2007年6月6日，由全國工商聯并購公會和《英才》雜志社聯合主辦的“2007(第五屆)中國并購年會”在天津舉行，新浪財經獨家圖文直播。以下為分論壇“并購與國企全球化競爭”實錄。

　　宋立新：我們先介紹我們本場論壇的嘉賓：中歐國際工商學院名譽院長劉吉，他今天下午剛為我們做完精彩的演講。神州數碼(中國)有限公司總裁郭為；中國進口汽車貿易中心總經理丁宏祥；天地源股份有限公司董事長柳政；請出我們兩位專家：中華財務咨詢有限公司執行董事馮兵；漢能投資集團董事長陳宏；我們還有一位嘉賓是泰達建設集團董事長許立凡，他馬上就到現場！我們下面討論的問題想聽聽他們對并購這樣的詞體驗是什么？

　　我們先從陳宏開始。我們要求你用一句話談談。

　　陳宏：并購實際上是兩個公司的結合，以很好的方式，像以強勢的方式結婚，這是一個很重要的事情。

　　柳政：我覺得并購像談戀愛一樣，應該是一個新的組合。

　　丁宏祥：我認為并購將越來越成為企業加快發展和提高競爭力的重要途徑。

　　劉吉：并購是發展企業成為全球企業的過程，所以它是全球企業之母。而全球企業的誕生，是全球化的最根本的標準。

　　馮兵：我補充一句話，并購也是全球化企業變成本土化企業的一種途徑。

　　郭為：我理解并購像生物學一樣，要不同物種如何結合在一起產生新的物種。

　　主持人：今天各位談到幾個并購問題，包括各種概念，甚至用到了繁衍和物種。其實我們大家都知道，全球500強都不是靠行政、靠壟斷而產生的。我們今天在談一個很敏感的話題，國企現在真的到了要走向全球化，要去做全球化競爭的時候了嗎？因為我們在看到了這些在海外失手的企業，看到很多不良的企業。

　　第一問題先問一個行業的問題，想問問丁宏祥，在汽車行業的競爭格局下，謀一個位置付出了巨大代價，您怎么看現在汽車行業并購的趨勢，您認為這些中國的企業花這么大價錢，買破產的殼或品牌真的對企業發展有意義么？

　　我們今天采取自由式的論壇，所以我等一下走到觀眾當中希望大家多提問，尤其包括各種物種選擇的問題歡迎大家提問。我們先請丁宏祥談一下。

　　丁宏祥：我們很高興我們的汽車行業幫助國企走出國際化第一步，這在五、六年前不敢想象，當時國人最擔心是汽車行業。但是經過這幾年發展，我們已經成為了汽車大國，但沒有成為汽車的強國。剛才宋立新說我們上次的并購事件，應該是我們走出第一步。而且我們后面還會有更多企業會走向國際的并購，實際上很多案例也正在醞釀之中，我想這個絕對會有助于他們整個競爭力的提高，對市場行業來說，去年形成一個共識，就是經過20年的合資、合作以后，我們感覺到必須發展自主品牌，包括南汽收購案，追求的第一目標是取得研發成果。我們已經是市場第二大國，產量第三大國，隨著我們產量每年100萬輛的增長，2002年200多萬輛、2003年400多萬輛，到2006年700多萬輛，到今年更多，在細分市場方面我們可能會取得更加強烈的國際競爭力。我剛剛從迪拜回來，我們看到自主品牌大客車，我們也可以看到長城的皮卡以及奇瑞的車，一方面市場在國際化，也是適應并購，適應市場國際化的一種需要，相信通過并購，能夠進一步增強我們國內汽車行業的競爭能力。謝謝！

　　(掌聲)

　　主持人：還有一個問題，其實剛才我們也談到并購好像結婚一樣，我們中國的汽車行業，它們紛紛對羅孚這樣一個沒落的貴族紛爭很多，南汽娶了羅孚以后真的在全球化舞臺上獲得并購的成果，這一點還需要時間來考驗。

　　大家知道去年很多人關于聯想并購IBM事件發表了很多評論，有人認為聯想吃了一個象牙，看著極其美麗，但真的可以消化掉嗎？當然一季度的報表也回答了這些人的提問。所以我們想問郭為，你有并購創新的能力嗎？

　　郭為：我覺得從全球的角度看，創新能力取得并購是一個非常重要的手段，我們可以從歷史發展來看，有很多產品都是通過并購得到的，像思科也是通過并購得來的，用創新能力獲取并購肯定是一個重要的手段，但它不是唯一的手段。一個企業談到什么時期采取什么方式去發展自己，我覺得就像一個小孩子成長一樣，剛出生的小孩可能重要的就是讓他吃飽、吃好；上小學可能要培養他學習，讀大學、讀研究生是培養工作和實踐的能力。很多人想出國留學，想在國際市場上闖蕩，去尋找自己的價值。我想不管哪樣方式跟企業的成長階段有很大關系。所以盲目推崇某種方式我覺得不可取，要根據企業自身不同發展的階段，采取不同的方式發展企業。

　　主持人：娶誰嫁誰要符合郭為的提示。

　　我們今天請了兩位行業代表，我們也看到這場論壇是由泰達建設贊助的，我們想問問地主許立凡，因為在許多地產行業并購以后，很多老百姓認為房價在壟斷的形式下翻番上漲，雖然這種擔心是杞人憂天的，在美國這么多并購，最大的市場并購公司占市場占有量還是很小、很分散。在香港就出現了壟斷地產商對整個開發形成了這樣的格局，我想聽聽你的意見。

　　許立凡：房地產業并購從目前國內的形勢看，我覺得房價問題跟企業并購不是完全相關。現在還是供需關系決定房價問題，現在房價問題恰恰因為國內的房地產業并購不完整，造成房價有點混亂。我覺得這個應該從規范市場，調整產品結構長期方向看，我更認為，國家應該大力度鼓勵房產企業進入資本市場，形成相互之間的合并、購并才有可能使市場更加規范。我覺得很多問題，是由于中小企業過多，它們存在短期行為，使房價和售后服務等等一系列金融活動有大量不規范行為，才造成我們現在目前房地產市場諸多問題。現在我們大家看，真正在市場上一些大型公司，并沒有太多問題，包括房價、售后服務，成本控制體系都是很規范，這些大型企業都在致力于控制自己的運營成本，降低運營過程中的成本浪費。恰恰因為一些中小企業，造成的管理成本浪費更大，所以我覺得應該說加快房地產業的并購，實際上對規范整個中國房地產業市場是非常有意義的。

　　主持人：天津人都知道泰達是天津最大的房地產集團，我們想知道泰達對整個天津房地產的定價是什么樣的影響？

　　許立凡：基本按照供求關系，按照區域市場基本價格規律定價。我們自己可能有自身的因素帶來價格的附加值，我們在產品上，在特色服務上增加附加值，而不是靠單一的抬高價格謀取利潤，這很難做到，這需要市場認可，認可你企業內涵，包括你產品附加值，你有沒有這個附加值？你這個企業有沒有內涵？是公眾認可的，價格增長是企業內部實現的，而不是靠意愿實現的，還要靠供求關系。

　　主持人：我們請坐在許總旁邊同樣是國企房地產集團的柳政發言。今天我們請了兩位國企房地產商，知道國企房地產商一直在利益和時間上博弈，既要完成企業基本生存，同時又要對得起對國家和房地產商的要求，我想聽聽柳總對剛才許總談到的問題怎樣看待？

　　柳政：我覺得并購這個事情，有可能會成為房地產公司提升自己抗風險能力或者說提升自己生存發展能力的一種選擇。為什么這樣說？像許總說房地產公司的產品研發、開發的規模、包括對整個環境的提升在整個企業的發展中起到的作用可能還是不大。在這個過程當中，從整個行業發展趨勢來講，有可能產生一些新的并購，但這種新的并購大多數可能會發生在兩種情況，一種是區域性，需要別的公司幫助。另外一種，有些公司想到擴展的時候，想找到相對較好的企業支持。一般來講，比較發達的理念會輸入到相對不發達地區，我想并購本身對房地產公司來講會是一種選擇。另外，對企業自身來講，有需要準備的地方，比如人力設計、開發能力、融資平臺的建設，當然也包括很多合作方的關系構建，都需要在公司內部，有一個積攢的過程。這個過程是整體提升房地產公司綜合能力的過程。謝謝！

　　主持人：好！劉院長，我知道您有一個觀點，就是說中國企業要真的有全球化競爭能力必須要改制，改制是一個很敏感的問題。大家知道其實成功在于有沒有良好的團隊，良好的商業模式以及執行力，而激勵與考核是一直困擾國企改制的重要問題，所以關于在國企如何改變激勵考核機制在這方面我想聽聽您講幾句話。

　　劉吉：因為并購不能參加全球化，這不是某一個領導，某一個總經理可以批準的。在市場競爭中不規范的事情總是不可避免。你如果不想發展自己，不想改革自己，不想創新，你就沒辦法提升自己。但是，整個競爭力包括很多方面，比如說你的品牌，你的創新能力，你的資金還有很多管理，包括銷售、渠道等等。你不可能在所有環節里面調整，很可能你在品牌方面有競爭力，但你資金不夠，怎么辦？你就要引進資金。你的資金很好，但是銷售渠道沒有，自創品牌銷售不出去，允許你打一個品牌、做廣告等等，反過來你為什么不去買一個品牌發展自己，這就是很多地方的現象。

　　在市場競爭中提高自己的競爭力，無非以我之長，去攻別人之短，獲取別人之長。假如別人沒有短處，為什么要你鑒定，他一定有短處。反過來他有長處正好是我的短處，我就要學習。作并購是經濟全球化一個必然的過程，不是你想不想參加并購，你不并購別人一樣并購你，你消極并購不如積極參與。所以現在汽車行業或者其他行業，一批并購的企業老總了不起，他們敢于吃第一個螃蟹。如果他們失敗了我們就要責怪他們，不能這樣。我們要不斷積累經驗，別人隨時還要并購我們。如果要并購，我們的國有企業，很大的程度體制要改革。在并購的市場上，要抓住機遇否則稍縱即逝，你必須要抓住難得的機遇，該出手就出手。這里企業的老總們我接觸過很多，都很優秀，看出商機，但是他沒有決策權。他們還要看政府，政府可能還要報到高層批準，這時很多機會就喪失了，所以怎樣使我們老總應變市場的機制，應該給企業的領導人充分的決策權，而這一點政府管制有困難。

　　建立決策既有盈利也有風險，大的盈利可能有大的風險，在這種情況下，就要給我們的老總有一個激勵機制，他用什么動力冒風險呢？他獲得利益是國家的，風險是個人承擔，那我就不愿意干了！我的這個企業虧損，我對不起人民、對不起共產黨，如果企業賺錢，我就做了貢獻。你說這樣的激勵機制怎樣保證國有企業的競爭力呢？企業的領導人三五年就要換掉了，到了年齡就要讓位，這樣不行。因此就在很早的在品牌競爭中失去競爭力，要采取積極措施。我們國有企業要競爭，要并購，必須改變機制。

　　我們現在是壟斷的狀況，壟斷無所謂，反正我有錢。這種不是真正的競爭力。真正的競爭力要在全球化市場上，向大家公平競爭中體現。所以我們國有企業要有根本性的改造。

　　主持人：大家剛才聽到劉院長講話，國企的決策力，也是國企的效率，效率要靠執行力來完成，執行力要靠合理的、符合市場的激勵機制才可以使工作有激情。

　　我們下面還有兩個敏感的話題交給兩位專家，因為他們都擁有在國外生活和工作的經歷。我想他們談這個問題時比國企的老總要有發言權。

　　馮兵是國有大國企的顧問，對這些公司我了解了一些情況，公司在海外并購中出現了尷尬的問題，他們并購的企業里秘書都比他們派出的老總多掙出兩倍。我們就一直問，這個老總怎么有激情，每天面對這么大上億的決策，還要兢兢業業加班加點，工資還沒有秘書多，這種國企全球化競爭力到底有多強，我想聽聽馮兵對這個問題的看法。

　　馮兵：從我個人的看法而言一個企業并購另外一個企業，是否可以成功有很多因素。首先取決于購買方是不是在很多意義上要比被買方強。如果你比他強往往就可以成功，如果你不行，可能就會存在很多問題。

　　從我們國有企業來講，我覺得在產品、市場上講，跟很多跨國競爭者都正在或者直接、間接的短兵相接了。但是從運營體制上講還是有比較大的差距。

　　剛才立新談到了執行力的問題，我記得一年前，還是兩年前保羅﹒托馬斯寫了《執行力》。在美國和中國很暢銷，也有我的一些客戶，包括在美國這本書都在傳閱，底下的管理層都仔細閱讀。在2005年管理協會的年會上，當時保羅﹒托馬斯說，這本書在中國發行怎樣？我說非常祝賀，你這本書很成功。但我個人有不同的看法，尤其在中國的歷史背景下，因為我自身的感覺執行首先基于責、權、利界定清楚的情況下。如果我是一個企業的管理者，有一方職能如果界定不清晰，我執行出現錯誤的話，誰的責任呢？我是失敗了呢？還是越位了？有一些國企CEO跟我談到他們是集團公司，從責權利的角度我當時提，你可能是處于二級公司或三級公司。如果你是央企可能好一點，那即使是這樣央企上面還有財政部、發改委等等。如果你是地方的企業，可能還有地方的國資委或者其他幾條龍作為一級公司。拷貝了政府上下的管理模式，作為一種企業的運作模式，我覺得可能會引起責權利三方面不匹配。我覺得這是比較大的問題。我想我只能回答這一個側面的問題。謝謝！

　　主持人：給點掌聲！我們5分鐘后，再讓他作回答！(掌聲)

　　剛才談到責權利問題，我想問一下陳宏，大家都知道達能娃哈哈事件在責權利事件產生分歧，當窮的時候大家都很好，當有錢的時候或當大家期望值高的時候分歧產生了，我想就這個事件聽聽您的看法。

　　陳宏：第一，娃哈哈事件在特殊時間下產生的，第一份合同是在1996年簽的，我覺得娃哈哈沒有很好的財務顧問。在并購的過程中，特別是大的企業當中是很復雜的，我們碰到很多企業，如果我認識這個人，你認識我，咱倆價錢談得差不多就干了，所以導致現在娃哈哈存在的以后各種各樣的恩怨問題。

　　第二，按照國際慣例，如果娃哈哈當時被賣掉51%股權的時候，現在的娃哈哈沒有任何權利在使用那個品牌，除非得到董事會同意。我們說娃哈哈集團不應該賣，所以很多他們坐在一起的時候，導致了我辛辛苦苦做了很多事情，打造了娃哈哈這個品牌公司沒有辦法繼續獨立運行。娃哈哈本身這個事件也是不幸的事件，希望大家所有企業人引以為鑒。在操作并購合作的時候，一定要有非常強烈的法律意識和操作意識。

　　第三，一旦結束以后，合資公司或者什么股權機構一定要遵循當時規定的合作協議。不管有沒有后悔，合同就是合同，如果沒有辦法解決，就要用法律判斷合作協議當時的準確性。假如說娃哈哈公司51%的股權被另外一家國有資金投資公司(匯金)投了，同樣娃哈哈再開發十幾家公司，公司用同樣品牌跟公司沒有關聯，我覺得他根本做不到。我個人講，操作屬于操作，感情屬于感情。但是外國企業進入中國有沒有對中國整體重要的一些行業產生一些影響，我覺得有！有些企業對國家安全比較重要，但是不能單方面或任何企業都會對國家安全產生一定影響，因為現在是國際化了，我們在150多個國家有網絡，在14個國家有分公司。特別談到國企，我非常認同劉院長的話，中國走上世界要看國企，很多民企走上世界有一定的原因。中國的企業走向世界，國企主要是大型企業，167家，大部分企業走向國際有一些成功，它是資源性的，它肯定會賺錢。但是有一種公司是靠人的，如果你去收購一家國外公司，你人走了也沒戲了。并非所有公司的并購案都會成功，并購是公司中重要戰略之一，思科就是靠并購成功。還有一些企業作為國企，本身自己有資源性，又有很多薪水的限制，秘書比老板掙的多，怎樣有能力做這樣的事情。我覺得中小企業走上國際挑戰很大，怎樣解決這樣的問題，還是比較同意劉院長說的，一定要進行體制改革，如果一個企業有資源會運行很好，但是有一些競爭性的企業，包括CEC、中國電子等企業，如果這樣的企業領導層人員，沒有非常好的獎勵支柱，就沒有很多動力把事情做好。

　　主持人：謝謝！其實柳傳志曾經說過，當年聯想沒有35%分紅權這樣革命的話，聯想不會具備今天能去并購IBM的能力。在最新的《英才》雜志上也登了一篇柳傳志并購國企成功的秘方，說如果我們看好企業，我們把它的接過來，如果我們在激勵機制上各個方面做一些改變的話，我們就可以能發揮它的潛能。我想知道這副藥是國企并購的良藥嗎？

　　郭為：聯想有五個公司，在IT領域里面，聯想集團和我們作為品牌業務的公司，還有三個公司做地產，一個做風險投資，一個做所謂的并購投資的業務。實際上確實剛才宋立新講的很對以我們自身的實踐來看，剛才劉院長已經講過了，一個人在冒風險的時候，他一定想到這個風險冒完了以后后果是什么？我們想獎勵是什么？如果一旦出錯就被打垮了，這樣必然會走中間路線，盡可能保守，但要對得起自己的良心。

　　在今天中國很多的國有企業，我覺得其實很好，因為我們自己都是從那個年代走過來的，我想我們畢業生分配最好的學生都是進入國企、進入了各種機構，國企又擁有很多社會資源，所以實際上，在這個過程當中，如何把它能夠搞活、搞好，其實這是很大的機會。目前股權這樣的做法，就使我們回想起來十年前整個中國電信，中國四大電信運營公司加在一起也就是幾十億的規模，我想現在再加在一起可能是2萬億的規模。

　　通過資產化的運作，所有企業的活力都會發揮出來，目前在中國，仍然有這樣的企業。比如像們在三年前收購了江蘇一家很小國有玻璃公司，后來我們叫中國玻璃。通過股權改制，拿到香港上市，進行一系列并購活動，現在它成為在上市公司里最大的玻璃企業，實際上就只有三年的時間。大家當時對于玻璃并不看好，只認為這是非常傳統，非常沒有未來的企業。但人蘊藏著很大的生產力，如果能把人的積極性調動起來很重要。即使是資源型的企業如果這些客戶能夠真正把他們的股權制度跟個人利益結合起來，我覺得還是非常大的機會。

　　中國在面向未來的經濟發展當中，我們有很大的發展力。就是利用我們的高增長，來獲取很多資源。去年因為中歐有一個會，我們去了西班牙，西班牙跟中國的情形差不多。在歐盟地位也處在發展中的階段，當年西班牙的一家銀行，現在已經成為歐元區最大的銀行。西班牙的電信公司成為全球第三大電信公司，中國移動成為第一大電信公司，有一個原因就是中國人口多。但是在全球市場一個小的國家，它能夠成為全球第三大電信運營公司，已經相當不容易。在這個過程當中，他們運行整個西班牙經濟增長，帶來外界的價值，用外界的價值運行很有效的發展。我覺得中國企業如果可以把握住這個機遇，如果真正能在體制上、機制上、戰略上、人才上都做得很好的話，我覺得確實中國會成為全球性非常重要的主導地位。

　　主持人：謝謝！我現在把話筒再轉給許立凡，我剛才說到柳傳志已經看得很清楚國企現在軟肋是什么，他也知道并購中他要做什么。您作為國企房地產的領軍任務，您可能很清楚您的軟肋在哪，但如果動手治，受傷的可能是你，但是如果不動手治，企業一定會受傷，您怎么選擇？

　　許立凡：其實大家都明白，大家都不愿意說。我覺得現在對于國企改制我們要算清賬，或者說算細賬。不管國家還是企業，都要想清楚自己要做什么，要得到什么？我覺得現在很多討論停留在概念上，不能把賬算細。我覺得剛才提軟肋的問題，很多在基層方面，談到激勵機制等等一些問題。其實這可能不是最根本的問題，我覺得激勵機制好改變，剛才我同意劉院長說的，最大問題是決策問題。你為什么來決策？現在國企領導者靠什么決策？決策正確是因為什么？決策錯誤又是因為什么？我覺得現在國企更多靠覺悟、職業能力、職業道德。我覺得這三條因素說不定你自己清楚，可能說給別人可能有70%不相信，因為70%人不了解你是什么狀態。你是一個有產者，說你自己承擔責任，這可能100%的人都相信，這里有一個反差問題，在國企最終的問題、最大的矛盾就是決策問題，恰恰這個決策問題更多是戰略決策。

　　剛才劉院長提到三五年就要換人了，當然我現在還好點。但是畢竟是絕大多數的企業還是存在這樣的問題，我覺得可能影響了國有企業進一步的發展，當然我在這里也說題外話，我跟很多人也在探討，說國企很好，我認識到一個問題，現在很好的國有企業發展很好，究竟靠什么好？是靠股東不斷注入資產？還是靠內生能力，是投資帶動嗎？還是內生帶動？還是經濟高增長帶動你的發展？你真正內生效益有沒有提高，你今年內生效益比以前是提高了還是降低了？我們覺得高增長，但是實際上我們的指標是降低了。我們忽略了這些效率指標，其實我們在隨著經濟總量增長，其實我們是在浪費資源。

　　我們探討很多年國企改制，講領導層要改制，他們要做什么，現在國企改制不是領導層的問題，更深層的是國有經濟怎么往前推動的問題。開玩笑話，哪個國企領導人為了自己某些原因集體改制，那他可能有問題。國企領導人必須要靠責任改制推動企業改制，不單單是個人的問題。我們現在國企走到今天可能也不得不去探討這個問題，如果再不探討這個問題，結合現在中央的精神—科學發展觀、科學發展怎樣發展？我覺得我們不能再損失更多效益，最終問題還是要深入的研究必須改革。

　　主持人：謝謝許立凡的講話，我們感覺到強烈的發展欲望和不安全感，我想把這個話題給劉院長，誰能在國企改制的過程當中，誰能給國企經營者安全感？

　　劉吉：國有企業的改革有很多理論問題，但是我覺得在國外也有很多國有企業改革成功了，有現成的經驗為什么不去用？這也是我始終想不通的一點。我舉一個例子，在韓國經濟最壞的時候，韓國的國有企業埔項鋼鐵公司運營得非常好！我去考察他們，有一個部長陪著我，看他們一千萬的工程。我問他，別的企業現在都困難，為什么唯獨你們很好？他說，我花60%的資產到紐約上市。我說，你現在就不是國有資金了，他說我上市有幾條限制。第一條限制，就是同行的鋼鐵企業不能買我的股票；第二限制，韓國人不能買我股票，因為當時韓國的錢已經很少了，我就要用外國人的錢；第三限制，我主要讓外國機構來買我的股票。他說劉先生您在21世紀中絕對不是我的競爭對手，因為我對面的生產線是最先進的設備。我說你這個做法不是韓國的企業，是美國或別的企業。他說不是！因為我們除了機構里面有董事會外，他只是賺你股票的錢，他不管企業怎樣管理，只要你把企業搞好就可以。所以基本上還是原來韓國人管理，還是韓國人在煉鋼。他說，我連召開董事會，請他們來都不來，因為他只關注股票，不來干預你事業。因此我們只能請外國的董事到韓國旅游，借機開個會。

　　我回來向中國的領導匯報，我說中國的國有企業為什么不可以這樣做呢？賣掉60%的，它還是韓國的，賣掉40%，它還是中國的。我跟寶鋼領導說了，但是沒辦法實現。誰來承擔這個風險呢？哪個領導敢承擔這個風險？沒有什么好處！寶鋼領導現在說我現在發展很好，為什么要承擔這個風險。在這種情況下我想我們的國有企業要想真正的競爭，提高自己的競爭力相當困難的。現在我們目前很多國有企業發展的很好，有些企業一年賺幾百萬以上，那是因為你壟斷了，是保護了。但是這種保護，隨著經濟全球化的競爭是保護不了的。國有企業改革是必須的，不改制誰也保護不了我們的國有企業。常常是風險冒了，又拿不到錢。你說誰來保護我們這些敢于創新國有企業的老總呢？沒人保護。很多老總跟我談，怎么怎么難、怎么怎么苦。我于是跟領導匯報，后來領導去調查，去調查的時候，老總就說我們的企業在黨的領導下，在國家領導下，創造了什么樣的成就。回來后領導就說，你怎么胡說，后來我找這個老總，我說你怎么把我賣了？他說我不賣你，我就完了。領導人要想得到真實情況也是非常困難的，我堅決相信我們的國營老總們，絕大多數很困難。但是在這種政企不分的情況下，他們的位置確實很困難，我很同情他們。唯一的辦法就是要改革，改革主要矛盾不是在我們企業，而是在我們的政府。政府要想改革，就要轉變觀念，這就是政治體制要改革。如果不改革，恐怕國有企業發展會相當困難。如果能有說真話的領導，我想到那個時候，我們的國有企業就存活了。謝謝大家！

　　主持人：我們時間已經不多了，我們還有15分鐘的時間，一是等一下現場會有嘉賓提問，二來我們要讓臺上面一個嘉賓回答一個小的問題，您的企業這兩年增長比較快，您覺得您的激勵機制已經發生變化了嗎？

　　丁宏祥：其實國有企業要干好的話，其實有一個前提，需要領導的信任。但我們不僅僅需要領導信任，更需要體制、機制的保障。這更需要更多的監督，公司通過改制可以得到很好的發展。現在，國資委也是鼓勵國有企業整體改制，甚至整體去國外上市，我們也是朝著這個方向去努力。

　　主持人：剛才劉院長說了，當沒有人保護你的時候，你要自己保護你自己。我們還是從馮兵開始，剛才我們聽到您很想表達一下您對關于國企改制這方面的看法，我們想知道您在聽了這些嘉賓發言以后，您有什么新的不同的答案嗎？

　　馮兵：我接觸過一部分國企領導。相比起國外的同行來說，他們個人的才能毫不遜色。這個沒有問題！但是我覺得確實每次我們談到這個問題，最終都會退到產權問題。我覺得這方面像劉院長剛才講到，有我們自己政府執政理念的問題，其實國外也有國有企業，在我們國家也是一樣，我籠統說一下，我們有地方國企，其實國家來說對這些行業肯定不一樣，比如說美國有國企，西班牙也有國企，做得都很成功。它們也有代理機制的問題，你是大股東，你跟管理總監存在著機制的問題，第二任期的問題。在美國通常三到五年就換CEO，他就拿走了很多報酬，我想這都是自然的問題。有些問題都是自然存在的，我想我們探討主要想解決非自然的問題。那是因為我們過去背景不嚴格造成了比人家多一些麻煩。我想在很大意義上，國有企業或者國家作為股東來講其實是投資者。從投資者角度，如果愿意進行改制，愿意進行股權多元化，在很大意義上，它有一個初衷，希望通過其他的股東也好、其他的市場也好、其他的投資者也好，希望利用其他的股東在這方面對自己，因為股東都對自己的行為負責，來保障這個企業的成功。國家作為大股東，因為在很大意義上改制或者說股權多元化，實際上想落實股東的責任，國家股東在海外，作為一個代理者是很難落實到位。所以它希望其他投資者為自己負責，來保障國有資產。這個非常重要，但是從另一方面講，如果光是這樣不可以。現在很多國有企業已經進入國際化，已經進入了國際500強的企業行列，領導很驕傲，同時我們可以看一下我們國家有超過1萬億上的外匯儲備，你考慮一下，我問一個500強領導談這個問題。那里面有多少是我們通過壟斷、通過跟國外公司競爭得來的。你會發現這些進入500強，有壟斷的企業占的份額很小。我從這個角度來說必須要談到國有企業，尤其外資行業，盈利高有一定原因。

　　我個人的觀點，政府需要對戰略性投資進行控制，為什么？市場也好，其他投資者也好，還有我們現在完全沒有能力國有資產的代表也好，都會用財務模式上的大現象。像加拿大，如果加拿大用砍樹的方式，想維持世界領先地位，恐怕別的國家也可以。美國東北部也可以這樣做，現在它砍樹的速度還趕不上長樹的速度。政府要提供很多方面的服務，恰恰在這方面，現在可能還有欠缺。謝謝大家！(掌聲)

　　主持人：我們最后把話筒交給現場觀眾，有三個問題可以提問。

　　臺上嘉賓做好準備，我們回答完這三個問題以后，每人用一句話談一下參加今天論壇的感受。

　　提問：我想問郭總一個問題，聯想當時有一個持股的問題，這個做得比較好。管理層有沒有受到理論環境和人民群眾情緒上的干擾，當時聯想對這方面有沒有成功的經驗？

　　主持人：問題是聯想做計劃的時候，當時關注的利潤沒有這么高，所以比較容易，現在到了4000點了，你怎么看待這個問題？

　　郭為：我覺得這個都是相對的，在低的時候你錢比較少，在高的時候你錢也比較多。一個朋友告訴我，他說1994年他投了二百萬，買了一支股票，掙很多錢，我說他了不起。不能因為那個時候便宜了現在也占便宜。因為80年代萬元戶可能就上報了，而現在上億也都不一定上報紙。像劉院長講如果有機會做股權調整都比較好，對于現在A股市場談一下自己的看法，有一個很重要的動力，這次在股權置換當中很多經營管理層，通過合法、還是非法、光明還是不光明的手段都持有股權，也同樣支撐了股票的增長。我非常同意許總講的話，一個產品做決策的時候，可能是正確的但是別人可能會認為你有病。用大家通行的語言說話人家才相信你，你不能用雷鋒式的說話，雷鋒是好！但大家還是普通人。

　　主持人：還有問題嗎？

　　提問：我想問一下劉院長一個問題。這一輪并購，全中國并購時還會面對一個反壟斷的問題請您談一下。

　　劉吉：我個人意見，一股并購新的熱潮一定在中國興起，這是毫無疑問的。因此要防止惡性并購，防止惡性并購有一個很重要的一條，就是要把反壟斷法盡快出臺。因為在很大程度上是要保護國有企業的股票。但是沒想到國有企業的壟斷沒有反壟斷法限制，因此就會對國際上的資金在中國進行不太光明的壟斷。這對中國不利，所以我一再要呼吁中國把反壟斷法盡快出臺。資本主義國家反壟斷，為什么中國社會主義不反壟斷呢？列寧講資本主義是垂死、腐朽的、要滅亡的最后階段，講來講去就是當時的資本主義是壟斷的，一壟斷就是死亡，最后經濟發達國家，都發展的很好。它資本輸出后，跨國公司在便成了全球公司，這種情況下沒法壟斷，因為美國的汽車不能壟斷日本的汽車，你不能壟斷德國的汽車，一定在全球市場上有競爭。

　　我們社會主義壟斷了，這不是自找死亡嗎？老祖宗的教導說壟斷就是死亡。謝謝！

　　主持人：今天我們聽了劉院長的話，我們會覺得每年并購年會非要開不可，因為并購主要目的為了壟斷，取得行業地位，獲得效益。而我們在開會的時候還要經常請劉院長做一些提醒，不要讓我們自取滅亡。

　　好！最后一個問題。

　　提問：我想問一下馮總，您認為在目前中國的國有企業在并購重組的過程中，遇到的最大外部障礙是什么？

　　馮兵：我覺得還是頭發太多。

　　主持人：我們還是可以再提一個問題。

　　提問：我想問許總一個問題，我曾經做媒體工作，也了解一些民營建筑企業，像廣廈集團，在重慶、北京被并購了。我想作為天津最大的建設企業，許董事長在這方面是否有什么考慮？另外，您對發展前景有什么觀點？

　　主持人：我覺得大家可能都想知道你并購概念是什么？

　　許立凡：我覺得也沒有什么戰略，我覺得還是按照企業發展總體戰略來設計手段。我覺得有可能是并購，有可能是其他方面的擴張。我們現在主要以房地產業為主，還有一些工程顧問兩大業務為主。現在基于天津的情況，因為大家都清楚，天津作為國家發展戰略，在近五年有很多發展的機會，我們通過本地企業充分發展本地業務。同時，把開發建設打造成一個服務型的品牌，為廣大投資者服務。如果以一種封閉的想法看待自我發展，也談不上并購，也談不上發展，也談不上有效循環問題。

　　主持人：合作帶來價值，我們有請陳宏，我們每一個人用一句話說一下今天論壇的感覺。

　　陳宏：今天感覺到國企需要改革，我覺得需要多做一些研究，否則會阻止一些中小型國企的發展。

　　(掌聲)

　　許立凡：今天一個談國企，一個是并購，我的話簡單“按經濟規律辦事”。

　　柳政：并購要增強企業抗風險能力，提升競爭能力，選擇路線之一，盡管有這么多困難，我想路還是要走下去。謝謝！

　　丁宏祥：聽完論壇，我覺得改制應該是更堅定、更有利的發展謝謝！

　　劉吉：為了迎接即將到來的中國并購的熱潮，我想我們的政府和我們的國有企業都應該做好準備，什么準備？改革！把這場改革進行到底。謝謝！

　　馮兵：我覺得同意許總的話，按規律辦事情，并購將成為一個活躍的商業活動，但是它是隨著中國經濟發展的階段，是一個必然的產物，是商業推動的，而不是政治和政府主導的。

　　郭為：有一本書叫《并購百年》，講在過去100年里資本主義并購的歷史，這說明并購是經濟生活當中不可缺少的一部分，所以中國的企業在面向市場經濟發展過程當中，必須掌握并購的技術。

　　主持人：謝謝各位！我知道我們已經到吃飯時間了，我們的論壇也要結束了。其實在這兒，我想跟大家重溫李達·克魯斯45年前的一句話，目的就是為創造市場，創造企業利潤，而這個市場不是自然的力量，是企業者創造的，我想并購從企業經營者開始。感謝今天臺上的所有嘉賓，謝謝！