中國MBA發展論壇是一個由中國MBA學生自己牽頭組織的、用中國MBA自己共同的品牌命名的全國性MBA學子交流平臺。2007年5月19日，第八屆中國MBA發展論壇在北京正式開幕。新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下為《第八屆中國MBA發展論壇—管理大師論壇—東西方融合潮流下的管理創新》完整實錄。

　　主辦單位：中國人民大學

　　承辦單位：中國人民大學商學院 中國人民大學MBA聯合會

　　指導單位：全國MBA教育指導委員會

　　共青團中央中國青年企業家協會MBA委員會

　　獨家專業網絡支持：中國MBA教育網

　　獨家門戶網絡支持：新浪財經

　　主持人：

　　各位嘉賓，各位老師，各位同學，大家下午好！

　　歡迎大家來到中國人民大學參加第八屆中國MBA發展論壇管理大師論壇，此次論壇的主題是東西方融合潮流下的管理創新。

　　首先我們將以一種特殊的方式介紹一位極特殊的嘉賓，管理者的角色有哪些？管理者的工作實質是什么？戰略是管理者潛心規劃出來的嗎？組織的形式有幾種？還有大家比較關心的，商學院的教室里能培養出商界的領袖嗎？提出這些問題并給出最著名答案的人，現在就和我們在一起，他就是亨利.明茨博格教授。現任加拿大麥吉爾大學教授，博士畢業之后，一直在麥吉爾大學任教，他曾四次在哈佛商業評論上發表文章，其中兩度獲得麥肯錫年度最獎文章獎。1988年至1991年期間，他曾擔任戰略管理協會主席，由于他對管理學的杰出貢獻，亨利.明茨博格教授1958年獲加拿大最高級別的國家勛章，也是擔任皇家協會會員的管理學研究方面的學者。2000年獲得美國管理學院杰出學者獎。他的批判精神和原創性貢獻，為他贏得了管理領域偉大的離經叛道者的頭銜。

　　眾所周知，亨利.明茨博格對傳統的MBA教育也有他傳統的看法，但他絕非以旁觀者身份挑剔指責，他身體力行的創立了自己的管理培訓項目，國際實踐管理碩士項目，簡稱IMPM。并在1995至2000新任項目主任，為表彰亨利.明茨博格教授對管理學的杰出貢獻，推動管理與教育在中國的發展，中國人民大學決定成立亨利.明茨博格研究中心，并借此機會舉行揭牌儀式。

　　中心的兩個重要使命是第一，推動管理理論的研究，一個具體方式是推動在管理領域的優秀博士項目。論壇之后，亨利.明茨博格也會和我們商學院的博士生座談。第二個使命是成為以IM PM實踐管理教育的學術支撐，推動其在中國的開展，與之相輔相成。同時，中國人民大學商學院也將啟動IM PM項目，通過在世界不同國家，多個商學院授課，強化人才培養的實踐導向，以培養國際經營管理能力強，適合從事跨文化管理的高層次國際化專門人才。我們對人民大學與亨利.明茨博格教授的淵源非常自豪。中國人民大學與麥吉爾大學的合作早在20世紀80年代就開始，商學院率先引進了亨利.明茨博格教授的管理和著作，本校有多名師生有幸親臨他的課堂。20年前我本人在麥吉爾讀MBA的時候，就聽說了亨利.明茨博格教授，可惜當時他已經不再教MBA課程了，當然應邀給我們講了一堂課，當時全班同學的期盼心情至今仍然記憶猶新。但是無論如何沒有想到，20年后能在自己母校以教授命名的研究中心舉行揭牌儀式，這對我個人來說也是一個極大的榮譽。

　　亨利.明茨博格教授從1988年第一次訪問我校，去年第二次來我校講課，到今天是第三次，人民大學應該是他到中國來訪問最多的學校。隨著中心的成立，我們也衷心期望亨利.明茨博格教授還有一次，下一次，再下一次更多的訪問。

　　下面我們有請亨利.明茨博格教授，還有中國人民大學校長紀寶成教授，還有聯想控股有限公司總裁柳傳志先生，還有中國人民大學商學院院長易志宏教授，共同為亨利.明茨博格研究中心揭牌。

　　主持人：下面有請中國人民大學常務副校長袁衛教授致賀詞！

　　袁衛：

　　尊敬的亨利.明茨博格先生，各位來賓，老師們，同學們，今天我們在這里隆重舉行中國人民大學亨利.明茨博格研究中心的揭牌儀式，首先請允許我代表學校和紀寶成校長對研究中心的成立表示熱烈的祝賀！隨著經濟全球化進程的加快，國內企業面臨著日趨激烈的日常競爭和復雜多邊的外部環境。企業管理日益成為決定企業成敗的關鍵。中國人民大學亨利.明茨博格研究中心的成立旨在支持和鼓勵青年學者和博士生在企業管理方面的研究，推動高層次管理教育的發展。

　　亨利.明茨博格是當今世界上最杰出的管理思想家之一，自上個世紀70年代以來，他先后創立了在管理界影響深遠的經理角色學派，戰略過程學派和實踐管理教育范式，同時他也是美國戰略管理協會的創始人和主席，國際實踐管理聯盟的創始人和前任主任，自1968年獲得麻省理工學院的管理博士學位以來，同時擔任歐洲管理學院，倫敦商學院的訪問教授。亨利.明茨博格是一位從管理實踐出發，挑戰傳統管理理念的斗士，他的思維開闊，《追求卓越》的作者這樣評價亨利.明茨博格：“亨利.明茨博格可能是我們過去30年、40年，50年唯一一位真正深刻的管理思想家。”我們相信在亨利.明茨博格先生的支持和關懷下，研究中心一定能夠為促進企業管理研究，推動高層次管理教育發展做出貢獻，并成為中國人民大學和加拿大麥吉爾大學之間友誼的橋梁。讓我們共同努力，把中國人民大學亨利.明茨博格研究中心建設成為一流的研究中心。

　　謝謝！

　　主持人：

　　感謝袁衛校長致詞！歡迎亨利.明茨博格教授講幾句話！

　　亨利.明茨博格：

　　(英文)

　　主持人：

　　感謝亨利.明茨博格教授的發言。

　　下面我們請臺上的領導和嘉賓一起來合影留念。接下來我們有幾位嘉賓要退場，請我們掌聲歡送紀校長和其他嘉賓退場。

　　下面我們將正式進入論壇的報告發言階段，我這里只簡單介紹一下我們另外幾位論壇的嘉賓，他們是聯想控股公司總裁柳傳志先生，全國MBA教育指導委員會副主任趙純均教授，紐約大學INSEAD歐亞中心主編、社會管理教授道格拉斯.高斯里，還有中國人民大學商學院教授，博士生導師，中國人民大學研究生院副院長徐二明教授。

　　徐二明：

　　大家下午好！非常榮幸在這里主持大師論壇！大師論壇，我想在座的都可以稱上是大師了。我講的在座的，(掌聲)。今天我們討論什么問題，就是我們所關心的，因為一進了校門，大家可以看到三樓掛了兩條長長的標語，來闡述了中西方管理的交流問題，大家都知道，MBA是美國制造，這里面和我們中國管理上到底會發生什么樣的沖撞？我們的教育，我們的管理應該有什么樣的創新？很多人都在闡述，我們應該關注文化，關注我們的一些方法。是不是應該更多的關注我們的一些體制的問題。我想在座的這四位嘉賓都有他們很多的貢獻。第一位發言人還是亨利.明茨博格教授。我們知道，亨利.明茨博格教授是從加拿大過來的，其實在我們了解加拿大的時候，更多的是先從白求恩開始的，白求恩也是在麥吉爾大學工作過，麥吉爾大學醫學院，剛才上一個主持人講他在讀MBA的時候，因為那個時候，我們學校是和加拿大的麥吉爾大學還有其他的幾所大學合作，趙院長他們和麻省理工學院幾所學校進行合作，中國的九所大學和加拿大的九所大學進行緊密聯系的合作。所以我們才有機會到加拿大的麥吉爾大學去學習或者是訪問。我自己是在他的博士生課堂上聽過他的課。我覺得，他不是一般的教師，我們有請他的演講，希望聽到他更多的哲學理念，在管理上的沖撞。

　　下面有請亨利.明茨博格。

　　亨利.明茨博格：

　　(英文)

　　主持人：

　　非常感謝亨利.明茨博格教授，剛才他已經提到我們的管理到底是什么樣式的，是不是一定要尋找一個真理、理論。亨利.明茨博格教授在國內，人們覺得好象介紹的比較晚，他的五種結構是在1987年已經翻譯出來，由于兩年以后出現了情況，所以他的書沒有出來，大家感覺好象介紹亨利.明茨博格教授的比較少。這次他來到我們這里，說實在他是專程趕來的，在布拉格我們甚至請到了外交部幫忙，幫忙把他的簽證辦下來。下面大家向他再次表示感謝！

　　下一位主講嘉賓，我想你們在提亨利.明茨博格的演講中已經多次提到，那就是我們的柳總。柳總是1966年畢業于西安軍事電信工程學院，高級工程師，曾在國防科工委實驗四所和中科院計算機所從事科學研究工作。1984年，以20萬人民幣的投資與其他十名計算機所的員工共同創辦中科院計算機所新技術發展公司，1989年成立聯想集團，1988年以30萬港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司，1997年兩家公司經過整合統一為聯想集團股份有限公司，柳傳志先生作為公司最高決策者和管理者，負責制定公司的長遠發展戰略，實現經營目標。柳傳志先生也是聯想早期創業者之一。目前聯想集團已經發展成為國內最大的計算機產業集團。柳傳志先生創造性的總結出了管理三要素，培養領軍人物等一系列的重要管理思想，這些理論對于聯想從早期的搭建結構發展成為艦隊結構，并且成為國際化的大型企業起了非常重要的作用。柳傳志先生先后獲得第二屆科技實業家，創業金獎第一名，全國有突出貢獻突出貢獻獎，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表，2000年1月份被《財富》雜志評為亞洲最佳商業人士，2000年6月份，被商業周刊評選為亞洲之星CCTV2001中國經濟年度風云人物。總而言之，是我們商界的民族英雄。

　　柳傳志：

　　今天論壇的題目是東西方融合潮流下的管理盛會，我覺得對這個題目發言，多少有點困難。因為我們在并購MBAPC部分以后，到現在已經整整兩年了，在這兩年之中，應該講，出現了大量的精彩紛呈的東西方文化管理的融合和沖突。故事非常多，但是這些事，現在仍然屬于進行中的東西，那是必須保密的，最起碼此刻我講不合適。但是我所能說的，應該講，這個并購案到現在應該說走上了一個穩定的發展的軌道。兩年前，并購的時候，我曾經講過，不管將來這個并購成功與否，都是MBA課堂上最好的范例，現在看來，作為失敗范例的風險已經不是很大了。

　　我今天想談的是，企業核心管理層的領導力問題。這個問題也是東西方管理中共同認為是突出重要的問題，所以也不算離題。我就拿聯想這個事情來舉例子說明我的觀點。剛才薛院長已經介紹了聯想創始的情況，現在聯想控股旗下的企業營業額總的是人民幣1389億，總資產有651億，員工有3萬人，這些年上交給國家的稅收有76億，上交股東有10億，對我們自己來說，有了長足的發展。我自己覺得，聯想到今天，我們把它分成兩個階段，在2001年以前，我們是一個階段，那個時候的聯想主要是在PC領域內的一個制造業企業，在這個階段，我們大概做了四件事情：第一件事情，就是我們應該在國內率先了高科技產業化，因為聯想是中國科學院計算所的一個企業，中國科學院在90年代以前，或者說到90年代之中，我們國家大學和科學研究單位的科研成果如何能夠產業化，一直是我們國家的一個大問題。聯想率先走出了這一步。把科學院的科研成果率先做到了產業化，這是我們做的第一件事。

　　第二件事就是在和國外的大型的好的企業在PC領域的競爭中，我們到現在為止，占了先手，取得了一定的成功。因為在我們國家，90年代以前，是通過用高關稅，有批文的方式保護自己的民族品牌，不讓外國的企業進口PC。但是這樣做的結果是大大的妨礙了各行各業信息化的建設。就是那時候，中國PC機廠家的PC質量實在是不行，越保護越不行。但是到了90年代初期，我們國家發現這個問題以后，把關稅大幅度降低，批文取消，讓國外的PC進來以后的結果是什么？各行各業的信息化進展得非常快，但是中國的幾個品牌，做PC的，完全受不了這種突然性的沖擊，被沖得七零八落，包括聯想在內。當時最大的企業是一個國企，我們的行業的老大哥叫長城電腦公司，但是一打開閘門以后，實際就被沖得差不多了。山東有一家浪潮排第二，現在以做服務器為主。第三家是上海的東海，最后一家是聯想。而聯想在那個時候就是痛定思痛，這是1994年初的事，我們研究了大概兩個月，到底在資金、技術、管理、人才都不如外國企業的情況下，還能不能敢跟人家爭。最后我們研究的結果，下了決心到電子部去請戰說我們要高舉民族工業大旗，然后把我們的銷售模式，內部組織管理架構做了徹底的調整，選拔了當時29歲的楊元慶來擔任事業部總經理，從此以后，在大幅度的更新之下，以后不斷的突破。到96年的時候，我們已經成了中國PC領域的第一名。但是當時的市場份額僅僅是6.9%，那已經是第一位了。

　　后來再繼續發展下去，到現在，我們在中國的市場份額占了36%。重要的一點是中國的市場是國外大企業特別重視的市場。人家絕不是派二三流角色在那兒競爭，在競爭之中我們占了先手，市場份額比二三四名加起來還要多。在亞洲我們是第一名，在2004年、2005年并購了IBMPC以后，現在排在世界第三位，如果我們做得不好的話，可能就會掉到第四位，第五位，如果做得好，我們還想繼續往前奮進，這是我們做的第二件事。

　　第三件事是聯想實現了股份制改造，這個對我們聯想是非常重要的一件事情。股份制改造是當年科學院投了20萬以后，這個企業有百分之百屬于國家所有，但是聯想的員工希望在產權機制上進行改革，所以在93年的時候，我們和中國科學院的院長周光召先生進行了討論，怎么樣能夠讓員工持股，今天聯想能發展到這樣，我們的好婆婆，就是中國科學院是功不可沒。婆婆跟我說，在那時候，雖然科學院投資了聯想，但是他們做不了主，因為我們國家有一個機構叫國有資產管理局，這個股份改造得由他們來批，實際是辦不到的。但是和婆婆商量的結果就是，科學院同意把每年利潤中的35%獎勵給員工。這樣的話，我們每年就有35%的利潤作為獎勵，我們該把這個錢存起來，就沒敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的領導同志非常重視在高技術領域內的一些企業的股份制改造問題。當時請財政部、科技部來作主解決這個問題，當時的做法就是把聯想的凈資產做了評估，然后給我們打了一個七折，要賣給人。打了七折以后也是好幾個億，如果不是當年那個錢存在那兒，那是根本不可能改革的。所以我們就用那個錢把凈資產的35%買了回來，所以我們現在名正言順的是股東。

　　這個股東的意義極其重大，今天聯想的順利發展跟現在在第一線的年輕的領導人有極大的關系，他們無論在德才方面都表現得非常突出，如果是和我一起創業的老同志，依然在今天擔負著這樣的工作的話，肯定是吃不消。怎么能請這些老同志退下來呢？當時我們創業的時候是極其艱難，這里面有很多故事，如果退下來，也是拍拍屁股，兩袖清風，于情于理都說得過去。如果是企業的股東，我就對他們說，我們現在讓年輕同志到了第一線，摘了蘋果之后，第一筐就送給大家。大家各得其所，都非常高興。

　　我們先研究了企業的規律，不僅像電腦行業里面的規律，怎么研發，怎么采購，怎么銷售等等，還特別注意，我們叫企業的管理基礎。就是在這個企業里邊，怎么樣能夠建立一個好的班子。就是怎么樣去制定戰略，怎么樣能夠帶好我們的隊伍？能保證戰略有很強的執行能力。而且我們一邊在研究這些事情的時候，一般特別注意培養人。所以事情做出來了，人也帶出來了，使得我們企業后邊能夠有持續的發展。這個我們做的重要的一件事。所以大概我們自己認為我們做了這么四件事。到了第二階段，也就是2001年，我為什么把2001年作為一個分水嶺呢？2001年的時候，我從聯想CEO的位置，我當時是董事長和CEO，從CEO的位置上退下來，然后把公司一分為二，一個是聯想集團，專做自有品牌的研發生產和銷售，另外一部分做神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務。這兩家公司都是上市公司，我自己就退到了這兩家公司的母公司，這個母公司是2001年才叫聯想控股，我們擁有這兩間聯想控股，就擁有這兩家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同時建三間子公司，這個控股本身只是投資控股而已，不進行具體的管理。這三間公司有兩間是投資公司，為什么是兩間呢？一間就是我們平常說的風險投資公司，主要是高科技領域的。一間是一個私募基金的并購投資公司。兩個有所不同，還有一間是房地產公司。

　　到現在這三間公司辦了也有五六年的歷史了，今天看來，取得了非常大的成績。兩間公司到現在管理有11億美元的基金，回報相當不錯，讓我們感覺到做制造業真的是毛巾飲水，非常艱難，做投資回報要高一些。(掌聲)

　　房地產公司也做得不錯，去年的時候有30億的營業額，在總結原因的時候，有一間制造業的公司大跨度的發展新的三間子公司，為什么還算是成功的時候，我自己認為，我們如何充分的調動核心管理層的積極性和公司骨干的積極性。怎么樣去培養他們？這個我覺得是非常關鍵的事情，在調動的時候，已經形成了一種文化以及和這個文化相適應的體制。我就把這個稱為領導力，這就是下邊我想談，我們在領導力方面做了什么事情。

　　聯想在做業務，做事的時候就特別的注意帶人，事業要做出來，人要培養出來，這個逐漸成為一種文化。我們把這個文化稱為發動機文化，發動機文化的意思就是說，我作為第一把手的話，是一個大的發動機，我希望把我的副手，我下面的各個子公司和主要部門的負責人都培養成同步的小發動機，而不是齒輪。如果是齒輪的話，是沒有動力的，我的發動機再強大，這個齒輪本身再潤滑，但是總體帶的量是有限的。如果帶動的是小發動又能同步的話，那么這個力量將是非常之大。這里邊會突出的不同。

　　那么怎么才能形成發動機文化呢？第一是強調要給舞臺。就是這個公司，我的副手或者是子公司的領導應該說都是有特殊追求的人，僅僅物質激勵肯定是不夠的，精神激勵極其重要。而這個精神激勵主要是給他們一個寬廣的充分的舞臺，具體的做法就是說，當我們把總公司的戰略制定下來要做什么事情以后，對各個子公司或對某一個職能目標，明確說你們的目標是什么？責任是什么？和他們討論，要實現這個目標，你們將應該有什么樣的權利？做好了得到什么獎勵，做得不好得到什么懲罰。責權利非常明確，然后就把這個東西交給了他們，而不是說，我們總部把目標定下來以后，對子公司具體怎么做，定了非常詳細的條款，叫他們按照這個去做。我們的意思就是把舞臺給了你，目標制定以后，由你們自己去創造。當然在做以前，他們會把這個方案和總部匯報，以保持同步。但是這個事情具體怎么做，是由子公司的負責人或者部門的負責人和他的團隊進行設計的。可以想像，主動做事情的成就感和被上面的具體指令“做”、“要求做”的式的被動，會對一個有能力的人帶來完全不同的感覺。這是第一點。

　　第二點是，我怎么敢把這么一個舞臺放心的交給下屬呢？這當然是需要培養的。我們自己有一套自己的方法，就是說，我們把公司的管理方式由最初我們定為叫指令式，后來發展成為指導式，到最后形成為參與式。指令式就是上面怎么說，你就怎么做。我剛開始辦公司的時候，由于我的同事都是從研究所出的研究人員，他們可能對市場的了解，對很多事情真的不如我知道的多，雖然我也不怎么樣。但是在那個時候，我覺得比他們強一些，而且科學院有一種討論來討論去沒完的這種文化。所以那時候我怎么說你就怎么做，那就是一個典型的指令式的方式。到了后來，年輕人進來以后，能力大有提高，慢慢的就變成一種指導式。到后來參與式的意思就像剛才說的舞臺的問題。你們自己來做，只不過我們參與而已。這是在2001年聯想分拆以后，當時的媒體還有很多關心聯想的人很擔心，認為一下把這么大一攤突然交給了年輕人，會不會做得好，其實做得非常出色。原因是在分拆之前，大概已經有兩年，具體的業務已經在給他們負責了。我實際上可能更多的研究的就是現在說的這件事。具體的采購、供應、銷售等等，已經是完全由他們來做。我們在注意觀察，在對他們的做法進行參與而已，所以用這樣的方式來進行培養。

　　第三點，就是在文化上，聯想強調“三心”。這個可能跟西方的企業有不同的地方，我們第一個“心”是責任心。對于聯想任何一名員工，不管是高層、中層或者是倉庫保管人員，前臺的服務員等等，都要求責任心。沒有責任絕對是不行的，待遇是明確的，但是你必須要有責任心。第二是中層干部，一般的骨干干部這一級，除了責任心以外，我們還加了一個上進心。上進心的意思是說，除了你要負責任以外，希望你要有更大的舞臺的野心，要管更多的事，想掙更多的錢，只有這樣放在干部這個位置上，我們才覺得合適，因為這樣的話，你就會努力去進取，你就真的能夠成為發動機。這是第二點。這一點，我想到這個位置，跟西方的企業可能沒有什么不同，關鍵是第三“心”，就是到了核心位置不同的幾個核心員工，我們希望強調要加上那兩個心以外，還要加上事業心，這個事業心是我們自己定位的含義是，你要把聯想的事業當成自己的事業來走。不是一般的西方說的職業經理人的概念。職業經理人就是說，你努力的工作，你拿到合適的報酬。另外一家公司合適，你就到那兒去尋找合適的位置。我們這兒從機制和文化角度，要你把這個企業當事業來做。一個是你公司用什么樣的方式，到現在，還不能得出結論是不是就真的很成功。我們希望把聯想這個事業一代一代傳下去。作為民營企業，家族企業你說它這么不好，那么不好，但有一點特殊的好，就是它的事業是能往下傳的。魯冠球家的事業傳給他兒子，兒子就會兢兢業業在做，有很多企業，第一代人做了以后，第二代人做不下去了。這是所謂“三心”的問題。

　　第四，什么樣的體制、機制才能培養剛才我說的事業心。物質激勵上的機制當然非常重要，對核心管理層怎么能夠讓他和公司的股權有關，讓他真的從產權機制角度感到自己是主人，這是我們努力要做到的事情。這個有很多東西，我就不在這兒多說了，這是第四條。

　　第五，剛才我講到了發動機文化，前面是有定語的，就是要做同步的發動機，如果不同步的話，那比齒輪糟糕多了，大家的積極性都多高，各做各的事情，那就要出事。怎么樣能做到同步呢？從文化和制度方面都要有特殊的強調。聯想突出的強調所謂德才，這個德的標準在我們這兒就是把企業利益放在第一位，這就是聯想的一個唯一的標準。然后像制度上，我們堅決對出現宗派苗頭的情況要進行打擊。因為在外國大的企業，所謂辦公室政治這種情況都是有的，形成宗派等等，這時候企業的效率會大幅度降低，在我們這兒，有這樣一種沒有成文的，但是是制度。就是在一個部門里邊，第一把手和第二把手發生了無原則糾紛，在遇到這種情況以后，如果這個部門的績效是中等以上的話，那我們會毫不猶豫就把第二把手調走，調到另外一個部，但是告訴第一把手，你們這兒曾經發生過這樣一件事情。如果第二把手調到另外那個部門，那個部門工作和諧，表現得很好，第一把手會掂量一下這個事情的后果，并且這個部門以后第一把手這兒以后還發生這樣的事情，那自然就會有對第一把手肯定有很不利的處理。

　　這種做法是不是最合適，剛才亨利.明茨博格講，反正是有效，我們就按照有效的做，不一定對，但是很有效，這個做法的結果就是在一個部門之中，不會老扯皮沒完，因為很多事情弄不清楚，一刀就切下來，從今以后注意，我們會看著你，這是一種。

　　另外一個，還有一個不成文的制度，就是像我們而的企業，肯定會有一些大的客戶還有領導部門介紹來的人，對這些同事，我們也有考試等等。但是進來以后，我們會特別注意兩件事，第一個，我們絕對要保密，不說這個人是哪兒介紹，有什么背景。為的是什么呢？為的是管理上一視同仁。有的西方企業還是喜歡比如用，中國企業也一樣，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景發展公司的業務，這是有利有弊，你這方面用了人家有利，但是就有可能形成一種管不了的趨勢。如果有若干個人都是這樣的話，那公司的治理就會沒法兒治理。另外還有一條，在這個人進來的時候，會和他的家里說得比較清楚，就是背景說清楚，進來以后他的升遷工作，再說任何話都沒用了，完全要看他自己。這樣做的話，使得公司在管理中就能夠一切都比較順利進行。我舉一個例子，像聯想有一個制度，就是開小會，比如十幾個人，二十個人以下的會，遲到了是要罰站，大家把這個會停下來，罰站一分鐘，跟默哀一樣，非常難受。這個源于我們當時是一個科學院，大家都比較忙，當時定了這個制度，定了以后，就嚴格執行到今天，那是89年到現在將近20年了，非常不容易在哪兒呢？當時是幾百人的公司，現在變成了幾萬人的公司，從社會上進入大量的背景的人，誰會把這樣的制度當成制度呢？你不能光說是遲到了罰站，你必須得做，一直這么堅持，這樣做的話，大家知道，制度不能碰。現在在楊元慶的聯想集團這兒，是不是還在這么做，我還不是很清楚。

　　另外還有一個重要的意見就是在我們的組織架構中，在總裁室下面總有這么一個部門，我們叫企劃部，它主要的功能有若干個，其中有一個功能就是協調各個部門之間發生的一些事情。因為剛才我們講，所謂發動機的意思就是說，當公司在做新的突破性業務的時候，總會有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。那么一次兩次以后，以后逐漸就會形成制度，變成科學化管理。而在當時，總是會有管不到的地方。像打排球一樣，一個球掉下來以后，是二號未接，四號未接說不清楚，都沒接，這個球就失分了，兩個球同時接就撞上了。于是就定了制度，凡是這樣的情況就是四號未接，那樣的情況是二號未接。有這樣一個部門來保證，這樣才能使發動機真正做到。有了這樣一條措施就會形成發動機文化的可行性，我說的領導力主要就是這個發動機文化。

　　我介紹完了，謝謝大家！

　　主持人：

　　非常感謝柳先生以聯想為案例所做的企業核心管理層的領導力的影響。大家都知道，當年乒乓球，小小銀球推動了，改變了世界的政治格局，而聯想并購IBMPC震撼了整個世界的經濟。使大家更加關注、追尋和了解中國的改革和中國的經濟。所以，用一句話來說，實際上是聯想的對手的一個口號來說，連想都不用想，聯想就是我們民族的驕傲，是中國經濟的驕傲。

　　柳先生實際上代表一批中國管理的精英，他們的事例和他們的思考對于我們的學習，對于我們的管理、教育是有很大的啟發。柳先生在我們工商管理學院的時候就被聘為兼職教授，我自己也第三次親自聽他的演講，我們希望柳先生能常到人民大學來，常到人民大學商學院來，把他的理念和我們進行溝通，使我們的管理教育，中國式的管理教育更上一個臺階，讓我們再次感謝柳先生的精彩演講！

　　下面我要介紹的是趙純均先生，是我們人民大學和商學院的老朋友，趙純均先生是原清華經管學院院長，1965年是清華電機系畢業(本科)，趙老師是清華大學學術委員，國家栽培基金學科評語組管理學部，工商管理學科組組長，中國企業管理研究會副會長，中國企業聯合會常務理事，中國系統工程協會副理事長，中國質量管理協會副會長。這些從網上都可以看到，我想補充兩點，第一點就是趙老師對于“西塔”項目，我們有九所院校和加拿大九所院校合作，清華方面主要是趙老師和加拿大的學校根據合作。當然人民大學在和這幾所大學合作的時候有很多的受益。還有一個貢獻是管理學門類，管理學門類是1996年正式從經濟學院出來的。趙老師和復旦大學管理學院已經退休的名譽院長是在這一個單獨學科上做了功不可沒的貢獻。我們今天非常歡迎他來我們這里講東西方管理思想的交匯和融合。

　　趙純均：

　　各位MBA同學，各位嘉賓，非常榮幸到這里來和大家交流一下，這次論壇出的題目是東西方管理思想的交匯和融合。我看了之后，覺得這是一篇非常大的文章，我自己的學識和才干要完成這么一個文章，其實是有困難的。最近幾年，在國內關于管理思想的交匯和融合以及中國式的管理的研究，逐漸形成了相當的氣侯。各種各樣的書籍以中國式管理為名的書籍也很多。有的還相當暢銷，但是對于這個問題，在學術界，包括企業界都有一些爭論和思考。究竟存不存在所謂的中國式的管理？東西方管理思想是怎么在中國融合的？這種融合產生的結果是什么？對我們今后的企業的改革和發展有什么樣的幫助和好處？以及我們中國的學者和企業家們要不要花功夫去總結一下中國式的管理。

　　我想要回答這個問題，可能是一個稍微長一點的時期，若干年我們會有一個非常明確的結論。今天我是想回顧一下在中國，改革開放以后，中國和西方的管理思想，它的交匯與融合是一個什么樣的過程？以及我們要對剛才提出的那些問題尋找一個答案，怎么去做？

　　我想講四個方面：一個是背景，一個是80年代的情況，一個是90年代的情況，一個是新世紀的情況。

　　改革開放以來，為西方現代管理思想的傳播，在中國的傳播提供了一個非常宏大的空間，我們知道，文化革命結束以后，十一屆三中全會，中國開始了它的對外開放，當時的國家領導人鄧小平同志到國外去訪問，回來之后，就深深的感到我們企業管理落后，他就對今天上午做講話的人大的校長元寶華同志講，要加強我們國家的企業管理。覺得我們國家科技雖然落后，封閉了這么多年，開放了以后，看了西方的情況，管理更落后。我們必須向西方學習現代管理的思想，當時提出來的一個思想，用什么樣的原則來學習呢？這是元寶華同志提出來的四句話，我覺得非常好。

　　一直到現在仍然適合我們的管理教育以及管理思想融合的研究或者是我們的企業管理。那就是，以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家。當時在80年代初，我們的企業界和學術界以及政府的經濟管理部門都把學習西方的現代管理思想作為一個重要的長期的任務。到80年代初開始向西方學習的時候，國家經委組織和建立了很多培訓機構，比較影響大的有在大連，大連理工建立的中美培訓中心，在北京建立了中歐的管理培訓中心。同時還有中日、中英等等培訓中心，他們以短訓班的形式，請外國的專家來講。培養了大批的企業干部，包括現在的一批國家領導人都參加了這樣的培訓。在培訓中，特別是中美中心，美方的代表提出來說，我們先來做一點調查研究，我們編寫出一些比較適合中國的國情的教材。當時的領導人給他們的講法和建議是，不用這樣，你們在美國怎么講，到中國就這么講。原封不動，原汁原味的教給中國的企業的管理人才，當時也包括一部分教師。就是要學習人家原來是什么樣子，至于如何和中國的管理思想和我們的管理實際相融合，這是我們自己要逐步做的事。

　　同時在80年代，大學恢復了中斷了20多年的管理教育，紛紛成立了管理學院，管理系科，大量的西方的管理著作翻譯過來，我們的老師編寫了若干教材，企業開始推廣現代管理的一些方法，在80年代中期提出了18種現代管理的方法，要求我們的企業進行學習和推廣，但是所有的向西方學習現代管理思想，管理技術和管理方法，這一個過程轟轟烈烈，但是我們總體看一下，概括起來，它是集中在管理技術和管理方法的層面。對于管理理論和管理思想，除了在大學的校園里頭有一些介紹之外，總體來說，傳播的廣度，影響的深度都不夠。所以我把它概括為80年代我們是以學習和管理技術為主。至于體制和機制，市場經濟的體系，這些問題在80年代，一直是一個爭論的問題。而正因為我們的體制和機制沒有完全理順，或者是沒有解決這個問題，在學習管理技術方面，受到了很多局限性。比如說我們MBA同學都非常熟悉的一種管理方法叫“just in time”。這一套東西引進到中國，有的企業就開始試行，一個非常有名的汽車制造企業組織了一個專門的小組來推廣。當時由于我們的管理和激勵的機制不夠，以及我們原材料供應的市場機制不夠，這樣的管理方法和管理技術在試行了一段，是否有效果之后，不得不停下來，這是我們80年代的情況下。到90年代，有一個大的背景是中央決定要建立社會主義市場經濟體制，企業界和學術界都開始了大規模的，全方面的多緯度的引進、學習和借鑒西方的管理思想，管理理論和管理方法。這些理論方法中間包括市場經濟的一般規律，優秀的管理理論，國際通行的管理規則以及先進的管理方法。這個在我們MBA的課堂上，在我們的學術研究的文章里，在各種各樣的培訓班里，以及在企業都開始了這樣一個術道兼修的過程。更重要的是在我們的企業界學習和了解了西方現在的管理思想和管理理論以后，在實踐中開始應用。而且這種應用是一種實實在在的東西方管理思想的一種融合。

　　比如說我們剛才柳傳志先生介紹了聯想的情況，我們再舉個例子，比如說寶鋼，它在學習西方的管理思想之中，他談這個企業創建之初是非常徹底的，五制配套等等，基本上是日本的一套管理方法。甚至徹底到什么程度呢？把實現生產線危機管理的程序翻譯出來，我們當時還沒有那樣的信息管理系統，把程序原碼搞出來，變成一道一道的工序和管理的步驟，用人來實現它。所以可以說，當時學習是很徹底的，但是由于這一些理論方法和制度和文化關系是非常密切的。這些方法要在我們的企業中間應用，必然會，必須要改變。要把這些方法和理論改變到能夠適合和適應我們企業的情況。從管理教育來說，也開始，全國從1991年開始，開始試辦了MBA教育，而國際合作，從80年代“西塔”項目發展到90年代各個學位的全方位，高層次，實質性的一些合作。在師資方面也開始引進、提高和壯大。引進海外的一些學生歸國的博士以及外籍的教授，提高現有的師資隊伍，擴大我們師資的規模。我們老師除了熟悉西方的管理理論和思想之外，同時比較深入的研究中國的管理實際。管理教育在這個時期，也得到了非常快的發展。我們的試點院校從9所變成了96所。據說最近又會增加30來所。我們在招生人數從97年的2000多人發展到現代的23000人左右，整個規模發展很快，質量也有所提高。但是都面臨著一些共同的問題，和西方的北美的管理學院一樣，一個很有意思的現象，就是從2002年開始，北美的管理學院，MBA的申請人數持續的三年大幅度在下降，原因非常復雜。有一個非常重要的原因是，MBA教育本身需要進一步的改革和提高，來滿足企業界的要求。MBA教育項目本身需要更加密切的聯系我們企業的實際。改變一部分教師單純的從事學術研究的這種狀態。

　　中國也一樣，從2002年開始，我們MBA的申請人數連續下降了兩年。我們比北美回升早一年。從2004年開始報名人數在逐年增加，但是增加幅度不大，5%到10%的申請人數的增加和我們現在有這么大擴招的學生，這么多后備軍不是太適應，原因太復雜，有分流的原因，有就業的原因等等。但有一個和北美的管理學院共通的原因就是MBA教育項目本身需要不斷的改進，需要更加適合企業的需要。雇主的需要，而這里面需要改進的東西是你的教學內容如何更加符合企業的實際。到了新世紀以后，進入了什么階段呢？進入了一個融合提煉，自成一家的階段。改革開放近30年來，中國經濟的持續、高速發展背后蘊藏著豐富的企業管理，創新的實踐經驗，聯想、海爾、寶鋼，包括我們大慶等等，不同所有制的中國企業都再一個經濟高速發展的這么一個背景下，創造了各種各樣的新鮮的企業管理的實踐經驗，這些經驗是現代管理理論與中國企業實際相結合的產物，是東西方文化相互融合，也是相互碰撞的產物。企業的管理者和員工每日每時都在踐行著東西方管理思想的融合。因為簡單的拷貝西方的管理思想，管理方法，拿到我們的企業中間去，是行不通的。中國的管理學界經過30年對西方現代管理思想，理論方法的引進、學習、消化和吸收，對現代管理理論的體系和管理研究的動態前沿又有了一個基本的了解。基于前面的兩個條件，在運用現代管理理論和中國傳統管理思想，結合中國實際開展研究，解決中國企業實際問題方面，我們也有了比較豐富的積累。

　　再有一個背景就是在世界上，管理學術界和企業界都非常關注中國的崛起，希望了解中國崛起其中的奧秘。除了中國勞動力便宜之外，很多學者都在探求中國經濟的崛起背后是不是存在著中國企業的管理的經驗。不同國家的企業在管理上是不一樣的，這個是我們企業的競爭力和成功的關鍵因素所在，這樣就提出一個問題，中國的學術界是不是應該花功夫來研究中國企業成功之道，總結中國企業的管理經驗。創建促使中國企業成功的管理理論，指導企業的再創新。這個問題是不止一個學者，也不止一個領導提起這個問題。

　　就是說，中國的學術界和中國的企業家們，不去總結中國企業的管理經驗，難道我們等其他的學者和其他的企業家來總結嗎？于是要構建中國企業現代管理理論體系這樣一個任務就提到了中國在學術界和企業界的面前。那么什么是中國企業的現代管理理論體系呢？首先它不應該是西方現代管理理論的簡單的翻版，不是拷貝。第二，也不是中國古代管理思想的梳理和總結，簡單的梳理和總結。現在我們看見有一些書，基本上是把我們管理中間的一些實踐再貼上一些古人說的話的標簽，或者再貼上一些西方管理理論的標簽，我想這個東西大體上，不能算融合。

　　融合是應該融合東西方管理思想，融合的結果應該是一種融合了東西方管理思想的當代中國企業成功經驗的概括，它應該具有時代性，實用性和一定的普適性。那么要開展這樣的一種研究，用什么樣的方法呢？應該用能夠讓國際同行認可的科學的研究方法，研究的方法應該以時政研究為主，這個工作要做多長呢？我想，這個工作是一項長期的研究任務，滾動式的進行。如果說這是一次長征的話，那么這個長征應該從現在就開始，值得慶幸的是國家自然科學基金，財政部以及其他一部分企業對中國式的管理，中國企業管理經驗的總結有著非常大的興趣。紛紛設立專門的項目鼓勵我們的學者和企業界，也鼓勵我們的同學們去研究這個問題，總結這個問題。我相信，經過若干年的努力，我們一定可以得到一個非常好的成果。就是所謂的中國企業的管理理論和方法，或者叫做中國式的管理。

　　我今天的發言就到此為止，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝趙老師，讓我們再一次感謝趙院長的精彩演講。下面有請高斯里教授演講。高斯里教授主要專業和研究領域是管理學、領導力，公司治理和中國經濟改革等方面的研究。禮拜一下午他有一個專題演講。他在這些領域取得的最新成果包括撰寫了《龍著西裝》，政府、法院和產科醫院管理遺留的問題。中國事業機構規劃和自然條件改變之間的社會聯系，中國企業生產與崛起等等。時間關系，我就不一一介紹它的全部的研究成果，下面有請高斯里教授。

　　高斯里：

　　我很快的講一講，因為我們的時間不夠了。我想講三件事情來談這個問題。就是東西方管理的研究，我首先徐教授讓我講話的題目是文化制度，中國的管理研究都可以作為題目。但是我想，我講一講為什么這個題目對我來說非常重要？對我來說，他們意味著什么？第一講到文化，我重要的我們要記住這一點，在我看來，我們過分的強調中外的文化的差異了，如果我們有一個不斷的，持續的，一方面，比如說人類學家，他們說文化是非常重要的一點，應該把人們的思想、想法；另一方面可以說經濟學家不認為文化的確存在這樣的問題，我可以說處在兩者之間，另外很多人說，我比較偏向于經濟學家講的，我覺得一些機構歷史，機構的分析，我們應該有這樣的速度。趙先生剛才講到各種經濟之間的聚合，我們應該清楚的意識到這一點，實際上歷史上的結構是什么樣的？我們從商的時候，每一個具體的條件是什么？這對我們如何教書有很大的影響。比如在美國的商學院，世界各國都是一樣，我們在很多方面創造了更多的差別，因為有一個說法，中國非常不同，我們要注意關系，注意文化傳統的關系。實際上管理人員應該怎么做呢？應該花時間主要學習中國從歷史上來說，是如何在進行制度上的變革，實際上應該很好的看到，在結構上，在中國社會上發生了什么境況。所以我想簡單講一講這方面的。

　　我用一些例子，我想跳過很多這方面的內容，我想講我們MBA的建樹，我們講了很多重要的內容。我來自于這樣的一所大學，紐約大學，它是一所全球的大學，非常驕傲和自豪，它們有了全球的系統，它們在世界各地都有它們的校園，上海有它們的分校，它們做得非常不錯，今天生活在全球文化的世界中，我們實際上不斷的談全球化。有的人感覺非常不安，因為這個詞用得過分多了。我們也都有類似的經驗，我們剛剛到達中國的時候，20年以前，中國剛剛開放，當時那個時間和我們今天看到的中國完全不同了，所以我們無法蔑視這樣的一種條件。我們正在處在這樣的一種世界當中。

　　但是不巧的是，美國商學院遠遠落后于這后面，我自己的大學，紐約大學是一所全球化的大學，有全球化的項目，有非常漂亮的校園，還有一個叫做中國屋，專門搞中國研究。中國在討論中它有哪些優勢呢？首先一點，就是美國的商學院一般來說，比如說剛才我們講了，是一個常見的一個缺點，在美國的商學院，商學院的教育，他們認為，美國的商學院教授的模式是全球的模式，美國的管理模式肯定是全球的模式，這樣的話，就導致了在美國發展和全球發展的缺陷。我們的院長說，我們是應該更加和一些人民大學的商學院和其他大學的商學院聯系，他們都說，首先我們已經有了好的模式了，他們愿意來，他們可以來吧！第二，我們怎么賺錢呢？我對他說，我無法相信，你生活的世界里，你同時在想，這兩個問題，你是這么來想。因為這樣的話，可以說我們商學院最好的學院。首先大家覺得，必須到美國來。實際上我覺得，我也相信這一點，不僅因為中國現在非常令人興奮的情況不斷發生，在過去一段時間里，同時要有這樣的一種思路，美國人，比如說自我中心的這樣一種教育，他們這樣的思路，不幸的是，我所在的商學院就是這么想的。如果我們想的話，要賺錢，這樣的話，就會對我們有所限制，我們覺得，實際上我們已經失敗了，在這方面。

　　我們要幫助MBA學院賺錢，我自己的教學和研究是怎么樣的，我們很重要的一點是我們要很好的考慮機構問題。如果我們來考慮我們這樣的體制架構，我是來自一個管理學院，我主要的教學管理是領導力、公司治理和管理教育，中國現在面臨的挑戰非常重要。同時中國也能成為非常有意思的世界MBA教育舞臺上的一個很有意思的一支力量。我覺得，我是怎么想呢？我是這么想的。我們有很多很多的形象，我們覺得，中國有什么樣的一種形象。每次我在加入中國經濟學的話，我就向學生們介紹，中國應該有什么形象，他們應該有什么樣的假設，在我看來，恐怕最重要的一個形象是這個。多數人沒有認識到，大家認識到這個圖嗎？你們認識到了嗎？9月17號這一天，世界發生了變化，布什政府正在成為一個新的在中國的一種，在頭八、九個月的話，“911”改變了世界，“911”徹底改變了美國，比如需要某些聯盟的事情，這個改變了整個美國、中國關系的變化。實際上這是一個不斷出現的一種過程。

　　我覺得，這是最有意思的，在經濟變化中，在全球經濟中，在過去100年中最有意思的一個現象。我覺得非常有意思的一點，在今天的世界上，實際上在過去25年尤其如此，所謂講，世界經濟變革的時候，在很多方面，我們能不能理解中國的經濟化呢？是不是這個過程的真正的驅動力呢？在這方面，我們沒有很好的認識到這一點。也就是說，中國在全球經濟上起著重要的作用，中國還有巨大的挑戰。這些挑戰在某些方面來說，和我們如何教學，如何在商學院教育有直接關系，這三點是最重要的三點。根據我在過去20年的研究，中國工廠的研究有直接相關，一個是公司治理。第二是領導力的發展，第三是更加籠統的是如何創造一個有效的全中國的組織，讓我來逐一談一談，哪些方法我們可以使用這些想法來真正推動我們的機構分析的前進。我覺得，對我來說，很重要的一點是公司治理，我們想想如何分析，從公司治理的角度來分析一個公司，每個人在一個組織內部，大家是不是都有它們內部的一個領導力的作用。我們在70年代中，我們覺得很有意思的一點，很奇怪的一點，我們把一方面管理，另一方面把領導力截然分開，在70年代。實際上我認為，領導力是每一天在組織內發生的情況。并不是說人們上來就有，實際上他們可以學習這一點。實際上和這里的組織機構，和這里的環境，和他們的學習聯系在一起。和所有這些過程創造有效的組織內部的領導，我們可以很好的領導我們的組織的環境。剛才趙先生談到，我們有什么線索，我們這個組織是怎么架構的，這是我們管理學的關鍵，如何能夠幫助我們很好的外部的改變中國的組織。

　　我在上課教書的時候，我使用了一些基本的戰略，如果把這個組織分成各個不同，我們看到環境的影響，這個組織想采取的戰略，哪些方式，人們得到它們的任務，我們的組織的這樣一種結構。這一切，都導致形成各種不同的組織文化，或者是它們高效率，或者是他們低效率。我們在考慮，比如說董事會，這些董事會是一種系統，是一種體系，它們是怎么結構的。每個個人他們是有一種什么樣的結構和過程，是能夠奏效的還是不奏效的這樣一種文化氛圍呢？關鍵的一點是，研究的要考慮的問題，盡管非常重要的一點是要理解這些方面，財務方面，金融方面，他們的結構。但是同樣重要的一點是，我們是要很好的理解軟的方面，軟的東西，他們是如何保存到一起的。由各種人組織上的一種有機的組織，如果你能抓住這一點，比如說在一個組織內部，如何成為一個領導人，如何從他們中間拿出更多的建構來，如何能夠給他們一個很好的積極因素，你在市場就已經創造了一個競爭優勢。這些和我們的中國經濟是怎么樣練習在一起的，包括中國的管理學教育怎么聯系在一起的呢？

　　比如說我們應該把我們的專注點放在哪里，我們應該幫助學生們理解，應該如何看這個問題？在我看來，我們過分的強調了中國社會的文化方面？是這樣嗎？是一種城市的僵化的一種東西。在我看來，實際上過分的強調了文化的差異。并不是說沒有文化的因素，并不是說中國不是一個根本不同的類型。但是我想說的是，在很多方面來說，20年的研究，根據我的角度來看，表明中國正處在一種巨大的機構變革的過程當中，當然，中國是在一個非常不同的經濟體系，有很多具體的經濟做法和美國不同，和西歐不同，和先進的發達國家有所不同。但是同樣我們看到另一點，這些過程也在發生著變化，發生著巨大的變化。我們想想這些變化是怎么發生的呢？我們就可以好好想一想。

　　如何反映在我們的文化分析和我們的機構分析到底意味著什么？所以給它舉一個例子。我開始做中國工廠的研究的時候，這是在80年代末做的。有一個根本性的一點，我注意到了，也就是說，這種文化的做法的確看來是有所不同的，每個人都有這樣的一種經歷。社會聯系，社會網絡，個人的關系網，在這個方面非常重要。產生非常重要的這樣一個工廠，如何治理，如何運行結果的這樣一項。很多到美國的人都覺得這是一個文化的現象，但是我認為，實際上我們有些具體的辦法考慮事件，我覺得這方面有很多的不同。為什么我看不到這一點呢？因為我們在20年研究同樣一個工廠，都是在上海的工廠，另外在中國其他地方的工廠，會看到巨大的變化。

　　特別是隨著新機構的出現出現了巨大的變化，所以中國在不斷的構建新的法律體制，在中國已經通過了2000部國家級的法律和6000部的地方級的法規來管理經濟。所以說人們對于全球經濟的想法有了根本的改變。如果變化的速度如此之快，對于經濟行為又在發生如此巨大的影響，我們就必須考慮到這樣的過程當中應該建立起什么樣的機制、機構。在我自己的研究當中，給大家舉一個例子，我非常希望做的了解的就是，在改革開放初期，與他們過去在指令經濟當中的這種時代的關系和地位對他們后來的發展產生了什么樣的影響。雖然說，計劃經濟已經是過去了，但是今天人們仍然會去問你，主管部門是誰，哪個是他們的主管單位，就說明這種機構和機制建設是尤其重要的。尤其你是一個外商或者是外國的這種經理人，如果你不理解主管部門這些概念的話，你就無法去理解在中國仍然起作用的一些像國有資產管理公司或者是管理機構這樣的一些新的機制。

　　所以要想了解機構改革當中的一些新事物以及它的實質，對于我們如何從戰略上來融入到中國之中，會發生重大的影響。以及對于一個在中國的這種經理人來說，這樣的理解對于它進入到中國不同的行業來說是非常重要的。一定要去理解包括很多方面的復雜的規則，比如說復雜的這種上市規則以及上市以后帶來的影響，而且也必須要理解。那么在組織機構當中的各個層面。雖然有的公司它表面上已經是上市公司了，但是仍然有很多這種國家行政的影響在背后存在。就像我和中歐學院的一個教授在進行交流的時候，我們也是看到，在上海和深圳上市的很多公司，我們都進行了考察。這些體系，這些制度本身讓我認為，問題并不在于文化，要想改變這些體制的話，首先要深刻的去理解，是哪些體制，哪些機制正在主導著中國現在的經濟。也有非常有趣的一點，我們現在已經開始看到，中國所有制的體制在改變。表面上來說，這和美國的體制非常接近了，但現在我們想問一下。我們要問的問題并不是關于如何，而是要在不同的經濟體當中，要進行比較。也就是說，兩套體制表面上是一致的，但是實質上卻有很大的不同。我講的可能有點超時了，但是最后我想告訴大家的是想讓大家深刻的思考一些核心的問題。理解這些核心的問題，能夠進一步理解中國經濟在全球經濟當中的地位。而對于在座的各位，你們都是將來的中國工商業的未來的領袖來說，尤其要理解這些問題。因為全球工商管理這個具有根本意義的技能和能力，各個國家，各個企業，各國的商學院，各個個人將繼續在這樣的一個萬花筒一樣的空間當中去發揮作用。如果你只相信有某一種四海通用的管理模式的話，將會在全球管理當中失敗。

　　那么在分析領導力和公司管理的過程當中，是有幾個組成部分的，首先我們要看一下，這個公司的它來源于何方，它的深層次的體制，并且要了解在這個公司當中，它的領導層是戰略上的決斷和觀點。另外還要了解這個公司當中的人員以及它的之前的文化和組織結構對于現在的影響。以及要重新考慮一下，這些公司在新的市場條件當中如何獲得戰略的競爭優勢。幾分鐘前，我談到了在這樣的過程當中，中國的一個主要的挑戰是要進一步去理解公司治理，昨天晚上我也和一個高層次的來自于一家大型國企的一個領導進行了交談，在我們的交談當中，我們談到了公司治理。在我們交談的過程當中，雖然這個公司已經在紐交所上市了，而且是世界上影響力很大的一家公司，但是我們對于公司治理的概念上不一樣，關于公司治理，我們兩個人談了非常長的時間。不僅僅關于公司治理的規則，同時我們也要很好的考慮一下，如何讓公司董事會能夠發揮有效的作用，使得公司的董事會如何去解決，不僅是董事會，而且是復雜的公司文化的問題，對于中國來說，尤其重要。尤其是中國近期的發展，在中國，有整整一代人都沒有受過現代的工商教育，這樣在領導力的發展的過程當中，我們要承認這一點，同時我們考慮到中國經理人的時候，在制定人力資源，能夠帶來領導力發展的體制、體系和制度的時候，這些問題都非常有必要想清楚。另外在中國構建高校的組織機構，組織結構，也是把有效的流程融入到企業的過程。

　　最后一點，我認為非常重要的一點，就是我們要做深層次的組織機構的分析，而不是說什么中國文化就真的那么與眾不同。而是要深層次的做每家公司的組織機構的分析，而且我們也看到，在中國確實發生重大的機制變化。所以通過良好的深度的機制和機構的分析，應該是未來的MBA教育的重點之一。

　　我就講到這兒。

　　主持人：

　　非常感謝高斯里教授，高斯李教授講得非常新的一個事項就是用制度來探討我們管理問題。我想在下面我們互動方面，大家還可以提出更多更好的問題。由于時間關系，我們只有15分鐘，希望大家珍惜這15分鐘，提出你們最精彩的問題，得到更精彩的回答。

　　提問：

　　我是來自四川大學的MBA，很高興能夠在這里見到大家，我的問題是這樣的，我們中國人民的朋友白求恩先生是您的同胞，70年前他來到我們中國做出了無私的貢獻，今天您也來到了中國，能否請您談談，您對中國的認識以及您此行的目的？

　　亨利.明茨博格：

　　我和白求恩之間有兩個共同點，我們兩個一個是醫生，一個是博士。我們個人都和麥吉爾大學有關，而且白求恩先生為中國做出的貢獻和犧牲也遠遠超出了我為中國所做的。白求恩把他的畢生都獻給了中國，甚至獻出了生命，所以他對中國的貢獻是非常之大。我們兩個人之間要建立起聯系的話，我很難做出這樣的聯想。在加拿大和中國之間，確實有很多的共同點。加拿大的面積比中國大一點點，但是加拿大的人口要比中國少得多。這是兩國之間的一個想法。而且白求恩對中國的了解是非常多的。而我卻沒有對中國做那么多的研究。我們請高斯教授來回答這個問題。

　　高斯：

　　我想非常坦率的回答，從20年前我開始研究中國就抱著一個什么樣的目的。我是非常實用主義的一個人，當時并不是說，我有多么熱愛中國或者對中國有多感興趣。當時我在上大學的時候，要想我意識到不僅僅要學美國的經濟學，如果也能夠學世界上另外一個地方的話，而且這個地方將來會成為中國最重要的地方的話，那學這個地方是很有前途的。當時在80年代早期，我也不敢確定中國將是世界上最重要的地方，但是我決定學中國，學中國經濟，我對中國經濟已經寫了幾本書。現在讓我來說，20年以后，哪個國家將是世界上最重要的經濟體，我認為中國將是20年后世界上最重要的國家。并且我在臺灣也生活了一段時間，而且以此為動力，我也學習了論文，在80年代初期，我做了一個賭注，賭對了，而且圍繞著中國，我的職業生涯已經確定了。經過長期的研究和關注，我已經愛上中國這個國家了，而當時決定關注中國也是一個戰略性的決策。當時我就是下了這樣一個判斷，就是中國正在經歷著世界經濟體上最重要的一個轉變，而且在今后100年當中，仍然會是主體。

　　現在從我的態度來說，我也看到，有一定的推動力。我也看到有一定的情況，這樣的一個態度，不僅僅和商學院的態度有關，當我們談到美國資本的金融化的時候，亨利.明茨博格教授剛才也談到了，在美國過度的強調對于股東的回報，并且過度的強調公司的財務業績。這樣，在美國的教育體系當中，我們現在看到什么財務系或者是財務學科在美國商學院當中的主導性。我的商學院的院長也是做財務出身的，也是研究財務出身的。他們的理念也和20年前的理念居然還沒有發生變化。他們認為，只要你懂財務，你就什么都理解了。

　　對于任何一個跨國企業，無論是中國在哈薩克斯坦或者在前蘇聯或者是像什么樣的地方，一個實際的經理人會告訴你，懂了財務就能懂得一切，這種說法是荒謬不經的。但是今天很多商學院卻這樣說。

　　提問：我是嘉州的教授，很高興能夠在這個地方聽到中美的或者是西的專家學者和企業家在這兒做關于MBA或者是中國管理創新的報告。一個問題，我觀察了一下，趙教授和亨利.明茨博格教授似乎有一個從研究方法上的一個不同的方向。趙教授的研究方法似乎是強調量化，也就是西方現代的研究的劑量分析方法，認為是未來中國管理學的主流方法。可是亨利.明茨博格教授和道格拉斯.高斯里教授的方法是更貼近于人文的，或者是我們所說的軟社會科學這方面的方法。我希望這兩方，這兩派，就方法論上的不同是不是說得更清楚一點？

　　另外趙教授提出來，中國文化的普適性的文化。在我的研究中，我也一直在思考這個問題。中國的文化到底哪些是具有普適化的東西，是不是人性化的東西，是不是善？是不是權威？從文化來講，道格拉斯.高斯里教授的觀點就是制度是怎么來的？制度是來自文化還是非文化？你說文化不重要，可是制度重要，可是制度的根源是什么？柳先生的案例，我認為更重要的一個，他提出從指令性的管理到指導性，最后是參數性的。這個參數性就是平等的，這個平等式的管理很接近西方現在的管理模式。所以這是美國的還是中國的，還是普適性的，請做回答？

　　主持人：

　　請各位簡單回答一下剛才他所提出的問題。

　　趙純均：

　　首先我想澄清一下，我覺得我剛才的講話中間沒有說，我們要把量化的數量的研究方法作為今后管理教育發展的主要方向。或者我也沒有講，我們這個項目，就是我們要研究中國式的管理所用的方法，實際上是時政的，案例研究的方法。總結中國企業的成功之道，我們也將講清楚，剛才這位先生可能沒有太聽清楚，我想澄清一下這個問題。

　　亨利.明茨博格：

　　我也是這樣的一個印象，我們并沒有這樣的分歧。今天越來越多的教授在談波譜，但是我并不是非常追隨波譜的。我并不認為我們兩個人之間的理論是相互抵觸的，我們兩個人當然都是從西方來的，我們兩個西方在做紙化的分析，而東方來的，在做量化分析。但這個所謂的量化還是紙化，我主要講的是，實際上這是一個演繹和歸納之間的這樣的一種演繹論而不是所謂的量化。當然我們到底屬于哪個學派，這是一個很有趣的問題。包括在日本，在其他一些地方，在日本這樣一些國家當中，大量的研究都是屬于這樣的一種演繹式的研究。

　　道格拉斯.高斯里：

　　我想剛才的交流也是非常有益的交流，首先要感謝您提出這個問題和觀點。剛才講的有一塊和我有關，就是我談到了文化的作用和機制的作用。文化和機制，而且這兩者之間相互的關系。我把我的這個話講得更清楚。首先我并不是說文化不存在，文化不重要，的確，中國文化中有中國的文化有美國的文化，由美國的文化，甚至還有一些小的組織的文化，我們想到文化的時候，我們就想一般總的一些原則，我們使用一種比較寬散的這樣一種定義，還是把各種人的想法形成一種具體化，人類社會學的文化等等，我們不會詳細講這些。

　　我講的是，沒錯，這些事的確存在。MBA教育的問題，特別是在美國，我們一心想著這樣的概念，我們怎么做如何理解中國呢？就是理解中國是如何不同，文化方面如果你找到一個竅門，找到中國文化的獨特點，你就能夠成為在中國非常成功的受益者。我覺得這是不準確的，實際上并不是在中國實際情況非常符合的。我覺得中國是一個非常復雜的問題，的確它有它的文化，但是25年的這樣一個新的系統，在它之前是完全不同的。中央計劃經濟，短缺經濟占統治地位。在我看來，我覺得，這么說非常不公平，對中國。從經濟變化來說，光強調文化差異并不對，實際上把我們的注意力從一個非常重要的地方轉移，我們本來能夠講這些東西的，不光是從教育的角度，我感到和美國的經理人談的時候，他們談關系關系，我感到非常沮喪。他們從來沒讀過公司法，從來不知道這個體系是如何運作的。實際上他們滿腦子就想到文化的差異、關系等等。所以我唯一要講的一點就是，是的，這些事情的確有一定的影響，但是我們應該想到一些機構、制度的分析，很好的理解一個經濟的結構，特別是談到這樣的一種情況。經濟如此年輕，他們的機制的發展非常令人矚目。這里還是談到另外一點，我覺得在美國有很多很多的關于中國的報道，總是談到或者說中國的文化是主要的一種。了解中國的文化必須要看到這樣的一種腐敗情況，當然中國也存在著腐敗，在每一個世界的新興經濟的時候都存在，但是光講腐敗，實際上整個體系正在建立新的法律體系，正在很好的改變這樣的一種狀態，這樣不能正確的描述中國的情況。這就是我剛才說的并不是說文化不存在，而是機構分析更加重要。

　　主持人：

　　謝謝。首都經貿大學季以東院長要問問題。

　　提問：

　　我想問一下尊敬的亨利.明茨博格教授，在您的名著當中提出了命題，當前的世界范圍之內的MBA教育是以錯誤的方式向錯誤的對象，造成了錯誤的致命的后果。我想問的是，這是您的真實的想法嗎？還是為了制造一種聳人聽聞的效應？另外，我想問柳總一個問題，從您管理實踐者的角度考慮，您真的認為當前，包括今天管理學家在內的，當前的管理教育真的有用嗎？我想請你們兩位回答。

　　亨利.明茨博格：

　　我能不能有兩個小時的時間回答這個問題，你只有兩分鐘。我并不是說聳人聽聞，我是告訴你們我是怎么想的，并不是那么簡單，可能花三分鐘。MBA的教育對教育我們的商業市場，財務會計是不錯的，是功能性的，非常有效，學習這些商務方面的功能。但是你在教堂里，課時里教不出管理人員，教不出領導人，也可以把他們變成人，這些人有一些理論的，商業的知識，這沒問題。所以我想說到，如果我們想把培養管理人員，我們想幫助提升他們的領導力，而不是創造領導力，而是提升領導力的話，那么我們的課堂、教室，比如EMBA的教室，他們已經是管理人員了，他們應該花時間分享他們的經驗和其他的經歷來相互學習。另外從老師那兒也可以學習。所以MBA很好，你要參加MBA，學到了財務、金融、會計很多很好的東西學。但是不要說，光是你上了MBA就能成為領導，畢業以后到了工作崗位上，你要重新開始學習。

　　柳傳志：

　　我們聯想上是一個很實際的公司，對錢看得很重，但是我們每年要花很多的錢送我們的骨干到聞名的MBA學校去上課學習，學習回來以后，果然有用，但是是不是能做第一把手那是另外一回事，但是確實還是很解決問題的。

　　主持人：

　　非常感謝大家參與，非常感謝人民大學商學院全體同仁以及學生們，為我們大家提供了這樣一個良好的環境，最后我們以熱烈的掌聲同時起立，為我們四位大師鼓掌！

　　謝謝大家！