中國MBA發展論壇是一個由中國MBA學生自己牽頭組織的、用中國MBA自己共同的品牌命名的全國性MBA學子交流平臺。2007年5月19日，第八屆中國MBA發展論壇在北京正式開幕。新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下為聯想控股公司總裁柳傳志在《第八屆中國MBA發展論壇——管理大師論壇》上演講。

　　柳傳志：今天論壇的題目是東西方融合潮流下的管理盛會，我覺得對這個題目發言，多少有點困難。因為我們在并購MBAPC部分以后，到現在已經整整兩年了，在這兩年之中，應該講，出現了大量的精彩紛呈的東西方文化管理的融合和沖突。故事非常多，但是這些事，現在仍然屬于進行中的東西，那是必須保密的，最起碼此刻我講不合適。但是我所能說的，應該講，這個并購案到現在應該說走上了一個穩定的發展的軌道。兩年前，并購的時候，我曾經講過，不管將來這個并購成功與否，都是MBA課堂上最好的范例，現在看來，作為失敗范例的風險已經不是很大了。

　　我今天想談的是，企業核心管理層的領導力問題。這個問題也是東西方管理中共同認為是突出重要的問題，所以也不算離題。我就拿聯想這個事情來舉例子說明我的觀點。剛才薛院長已經介紹了聯想創始的情況，現在聯想控股旗下的企業營業額總的是人民幣1389億，總資產有651億，員工有3萬人，這些年上交給國家的稅收有76億，上交股東有10億，對我們自己來說，有了長足的發展。我自己覺得，聯想到今天，我們把它分成兩個階段，在2001年以前，我們是一個階段，那個時候的聯想主要是在PC領域內的一個制造業企業，在這個階段，我們大概做了四件事情：第一件事情，就是我們應該在國內率先了高科技產業化，因為聯想是中國科學院計算所的一個企業，中國科學院在90年代以前，或者說到90年代之中，我們國家大學和科學研究單位的科研成果如何能夠產業化，一直是我們國家的一個大問題。聯想率先走出了這一步。把科學院的科研成果率先做到了產業化，這是我們做的第一件事。

　　第二件事就是在和國外的大型的好的企業在PC領域的競爭中，我們到現在為止，占了先手，取得了一定的成功。因為在我們國家，90年代以前，是通過用高關稅，有批文的方式保護自己的民族品牌，不讓外國的企業進口PC。但是這樣做的結果是大大的妨礙了各行各業

信息化的建設。就是那時候，中國PC機廠家的PC質量實在是不行，越保護越不行。但是到了90年代初期，我們國家發現這個問題以后，把關稅大幅度降低，批文取消，讓國外的PC進來以后的結果是什么？各行各業的信息化進展得非�？�，但是中國的幾個品牌，做PC的，完全受不了這種突然性的沖擊，被沖得七零八落，包括聯想在內。當時最大的企業是一個國企，我們的行業的老大哥叫長城電腦公司，但是一打開閘門以后，實際就被沖得差不多了。山東有一家浪潮排第二，現在以做服務器為主。第三家是上海的東海，最后一家是聯想。而聯想在那個時候就是痛定思痛，這是1994年初的事，我們研究了大概兩個月，到底在資金、技術、管理、人才都不如外國企業的情況下，還能不能敢跟人家爭。最后我們研究的結果，下了決心到電子部去請戰說我們要高舉民族工業大旗，然后把我們的銷售模式，內部組織管理架構做了徹底的調整，選拔了當時29歲的楊元慶來擔任事業部總經理，從此以后，在大幅度的更新之下，以后不斷的突破。到96年的時候，我們已經成了中國PC領域的第一名。但是當時的市場份額僅僅是6.9%，那已經是第一位了。

　　后來再繼續發展下去，到現在，我們在中國的市場份額占了36%。重要的一點是中國的市場是國外大企業特別重視的市場。人家絕不是派二三流角色在那兒競爭，在競爭之中我們占了先手，市場份額比二三四名加起來還要多。在亞洲我們是第一名，在2004年、2005年并購了IBMPC以后，現在排在世界第三位，如果我們做得不好的話，可能就會掉到第四位，第五位，如果做得好，我們還想繼續往前奮進，這是我們做的第二件事。

　　第三件事是聯想實現了股份制改造，這個對我們聯想是非常重要的一件事情。股份制改造是當年科學院投了20萬以后，這個企業有百分之百屬于國家所有，但是聯想的員工希望在產權機制上進行改革，所以在93年的時候，我們和中國科學院的院長周光召先生進行了討論，怎么樣能夠讓員工持股，今天聯想能發展到這樣，我們的好婆婆，就是中國科學院是功不可沒。婆婆跟我說，在那時候，雖然科學院投資了聯想，但是他們做不了主，因為我們國家有一個機構叫國有資產管理局，這個股份改造得由他們來批，實際是辦不到的。但是和婆婆商量的結果就是，科學院同意把每年利潤中的35%獎勵給員工。這樣的話，我們每年就有35%的利潤作為獎勵，我們該把這個錢存起來，就沒敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的領導同志非常重視在高技術領域內的一些企業的股份制改造問題。當時請財政部、科技部來作主解決這個問題，當時的做法就是把聯想的凈資產做了評估，然后給我們打了一個七折，要賣給人。打了七折以后也是好幾個億，如果不是當年那個錢存在那兒，那是根本不可能改革的。所以我們就用那個錢把凈資產的35%買了回來，所以我們現在名正言順的是股東。

　　這個股東的意義極其重大，今天聯想的順利發展跟現在在第一線的年輕的領導人有極大的關系，他們無論在德才方面都表現得非常突出，如果是和我一起創業的老同志，依然在今天擔負著這樣的工作的話，肯定是吃不消。怎么能請這些老同志退下來呢？當時我們創業的時候是極其艱難，這里面有很多故事，如果退下來，也是拍拍屁股，兩袖清風，于情于理都說得過去。如果是企業的股東，我就對他們說，我們現在讓年輕同志到了第一線，摘了蘋果之后，第一筐就送給大家。大家各得其所，都非常高興。

　　我們先研究了企業的規律，不僅像電腦行業里面的規律，怎么研發，怎么采購，怎么銷售等等，還特別注意，我們叫企業的管理基礎。就是在這個企業里邊，怎么樣能夠建立一個好的班子。就是怎么樣去制定戰略，怎么樣能夠帶好我們的隊伍？能保證戰略有很強的執行能力。而且我們一邊在研究這些事情的時候，一般特別注意培養人。所以事情做出來了，人也帶出來了，使得我們企業后邊能夠有持續的發展。這個我們做的重要的一件事。所以大概我們自己認為我們做了這么四件事。到了第二階段，也就是2001年，我為什么把2001年作為一個分水嶺呢？2001年的時候，我從聯想CEO的位置，我當時是董事長和CEO，從CEO的位置上退下來，然后把公司一分為二，一個是聯想集團，專做自有品牌的研發生產和銷售，另外一部分做神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務。這兩家公司都是上市公司，我自己就退到了這兩家公司的母公司，這個母公司是2001年才叫聯想控股，我們擁有這兩間聯想控股，就擁有這兩家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同時建三間子公司，這個控股本身只是投資控股而已，不進行具體的管理。這三間公司有兩間是投資公司，為什么是兩間呢？一間就是我們平常說的風險投資公司，主要是高科技領域的。一間是一個私募基金的并購投資公司。兩個有所不同，還有一間是

房地產公司。

　　到現在這三間公司辦了也有五六年的歷史了，今天看來，取得了非常大的成績。兩間公司到現在管理有11億美元的基金，回報相當不錯，讓我們感覺到做制造業真的是毛巾飲水，非常艱難，做投資回報要高一些。(掌聲)

　　房地產公司也做得不錯，去年的時候有30億的營業額，在總結原因的時候，有一間制造業的公司大跨度的發展新的三間子公司，為什么還算是成功的時候，我自己認為，我們如何充分的調動核心管理層的積極性和公司骨干的積極性。怎么樣去培養他們？這個我覺得是非常關鍵的事情，在調動的時候，已經形成了一種文化以及和這個文化相適應的體制。我就把這個稱為領導力，這就是下邊我想談，我們在領導力方面做了什么事情。

　　聯想在做業務，做事的時候就特別的注意帶人，事業要做出來，人要培養出來，這個逐漸成為一種文化。我們把這個文化稱為

發動機文化，發動機文化的意思就是說，我作為第一把手的話，是一個大的發動機，我希望把我的副手，我下面的各個子公司和主要部門的負責人都培養成同步的小發動機，而不是齒輪。如果是齒輪的話，是沒有動力的，我的發動機再強大，這個齒輪本身再潤滑，但是總體帶的量是有限的。如果帶動的是小發動又能同步的話，那么這個力量將是非常之大。這里邊會突出的不同。

　　那么怎么才能形成發動機文化呢？第一是強調要給舞臺。就是這個公司，我的副手或者是子公司的領導應該說都是有特殊追求的人，僅僅物質激勵肯定是不夠的，精神激勵極其重要。而這個精神激勵主要是給他們一個寬廣的充分的舞臺，具體的做法就是說，當我們把總公司的戰略制定下來要做什么事情以后，對各個子公司或對某一個職能目標，明確說你們的目標是什么？責任是什么？和他們討論，要實現這個目標，你們將應該有什么樣的權利？做好了得到什么獎勵，做得不好得到什么懲罰。責權利非常明確，然后就把這個東西交給了他們，而不是說，我們總部把目標定下來以后，對子公司具體怎么做，定了非常詳細的條款，叫他們按照這個去做。我們的意思就是把舞臺給了你，目標制定以后，由你們自己去創造。

　　第二點是，我怎么敢把這么一個舞臺放心的交給下屬呢？這當然是需要培養的。我們自己有一套自己的方法，就是說，

　　第三點，就是在文化上，聯想強調“三心”。這個可能跟西方的企業有不同的地方，我們第一個“心”是責任心。對于聯想任何一名員工，不管是高層、中層或者是倉庫保管人員，前臺的服務員等等，都要求責任心。沒有責任絕對是不行的，待遇是明確的，但是你必須要有責任心。

　　第四一點，什么樣的體制、機制才能培養剛才我說的事業心。

　　第五，剛才我講到了發動機文化，前面是有定語的，就是要做同步的發動機，如果不同步的話，那比齒輪糟糕多了，大家的積極性都多高，各做各的事情，那就要出事。怎么樣能做到同步呢？從文化和制度方面都要有特殊的強調。聯想突出的強調所謂德才，這個德的標準在我們這兒就是把企業利益放在第一位，這就是聯想的一個唯一的標準。然后像制度上，我們堅決對出現宗派苗頭的情況要進行打擊。因為在外國大的企業，所謂辦公室政治這種情況都是有的，形成宗派等等，這時候企業的效率會大幅度降低，在我們這兒，有這樣一種沒有成文的，但是是制度。就是在一個部門里邊，第一把手和第二把手發生了無原則糾紛，在遇到這種情況以后，如果這個部門的績效是中等以上的話，那我們會毫不猶豫就把第二把手調走，調到另外一個部，但是告訴第一把手，你們這兒曾經發生過這樣一件事情。如果第二把手調到另外那個部門，那個部門工作和諧，表現得很好，第一把手會掂量一下這個事情的后果，并且這個部門以后第一把手這兒以后還發生這樣的事情，那自然就會有對第一把手肯定有很不利的處理。

　　這種做法是不是最合適，剛才亨利.明茨博格講，反正是有效，我們就按照有效的做，不一定對，但是很有效，這個做法的結果就是在一個部門之中，不會老扯皮沒完，因為很多事情弄不清楚，一刀就切下來，從今以后注意，我們會看著你，這是一種。

　　另外一個，還有一個不成文的制度，就是像我們而的企業，肯定會有一些大的客戶還有領導部門介紹來的人，對這些同事，我們也有考試等等。但是進來以后，我們會特別注意兩件事，第一個，我們絕對要保密，不說這個人是哪兒介紹，有什么背景。為的是什么呢？為的是管理上一視同仁。有的西方企業還是喜歡比如用，中國企業也一樣，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景發展公司的業務，這是有利有弊，你這方面用了人家有利，但是就有可能形成一種管不了的趨勢。如果有若干個人都是這樣的話，那公司的治理就會沒法兒治理。另外還有一條，在這個人進來的時候，會和他的家里說得比較清楚，就是背景說清楚，進來以后他的升遷工作，再說任何話都沒用了，完全要看他自己。這樣做的話，使得公司在管理中就能夠一切都比較順利進行。我舉一個例子，像聯想有一個制度，就是開小會，比如十幾個人，二十個人以下的會，遲到了是要罰站，大家把這個會停下來，罰站一分鐘，跟默哀一樣，非常難受。這個源于我們當時是一個科學院，大家都比較忙，當時定了這個制度，定了以后，就嚴格執行到今天，那是89年到現在將近20年了，非常不容易在哪兒呢？當時是幾百人的公司，現在變成了幾萬人的公司，從社會上進入大量的背景的人，誰會把這樣的制度當成制度呢？你不能光說是遲到了罰站，你必須得做，一直這么堅持，這樣做的話，大家知道，制度不能碰�，F在在楊元慶的聯想集團這兒，是不是還在這么做，我還不是很清楚。

　　另外還有一個重要的意見就是在我們的組織架構中，在總裁室下面總有這么一個部門，我們叫企劃部，它主要的功能有若干個，其中有一個功能就是協調各個部門之間發生的一些事情。因為剛才我們講，所謂發動機的意思就是說，當公司在做新的突破性業務的時候，總會有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。那么一次兩次以后，以后逐漸就會形成制度，變成科學化管理。而在當時，總是會有管不到的地方。像打排球一樣，一個球掉下來以后，是二號未接，四號未接說不清楚，都沒接，這個球就失分了，兩個球同時接就撞上了。于是就定了制度，凡是這樣的情況就是四號未接，那樣的情況是二號未接。有這樣一個部門來保證，這樣才能使發動機真正做到。有了這樣一條措施就會形成發動機文化的可行性，我說的領導力主要就是這個發動機文化。

　　我介紹完了，謝謝大家！