新浪財經訊 2007年6月15日，北京中外企業人力資源協會(HRA)主辦的兩岸三地人力資源交流大會在北京亮馬河飯店隆重舉辦。本次年會的主題為“全球化人力資源管理的挑戰與發展”。新浪網全程直播了本次大會的盛況。以下為上午圓桌討論的實錄。

　　白文杰：各位朋友，大家好！首先感謝大家能夠參加，我們這個兩岸三地共話國際化的一個研討會。我剛才也聽到了喬健女士精采的演講。下面的環節會由我給大家主持一個圓桌討論，我會邀請兩岸三地的專家來一起探討，我們在國際化的進程中人力資源的管理，我們會面對的一些挑戰。

　　首先我自己先來講一下，我自己對國際化的一些看法。在IBM二十多年的發展中，我們看到了中國一個非常快速的變化，尤其是中國經濟的快速的發展，吸引了更多的國際化的投資。我們也看到了，更多的中國的企業，走出了國門，像剛才看到的聯想，以及海爾，華為，很多中國的品牌，中國的公司已經走出了國際化。

　　不管說我們全球化的公司扎根中國，能夠把全球化的管理也帶到中國來，還是說我們中國的公司要走出國門，進行國際化。這個對我們人力資源管理來講，是一個很大的挑戰。我們如何來為我們中國的企業找到，或者是培養出，具有國際化理念，能夠進行國際化專業管理的人才，這個是擺在我們面前非常重要的挑戰。

　　今天我們請來了四位專家，一起來跟大家共同探討這方面的話題。首先我們有請香港人力資源管理協會的總經理周力游女士。臺灣中華人力資源管理協會的理事長林燦螢先生，還有MMD控股有限公司總裁郎旺凱先生，以及我們ABB公司高級副總裁韓愉先生。大家請上臺。

　　我們先請各位嘉賓稍微簡短的介紹一下，給大家打招呼。

　　周力游：大家好，我是在香港人力資源協會服務超過十年，主要是全面的領導協會的發展，還有各方面的活動，這是簡單的介紹。

　　林燦螢：各位朋友大家早！非常高興今天能夠有這樣的機會，到我們北京來，參加我們HRA的年會。我個人有三四年時間都是在企業工作，曾經在臺灣的國有的單位工作。也在民營企業工作過，也曾經在制造業，大概所有的行業都待過以后，最后就拿了學位，現在到學校來教書。我的情況是這樣的。臺灣的中華人力資源管理協會成立有16年的時間，歷屆的理事長都是有經驗的，到我剛好是第七屆和第八屆的理事長。我們到今年年底馬上會選新的理事長了。謝謝！

　　郎旺凱：各位朋友早上好，首先感謝HRA邀請我作為一個嘉賓。很抱歉我不是一個專家，我自己目前是一個不務正業的。為什么呢？第一，在經營企業，大概60%的時間做企業。還有20%到30%的時間做我自己感興趣的學術。還有一部分的時間周游各地。在這個過程當中，在中國的經濟改革開放以來，我自己經歷了一個到國有企業工作，然后到外資企業工作，然后政府官員，然后再自己做。

　　所以中國經濟改革發展過程當中，所經歷的深有感觸。現在大部分經歷主要管理一個英國的集團公司MMD。剛才喬老師講了一番話，我深有感觸。作為一個中國人走向國際化面臨的挑戰，以及中國人如何整合西方的文化的過程當中，我有很多的感受。所以這個過程當中，自己研究生畢業，工作七年的一個博士，到現在是七年之癢了。希望今天給我一個機會，把我經歷過的跟大家共享，謝謝！

　　韓愉：我是作為一個離席來做協會的工作。我是一個理事，作為理事還是要盡些責任的。所以我有機會參加今天的座談，特別是探討國際化的過程中，在人才培養方面，特別是如何加速培養本地的全球化的人才，是一個很大的挑戰。

　　在今天的場合里，兩岸三地共同探討這個過程，特別是方法，我覺得是非常有意義的，我愿意分享我自己的經驗。

　　白文杰：各位嘉賓的背景也是非常的國際化的。我們韓總雖然在做理事，但是還是在做管理工作的。我們雖然是國際化的管理的人才，但是我想先問一下我們各位嘉賓，大家心目中，對于我們所謂的國際化人才，你們是怎么樣理解的？國際化人才應該有哪些技能或者是素質？

　　周力游：我個人的感受，一個國際化人才有兩條。第一個就是需要本土的本地的中心，具體來說，咨詢是重要的一條。應該有一個跨文化的管理的能力；另外需要在領導能力方面，尤其影響他人的影響方面，要比較突出。

　　在行為方面有幾點。第一個需要有一個好奇心，很有沖動，愿意去發問。

　　我想當然他應該有一個深厚的知識。大概是這樣的吧，在座的很多也是。

　　林燦螢：商人應該有國籍，可是是沒有國界的。你做生意的時候，一定是全球的思維。因為基本上只要是人，他對各式各樣的產品，各式各樣的工人都會有需要。基本上當商人銷售商品的時候，是沒有國界的。

　　任何一個企業也是一樣。比如喬女士報告里說的，IBM的一個品牌剛開始是好像有國籍的，但是銷售到全世界以后，就是沒有國界了。所以這個是很重要的一個關鍵。

　　我們看到說，即使在這個界定的過程當中，所有的資本，不管怎么移動，剛開始我們覺得這個資本只是我們國家的，可是慢慢我們發現說，全世界資本的移動也是很快的。

　　我們對人才也是這樣的。聯想用了很多的外國人的員工。同樣我們在許許多多的員工也是到別的國家去服務。所以我們說，人才是有國籍的，但是他在服務的時候也是沒有國界的。所以全球化也是周總講的一樣，一個人才要變成全球化的人才，首先他的眼界要足夠的高，足夠的廣，能夠看得高，看得廣，基本上他對全世界每個國家的狀況，每個企業的狀況，才會掌握得更好。

　　所以我們說一個全球化的人才國際的視野是非常重要的。當然要在沒有國界的情況下去運作，這個人才語言能力是間接的條件。如果沒有語言的溝通是有許多的障礙的。所以想要成為一個全球化的人才，基本上全世界的語言，至少你除了自己的母語以外，你要懂得兩三種。在這種情況下溝通才不產生問題。

　　還有一個張院長介紹說，信任應該是一個相當重要的因素。因為全球化的過程當中，人才移動，在對話的過程當中，不管是贏得別人的信任，或者是信任別人，那是一個非常重要的過程。如果說我們沒有辦法取得信任，或者說沒有辦法信任別人，那我們在全球化的過程當中，許多的事情都沒有辦法做的。

　　所以我們說在全球化的過程當中，全球化的人才，信任別人和贏得別人的信任，我相信這是一個重要的關鍵。既然要贏得別人的信任，要信任別人，那更重要的就是溝通的能力。前面我們所談過的語言能力加上這個特質合起來就是能力。我們要聽取別人要表達的，不管是表現的意義，還是潛在的意義，我們都要了解。我們要傾聽，我們要表達很清楚，我們想要表達的事情讓人家容易掌握，我相信基本上在溝通上就不會產生問題。

　　剛剛聯想的報告說，這些東西有許多的文化的差異，我相信，中國和韓國日本基本上，不管是生活上的差異，還是許多的差異，如果我們通過語言的表達，溝通的表達，我相信，我們差異上的問題會解決的。

　　還有如果沒有足夠的熱誠，要成為全球化的人才也很難。這幾點就作為大家的參考，謝謝！

　　郎旺凱：大家談得最多的就是全球化。我們北京市也培養全球化的人才。作為中國人怎么樣成為全球化的人才？我不斷的反思。實際在這個過程當中，特別的復雜。我想西方的現在國際化的人才概念，結合中國的國情，把我自己親身的感受談一下。

　　首先國際化的人才定位兩類人才。第一類是專業化的人才，我們講的是具有國際跨國經驗的國際化管理人才。所以我們定義兩類國際化人才的時候，本身他們的要求就不一樣。但是他們兩個有一個共性。

　　第一個首先要求的是我們有開放的意識。這個可以分為三個層面。第一個層面，我們必須想法，包括理解的方式能夠開放式的。不要以為我曾經受過教育來衡量其他的是對與錯。

　　第二個方面，歡迎外來者。我們經常在工作當中，或者是生活當中，可以經常看到中國人會聚到一起。這可能是亞洲人的文化特點。西方人可以到任何場合去，和任何一個陌生人進行陌生的交流，這個需要我們歡迎外來者。

　　第三個有一個容納心態。人的語言行為都不一樣，你應該都接受。這是一個開放的心態。

　　到一個國家的時候，我們的舉止行為是不是符合當地的舉止行為呢？

　　再一個目標，我們既然走向世界，我們帶著目標。在這個過程當中，你放棄了自己的目標了嗎？我們經常在國外碰到很多困難，碰到很多挫折，這個時候你消沉了，還是繼續安慰自己重新來？我經常碰到很多人會放棄。

　　還有一個我們人生去面對各種壓力和各種挑戰。在國外的工作過程當中，經常會碰到孤獨感，沒有認同感，沒有理解感，這個過程當中，當你壓力大的時候，你能不能很好的面對這種壓力，能夠更好的釋放壓力。

　　我們自己很重要的，溝通過程當中，語言的掌握，能夠把你要表達的思想，能夠準確無誤的表達給對方，這個就是駕馭的能力，理解文化的能力。

　　還有一個文化概念。世界上每個國家有自己獨特的文化。在這個過程當中，我是接受文化，還是簡單的以我的文化為主，實際上沒有一種文化是正確的，也沒有絕對正確的文化。首先我們融入，理解它，然后從文化的差異中看到更好。如何把文化的差異變成一種機會，來用到我們的工作當中，可以克服文化的差異。

　　最后我講很重要的一方面。在國際化過程當中，在并購一個煉鋼廠當中，就派過去一百多個韓國人，韓國人過去以后，他們的家屬過去，首先進行了當地的培訓。沒有家庭的支持，其實我們國際化很難進行。我們中國很多家庭沒有出去，所以往往最后半途而廢。所以在所有跨文化的國際化人才，我用幾方面談到了我的感受，謝謝！

　　韓愉：先想想有什么樣的全球化的崗位，這是從崗位出發的。然后再看看人才是不是具有這樣的能力。舉兩個我們公司的例子。我們公司最近在自動化部最主要的業務是搞自動化，他們的部門是做冶金的，因為全球的鋼鐵工業整合得非常的厲害，所以我們的客戶也在選擇全球化過程當中，要求業務由原來的區域市場，變成全球市場。

　　所以在這個過程中，可能要求本地的原來中國的冶金部，做得很好的高管和總經理，他們開始在全球的業務部門里面負責亞洲的市場，我們和馬來西亞、新加坡、印度的一塊工作。意思是說，我們覺得俄國的，印度和中國的工程師，相對來講比較便宜。從概念出發，就把三個國家放在一塊了。德國人和印度人中國人在一塊工作，雖然成本，工資看起來比較便宜，但是管理者非常高，因為工作不是非常有效的。他們在一塊工作很困難，溝通有問題。

　　所以我們在談全球化的過程當中，我覺得從經營的層面上，操作的層面上，大家在一個團隊里工作，更多是怎么解決問題，怎么解決沖突的，怎么做決策的，大家怎么談判的。所以在這個過程中，除了我們要求的所有的商業管理基本的能力以外，包括全球導向，戰略能力，團隊合作等等。除了這個以外，我覺得最大的挑戰是在跨文化的過程中，你的敏感性怎么樣？你是不是感覺到你的對象的敏感性。

　　第二個就是說跟這些人一塊共事，我覺得最大的意義就是中國人能不能和美國人，在計算機這個行業一塊共事。包括我自己去廈門待了三個月，文化也有差異，氣侯不一樣，吃的、語言不一樣。三個月以后我去了上海，到了上海以后才知道上海是什么樣的。聽他們講話聽不懂，從上海回到北京，然后到香港，前一段時間管日本、韓國、臺灣、香港。這是我作為這個工作，有兩個方面的挑戰。

　　第一個挑戰，所有的挑戰不太相信我能做這個事情。第二個挑戰，我自己也不太相信。原因在哪呢？

　　有簡單的測試，答完了以后歸類，你是歸英美的還是歸亞洲的，非常的簡單，測試了一下非常的管用。我到日本測試了一下，歲數大一點的就是歸亞洲的，下面非常年輕的干了七八年的，都是歐洲的。我覺得最大的挑戰，包括我自己最大的問題在哪？

　　我公司叫ABB，A是瑞典公司，BB是瑞士公司，兩個小公司有很多年的歷史，88年的時候合并了。小國家小市場做大工業，從很早就為跨國經濟奠定了基礎。包括中國的團隊，一個老板德國人，一個老板瑞士人，一個老板是意大利人，一個老板是德國人。所以加上澳大利亞籍的人，團隊里沒有一個是重復的。

　　最大的體會就是，中國人可以當很好的工程師，可以當很好的部門經理在中國市場，但是再往上走，現在已經是瓶頸了。

　　白文杰：我聽了一下全球化的體會，大家都談到了幾點。一個是說能夠看大局，從全球化的思維模式，還有開放的意識。我們要對跨文化有敏感度，跨文化的溝通。

　　我要跟美國人，瑞士人，印度人溝通的時候，中間的差異更大一點。因為大家的語言有障礙，行為表示都會有障礙，這個是說我們的人才愿不愿意接受這樣的挑戰，去跟不同文化背景的人去溝通和交流。

　　我們IBM現在亞太的總部是在上海，我們員工在講，大家都有一個很好的機會。大家可以做到跨文化的管理，可以管印度、新加坡、日本、澳大利亞，但是我們的員工是說，一方面是要通過瓶頸，另一方面不愿意去做跨文化的事情。

　　一方面我們工作的時間是有變化的，對印度、對澳大利亞跨幾個時區，每天的工作內容都是在打電話，他的工作的強度和工作的時間，都會有要求。

　　另一方面，他會涉及不太懂得的一些業務，對當地的法律法規也不是很清楚。所以大家在這種工作的時候出來的時候，反而會非常的猶豫，要不要接受這樣的機會。可能還會有競爭機會的職位，大家也會考慮會不會接受。

    周力游：聽說香港人才比較國際化，可能一部分是的。但是國際化人才不是叫出來的，我們香港人才有一部分比較國際化，其實是一個環境造成的。

　　香港很多的背景，很多不同的原因有密切的關系。無論是歷史、政治、經濟發展，文化方面都有背景。香港第一就是國際城市，當然會有這么重要的地位，其實和有多年的殖民地背景有重要的因素。

　　可以和大家說明一下，第一個就是教育，雖然說國際人才不是教育出來的，但是香港的97年之前，基本上教育是英語的教育。英語目前為止，起碼在社會上是一個比較國際語言。所以在多年的教育之下，香港的確有一部分人才，比較能夠掌握英語這個相對比較國際的語言。

　　剛才說的語言問題，我也聽過一個故事。我有一次跟國內南方比較大型的民營企業，跟他們有一個交流。他的人事部門經理跟我們說，他派出去的中國經理，碰到很多問題。他也講了，他怎么為這個中國經理準備他到國外去，他說他甚至為這個中國經理配了一個廚師。

　　他覺得他為中國的經理已經安排得很好了，但是那個中國經理沒有成功的到國外去。我們回來之后跟我們一些香港的人說，他說他不應該對這個中國經理配一個廚師。因為他應該有融入當地的文化，吃飯是一個很重要的一個部分。如果他每天在享受中國美食，他根本比較困難走出去。

　　還有他本身是可以說英語的，但是除了需要溝通以外，另外不是教育，我想應該是培訓。

　　通過這樣的一個系統，為香港打造了不少具有國際水平的專業人才。還有一個，香港從七八十年代，九十年代，有不少跨國企業成立總部，但是跨國企業的訓練，其實也是讓本地的人才積累了不少。這個也是很重要的因素。

　　剛才我說的是教育，是專業團體，是跨國企業提供的培訓。我想香港根本就是一個開放的城市，就是說香港太少了。我們差不多很大的經濟是香港外來的，我第一份工作，接觸的是香港以外的人。然后我又在一個商會去工作，香港是亞洲四小龍文化，當時是出口的。我們在商會做工作也是和世界各地打交道。我們在這樣的氛圍下，接觸各地的資訊的比較多。

　　所以如果在香港，你希望比較國際化一點，相對來說比較容易。其實不少香港人應該有一點多一點國際化，就是在海外能夠待一些時間，第一就是留學生。香港八十年代之前只有兩所大學，所以不少的家長在七十年代把子女送到國外去。

　　香港過去幾十年一個重要的歷史，就是移民。不少香港人由于一些原因移民到國外去，主要是歐洲，英美、加拿大等國家。然后也因為不同的原因回流到香港。所以香港人的網絡相對來說比較廣一點。

　　還有一條，這個可能是影響香港人生成價值觀，就是香港的法律制度。香港法律主要是來自英國的制度，深層次來說，也是打造了香港人一些價值觀，是比較有利于國際化的進程。我說了這么多，香港在過去十多年，香港人也有危機感。

　　我想簡單的介紹一下我的經驗。

　　白文杰：剛才您談到了教育，還有經驗經歷，還有能夠有國際化的舞臺去表演。也談到了個人社會體系的問題，政府的支持，教育的支持，以及社會上的職業訓練。作為企業家怎么去培養這個員工的意識。所以這樣打造了香港這么多的高端的專業人才，或者是管理人才。

　　這個也是非常好的經驗，可以為我們中國的發展借鑒。我想問一下林先生，臺灣也曾經是四小龍之一，我們看到臺灣的企業也是國際化。臺灣的企業在全球化的過程中，人才的培養有哪些挑戰，是怎么樣克服的？

　　林燦螢：臺灣從六十年代開始，開放了很多加工的企業，那時候許多的制造企業到臺灣來，所以這樣會讓臺灣有機會轉變成長。其實整個成長是有脈絡可以循的。外國的總部到臺灣，同樣可以把機器引進來。

　　臺灣在七十年代到八十年代到九十年代，這三十年的時間，有許多的廠商走出去，到全世界做生意。在這個過程當中，他都會了解全世界的情況。臺灣有很多的企業，就會知道，如果在我的企業里面要國際化，應該怎么做。

　　我們臺灣的整個成長環境，你會發現，是有成績有過失的。從全世界做生意，到發現很多的制造業，然后說聚集全世界的人才，什么樣的才是最好的人，找過來，這個已經把視野拉開了。

　　剛剛我們提到的文化的問題，臺灣許多的國際化的公司，他們也在朝著這個方向工作。所以企業的培養對象，不僅僅是員工包括家庭的成員，要有機會做交流。很多事情需要一個調和，最后管理就是要剛剛好，這樣的狀態是非常的理想的。

　　所以過去臺灣全球化的人才的培養，我們也是摸著石頭過河。我們現在這個過程，基本上可能和香港不一樣，現在我們有大量的世界級公司，通通到北京來設立總部，這應該是中國很大的一個契機，如果這樣的機會，國外的人才進來，中國的人才出去，作為一個密切的交流，相信會有很大的好處。

　　所以越早培養人才越好，在讀小學，中學的時候，有機會就讓他去，我相信這是一個良好的機會。現在的臺灣很流行，在讀高中的時候，讀大學的時候，就去游學，這也是一個擴展視野的一個很好的機會，我說了很多，謝謝！

　　白文杰：對于中國現階段來講，我們看到了中國現在經濟的熱潮，也是吸引了很多的海歸派，目前有小的后八零年代的小孩，也是從國外回來，我想現在到了國際化的教育，中國的人才國際化，我想問一下郎先生，您個人的經歷也是非常廣，做企業的顧問，找到國際化的人才，您有什么樣的建議呢？

　　郎旺凱：我最近思考，中國的企業走出去或者走進來，我們作為人力資源管理人員，如何培養這些人才？人力發展這個過程當中，其實人力資本，再好的資本，如果不能熱情的發揮，這個就沒有什么效果了。

　　我們在人才戰略發展，和公司的發展戰略吻合，在這個基礎上，制定了一個方式。我的感觸，第一盡快把公司發展戰略，你一定要把人力資源的管理制定和公司戰略發展相吻合。咱們根據這個要求制定一系列的培養，比如外派，比如我們自己搞培訓。這是第一個可行的。

　　第二個在短期所需要的人才不行的情況下，當然招聘到幾個人才進來以后，當然有一定的風險。如何管理這個人才呢？

　　第三個引進國外的外派人才。西方人在中國工作，外方派來的不一定是人才，95%是二流人才。他們進來中國市場工作的時候，他們往往能不能融合到中國的社會中去。

　　所以我希望各位專家們，如果你們要引進外派人才，你們必須要從中國的要求制定一系列的，所謂的人才引進方案。如何融入中國的文化，至少要對中國文化有一些認識。

　　他們的英語和我們的溝通能力，也就在文化里面。所以在很短的時間里面輸入這樣的人才是很不容易的。這是我們現在國際化的流程的方式。我們現在有很多的誤區，英語好就是國際化的人才了。所以很多時候我們的英語，我們公司分成六組。就是專業英語組，就是真正學習了西方在這一學科領域的通用的表達方式。

　　這個工作做完了以后，團隊溝通起來明顯好多了。大家談共同的語言概念的時候，同一個定義。第二個做的是開發了一系列跨文化管理的模型。如何按照西方的模式，我們來做一個計劃，如何寫信函等等。我希望做一個試驗，結果如何，進行觀察。

　　這是我講的企業在這個過程當中遇到的問題。剛才幾位談到，我們要成為國際化，很難在商學院教會。但是你可以幫助他，確定他需要什么樣的知識，在什么時候用什么樣的方法去獲取。我想國際化用這個語言來結合，這是很好的一個感悟。

　　我在印度的時候，我們公司招總經理，問了一句話，我們印度完全有能力提供你所需要的人才。我就反思中國的教育體系，我們的教育什么時候能夠培養國際化的人才，這個是作為反思和大家分享，謝謝大家！

　　白文杰：由于時間的關系，培養國際化的人才，要多種方法并存。我想聽一下韓老師，您能介紹一下ABB公司的經驗嗎？

　　韓愉：作為一個外資公司在中國來講，因為它的發展在過去的過程的話，我們的做法是大概這樣的。最開始的時候，因為我們是做工業的。我們開始都是獨立的協會、技術、產品，建了很多的工廠，培養了很多的管理人員。所以在當年有一個項目，叫做管理人員的規劃。在當年的時候，我們希望到2000年的時候，ABB的高管80%都是本地人。后來亞太區的老板，一個年輕的瑞士人，他說2000年的目標太遠了，要1998年的時候。

　　后來演變完全不在計劃中。一個是中國的市場開始做兩三億美元，后來做十億十五億的美元。中國的市場越做越大了，中國也越來越重要了，老外也越來越減少了。但是我們的結構也變化了。

　　我們在八幾年的時間，很快的部門經理本地化。然后就是總經理本地化。最近一兩年，我們本地人做總經理的特別多了。但是我后來跟我的前任在溝通上面也有一些探討，我開始談管理人才本地化。后來我覺得理念不一樣，我就換了一個說法，管理人才國際化。

　　在這個過程中，確實有這個必要的。總經理以上的人，確實要有國際化運作的能力。

　　還有中國的成員還是需要相應的訓練的。就和任何的經理人談運作，談財務，通過這樣一個發展過程，我覺得領導力的培養，比所謂的商業的技能來得更重要。都是先學技術，再學商業商務，再領導。但是現在到了一個新的瓶頸，就是高管人才。中國是一個高管人才的輸入國。有什么辦法呢？所以最大的挑戰是開始解決，早點派人出去，大方點。比如三個月、半年。

　　最后講一個我們部門的例子。我三四年前，我在中國公司做人事部門，總部來了很多，北京離瑞士也不遠，后來一年要去三次，很多人要來中國。但是我們有一個要求，我的接班人如果沒有海外經驗的，絕對不會被批準。所以總部逼著我，要把中國人派來，要找最好的。

　　我講最后一個故事就是，我去美國開會，美國工廠說，要在中國招兩個工程師派過來，我心里就一震，中山一個工廠同意兩個最好的工程師去美國了。我問這人怎么會有這個胸懷，他說當年他的老師說，只要全球需要最好的人才，我都會把最好的派出去。當然我對兩個工程師說，去了之后，要學技術，學英文，學管理，但是不要拿綠卡，每年上兩門課，三年回中國，我們還需要你。

　　我講這個意思是，我們最大的挑戰，就是在國際化的過程中，多一點機會給年輕人，28歲、30歲、32歲，結婚前最好，結婚后也可以，大方一點，派人出去。通過融合的過程，然后才能真正的培養出來中國的國際化人才。

　　我們在ABB總部高管，大概十個人，業務老板有五個，在四個委員會的成員都在中國做過。所有的老外都到中國來鍛煉，成為高管。最近有一個同事是印度人，入了美國籍了，印度成長起來的。他的接班人又是印度人，高管里頭，沒有中國人。前兩天去總部參加會議，碰見一個中國人，很高興。但是他是在澳洲成長起來的，后來當了自動化產品南亞區的頭。

　　我體會，他屬于一個例外。你要在北京找一個全球化的人才挺難。所以我的結論是，人才培養慢啊，早培養給年輕人機會，這是我們每個做人力資源工作的一個責任。

　　白文杰：聽四位嘉賓的講話百聽不厭，但是時間的關系，我們就談到這里了。我們需要給我們的人才一些機會，要他們真的走出中國，能夠體驗一下什么是真正的全球化，國際化。我希望這個也是我們在座的，各位人力資源工作者，能夠站在全球化的潮流的最前端，統領這個潮流。希望將來我們中國能夠成為從一個全球化人才的輸入國，演變成一個人才的輸出國。再次謝謝嘉賓，謝謝大家！