問(wèn)一下林先生，臺(tái)灣也曾經(jīng)是四小龍之一，我們看到臺(tái)灣的企業(yè)也是國(guó)際化。臺(tái)灣的企業(yè)在全球化的過(guò)程中，人才的培養(yǎng)有哪些挑戰(zhàn)，是怎么樣克服的？
林燦螢：臺(tái)灣從六十年代開始，開放了很多加工的企業(yè)，那時(shí)候許多的制造企業(yè)到臺(tái)灣來(lái)，所以這樣會(huì)讓臺(tái)灣有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變成長(zhǎng)。其實(shí)整個(gè)成長(zhǎng)是有脈絡(luò)可以循的。外國(guó)的總部到臺(tái)灣，同樣可以把機(jī)器引進(jìn)來(lái)。
臺(tái)灣在七十年代到八十年代到九十年代，這三十年的時(shí)間，有許多的廠商走出去，到全世界做生意。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，他都會(huì)了解全世界的情況。臺(tái)灣有很多的企業(yè)，就會(huì)知道，如果在我的企業(yè)里面要國(guó)際化，應(yīng)該怎么做。
我們臺(tái)灣的整個(gè)成長(zhǎng)環(huán)境，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，是有成績(jī)有過(guò)失的。從全世界做生意，到發(fā)現(xiàn)很多的制造業(yè)，然后說(shuō)聚集全世界的人才，什么樣的才是最好的人，找過(guò)來(lái)，這個(gè)已經(jīng)把視野拉開了。
剛剛我們提到的文化的問(wèn)題，臺(tái)灣許多的國(guó)際化的公司，他們也在朝著這個(gè)方向工作。所以企業(yè)的培養(yǎng)對(duì)象，不僅僅是員工包括家庭的成員，要有機(jī)會(huì)做交流。很多事情需要一個(gè)調(diào)和，最后管理就是要?jiǎng)倓偤茫@樣的狀態(tài)是非常的理想的。
所以過(guò)去臺(tái)灣全球化的人才的培養(yǎng)，我們也是摸著石頭過(guò)河。我們現(xiàn)在這個(gè)過(guò)程，基本上可能和香港不一樣，現(xiàn)在我們有大量的世界級(jí)公司，通通到北京來(lái)設(shè)立總部，這應(yīng)該是中國(guó)很大的一個(gè)契機(jī)，如果這樣的機(jī)會(huì)，國(guó)外的人才進(jìn)來(lái)，中國(guó)的人才出去，作為一個(gè)密切的交流，相信會(huì)有很大的好處。
所以越早培養(yǎng)人才越好，在讀小學(xué)，中學(xué)的時(shí)候，有機(jī)會(huì)就讓他去，我相信這是一個(gè)良好的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在的臺(tái)灣很流行，在讀高中的時(shí)候，讀大學(xué)的時(shí)候，就去游學(xué)，這也是一個(gè)擴(kuò)展視野的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，我說(shuō)了很多，謝謝！
白文杰：對(duì)于中國(guó)現(xiàn)階段來(lái)講，我們看到了中國(guó)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的熱潮，也是吸引了很多的海歸派，目前有小的后八零年代的小孩，也是從國(guó)外回來(lái)，我想現(xiàn)在到了國(guó)際化的教育，中國(guó)的人才國(guó)際化，我想問(wèn)一下郎先生，您個(gè)人的經(jīng)歷也是非常廣，做企業(yè)的顧問(wèn)，找到國(guó)際化的人才，您有什么樣的建議呢？
郎旺凱：我最近思考，中國(guó)的企業(yè)走出去或者走進(jìn)來(lái)，我們作為人力資源管理人員，如何培養(yǎng)這些人才？人力發(fā)展這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，其實(shí)人力資本，再好的資本，如果不能熱情的發(fā)揮，這個(gè)就沒有什么效果了。
我們?cè)谌瞬艖?zhàn)略發(fā)展，和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合，在這個(gè)基礎(chǔ)上，制定了一個(gè)方式。我的感觸，第一盡快把公司發(fā)展戰(zhàn)略，你一定要把人力資源的管理制定和公司戰(zhàn)略發(fā)展相吻合。咱們根據(jù)這個(gè)要求制定一系列的培養(yǎng)，比如外派，比如我們自己搞培訓(xùn)。這是第一個(gè)可行的。
第二個(gè)在短期所需要的人才不行的情況下，當(dāng)然招聘到幾個(gè)人才進(jìn)來(lái)以后，當(dāng)然有一定的風(fēng)險(xiǎn)。如何管理這個(gè)人才呢？
第三個(gè)引進(jìn)國(guó)外的外派人才。西方人在中國(guó)工作，外方派來(lái)的不一定是人才，95%是二流人才。他們進(jìn)來(lái)中國(guó)市場(chǎng)工作的時(shí)候，他們往往能不能融合到中國(guó)的社會(huì)中去。
所以我希望各位專家們，如果你們要引進(jìn)外派人才，你們必須要從中國(guó)的要求制定一系列的，所謂的人才引進(jìn)方案。如何融入中國(guó)的文化，至少要對(duì)中國(guó)文化有一些認(rèn)識(shí)。
他們的英語(yǔ)和我們的溝通能力，也就在文化里面。所以在很短的時(shí)間里面輸入這樣的人才是很不容易的。這是我們現(xiàn)在國(guó)際化的流程的方式。我們現(xiàn)在有很多的誤區(qū)，英語(yǔ)好就是國(guó)際化的人才了。所以很多時(shí)候我們的英語(yǔ)，我們公司分成六組。就是專業(yè)英語(yǔ)組，就是真正學(xué)習(xí)了西方在這一學(xué)科領(lǐng)域的通用的表達(dá)方式。
這個(gè)工作做完了以后，團(tuán)隊(duì)溝通起來(lái)明顯好多了。大家談共同的語(yǔ)言概念的時(shí)候，同一個(gè)定義。第二個(gè)做的是開發(fā)了一系列跨文化管理的模型。如何按照西方的模式，我們來(lái)做一個(gè)計(jì)劃，如何寫信函等等。我希望做一個(gè)試驗(yàn)，結(jié)果如何，進(jìn)行觀察。
這是我講的企業(yè)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中遇到的問(wèn)題。剛才幾位談到，我們要成為國(guó)際化，很難在商學(xué)院教會(huì)。但是你可以幫助他，確定他需要什么樣的知識(shí)，在什么時(shí)候用什么樣的方法去獲取。我想國(guó)際化用這個(gè)語(yǔ)言來(lái)結(jié)合，這是很好的一個(gè)感悟。
我在印度的時(shí)候，我們公司招總經(jīng)理，問(wèn)了一句話，我們印度完全有能力提供你所需要的人才。我就反思中國(guó)的教育體系，我們的教育什么時(shí)候能夠培養(yǎng)國(guó)際化的人才，這個(gè)是作為反思和大家分享，謝謝大家！
白文杰：由于時(shí)間的關(guān)系，培養(yǎng)國(guó)際化的人才，要多種方法并存。我想聽一下韓老師，您能介紹一下ABB公司的經(jīng)驗(yàn)嗎？
韓愉：作為一個(gè)外資公司在中國(guó)來(lái)講，因?yàn)樗陌l(fā)展在過(guò)去的過(guò)程的話，我們的做法是大概這樣的。最開始的時(shí)候，因?yàn)槲覀兪亲龉I(yè)的。我們開始都是獨(dú)立的協(xié)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品，建了很多的工廠，培養(yǎng)了很多的管理人員。所以在當(dāng)年有一個(gè)項(xiàng)目，叫做管理人員的規(guī)劃。在當(dāng)年的時(shí)候，我們希望到2000年的時(shí)候，ABB的高管80%都是本地人。后來(lái)亞太區(qū)的老板，一個(gè)年輕的瑞士人，他說(shuō)2000年的目標(biāo)太遠(yuǎn)了，要1998年的時(shí)候。
后來(lái)演變完全不在計(jì)劃中。一個(gè)是中國(guó)的市場(chǎng)開始做兩三億美元，后來(lái)做十億十五億的美元。中國(guó)的市場(chǎng)越做越大了，中國(guó)也越來(lái)越重要了，老外也越來(lái)越減少了。但是我們的結(jié)構(gòu)也變化了。
我們?cè)诎藥啄甑臅r(shí)間，很快的部門經(jīng)理本地化。然后就是總經(jīng)理本地化。最近一兩年，我們本地人做總經(jīng)理的特別多了。但是我后來(lái)跟我的前任在溝通上面也有一些探討，我開始談管理人才本地化。后來(lái)我覺得理念不一樣，我就換了一個(gè)說(shuō)法，管理人才國(guó)際化。
在這個(gè)過(guò)程中，確實(shí)有這個(gè)必要的。總經(jīng)理以上的人，確實(shí)要有國(guó)際化運(yùn)作的能力。
還有中國(guó)的成員還是需要相應(yīng)的訓(xùn)練的。就和任何的經(jīng)理人談運(yùn)作，談財(cái)務(wù)，通過(guò)這樣一個(gè)發(fā)展過(guò)程，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，比所謂的商業(yè)的技能來(lái)得更重要。都是先學(xué)技術(shù)，再學(xué)商業(yè)商務(wù)，再領(lǐng)導(dǎo)。但是現(xiàn)在到了一個(gè)新的瓶頸，就是高管人才。中國(guó)是一個(gè)高管人才的輸入國(guó)。有什么辦法呢？所以最大的挑戰(zhàn)是開始解決，早點(diǎn)派人出去，大方點(diǎn)。比如三個(gè)月、半年。
最后講一個(gè)我們部門的例子。我三四年前，我在中國(guó)公司做人事部門，總部來(lái)了很多，北京離瑞士也不遠(yuǎn)，后來(lái)一年要去三次，很多人要來(lái)中國(guó)。但是我們有一個(gè)要求，我的接班人如果沒有海外經(jīng)驗(yàn)的，絕對(duì)不會(huì)被批準(zhǔn)。所以總部逼著我，要把中國(guó)人派來(lái)，要找最好的。
我講最后一個(gè)故事就是，我去美國(guó)開會(huì)，美國(guó)工廠說(shuō)，要在中國(guó)招兩個(gè)工程師派過(guò)來(lái)，我心里就一震，中山一個(gè)工廠同意兩個(gè)最好的工程師去美國(guó)了。我問(wèn)這人怎么會(huì)有這個(gè)胸懷，他說(shuō)當(dāng)年他的老師說(shuō)，只要全球需要最好的人才，我都會(huì)把最好的派出去。當(dāng)然我對(duì)兩個(gè)工程師說(shuō)，去了之后，要學(xué)技術(shù)，學(xué)英文，學(xué)管理，但是不要拿綠卡，每年上兩門課，三年回中國(guó)，我們還需要你。
我講這個(gè)意思是，我們最大的挑戰(zhàn)，就是在國(guó)際化的過(guò)程中，多一點(diǎn)機(jī)會(huì)給年輕人，28歲、30歲、32歲，結(jié)婚前最好，結(jié)婚后也可以，大方一點(diǎn)，派人出去。通過(guò)融合的過(guò)程，然后才能真正的培養(yǎng)出來(lái)中國(guó)的國(guó)際化人才。
我們?cè)贏BB總部高管，大概十個(gè)人，業(yè)務(wù)老板有五個(gè)，在四個(gè)委員會(huì)的成員都在中國(guó)做過(guò)。所有的老外都到中國(guó)來(lái)鍛煉，成為高管。最近有一個(gè)同事是印度人，入了美國(guó)籍了，印度成長(zhǎng)起來(lái)的。他的接班人又是印度人，高管里頭，沒有中國(guó)人。前兩天去總部參加會(huì)議，碰見一個(gè)中國(guó)人，很高興。但是他是在澳洲成長(zhǎng)起來(lái)的，后來(lái)當(dāng)了自動(dòng)化產(chǎn)品南亞區(qū)的頭。
我體會(huì)，他屬于一個(gè)例外。你要在北京找一個(gè)全球化的人才挺難。所以我的結(jié)論是，人才培養(yǎng)慢啊，早培養(yǎng)給年輕人機(jī)會(huì)，這是我們每個(gè)做人力資源工作的一個(gè)責(zé)任。
白文杰：聽四位嘉賓的講話百聽不厭，但是時(shí)間的關(guān)系，我們就談到這里了。我們需要給我們的人才一些機(jī)會(huì)，要他們真的走出中國(guó)，能夠體驗(yàn)一下什么是真正的全球化，國(guó)際化。我希望這個(gè)也是我們?cè)谧模魑蝗肆Y源工作者，能夠站在全球化的潮流的最前端，統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)潮流。希望將來(lái)我們中國(guó)能夠成為從一個(gè)全球化人才的輸入國(guó)，演變成一個(gè)人才的輸出國(guó)。再次謝謝嘉賓，謝謝大家！