2007年4月26日，“變·衡--2007中國管理趨勢的發布會”在北京大學舉行。圖為博思艾倫大中華區總監Mr.Christian-Koehler。

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　　2007年4月26日,由《商學院》雜志主辦的變·衡--2007中國管理趨勢的發布會在北京大學舉行。以下為博思艾倫中華總監Mr.Christian-Koehler演講實錄：

　　Christian-Koehler：下午好！非常感謝《商學院》給我的邀請，我們能夠跟大家進行交流，我非常高興有這樣的機會。事實上去年我已經參加這個盛會，今年又有這樣的機會，我感到非常高興。

　　今天要和大家說一下博思艾倫基本的情況，并且和大家說一下創新1000的理念就是對世界上1000家大公司調查，調查創新對他們公司有什么好處，并且看一下它們經驗對中國企業有什么啟發，如何在中國培養新的創新能力。

　　博思艾倫是成立于1914年，公司將戰略、技術，我們有19000名員工，在全球六大洲有100多家辦公室，現在我們在北京、上海、香港、臺北有自己的辦公室。對于創新領域扮演市場引導者角色有50多年的經驗，我們以各種形式在世界各地發表了很多自己的創新書籍，以及創新的研究成果。今天我在整個創新生命周期戰略流程和IT系統中成功幫助客戶優化了體系，并且幫助客戶把他們自己創新的理念提高更好，并且把自己研發組合、產品優化、創新的戰略，并且把成本進一步的削減，在這些方面作出了巨大的貢獻。

　　看一下全球創新1000的研究，如果要回顧創新1000的情況，我們在1999年就開始數據公布，并且對1000家研發支出最大的組織機構進行了研究，研究的目的就是看一下究竟研發支出對企業的收入能夠產生什么樣的作用。很多人都認為研發支出越多對企業推動力越大，如果我們研究一下各個公司研發支出的情況，我們要看一下，也許并不一定有較高研發支出，就可以帶來更快的增長，更高的利潤和股票回報。

　　我們研究包括60%全球研發活動，我們去年的研究也是得出同樣的結果，較高研發支出不一定帶來更快的增長，更豐富的利潤和更高的股票回報，有研發支出和一些指數緊密相連的，比如直接相關的是毛利潤率，和許多其他的因素并沒有直接的相關聯性，比如銷售額增長，運營利潤、凈利潤，股東回報增長等有直接的聯系。就如我剛才所說唯一與研發支出相關的指標是毛利潤率，我們研究表明，你的研發支出越多，你研發支出越有效，你的毛利潤率會越高，這是我們唯一一個能夠與研發支出直接相關的指標，所以我們成功的創新者就能夠將這些研發支出直接變為毛利潤率，并且變成產品推向市場。

　　另外從研發當中所得到一個印象就是，確實有規模效應存在，而對于大的公司來講，它們研究支出占銷售比例比較低，這是和小公司相比的，從這個角度來講，對于小公司來講，在花費研發支出的時候就必須要有很好的想法，并且能更好的利用自己比例比較少的研發支出。

　　對于我們的研究成果，能夠提出什么建議，怎么樣把自己研究支出以最有效的方式支出，我們觀察這1000家研發公司，有94家公司研發支出取得的效率比其他的公司都要好，它們銷售額增長，市場份額增長，毛利潤增長，股東價值，平均毛利潤率都要好，也就是這94家公司在1000家公司當中研發得到收益最好的，為什么這94家公司就能夠取得比其他企業和公司更好的效應。這些公司究竟是什么樣的公司？我想可以在《商學院》雜志上找到這些公司的名字，他們能向市場推出很好的產品，在企業內部有很好的管理方式，它們創新方面以及研發方面投入的支出并不一定是比例最大的，但是它們已經取得了最好的成就。比如

蘋果公司有一個iPod產品，對于這個產品在創新方面和同類產品相比，研發周期非常短，并且取得巨大的市場效應，這就讓我們得出這樣一個結論，如果你有一個很好的創新團隊，你就能為公司做出最好的創新產品。

　　還有一個例子就是豐田公司，在工程以及工程制造方面和其他汽車公司相比，它們顯然已經成為汽車行業的一個標兵。也許你們已經知道在星期一豐田在全世界銷售收入已經超過通用汽車公司。當然還有許許多多其他公司在其他領域也取得巨大的創新企業的效應，比如Google是一個著名的搜索引擎，在這方面有很多新的市場創新理念。我要跟大家分享一下其他另外兩個例子，在中國這兩個例子可以帶給我們很多啟示，iPod用6星期就研發出來了，它使用全公司的網絡，可以幫助公司更好研發iPod，一開始一個獨立的合同商給蘋果公司提出了iPod創新理念，在8星期之內把自己的理念做了初步的意見書，把這個意見書提交給蘋果公司，蘋果公司對這個理念非常感興趣，并且建立非常好的團隊，在很短的時間內組成35人的團隊，他們給這35人很大的權利和自由，能把這產品推廣出來。所以我們可以看到，他們和許許多多部門進行了合作，比如門戶網站，這些門戶網站可以提供一些基本的網絡技術架構，這樣對于研發iPod的產品提供很多技術的支持。還有另外一個開放源的網絡能夠給我們帶來什么？所以蘋果公司應該能給我們這樣的啟示，如果在網絡系統能有非常開放的平臺，可以帶來很好的效益。

　　寶潔公司用了內外部的資源把自己創新的理論結合在一起，比如在外部方面有一些合作開發，國家實驗室，技術獲取部、專利以及知識許可權的贈與和獲取技術，在內部有很多基金和理事會。在這方面寶潔公司在全世界有800多個研發人員，在各方面的經營創新，也許你可以在右下角可以看到，在3年之內使產品銷售額提高了30%左右，所以這對于這樣一個大公司來說，銷售額提高30%是非常大的數額。

　　就像我剛才所說那樣，研發不會肯定使你公司的業績增加，如果你像高杠桿企業學習，可以有效提高的研發能力，所以你必須要有創新的價值鏈，創新的產品開發以及商業化。所以我們要能從這些高杠桿率創新企業中學習很多。比如創新的理念建立方面，首先你要考慮究竟這些客戶需要什么？他們要來選擇消費者的偏好以及趨勢進行分析，對于這些分析要進行整合，并且在分析之后要以一個商業化的方式推出這些產品，并且使各個部門能夠以一個整體運作，把這些產品推出去。

　　這些對于中國的公司究竟意味著什么呢？我需要問大家幾個問題，是不是中國已經沒有天才了，事實上中國在發明一直處于世界領先，中國在古代有很多的發明，并且這些發明在目前生活中都起到主導作用。非常清楚的一件事情，中國企業花了很多力氣，有很多投資要使自己成為一個投資優秀的公司，尤其我們看一下從1986年到2006年各國在研發方面的投入，中國在全世界的投資額到2006年已經達到世界第二位。從1999年研發支出增長率達到20%，在各個方面，中國都在不斷培養自己的大學生，比如中國大學生的培養目前已經有相當大的規模，每年有4百萬的大學生。

　　如果看一下中國可競爭的因素，中國在長期的范圍之內，在眾多領域都有非常明顯的優勢，我們和印度、馬來西亞進行了對比，如果你看一下紅色的是代表中國，可以看到中國在各個領域都有優勢，除了一方面有點劣勢，這是因為中國的文化和語言，對于很多外國企業來講，在選研發公司的時候必須要選擇一個英語人口比較多的國家，對于中國來說，在這方面是有劣勢的。但是在其他方面，不管是規模、出口、工程設備、培訓教育等方面，中國都處于非常先進的程度。

　　到目前為止，我們必須要承認，在研發支出上中國遠落后于其他的國家，比如中國和印度整個加起來只占3%左右，這說明中國在研發的花費比歐洲、美國公司少得多。好的消息是，北美、歐洲和日本的公司在研發花費增長率方面低于世界增長平均值，中國在研發增長率上超過世界平均值很多，這可以比得上最高點OECD的國家。

　　為了成為創新公司，并且利用R&D的增長，我們要中國公司克服四大障礙，第一個是法律系統，在

知識產權保護方面，還沒有特別足夠的法律框架，有時候有人進行了發明創新，但作為一個研發團隊，一個成員有所發明，但是這個成員不能被保證能獲得發明的全部好處，有時候發明也不得不公布于眾。中國公司的文化在很多公司里面確實是等級森嚴的文化，出現各自為陣和有所限制的問題。另外有一個關鍵的特征，無論在印度還是美國，有很多的風險投資，風險投資幫助創業者建立新的公司，而這在中國是十分缺乏的。在中國還有缺乏人才的問題，雖然人才數量很多，但是目前教育體制沒有足夠重視到創造力，而且缺乏平臺和協助支持人才完全開發創新能力。

　　我們所需要的能力，以便能夠去管理、變革，并且變成創新的狀況是需要四方面，首先是戰略商業流程；第二是流程開發；第三是管理流程；最后是使組織變得更強大的因素。為了成為一個非常創新的公司，一個中國公司應該有非常清晰的創新戰略，創新戰略應該有一個路線圖，也就是要開發哪種產品，非常清楚的出現創意的組合。大家在非常創新的公司里面發現，有非常清晰的發明組合理解，而且非常認真選擇將會推行上市的創意是什么。接下來是流程，需要一個非常標準化和非常嚴格的，最佳實踐流程才能成為一個創新公司，這里可以舉一個例子，關鍵的要素在于，你需要一種格式化的流程，能夠在你公司里管理創新過程，并且讓你非常了解你的組合狀況。為了使所有這一切能夠起作用，你必須需要管理流程，包括項目管理，資源管理以及計量和控制管理，確保所有的創新管道得到充分的利用。最后在公司里必須實施一系列的支持性因素，他們是有關于信息結構、決策權和激勵者的。

　　如果看一下這四個組織的要素，我們需要建立這些要素來激勵公司的創新，我們就可以得出一些見解，我們可以做些什么，可以改進些什么，使我們公司變得更加創新，首先是決策權，人們需要非常清晰地理解能夠做什么決定，而且必須有感覺他們得到了授權，在這些方面做出了正確的決定。一個非常經典的在職能和項目中出現典型職能不清和沖突，一個經理人要負責項目，必須有足夠的權利，不管是時間、資源還是在財力方面要有足夠的決定權。接下來就是信息當信息能夠共享的時候就可以出現創新，要確保信息共享在整個公司范圍內可以制訂幾個方面比如信息數據庫或者一些論壇和討論會。這些機制的存在能夠確保正確的信息流向正確的位置，在正確的時間。正確的結構是第三個構成要素，我們必須要建立一種跨職能的授權團隊，這時候創新可以更好表現出來，有人負責質量控制，有人負責市場營銷和銷售，有人負責生產制作，共同組成這個團隊，以便可以從各個方面做出比較好的決定，能夠很好的控制流程，并且能夠協同公司內部的創新機制。而最后就是激勵因素，如果高層管理人不激勵也不支持創新，很顯然從公司的董事會到公司管理層要有很大的激勵，確保我們公司成為創新的公司。

　　在我心中毫不懷疑，中國公司將會在近期取得非常好的成績，它們也會在研發方面進行巨大投入會獲得很大的回報，要成為一個創新型公司，不一定要花很多的錢，這是一個好消息，中國的公司正在沿這條道路上前行。