Peter Handal先生、曾憲章先生、杜家濱先生進行嘉賓討論。
沙龍上聽眾進行提問。

　　

卡內基訓練全球總裁Peter Handal先生做主題“突破人性的弱點 構建高效能企業”演講。 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　活動主題：2007年第三期“讀者互動營”開營

　　時間：2007年4月24日

　　地點：京廣中心

　　主持人：各位朋友大家好，歡迎各位在這樣一個春光明媚的下午出席中國經營報“讀者俱樂部”和卡內基訓練一起舉辦的中國經營報讀者俱樂部活動。今天這個活動得到了河北省廊坊岳洋彩板有限公司的大力支持。

　　今天的活動，我們邀請了卡內基訓練全球總裁Peter Handal先生，主題是：“突破人性的弱點 構建高效能企業”。大家知道，我們有一個俗話說“二十一世紀是人才競爭的時代”，在這樣的一個時代中間，有一個特征就是人才頻繁的流動，我們管它叫做“跳槽”，我這里有兩個數字，一個是美國蓋洛普調查顯示員工離職的主要原因75%是因為對上司的不滿。

　　第二個數據是說調查我們企業內部的員工滿意度僅達到2.69分，滿分是5分，也就是說將將及格的數據。可以看到我們人才流動與經理人的行為方式是密切相關的，怎么樣留住人才達到良好的合作，這是我們現在經理人面臨的一個非常重要的問題。

　　我們首先把今天演講的嘉賓和互動的嘉賓向大家做一個介紹。美國卡內基訓練董事長總裁Peter Handal先生，Peter Handal先生，他從1999年加入卡內基公司，以自身豐富的管理經驗帶領卡內基機構分布在全球72個國家的200多個分支機構，一直在為財富

500強的400多家企業提供管理咨詢服務，他們是有豐富經驗的。臺灣全友電腦公司創辦人曾憲章博士。Cisco公司前中國區總裁杜家濱先生，都是非常有建樹的業內精英。下面請Peter Handal進行《人才大戰，誰主勝負》的演講。有請Peter Handal先生。

　　Peter Handal：非常謝謝大家今天到這里來，我上次來北京是五年前，我這次來看到了北京這五年中的變化是非常驚人的。

　　我們知道《世界是平的》談到這個世界由網際網絡連接起來以后，世界的競爭都是在平面上的競爭，今天下午我們要談的是在這個“平”的世界中，我們怎么樣能夠打勝人才的大戰。

　　我有一位姨媽已經100歲了，她的女兒為她舉辦了驚喜的生日派對。我也去參加了，而且坐在我姨媽的旁邊，在晚宴上我就和我的姨媽說：“在這100年中，你一定有很多的智慧和我們分享，你會有什么樣的一句話可以跟我分享呢？”姨媽講：“就是改變，每件事都是在改變的”。

　　姨媽說的是很對的，不管是個人還是企業，我們都經歷著各式各樣的改變，只不過我們不能像姨媽說的那樣，我們只去習慣它或者只是去運用它，必須更加主動地去面對它，或者采取一些行動。今天下午我們談的就是這個改變到底帶來了什么樣的問題或狀況，我會從三個方面探討：第一，我們認為這種平面世界的改變，真的與過去有不同嗎？第二，這種改變會對公司和組織帶來什么影響？第三，對于我們的員工來講又會帶來什么影響？

　　第一個問題“平面的世界到底帶來什么改變？跟以前有什么不同？”答案顯而易見，確實有很大的不同。我的辦公室在紐約，每天我上班的時候都會注意到有這么多的改變在我的眼前發生，這在一、二十年前都無法想象的。

　　我這邊有兩個例子，我剛到馬來西亞去過，馬來西亞卡內基的一個大客戶是日本的Panasonic。卡內基訓練是美國的培訓，我們用是中文、馬來文和英文為這家日本公司的馬來員工提供培訓，授課。同樣的情況也發生在印尼，我們在印尼的大客戶是豐田汽車，也是一家日本公司，也是由美國的卡內基的培訓方式去培訓在印尼的日本工廠的印尼員工。

　　說起互聯的世界有一個很有意思的例子。我是在紐約工作，但是我想要為卡內基在波蘭華沙的卡內基辦公室找一個合適的主管，我就通過英國倫敦的一家獵頭公司去找適合這個崗位的人，結果這個人是從美國華盛頓申請這個工作，從這樣的經驗當中可以看出來，這個世界真的是互相連接的。我最近去美國的新墨西哥州度假，我很喜歡登山，有一次發現附近有一個很大的空軍基地已經關閉了，我說這樣對這個地方可能會有一些影響。可是我的位朋友卻說：“哦！沒有什么不好的影響，因為這家空軍基地關閉以后，就有一家荷蘭的奶酪工廠設廠生產。另外一個部分又賣給了一個集團，是英國、法國、德國三個國家的一家制造噴射戰斗機的公司，因為他們在歐洲找不到這么大的地方做測試，所以就買下了新墨西哥這個地方來測試他們的噴射戰斗機。”從這個例子也可以看出來全球化的影響。

　　互聯網使得資訊的速度、寬度、深度都在不斷地發生改變，比如說前一陣上海股市的狂跌，在世界的金融界也造成很大的影響。雖然我沒有中國溝通方式的統計，據我了解，在美國，以前電話排在溝通工具的第一位，現在已經變成了第三位了，現在第一、二位分別是電郵和發短信，所以我們的溝通方式也發生了改變。

　　所以毫無疑問，第一個問題的答案是肯定的。我們現在要探討的第二部分就是這給公司和組織又帶來了什么影響呢？對公司組織最大的影響可以這樣講，你的公司可能今天覺得你已經打敗了對手，可是明天你又敬陪末座，比如說航空業，航空業目前在亞洲的生意是非常好，但是在美國目前有很多的公司破產、并購，發生了很多很多的變化。

　　大家可能知道美國的地產大亨唐納•川普，他有一句很有意思的話：“今天有可能你是孔雀，但是明天你可能成為一個雞毛撣子”。說起競爭，我想它并不是一件遙不可及的事情，事實上競爭就在我們生活的周圍。比如說我最近去印度的新德里訪問的時候，在一個活動中一位女性首席執行官坐在我身邊，她是一個培訓公司的老總，當時我問他：“我們兩家公司是不是競爭者啊？”她說：“不是，我是要訓練這些人讓他們擁有美國的口音、加拿大的口音或者英國的口音。”我聽不太懂她在說什么，后來發現她訓練的這些人都是電話中心的人，他們接電話的時候，如果是美國打來的，他就能夠用美國的口音處理這個電話，這樣的話就會讓人家覺得比較真實，而不是感覺是印度人來處理美國的狀況。

　　由于互聯網的促成，所以現在作為顧客每個人都是資訊非常豐富，也因為這樣，價格因素很重要，如果我們公司有人要出門旅行的話，他一定會上網查最便宜的票價和最便宜的旅館所需的費用。所以過去有效的未來并不見得有效，今天好用的不見得明天就好用。兩周前我叫我的秘書查一下卡內基從1912年創立到現在美國道瓊斯指數里面的公司現在有多少家公司仍然在上面，查了半天就發現，只剩下一家，這家就是GE，其他有兩家只是活著，沒有特別的表現。也就是從1912年到現在，實際上只有三家公司是仍舊存在的，而GE一直很好。

　　為了要回應這樣的狀況，所以任何的公司組織都必須做得更快、更多、更好，但同時又是以更少的成本來完成這樣的任務，顯然這不是一個很容易的事情，為了完成這樣的目標，我們下面來討論應該是什么樣的做法。

　　所以現在的領導人必須能夠創造這種變革的文化，這當然不是一件很容易的事情，可是領導人必須要鼓勵改變，因為沒有人喜歡改變，也沒有人喜歡改變所帶來的不確定性，這好像是一件無法改變的事情，就像達爾文所說的“能夠生存下來的物種，并非是最強大的，甚至也不是最聰明的，而是那些最能夠適應改變的。”

　　至于如何創造這種變革的文化呢？我下面講一個例子是關于沃爾瑪的。沃爾瑪是一家營業額達到3450億美元的公司，他們的員工超過140萬，等于美國所有軍人加起來的總和。有一次我去沃爾瑪參觀的時候，就跟沃爾瑪的CEO在一起參加他們的經理人大會，這個大會在一個很大的會場里舉行，大概有1000多人。沃爾瑪請10個經理上臺，每個人都拿著麥克風，拼出沃爾瑪這個名字，大家都非常興奮，最后一個人拿著麥克風問：“誰是第一名，誰是冠軍”。我坐在下面，我想說當然答案就是沃爾瑪，可是我是全場唯一喊沃爾瑪的人，而在場所有其他的人是說：“顧客”，因為對于沃爾瑪的員工來說，最最重要的不是沃爾瑪本身，而是他們的顧客。所以我們需要對我們周圍的人更注意的聆聽，不只是聆聽我們的顧客、我們內部的員工、我們的同仁，同時也包括公司外面發生了什么樣的事情。

　　我有一位朋友是美國運通的副董事，他有一個習慣就是每次他去開會的時候，他一坐下來就開始看表，在15分鐘之內，如果他的同仁或者部屬都沒有提到競爭者或者是顧客的名字的話，他立刻收起東西就走人了。他如果說在會議當中我們只討論自己的事情，都不探討一下顧客跟競爭者的狀況的話，這個會根本就不值得開。

　　另外，創造公司內的變革的文化，很重要的一點就是注重人性。管理大師德魯克曾經說到“所有的管理主要的對象、核心就是人”，卡內基的訓練把所有的注意力和重心都集中在人上面。

　　美國前國務卿克林•鮑威爾有這么一句話說：“一個公司和組織是沒有辦法完成工作的，一個計劃也沒有辦法完成工作，管理的理論也沒有什么大不了的，實際上是人員的參與決定了行動的成敗。”其實現在我們每一個公司和組織都面對著一場戰爭，所以我們必須傾聽我們的顧客、我們內部員工的聲音，注意我們的競爭者，我們公司外圍、周圍的人，以便創造一個變革的文化。

　　當然，下面我們就要探討一個更重要的，這樣的一種變革對于工作里的團隊，對于團隊里的工作人員有什么樣的影響。我最近注意到英國有一篇報道說在一個月內就有129位首席執行官失業了，這是一個很恐怖的事情。所以如果要創造變革的文化，有一種心態是非常重要的，就是我們必須要容忍失敗跟挫折，因為如果我們要敢于冒風險的話，我們就一定要能夠接受這個風險所帶來的失敗或者是挫折。英國大文豪莎士比亞曾經說過，“跑得快的人才會絆倒”，科學家愛因斯坦曾經說過“如果這個人從未犯過錯，那是因為他什么都沒有嘗試過。”這當然也影響到每一個人，沒有人是喜歡改變的，最重要的是沒有人喜歡這種不確定的感覺，而且大部分的人都會因為這種不確定性而飽受威脅，所以并不是人人都期待改變。

　　從工作的角度來講的話，我們現在的人擁有更多可以選擇的自由。不久前在印度訪問的時候，還有這次到中國來了這么兩、三天，我就發現大家所討論的最主要的話題就是人員的流動，流動是現在企業界最大的困擾。有一位德魯克基金會的馬修•克斯梅斯說：“其實現在為我們工作的人都可以叫做志愿工作者，意思就是說他是高興才來這邊工作，不高興可以不來，因為他大可以在別的地方找到更好的待遇的工作，也就是說他不是必須待在現在這樣的工作上。”就像從事卡內基工作的人，如果換到別的工作，他也可以多賺一點錢，但是他選擇留在卡內基是他自己主動的一個意愿。現在的人都擁有更多選擇的自由，從企業跟公司的角度，要怎么樣做才能真正留住人才。

　　當然物質、福利條件都是非常重要的，可是僅僅提出這種條件似乎還是不夠的。另外還有一個非常非常重要的，甚至卡內基覺得也許是最重要的一個條件，就是對人員的肯定。在卡內基的機構本身，就要花很多的時間去設計各種肯定的方式。譬如對于業績做的很好的績效顧問，或者是對于教學、素質非常好的教學品質的肯定。很多人會在卡內基機構里面工作，有一部分的原因是因為卡內基通常提供很多在這些方面的肯定。

　　還有一些也很重要。“肯定”這些都屬于心里上的滿足，如果我們幫助我們的員工更有參與感，對這個團隊有歸屬感，他在心里上就會覺得更加滿足。在卡內基的總部，在我們制定策略計劃的時候，我們都會盡可能地邀請各種層級的同仁能夠有參與的機會，因為我們相信能夠使這個事情做得好的主要原因是員工有參與感。

　　所以我現在所形容的這樣一種工作的氛圍或者文化，是跟過去軍事化或者權威式的管理完全不同的，以前的老方法，現在基本上已經不太行得通了。能夠把這種舊有的方式改成這樣一種人性化的管理文化的話，需要很多的培訓，這聽起來有點自我宣傳的味道，像去年12月卡內基在舉辦世界年會的時候，我們邀請了微軟的首席營運官凱文•特爾做演講，他的演講中特別提到：卡內基協助他建立了一個令他引以為傲的團隊。

　　訓練從具體的成效來講，不只是可以提升受訓者的管理能力、銷售能力、領導能力、溝通能力等各方面很具體的能力或者是態度，另外還有一個很重要的作用就是公司為員工提供培訓的時候，員工會感覺到被肯定，由于感覺到被肯定，所以他的生產力也會有所提高。

　　在管理者與員工之間最重要的一件事情就是能夠建立彼此信任的關系，管理者能夠信任他的員工，會完成他應該要完成的工作，達到他應該要達到的結果，而員工也會相信管理者會提供非常公平的、合理的制度或者照顧的方式。而所有這些都是通過溝通才能夠達到的一個結果，因為信任并不是像成文的東西擺在那里，可以拿來參考的，信任是一種相互慢慢培養而建立的關系。

　　為我今天下午的演講做一個總結的話：毫無疑問，我們大家都面臨巨大的改變，公司也面臨著必須常常冒風險的可能，因為今天成功的事情明天就不見得一樣有效，對于員工來講，也同樣面臨著許多巨大的改變，而這些改變需要創造一種愿意歡迎變革的這樣一種企業文化來應對。所以最后我要說的是，也許比姨媽想的事情再復雜一點，我們必須要不斷地傾聽我們的顧客、我們的員工的呼聲，注意我們的競爭者，并且容忍因為冒風險所帶來的失敗或者是挫折。

　　謝謝各位。

　　主持人：謝謝Peter Handal先生，剛才我從演講中間聽到了一些這樣的關鍵詞，像“變革、適應、溝通、信任、容忍”等等，相信各位聽眾也從中聽到了你們認為關鍵的詞匯。

　　下面我們進行第二節。我們有請今天的三位嘉賓到上面來一起對大家關注的問題做一些溝通，我們有請Peter Handal先生、曾憲章先生、杜家濱先生，Peter Handal先生給我們做了精彩的演講，給我們提出了很多國際化的案例，曾憲章先生也在企業國內的很多企業做特聘顧問，杜家濱先生曾任思科中國區總裁、微軟中國區總裁，他在企業管理方面有著豐富的經驗，我們請他們上來一起就大家所關注的話題發表一些見解。

　　主持人：企業員工的管理其實涉及到了雙方面，一方面是從企業員工的角度，他們對企業有某種愿景、某種期待，他們希望在企業中間得到發展的機會，這是一個方面；另外一個方面，從企業的角度對員工也會有相應的期待，我想請曾憲章先生和杜家濱先生，請兩位說中文的管理人士來談談他們個人的見解，我們先請曾憲章先生談。

　　曾憲章：各位朋友大家下午好。剛剛Peter Handal先生談到了企業面對變革怎么樣來發展，剛剛主持人提到員工對一個企業到底有怎么樣的期望，我想員工可以分幾個層面來談：一個是所謂的Freshman,剛剛從學校里面畢業的員工，他進入一個企業尋求什么。第二種是資深員工。他可能已經工作五年、十年，他尋求什么，我從這兩個方向談一下。

　　一個學校剛畢業的員工進入一個企業，當然他希望有一個比較好的薪資，這無可厚非。所以薪資通常會變成一個蠻重要的考慮。但是這也絕對不是唯一的，他也希望能夠有一個學習的機會，能夠有一個成長的機會。這個公司有沒有很好的人力培訓制度，有預算、有課程、有要求，是不是讓我們有機會到國外去歷練、去參展、去學習，甚至派到外地獨擋一面，這一般來講是新近員工最渴望需求的。

　　對于一個已經到工作了五年、十年的資深員工，這個時候我們想要求的可能是更進一步的很強的企圖心。我在這個公司做下去，我會達到一個什么樣的境界，我有沒有找到一個好的老板，這個老板是否能夠帶領我往前沖下去，最終我是不是能夠做到我心目中所想要的，比方說一個分公司的經理，甚至于是整個集團的總裁。在這個過程中間，有沒有一些股份分享制度。當我替公司賺了多少錢以后，我能不能從里面分到一些股份，能不能用股權分享的方法使我退休的時候有比較好的退休環境。

　　所以這兩層的員工對公司的期望是截然不同的。待會兒我會談到，假如你是公司的最高主管或者是HR，你怎么樣訂立各種制度在人才的選、用、育、留，這四個部分，怎么樣讓公司有更好的人力資源體系，從選才開始到用才到育才到留才，這四大階段都是非常關鍵的。謝謝。

　　杜家濱：各位嘉賓大家好，我想很直接地請教大家一個問題，最近的一次或者是上一次你的老板夸獎你是什么時候。

　　讀者：三•八婦女節的時候老板夸我，因為我組織了公司里面女性的活動，他覺得很有意義。我們做這個活動的時候，老板不知道，感覺到好像我有點替代他的感覺。后來大家吃飯，老板買了單，這樣老板覺得是他的創意。活動結束后老板把我叫到了辦公室表揚了我一下，就是這樣的過程。

　　杜家濱：很高興有這位朋友提出來自己的經驗，他記得上一次老板什么時候表揚他。我想任何人都會記得上次他做了什么事情，得到了老板的表揚，老板對他肯定，在他心目中是非常高興的事情。也因為這樣的事情在他的心目中知道他的老板哪些事情是肯定他的，哪一些事情是他做得好的。在這樣的基礎上，有機會做得更好。

　　就像剛剛曾憲章博士還有Peter Handal先生他們所提到的。我自己的經驗，不管是國內的公司或者是跨國的公司或者是自己的公司里面我所遇見過的，多的時候，其實你只是作為一個公司的主管，或者是作為一個公司的員工。作為主管或者是作為經理的人，其實很少有機會可以肯定你的員工，對你的員工的做法進行肯定。

　　今天我們在各個公司做事，就像剛剛所提到的，我想工資可能不是一個最主要的因素。尤其在很多的跨國公司里面，大家對于工資、對于待遇都有一個市場上的參考點。你出得再高，我也有能力出得更高，所以其實到最后薪水、待遇不是一個更重要的因素。什么時候能夠得到老板的肯定，而且在給你肯定之后，再給你更多的機會，讓你把工作在這個基礎上再做上去，其實常常是一個企業的一個部門里面，這個員工為什么愿意跟著這個老板一起做的原因。

　　我有很多的經驗，我碰到很多的員工，我發覺，這不是有所謂的性別歧視，好像是女主管部門的員工比較愿意跟著女主管做，原因是為什么？因為女主管比較細心，而且會站在員工的立場上肯定員工，告訴員工什么做得好。你會發現他們彼此之間的交流，彼此之間的合作自然、融洽，而且在這個基礎上做得更好。

　　不管談到人性的優點或者是人性的弱點，每一個人都希望被肯定，被肯定以后自己能夠做得更好。待會兒我們還有很多對各個方面討論的機會，我希望拋磚引玉。我自己的經驗是讓一個員工怎么樣適當地得到老板的肯定是非常重要的，但是也提醒大家，作為公司的員工或者是老板的員工，你的老板也希望得到你給他的肯定，他也需要知道怎么樣跟你合作并配合得更好。謝謝。

　　主持人：謝謝杜家濱先生，今天在座的有很多企業管理者，《中國經營報》的目標讀者，主要是商務人士。他們更關心這樣的問題，像德魯克先生說的那樣，企業的目的，或者它的效率體現在企業之外，不在企業的內部，剛才Peter Handal先生也提到了這樣的觀點，企業內部關于員工的管理最終目的是實現企業的績效。在這一點上，不知道三位有什么樣的觀點，就是如何通過協調或者滿足員工的期待，把員工這樣的期待化解為被企業所用的一種能量，最終實現企業的效益，在這方面三位不知道有什么樣的觀點。Peter Handal先生請你先談談。

　　Peter Handal：不管是對企業還是對卡內基公司本身，因為要達到高的績效一定是要先訂立具體的目標，在訂立大的目標的時候，會再把它分成小的目標，然后將目標分配到各個部門和團隊。目標也會定成好幾種，一種是比較高的目標，另外一種是可以達成的目標，當然不能太低，太低對于公司來講就沒有什么意義，而且這個目標是可以衡量的。就是說我們剛剛所談到的這些軟性的東西最后都能夠匯總成為可以衡量的、可以達成的目標的結果。

　　曾憲章：一個企業要提升它的綜合競爭力，最主要的是要每一個員工都能比其他企業員工有更強的競爭力，比方說如果我們能夠提升競爭力，就是1.1的N次方跟我們的競爭對手競爭。另外一個觀點是一個企業的成敗，最重要的是20%的重要員工的影響。有了這兩個觀念在里面以后，一個企業就應該把它的培訓的資源善用在剛剛我講的這個地方。我舉我個人的例子，在我所經營的企業里面，我們會把1%的revenue(收支)用來做全體員工培訓的經費，這1%里面又根據各個部門所需要不同專業的knowledge(知識)或者是softskill(軟技術)給予不同的課程，比方說電子行業有QC的、有測試的、有設計的、有市場的。

　　除了我們這些所謂的knowledge，還有一些在學校里面學習不到的，但是對我們一生，對我們企業都很重要的，包括我們的領導能力，我們的溝通能力，我們的團隊精神，還有我們的書面表達、口頭表達的能力。

　　所有的主管，要加強他們的培訓，包括對他們的一些Business，對一些softskill的培訓，所以我們會要求所有的高級主管，當你晉升到一個管人的層面的時候，必須要接受卡內基的培訓。1975年，當我在施樂工作的時候，當時就有一個明文規定，任何一個員工，不管你拿到什么樣的學位，學士也好、碩士也好、博士也好，假如你沒有經過六門專業課程的卡內基培訓，在你的人事檔案里面沒有打六個勾的話，你就不會被考慮做經理人。

　　這六門課就是簡單講過的領導力、激勵、團隊協作、情緒智商、溝通、決策，這六門課每一門是三天，由公司出錢，每一個員工抽時間學習。當你接受完畢以后，在人事檔案上打了六個勾以后，你就被考慮晉升成為經理人。經理人很簡單，在美國管三個人就叫經理人。這些經歷在你的職場經驗是多么重要，當你的每一個主管都能夠有一種TeamBuilding(團隊建設)的精神，你就會發現你的團隊多么有競爭力，而不會產生內耗。有時候公司內部的內耗很厲害，包括市場部門經理、研發部門經理、制造部門經理，經常會為了產品做得好不好，價格高不高，賣得好不好等等自己產生內耗。所以當五年前，我把卡內基引入中國，在TCL進行培訓之后，TCL主管告訴我，這種課程非常好，提升了我們內部團隊的精神，就是我剛才所講的團隊建設，這只是一門課，讓他內部每一個主管能夠更快速地往前走，而不會花費好幾個禮拜溝通一件很小的事情。從這小小的例子可以看得出來，當你適當的培訓，對于重點的主管給予更多的培訓機會，這個企業很快就會往前走下去，所以各位可以看得到，TCL在過去五年往前跑得非常快。從2000開始到2005年可以說一直都在快速成長。謝謝。

　　主持人：我們把下面的時間開放出來，因為我知道在座的各位都是企業經營管理的實踐操作人士，你們在工作中間有很多的經驗同時恐怕也有很多問題。接下來我們請在座的聽眾來提問題。為了提高效率，我們希望你們把問題提給具體的某一個人。

　　讀者：請問曾憲章先生，我是一家公司的總經理，我公司大概有100多名員工。目前有一個部門—網絡部，這個部門非常重要，這個部門的主管很榮幸是位女士，長得非常漂亮，人也非常能干。但發現了一個問題，在她任職的這段時間，她現在依然在職，她的部門都非常佩服她，但是在執行公司制度的時候，包括執行公司一些具體的規定做得非常差，她的部門的人都認為她非常有能力，但是都認為公司的決定是弱智的。怎么樣去化解這個矛盾？怎么樣處理這樣的骨干的人才？怎么樣留住她？這是我非常苦惱的一件事。像曾憲章先生剛才說的，她屬于這種老員工了，不是剛畢業的，她已經有5年以上的工作經驗。

　　曾憲章：我想第一個問題是欠缺溝通。很顯然，公司的目標跟她定的目標、跟員工心目中的目標是不一致的。所以才會產生公司對她不滿、部屬對她滿意的結果。所以要加強溝通。

　　第二，如果按照你所提的，也許她心中對公司有點不滿意，或者是公司因為她是老員工，跟不上公司走上去，也對她也有點不滿意。這個問題最好能夠很有清楚的定義。因為你要根據彼此確定一個總體目標，不是她個人的目標。

　　兩個建議：一個是共同的溝通管道做的好一點。第二點，你作為總經理，跟這位女士之間，彼此互信要足、要坦誠的溝通。這種溝通絕對不適合在公司里面正經八百的，可能要交心。弄清她的需求到底是什么，你對她的期望又是什么，這種溝通完之后，還要有一套獎勵措施、懲罰措施。謝謝。

　　主持人：要有一種快樂的溝通形式。

　　讀者：我是支持單位河北廊坊岳洋彩板的總經理，我有一個問題請問Peter Handal先生。我們都知道，杰克韋爾奇在GE公司實行區別考評的時候，每年有10%的員工被淘汰，我想請問末位淘汰的制度在哪類企業適合？哪類企業不適合？

　　Peter Handal：卡內基是不鼓勵這種末位淘汰方式的。因為卡內基認為站在公司的立場是能夠找到對的人，把他訓練成一個對的人放在對的職位上，讓他能夠適才、適任，能夠發揮他的作用。這種斷然地排除，所謂的末位10%是一種類似把喉嚨割開的感覺，很可怕的事情，很容易造成團隊里面不安全的感覺和彼此之間的斗爭。

　　以卡內基總部為例，卡內基公司的流動率是非常低的，倒不是說每一個人都表現得多么好，有時候也有人表現得不是特別好，但是卡內基會通過內部溝通的方式對他進行了解讓他進行改善，如果他不適合這份工作，卡內基會想辦法把他調到適合的工作崗位。但是并不表示卡內基沒有辭退過人，但我們通常會用一種加強溝通的方式，讓雙方了解他應該達到的工作結果是什么，怎么樣改善它。如果到后來真的不能改善，也必須離開這個職位，但是不是用這種很斷然的末位淘汰的方式。

　　杜家濱：我想任何一個公司如果沒有最后的10%，你就不會有前面的10%。你要不要去肯定做得好的人？這樣你的公司才能夠做好。你要肯定前面的10%，你對后面的10%要怎么處理？對我們來講，不管在我以前曾經工作過的惠普、微軟、Cisco，任何一家出現在公司最后的10%的員工，不是這個員工有問題，而是當時找這個員工擔任這個職位的經理出問題了。我們要回去檢討一下，看看從別的部門轉來擔任這個工作的合適性要檢討。也不是說最后10%的員工就讓他離開，我們同樣也會去找有什么適當的工作，在公司里面去做適合他的工作。因為對這個員工而言，就像大家談到的勞工的問題都是很嚴重的，這個人假如他想離開，當他心里面不服氣的時候，一定會造成公司里面很多不平穩的事情。可是這個員工留下來了，浪費公司的資源，沒關系，因為公司通常比較大，但是最重要的是浪費了這個員工自己的時間。這個員工在這個職位上做不好，繼續在這個職位上自己也不會有什么結果，也不會更努力。

　　所以當你發現這個員工，不是說我一年只做一次考核。有一些職位一年做一次考核，有一些職位每三個月做一次考核，但是每一個工作至少每半年都會做一個考核。假如這次考核的結果是最后的10%或者是5%，我們就要采取措施，在下一次考核之前讓他這個情況有所改變。他所采取的措施跟公司采取的措施雙方合起來以后，還是沒有辦法改變這種情況的時候，我們可以考慮他是不是找了一個適當的工作。但是很現實的是，當這個員工看到自己的情況沒有什么改變，而且公司也做了公司該做的事情的時候，最后那段時間還沒有到之前，他其實已經到外面找工作了。我們也會適當的給他一些，當他要離開的時候，按照政府的規定按照公司的規定給他適當的補償或者是幫他找適當的工作。

　　假如沒有后面的10%，公司也不會有前面的10%。不可能一家公司絕對不去淘汰人，大家都是這樣的話估計公司也不會做好。

　　讀者：我曾經就讀中央財經大學豐臺校區時任校長助理，我想問杜家濱先生，面對學校或者企事業單位里面過分的人才流動，怎樣做好應對人力資源的危機管理？謝謝。

　　杜家濱：我可能很難回答你的問題，因為我不清楚人才流動的原因是什么。你一定要掌握人才流動的原因，你們自己知道人才流動的原因是為什么？

　　讀者：原因有好多種，這個單位是具有獨立法人的企業，人力資源管理本身就有許多漏洞，所以我是想聽聽你具體的意見，怎么應對這種人力資源的危機管理？

　　杜家濱：先把漏洞補起來。

　　讀者：您很幽默。我覺得它畢竟不健全，我的意思是說，您還有其他什么建議讓它更健全，或者如何防止將來有更大的漏洞？

　　杜家濱：我也沒有什么仙丹妙藥可以在這兒一下把它治好，但比較現實的問題呢？

　　讀者：很現實的問題是對執行校長工作方式的不認同，離職比較明顯，您怎樣看這樣的問題？

　　杜家濱：你們校長沒來吧？

　　讀者：沒有。

　　杜家濱：你們可以鼓勵校長來參加卡內基的培訓。我知道國內有很多的單位、很多的政府部門，他們都會派人到各個不同的下屬部門去做員工的考核或者是做調研。我覺得這其實是一個很好的制度，適當有機會可以發動大家一起來解決問題，其實我想對你們的部門會有幫助的，給你們的老板適當的鼓勵也會是一個好事。

　　讀者：請問杜家濱先生，一家新辦的公司，到底是需要一個有經驗的，但對公司忠誠度很低的人，還是對公司很忠誠很會學習的人？因為新的公司不是大公司，禁不起10%底下員工的考驗，在公司最初辦的時候，還是需要能力很強的人才，但是面臨一個問題就是他們對公司不忠誠。我想知道，或許存在一種比例，有能力的人是一部分比例，對公司有熱情，能夠有信心把公司辦起來的人有一定的比例，我有這方面的困惑。謝謝您。

　　杜家濱：這個問題曾憲章博士可以做很多的補充，因為曾憲章在自己的創業過程中很有經驗。我用自己的經驗回答，這是一個假設性的問題，其實我們很難回答假設性的問題。但是我自己的經驗是這樣的，當一家公司到了這個市場，我拿以前自己的經驗或者我看過的，我們到這個市場來的時候，當希望在這個市場里面快速地成長，你的業績能夠做一些結果出來，當公司沒有結果的時候，你可能不會找沒有太多的經驗的人來給你做事。你會找來有經驗，而且他對這個行業很熟悉，但是相對可能會付出比較高的代價，讓他作出貢獻。等到公司到了一定的規模，有基礎了，也有余力了，這時候可以開始找一些比較沒有經驗的人開始培養，做一些比較長期的規劃，這樣會比較安全，我想請曾憲章博士再補充一下。

　　曾憲章：一般來講，在中國的企業的成熟度跟美國、臺灣都有所不同，所以外國成功的經驗全盤移植過來其實對各位并不完全適用。我補充剛剛幾個問題，包括要不要裁員這個問題，事實上四、五年前，我幫天津市做很多國營企業的重點培訓，在里面牽扯到的問題就像前面兩位先生所問的問題一樣，因為國營企業里面其實有很多很多弊病，如果沒有下重藥的話很難改善。

　　當時我定了幾個原則，包括我前面所講的加強重點培訓，包括人才等等這些都不去談。但是有獎也有罰，我們內部也定了5%的淘汰，但是這5%的淘汰并不是各位想象的，好像考試成績一算最后五個就給裁掉。事實上是還要進行一次評估，主管要去督導他、告訴他的目標在哪里，連續兩次以后，如果真的還是不能達成這個愿望，也提供機會讓他改正或者把他裁掉。

　　校長助理的問題，在國內也很普遍，真正的問題不出在員工。真正的問題大部分都出在領導，這些領導坦白講我的理解就是他們比較受到傳統因素的影響，所以比較霸道，霸道的意思就是他沒有授權，所以公司里面的人力資源部門根本就沒有任何能力，你說要做什么人力規劃、人力培訓什么東西，談都別談。對這種所謂的溝通技巧他也不懂，他對員工一點都不滿意，員工對他也不滿意。

　　我在各地培訓都有一個嚴格的要求，公司的決策者必須在場。TCL總裁一定坐在下面，因為他如果不聽，各位知道中國的總裁權利比外國大很多，外國總裁來講一般都有授權，比如說杜家濱剛剛告訴我，他隨時可以簽一個字給1000塊錢美金的獎金，就可以給這個員工了。中國公司有哪幾個主管到副總裁有這個能力？沒有。都是總裁一個人說了算，尤其是國有企業，尤其是傳統老企業。

　　所以這里面很多癥結的問題要有方法去解決，包括怎么樣定好制度、怎么樣引進課程、怎么讓溝通更順暢，怎么培訓技巧，讓主管跟部屬的目標互信，逐步加強，這樣副校長就不會一直埋怨了。但是實際上副校長的心態不改變，他永遠認為自己是對的，這個企業是很難改善的了。

　　剛剛這位女士提到的能力還有忠誠度。我有點懷疑，你怎么知道他第一天上班就忠誠度不足，如果你已經知道這個人忠誠度不足，根本不要浪費一毛錢讓他到你的公司來。因為沒有忠誠度的人表示什么？表示他到你這邊可能隨時會跳槽，可能隨時會把你公司的機密帶到下面一家公司，同樣建立一個團隊。你怎么知道他沒有忠誠度？

　　Peter Handal：我們臺上的三位嘉賓有不同的意見。我同意杜先生的觀點，假設性的問題就假設性的回答。假如公司只有兩種選擇，通常是行不通的。我要強調的是，有很多時候如果能夠找到認同這個工作的價值、認同這個公司的愿景，還有公司的目標，這樣的人加入公司的話，自己會想辦法解決很多的困難跟問題。所以提出另外一個看法是能夠找到認同工作價值跟工作愿景也是一個非常重要的角度。

　　讀者：我是人力資源管理雜志社的，我在研究人力資源的時候，發現80后的不太好管理，我們雜志社的記者基本上都是80后的，剛開始管的時候，要稿子怎么都是給不了，總最后幾天才拿到稿子，非常倉促，有時候也出現很多的錯誤。80后需要什么樣的方法來管理？因為給他錢都沒有用，他還是不能按時完成。用什么樣的辦法來激勵80后的孩子？如何和他們溝通？采取什么方式？

　　Peter Handal：在中國聽說了很多獨生子女所帶來的問題，獨生子女可能被寵壞。在美國其實有更多被寵壞了的孩子的問題，這個問題不僅因為內部有代溝所產生的問題，事實上我們對顧客、對我們的供應商，只要是不同年代的人，我們都會有溝通的問題。我認為比較好的解決方法是把各種不同年代、不同背景的人放在一個團隊來工作。在卡內基有一些團隊建設的課程，他所要傳授的方法跟理念就是我們怎么樣能夠不斷愿意接受我們彼此之間的差異，而且會珍惜、會看重這種差異，因為這種差異對團隊帶來的貢獻是很大的，比如說卡內基做很多的市場調查，就會發現很多年輕人是從來不看書的，不管你的出版品再怎么好，他是絕對不會翻的。年輕人都是在網上吸取資料，如果在卡內基跟年輕的員工溝通的話，就必須用互聯網的方式。但是如果你跟60年代出生的人溝通，如果要看這些東西，他們還都是用老的方式來溝通。因為在不同的年代造成了一些復雜的狀況，這是我們必須要去處理的。

　　讀者：各位嘉賓您好，我是北京大學人力資源研究中心的副研究員，現在在中國的企業管理過程中，有很多企業發現技術層面的管理在管理企業方面有一定的局限性。現在他們重視文化在企業管理中的重大價值，我看到有很多中國的企業家從老子、《易經》、孫子兵法或者是三國演義的智慧中汲取企業管理的發展。我想請問Peter Handal先生在西方國家怎么用文化或者是核心理念促進企業發展，這方面有沒有可以供我們參考的地方？

　　Peter Handal：我認為你把美國的主管看得太好了，文化傳統一定是非常重要的，不過人性也都是一致的，雖然有各種文化的差異。卡內基在90年來做的都是同樣運用卡內基的方法幫助人們改善他們的行為和態度，在90年來，75個國家當中，可以說全世界各種各樣不同的人因為這樣的做法而受益。

　　其實人性都是共通的，我認為任何的老板或者是企業界的人都可以向傳統的文化去學習，不管是東方或者是西方的賢哲們，他們所談的所研究的也都是人性。人性不管在東方還是西方探討起來都有非常大的共通性跟一致性。紐約時報一篇關于啤酒廣告的文章，人類最早啤酒的廣告，是距今6000年前在伊拉克發現的，它刻在一塊石頭上，這個廣告不怎么完整了，是一個女人，而且是胸部很大的女人，兩手拿著兩大杯啤酒。即使在6000年前，人們就會受到這樣的一種廣告的吸引，而這種吸引一直到現在都還是一樣的。所以說，其實人性有很多東西是完全共通的。

　　讀者：我想問一下杜家濱先生，如何處理員工的價值周期問題？所有的員工他入職前具有一定的能力，在公司選對人的時候可以發揮他的能力。當他發揮到一定程度的時候，發現和公司所期望的不一樣，或者與公司以不同的能力速度前進，遇到這種周期的時候怎么解決？

　　杜家濱：我覺得你問的這個問題，其實當中有很多的假設，你是假設一個員工到了一定的時間或者是到了一年半的時間或者是多久的時間碰到類似一個瓶頸和障礙無法突破，跟公司的方向或者目標跟不上步伐。我也有另外一個假設，當你找到很聰明的學生或者很聰明的員工的時候，到最后反而是因為他覺得他進步太快了，公司沒有辦法滿足他的要求，沒有辦法滿足他需求的時候，他會離開公司。這樣的假設有沒有可能？

　　讀者：有可能。

　　杜家濱：在這樣的基礎下，就有發揮的空間了。當我找一個員工的時候，不管我在哪一家公司，我離開三家公司，Peter Handal先生在強調知識產權保護的事情，我補充說明，我所說的并不代表三家公司任何一個立場，是我自己作的經驗和我觀察到的現象。

　　其實當你要找一個員工的時候，我的建議是你一定要鼓勵這個經理，當他要面試一個人的時候，不要只自己一個人做決定，他一定要多找兩、三位經理面試，從不同的角度看這個人。可能在專業的立場、跟員工相處的立場，可能面對客戶的時候要處理的問題，邏輯思考方式沒有標準的答案，但是至少可以在這上面看到這個人是什么樣的。這是第一點。您可以多一些考核。

　　第二點，如果說你今天這個經理要找一個員工，他突然發現這個人很了不起或者很能干，他來了一年可能就有能力跑到我上面去了。假如這樣的經理碰到這樣的員工，你覺得怎么樣建立適當的態度讓經理聘請這個員工。

　　很重要的一點，任何一家公司要鼓勵任何一個經理聘請人的時候，要想辦法找到一個比他能力更強或者是更能發揮的人。就像金字塔一樣，任何一家公司，假如你找到的人都是比你不強的，這個公司到最后就會逐漸萎縮掉。如果你找到這個人是能力比你更強的，或者是你可以有很多的想象，因為你的經驗你可以考慮，當這個人到了你這個地步，或者這個人以這個特長擔任你這份工作的時候，他的表現是怎么樣的，你有這樣的計劃和衡量的標準的時候，你會找到將來這個人比你更強、比你更能干的時候，你會發現這家公司他的基礎越來越大，而且大家積累起來這家公司將來的發展會更大。

　　第三，Peter Handal比較不容易做他自己公司的宣傳，曾憲章博士也提得很多了。我自己的經驗是以往在我們員工的工作過程中，我們發覺一般來講他的專業問題、專業技術上通常都不是問題，因為我不是這個行業的公司，我們通常很容易用我們專業的知識把這個員工教好，而且他在公司里面可以學到很多東西，因為我們在這個行業中。

　　但是我們比較困難的是什么呢？是我們所謂的軟技巧，這種軟技巧的培訓，其實并不是說像我們這樣公司的專長，能夠讓這個員工有很多的軟技巧，包括他在工作上能夠讓自己更好的學習，他跟同事相處的時候知道怎么樣去潤滑，怎么樣跟別人合作得更好。當面對客戶，客戶給他提出一個艱難的問題的時候，他不會直接跟客戶講：你錯了。根本不是這樣子的。其實有很多時候我們碰到比較大的挑戰是怎么樣協助這樣的員工，讓他學好，而且是讓他有更好的軟的技巧，包括在公司里面跟別人一起工作，包括他面對客戶的時候，怎么樣跟客戶一起，能夠讓客戶滿意，而且去完成公司希望他而且他自己要完成的任務。

　　今天中國經營報、包括卡內基，他們所提供的就是一個很好的機會，能夠怎么樣去協助任何一個企業，在他有興趣而且他愿意的時候，都可以來享用他們所提供的信息和服務去幫助你的員工去增強他們的軟技巧，讓他們可以跟公司的內部、跟公司的外部都可以工作得更好。假如你可以跟這幾點都來考慮的話，可能那個問題出現的機率就不會太大了。謝謝。

　　主持人：謝謝杜家濱教授。關于人的溝通、管理和激勵文化，今天的時間是有限的，接下來的時間我們會有其他的方式進行溝通，包括我們的媒體《中國經營報》、《商學院》雜志也會關于在人的管理問題上會有很多的關注和報道。