|
|
新浪財經 > 會議講座 > 中國人力資源管理大獎 > 正文
第二屆中國人力資源管理大會4月8日實錄
中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為第二屆中國人力資源管理大會4月8日實錄：
中國人力資源管理成果評價發布暨
2006—2007第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會
會議時間：2007年4月8日上午
會議地點：全國人大會議中心
會議內容：
主持人：
尊敬的各位朋友，大家早上好！
昨天我們欣賞了美妙的歌聲和詩朗誦，今天我們又進入緊張的充電。我在這里首先代表我們組委會感謝我們專程從上海趕過來的兩位張教授，他們非常辛苦，昨天晚上將近11點才到，一直到凌晨都沒有休息。一個是德尊望重的張文賢的教授，還有上海師大的人力資源研究所的所長張培德教授。我們把上海兩位有代表性的專家請過來，對他們表示感謝。
我說的是王忠明博士因為有公務在蘇州趕不回來，所以我代替他部分的講解一些。王忠明博士長期擔任政府的官員，曾經在國家計委擔任辦公廳副主任，到培訓司的司長，現任的職務國資委研究中心主任，他是非常敬業的學者型的官員。他在宏觀經濟和人力資源方面都有很多領先性的研究。幾年以前他出了一本書叫《人的爆利》，當時反響比較大。所以一般有這樣的論壇都會邀請他來演講，今天因為時間的關系，就非常遺憾了。
我們邀請的都是人力資源界的大師、大腕、明星們，大家非常繁忙，能夠到現場是非常不容易的。
王忠明博士要講的題目是：做人要做這樣的人。
他的主要意思是說一種做事恰當的人，一種是甄于完善的人。他認為如果老板身邊有這樣得利的助手，企業一定會興旺發達。我覺得他要表達的是執行力的問題，就像昨天陳瑋先生所說的，要再造一千個柳傳志和張瑞敏，我非常同意這個觀點。同時我補充要再造一個億的優秀的管理者，是我的想法。因為只有領導者，沒有管理者也是不行的。
首先我們大家非常熟悉的一些論斷，一個人要成功，他的智力占20%，情商占80%，大家不一定都同意這個看法，但是它有很深刻的內涵。所謂的情商指的是情緒控制的能力，用通俗的話就是會說話，會辦事的人，這是中國科學院的老院長歸納的，我認為非常通俗易懂。在我們實際生活和工作當中經常碰到這樣的事情，如果一個人善于溝通，善于協調銜接，辦事就非常順暢。比如有人去辦事，人家說你有什么事，有的就會說你有什么事需要幫忙嗎？感覺是不一樣的。所以情商表現在方方面面。如果你在一個場合下說話非常生硬，不好接受，這個事就很難辦成。如果你非常有魅力、和藹，這個事就辦得很順暢。所以管理就是溝通。這兩類人就是善于溝通，有高度的敬業精神，而且又有專業素養，再加上有很好的情商去理解。
比如我們的賽拉大獎，我們的組委會在溝通當中就發生了很多很多的問題，比如說企業的管理者和領導者思想非常敏銳，認為這個事情對他們非常好，首先樹立了個人的品牌和企業的品牌，而且這種品牌的宣傳是無價的。我們從首屆開始起，CCTV和新浪全程圖文直播，還有若干家的媒體宣傳報告，這個價值是無法估量的。
比如在中央電視臺放幾秒鐘的廣告，這個錢可能是有的是上千萬的，有的是多少個億的廣告費用，但那個是你自己宣傳自己，跟第三方的評論所得到的結果是不一樣的。有的企業的領導者非常敏銳，他們會認識到這個問題，非常踴躍的參與。有一些就非常冷漠，覺得跟自己沒有關系。當然他們人力資源管理做的好我們才去聯系，他們認為跟企業沒有關聯，就不認為這個跟企業品牌的傳播是聯合在一起的。這是管理者執行力的問題。
有些企業的管理者執行力非常強。比如說總裁定下來以后，他會很快的領悟，有節奏把任務完成，這個非常完美。有的企業，董事長、總裁非常積極，安排布置了，下面還是互相推諉、扯皮等等。所以優秀的管理者、執行者是非常重要的。
在這里我們有很多課程，包括有領導力的培訓，執行力的培訓，甚至我個人很想做一個專題的講座，我們怎么去做一個有魅力的人、讓人喜歡的人，其實這就是說的情商的問題，以及他執行力的問題。
總之我覺得王忠明博士要講的這個題目是有他的深意，我替他的介紹就到這兒了。
我們邀請的嘉賓都非常忙碌，都是百忙之中來參加我們的演講，像林博士，張教授，他們科研任務是非常繁重的。今天這個時間，因為有一些變化，這個變化希望大家能夠諒解，這個變化就是我們少了一個演講者，我們的四位演講者，就能夠比較充分的放開一下，昨天安排的太密集了，所以對演講者和點評者的時間比較苛刻。今天我覺得應該可以讓演講者和點評嘉賓更多展示他們的內容，因為他們造詣都是非常深的。每個人可以在30分鐘左右的時間來做演講。我們點評的專家和支持的專家可以在10到15分鐘點評。另外我們每個代表在嘉賓演講結束以后，可以進行互動提問，因為這個機會很難得，就是可以零距離的接觸，這是一個時間和調度上的安排。
還有一個安排，我們的幾個獲獎單位對大會非常支持，派出了他們的代表。由我們點評專家的助理來介紹點評專家，再由點評專家來介紹演講者，這樣比較全面。今天協助我們工作的，有中海運的，還有普天研究院的幾位非常漂亮的小姐。
主持人：
下面有請來自復旦大學管理學院的張文賢教授，為我們演講嘉賓國務院發展研究中心林澤炎先生點評，大家歡迎！
張文賢：
各位，讓我做這個點評，其實預先也沒有看到林澤炎博士的講演稿，所以跟大家一起分享他的演講。
剛才我看了林澤炎博士很多大量的調查，最后講到其中有一些典型特征，企業領袖的典型特征。我的總體評價是富有激情的，這個可以概括林澤炎博士的報告。
他在國務院發展研究中心，這是我們國家最高的智囊團，他站在相當的高度，而且他是從事這樣一個深入的研究，所以他具有這樣的深度，是高度與深度的完美結合。
我也概括了一下，林博士的主題，關鍵詞是這么幾個：
1：競爭優勢。貫穿了整個主題報告，就是如何增強我們企業的各個組織的競爭優勢。
2：制度創新。特別講到制度和人性的問題，引用奧地利經濟學家哈耶克的一句話：其實制度都是對人的假設，就是把人假設成為好人還是壞人，把人假設成好人，這個制度是壞制度。這個話聽起來好象不太舒服，但是是事實。就是我們往往把人想象成好人，這樣設計出的制度不見得是激勵人的制度，這種關系非常微妙。一方面我們強調人性化的管理，但還要強調制度，要用制度管理，沒有一個完善的制度，靠人治，我們吃的苦太多了，所以我們要用制度，這是現代人力資源管理的趨勢。
3：結合人力資源。這是一個大難題，不是那么容易的事，這是一門高深的學問。這就是說人力資源管理從人事管理發展到今天的一個趨勢。我們傳統的人事管理就是琢磨人和事怎么配合。所以我們有些企業人力資源管理隨著大趨勢的發展，就是把原來的人事科換了個牌子，就變成了人力資源部，這其實沒有根本解決問題。處在一個轉型時期，我們需要特別注意。現在人力資源和傳統意義上的人事管理已經大不一樣了。傳統的人事管理現在還是在講如何招聘、如何選、用如何選拔、如何做績效考核，沒有新意。人力資源最重要的是人才開發，人力資源開發其實是需要多角度的，就是要結合人力資源。我最近讓我的博士做力學系統，有一個博士專門研究動力，人要有動力，要激活人，發揮他的潛力，如何發揮潛力是一個非常重要的學問。同時作為一個企業領導者，還要有魅力，要有足夠的魅力影響人家，而且同時還需要在群體中間如何相互配合，相互協作，還有一個協力的問題。一個人取得成就，要有精力，同時我們在座的各位，都感覺我們的企業飛速發展，都感到一種壓力，需要有壓力管理。所以我給總結了有八個到十個力，我希望我們推出人力資源的力學系統。
講到制度和人的問題，其實我們生活當中碰到諸如此類的問題很多，是一個博弈和悖論。比如說不久以前媒體公布的重慶拆遷戶碰到的釘子戶，我想在座的都知道這個信息，都知道這個是很難很難的問題，房地產開發商采取的措施就是把他孤立起來，后來發現不行，事情越鬧越大，最后還是用人性的方法解決了。制度和人性其實是需要妥善的解決，這不僅僅是一門科學，還是一門藝術。
我們處在這樣的大轉變時期，需要對人加深研究和學習，對人的研究是一門非常重要的學問。剛才林博士講到，不僅要對人，而且對他的思想也要管理，他還舉了一些例子。
中國80后這種人群群體的性格特征，這是一個很有意思的話題，中國的80后有很多特征，80后作為一個特殊的人群，很值得我們花工夫，包括新起的作家，他們很有特點。昨天我參加了上海一家公司的董事會開會，董事長講，他的姑娘在美國，12歲到美國去了，現在讀高二，回來以后，他們就聊起怎么教育孩子，父母親跟姑娘講，你在國外也可以談朋友、找對象，但是一定要掌握分寸，不要單獨在一起。這個話講了以后，姑娘不能理解，說他們就是老土，老得掉渣。我們60年代和50年代的人跟他們絕對不一樣。對這些人同樣是人力資源管理中間新的課題，面對這樣的問題，你怎么招聘、選用，標準上都會有很大的變化。如果還是按照傳統的思路，可能到處碰壁，這樣的人力資源管理，不能真正實現效果。
剛才林博士從宏觀上講到效率和就業導向，或者兩者兼顧，這確實是一堆矛盾。因為我們長期實施低工資多就業這樣的政策，后來解決了很多人的就業問題。效率提高了以后，很多人下崗，轉崗，這個矛盾很突出。這個問題怎么解決呢？我也關注到國家人事部講，畢業就是失業這句話是不對的，但是報紙也有120萬大學生找不到工作的報道。這就需要我們做人力資源的，不僅從理論上，還要從實踐上加以解決和突破，不然我們的理論研究就不能轉化為生產力，推進整個社會前進。
所以我總體上講，林博士給我們帶來了大量的信息，考察了20多個國家，后來在劍橋大學學習，有好多先進的管理理念，都給我們傳播了。我們非常感謝他在這么短的時間講了這么多內容，給我們以啟發，再次謝謝！
主持人：
謝謝張文賢教授的精彩深刻演講，我們在座的各位大家上午好！我是來自中國普天中央研究院人力資源部的錢程，我們在座各位可能是萍水相逢，但是我還是祝愿大家前程似錦。
接下來演講的嘉賓是華夏基石管理咨詢集團董事長兼總裁彭劍鋒先生，他演講的題目是中國企業人力資源開發與管理的十大問題，掌聲有請！
周小紅：
請張教授來做一個介紹。
張培德：
各位同志們早上好，非常高興有機會這個地方聆聽各位專家，特別是有很多教授做的報告和演講，彭劍鋒教授我2000年在北京人民大會堂認識的，當時給我留下了非常深刻的印象。2003年上海舉行了第一屆現代人力開發和E時代的高峰論壇，我們特別邀請了彭劍鋒教授到我們大學里面做了非常精彩的演講，當時做演講的人有20幾位，我特別把彭劍鋒教授放在最后一位作演講，那個時候會場上面人很多，因為大家知道只要彭教授一講，互動就非常激烈。
我特別介紹一下彭劍鋒教授，著名管理學家與咨詢專家，中國人民大學勞動人事學院教授，博士生導師，我國管理咨詢領域開拓性學者之一，既是學院派的，又是企業派的，他是一個兩棲教授。長期從事企業管理和文化方面的研究，在中國企業享有很高的聲望，先后被聘為華為公司、TCL集團、六和集團等企業的高級管理顧問，曾領導專家團隊為數十家著名企業提供管理咨詢。
當前的企業越是發展問題越多，馬克思的女兒曾經問過馬克思，為什么你懂得東西越多，反而感覺問題越多了？馬克思畫了兩個圓圈，一個小圓圈，一個是大圓圈，小圓圈代表我過去知道的知識，圓圈外面代表我不知道的東西，知道的東西多了，圓圈變大了，外面也大了，代表我無知面更大，知道得越多，外面也越大。 我們彭劍鋒教授給我們歸納了企業十大方面的問題，下面我們請彭劍鋒做精彩的演講，讓我們以熱烈的掌聲歡迎！
彭劍鋒：
謝謝張教授！
確實像張教授所講的市場越發展，企業越成長和發展，所面臨的問題越多。我們說企業管理問題是一盤永遠下不完棋。
作為企業來講，管理本身是實踐，尤其是人力資源管理，其實我們現在理論研究遠遠是落后于實踐。實踐過程中給我們提出了很多新的課題，要求我們做人力資源管理理論研究，去探索去研究，提出解決問題的思路和方法。
實際上來講，其實你越往實踐深入，越深入體驗，發現你知識越不夠，發現我們做學術研究的越無知。因為我是做咨詢的，也是從事人力資源教學的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當中，所感受到中國企業所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個方面的問題，因為今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對這些問題的基本 思路做一些解釋。
第一個問題，就是創新企業家和職業經理人的矛盾。
這個為什么越來越突出？這跟企業成長發展歷史有關系。中國企業大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創新企業家開始從他年齡、企業的規模、個人的經歷，就開始逐步退出日常的經營管理層。中國企業開始進入了一個職業經理人時代。在這么一個轉型時期，也就是說創新企業要把接力棒交給職業經理人的時候，實際上就是創新企業家和職業經理人是什么樣的關系，他們的矛盾有六個方面。
1：核心價值觀很難達成共識。職業經理人的行為方式和創新企業家的行為方式是有差異的，很難共識。
2：創新企業家和職業經理人的誠信關系。職業經理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業家與職業經理人信任關系很難得到確認。
3：追求短期業績，缺乏長期企業的思維。績效上來講追求短期業績。
4：創新企業家強烈的不安全感。
5：約束機制，職業經理人激勵和退出機制如何建立。
6：職業經理人匱乏的問題。
這些問題來講，應該說是我們現在經理人員隊伍建設所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：
第一，是中國人力資源開發，開發瓶頸在什么呢？我認為是企業高層領導團隊人力資源開發問題，主要體現在兩方面，一方面是企業家本身能不能夠伴隨著企業的成長而成長，你的愿景、目標這種變革。另一方面職業經理人領導力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業家過去還是沉浸在創新時期的思維，過去成功的模式。當他面臨新的競爭環境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業務高手，真正轉化成為一個企業家。這個過程來講對于企業家應該是一個很大的挑戰，就是企業家自身能力的提升，自我超越。
第二，職業經理人如何做領導者，就是企業家把日常的經營決策權交給職業經理人的時候，他如何做領導者。
我們做咨詢，主要是專門針對職業經理人團隊，如何選拔、如何鑒定，如何培養開發一級隊伍，這個是我們現在做的比較多的。另外就是建立高層領導力的行為風格分析與評價，職業經理人的選拔為績效評估體系的再設計，領導人才繼任計劃。中國企業走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯想做的就是企業文化，柳傳志就想把企業文化傳承下去，企業文化的傳承主要是高層領導力的建設，真正實現企業的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結構，走到了今天的三維結構。
我認為人力資源開發瓶頸就是企業家的自我超越。這是愿景目標的創新，行為方式的創新，對職業經理人是領導力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關注戰略性的問題，作為選拔領導者最關鍵的要素。
第二個問題，核心人才關鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。
這對企業的損害確實是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產生巨大的沖擊。當然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術人才是嚴重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權，有了更多的選擇權，就不可能在一個企業終身服務，很多人才待不住。
如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：
第一個，依據企業戰略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進行分類，怎么來進行盤點。盤點來講不是指學歷，還有心態。同時對核心人才做人力資源開發和解決方案的設計。這是我們現在在做的。
第二個，強化企業的知識管理系統。現在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為一個企業如何建立知識管理系統，如何使得個人公司化，現在中國企業所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術支持，都是在個人腦子里。作為一個企業真正建立知識管理系統，每個人的知識都留在企業，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣干。所有的人都在一個公共支持平臺上進行研討，進行各種制度的設計。所以我把他所有的知識都留在企業里，企業有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產生的流程，要把企業內部各種優秀的做法進行提煉。中國企業比較關注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內部經驗的支持。就是通過知識管理系統的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運用信息化的手段進行。
第三個，強化企業的勞動管理約束。企業要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應該說我們不太關注企業的知識產權的技術保護體系。其實這個是知識管理很重要的組成部分。
第四個，建立核心制度體系，防止團隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經濟成本的增加，抑制其流動。其實人才走的時候都是一時沖動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。
第五個，我們要強調工會的作用。現在工會要保護弱勢群體，其實勞動者權益的真正保護，來自于雇主協會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。
第六個，建立核心人才的預警系統。要敏銳感知人才的信息，要構建危機意識，危機處理方案。
這些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。
第三個問題，集團化人力資源管控及整合。
我們最近大量幫企業做集團管控體系，現在呈幾何化的數量增長。之所以現在這部分的需求非常大，主要是因為中國企業走到今天來講，都在進行集團化的管理。現在關鍵是集團與下屬公司矛盾非常激烈。
比如說，我們最近在一個國有企業，同樣的處級，一個是管1200人的總經理，一個是管3000人的總經理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。
我們在一些企業要求下屬公司，第一要求總部給你提供什么樣的支持服務。第二個，我們研究一個企業的價值創造活動，是哪些。我們在一個企業研究，有13個價值創造活動，你在哪個活動中可以提供你的價值。你對公司的整個價值鏈，重要的價值創造活動，你作為人力資源部，對這13價值創造活動能夠作出什么樣的貢獻。這是從價值創造的角度來看問題。
價值創造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什么樣的支持。
我們要根據集團的產業發展戰略，各個企業不同的發展階段，對企業以分子公司對公司總體的貢獻度不一樣，我采用不同的人力資源管理模式。
集團人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決于企業集團定位，你針對不同的管理模式企業并購 ，來選擇人力資源究竟采用什么樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機構，以及總部的價值定位。所以要求我們制訂兩個東西，一個是專門業務責任手冊，就是企業的活動，人力資源活動分成戰略性事務，事務性事務，信息性事務，你作為總部應該管理哪些，你作為下屬企業應該管理哪些。在任職資格上，有的是戰略性事項，有的是事務性事項，你作為總部應該管哪些，作為成員企業應該管什么，這個要建立我們的責任手冊，過去我們做的分權手冊，現在最主要是企業要建立業務責任體系。我們提出來人力資源管理，要創造價值，必須要建立責任體系，相應的就提出總部的人力資源要具備什么樣的素質模型，什么樣的能力。
集團總部的人力資源整合機制與平臺的建設，這就包括人才內部流動，企業市場化平臺的建立，這是我們集團層面上提出的一些基本的思路。由于時間關系，我就簡單跟大家說一下。
人才與文化整合過程中，人力資源部門現在成為一個局外人，人力資源部門成了救火隊，我們如何擺脫這個角色，主動參與重組。
解決思路，我們主要從六個方面。
第一個，從基于企業未來戰略模式作為企業重要要素開展。沒有人才，作為你的并購很重要的要素。企業的資產一定要把人力資源作為資產來并購。
第二個，要制定前瞻性的人才并購計劃。
第三個，整合戰略業務模式，對整合完的團隊也要調查，要留住人才。
第四個，建立整合心理輔導中心。
第五個，制訂整合后的裁員計劃。人才退出應該是人力資源管理部最重要的職能。
第六個，要把文化管理和人力資源結合，重塑企業文化，這是所有員工通過文化的整合，抱拳打天下。
第五個問題，目前中國企業隨著改革的進一步深入，現在勞資糾紛沖突越演越烈，尤其是06年，應該說企業勞資問題很多都浮出水面。當然沖突的根源在于，勞動者基本權益得不到保障，再就是勞動合同糾紛的問題。現在中國開始出現集體罷工，怠工，集體跳槽。員工的忠誠度、滿意度，很多企業在降低。我們過去研究勞資關系的老師主要是研究勞動保障的問題，現在就是如何處理勞資關系。
這些問題怎么解決呢，我建議中國建立雇主協會，在中國來講，勞動者個體是弱勢，老板是強勢，但老板從群體來講是弱勢，個體強勢，群體弱勢，因為群體之間沒有國家、沒有協會。所以從形式上來講，勞動者作為個體來講，是弱勢，但是在群體來講，老百姓是強勢，老板是弱勢。中國各階層對收益認知是很大的問題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預期，使勞動者能夠準確的預測，我付出的勞動可以獲得多少工資。我們社會不滿意增加，背后是因為收益引起的不公平，以及缺乏一個合理的預期。再就是相關的人法律意識淡薄，處理勞資糾紛的法律短缺。未來來講，勞資關系處理專家，應該成為我們企業人力資源非常短缺的人才隊伍。這點來講，就是我們要強化工會組織的作用。
另外一個就是林博士講的，深化體制改革，同時要建立相關利益的分享機制，對社會各界預期進行有效的管理。企業真正確定以人為本的價值觀念。
下一步來講，我們過去人才流出有幾個環節，招聘、錄用、考核薪酬、人才開發，我們現在缺乏專門的企業，沒有專門的勞資關系處理部。我認為下一步，要進行勞資關系開發，還要定期對企業進行員工滿意度調查。這些都是企業關心的問題。
最近我們調查過程中發現，中國企業所面臨的問題，就是職場壓力，這尤其體現在中層管理者，員工的心理健康問題，成為人力資源管理越來越突出的問題。員工心理健康問題來自兩方面，第一個職場壓力，第二個是職場倦怠引起的。企業家人生價值出現迷茫。我最近到很多的企業去，很多人說我不說干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身體狀況越來越差，做大了沒好處。再一個企業家人生價值出現迷茫，我這輩子到底為了什么。傳統文化在中國企業管理制度的地位和作用越來越高，但是現在很多人過度迷戀傳統文化。所以企業里很多都改成傳統文化，所有的行為都用《論語》來管理。企業家進入這種誤區，我覺得也是有問題的。傳統文化有它的價值，但是它更多來自于農業文明，而我們現在所面臨的是全球一體化，知識文明時代。所以我們繼承傳統文化，不僅是中國的傳統文化，還有來自全球優秀文化的吸收問題。現在完全把傳統文化庸俗化，把企業管理文化化庸俗化，我認為也有問題。
我不贊成現在小孩都用論語教育，可能有些傳統文化，對我們4、50歲的人，回歸到一個平和的心態，但是真正的年輕人，我認為還是要激發他們的創新精神，激發他們的沖動，激發他們的競爭意識。
現在中級管理員工缺乏工作熱情，個人發展停滯，不知進取，這是我們企業所面臨的很大的問題。這就是所有企業面臨的問題。現在我們推行了職業壓力管理方案，比如說我們要建立科學評估壓力狀態，要導入壓力管理培訓，幫員工改變不合理的思維方式、工作方式。我們說這種行為方式、思維方式，你去幫他確定了一個正確的生活方式、思維方式，可以幫助他緩解很大壓力。
企業內部要幫助你的員工正確認識自我，認識自己的能力，認識自己的期望。另外我們現在在企業推行員工健康生活計劃。比如說杜邦把健康工作理念擴展到企業人力資源管理中，這是我們要解決職業倦怠所解決的問題。我一直認為中國來講，管企業家最難管的是欲望，企業家有激情、有沖動、有欲望。對企業家的管理，最關鍵在于對欲望的有效管理。但是對員工層面上的，是對員工的期望進行預期管理。這是我們調查過程中發現的問題。在解決這些問題的時候，我們要提出如何對員工期望進行有效的管理，首先是要讓員工對自己的期望和預期有正確的認識。
八個方面來講，全面薪酬和員工激勵的問題。過去我們是把非貨幣性收入轉化為貨幣性收入，隨著生活水平越來越高，非貨幣收入對員工激勵作用越來越多，所以又把改革中扔掉的又撿起來了。所以中國企業就面臨如何解決單一薪制和全面薪酬之間矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，當前收入與預期收入的矛盾，全面薪酬和稅務籌劃的矛盾。再一個包括延期支付的問題，包括聯想搞的年金問題、員工蓋房，都是出于避稅和對員工激勵的問題。
企業全面激勵體系建立的問題，過去我們更多是在經濟回報上做文章，未來來講，如何從愿景目標、機會發展機構、從理解與尊重、志趣與輔導、信息系統建立，標桿的示范等等激勵體系，真正建立我們所講的新的激勵體系。這里面來講最重要的是貨幣收入和非貨幣收入的矛盾，當前收入和預期收入的矛盾。所以我們最近在做咨詢的時候，未來來講很大一個矛盾就是依法納稅與合理避稅的問題。這個領域來講，將來可以成為我們企業很大的一塊。這個就是未來薪酬設計來講，財務和稅務有效的結合，這時候人力資源部就不是單一的職能性的活動。
第九個方面，國際化的人才短缺與文化整合。
跨國公司進了中國以后，開始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中國企業走出國門，如何用國外的優秀人才。中國企業目前在調查走出國門的企業，人才流失包括外籍人員的流失，還有對派出去的人員的人力資源管理。還有一個就是我們現在缺乏國際化的人力資源管理平臺。所以國際化對人力資源管理提出的挑戰，一個是人才短缺，一個是不知道如何用外籍員工，第三個不知道如何對派出去的員工進行人力資源管理。
第十個，人力資源管理到底是基于能力，還是基于職位。
如何實現基于組織的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡，這就面臨著我們要從過去單一的職位管理，到職位制度的管理。過去來講傳統工業文明時期，每個職位是相對獨立的，現在經濟時代，組織不斷變革，職位是動態的，相對穩定是職務。在傳統的職位管理體系，現在要加上能力的要素，要正確處理企業是因崗設人，還是因人設崗。我們咨詢公司就沒有崗位說明書，也沒有必要做職務評估，因為我們咨詢師都是以能力評價，是能力加業績的評價體系。這時候根本就沒有崗位說明書，也不需要做出職務評價。
為什么我們現在很多的企業，都在采用跨國公司的崗位評估。評估出來以后沒有用，因為在中國人崗是不匹配的，而我們做崗位評估的時候，是假設人崗匹配的。對我們來說崗位評估是基于崗位而不是基于人，而中國人和崗位是不匹配的。這個部門對未來越重要，工作就越多。所以我們提出要建立職位加能力的人力資源系統。
我們建立基于能力的人力資源系統，我們都在談素質模型，書上講的這個素質模型大部分是崗位模型，我最早做能力，也是把崗位做出來，其實是沒有意義。中國企業現在最需要的是專業素質的建立，就是像聯想、華為這些企業建立基于職業發展的專業模型。我們叫任職資格體系。比如你從事營銷、市場的、財務的，你應該具備什么樣的專業技能，什么樣的專業化行為。聯想做的主要是專業素質，不是崗位評估，是基于職務系列的。中國企業做的多的是專業素質，真正的崗位素質只是對特定的某些關鍵崗位。
我認為中國企業要建立專業素質模型，就是專業任職體系的開發，一個是基于職位的，我們過去是單一基于職位的，我們從咨詢師到中級咨詢師、高級咨詢師、首席咨詢師都有任職資格體系，這點是非常重要的。這就涉及到企業開放多少個職業通道，你要確定職業發展的起跑線。這個都是對我們傳統的以職位為核心人力資源管理的一個補充。
所以我們中國來講，一個方面我們從過去的單一職位要轉向職位、能力，再一個由過去基于崗位的，轉向基于職業發展通道的能力評價與能力激勵系統，這是我們在企業所面臨十個問題。
因為時間就講到這兒，謝謝大家！
主持人：
謝謝彭劍鋒教授給我們帶來非常有激情和感染力的演講，希望能給大家啟發。下面請上海師范大學人力資源開發與管理研究所所長張培德教授為彭劍鋒教授點評。
張培德：
企業越發展，發現的問題就越多。剛才彭劍鋒非常激情的也非常具體的概括了十個問題，實際上每個問題都是一個非常好的研究課題。我談不上對尊敬彭教授的點評，我說三點體會。
第一個體會，我感覺彭劍鋒教授提的十個問題是標志性的事件，起到一個很好的警示作用。當然在這里面，彭劍鋒教授提的十個問題，任何問題拿出來，如果不加以解決都會成為更大的問題。比如說我們的職業經理人的生存環境怎么改善、體制到底怎么改革、我們怎么樣進一步深化改革。這些問題都是非常重要的。有記者專門采訪過彭教授，也提到了接班人的問題，彭劍鋒提到通過內部招聘的辦法，還有子承父業，由此我看到了相關的問題，很多民營企業接班人問題就浮出水面了。民營企業接班人，我接觸了很多的民營企業，他們很多這樣的困惑。你創業的時候，可能不錯，利用了一些機會市場，利用了各個方面你創業了，但是你兒子能像你能干嗎，如果你兒子要不能，我們的員工怎么辦。民營企業接班人的問題，非常值得我們研究。彭劍鋒教授對這個問題也進行了深刻的剖析。
第二個體會，我認為彭教授演講非常有創意，有些問題雖然是老問題，但是彭劍鋒教授給出了很多的創意。關于人才跳槽的問題，各種論壇都很多。我也曾經發表過一篇文章，叫做《兩條平行線怎么相交》。我們很多人找工作，找不到合適的公司，公司在找人，找不到合適的人。這個論題應該好好討論一下。個人的職業生涯規劃能不能和公司的發展規劃相匹配。上海公務員考的人非常多，但是我調查了這些人，其中大部分人都不喜歡公務員的工作，那為什么去考呢，就是想通過這個再跳槽。彭劍鋒教授對這些問題也做了深刻的剖析。
再一個雇主與雇員的關系，我們去年專門對最佳雇主進行了評定，什么是最好的雇主，這個問題大家都在討論，雇員雇主從人力資源管理來說，從法律的角度來談這個問題，特別是新的勞動合同法馬上要出臺了，這個問題越來越大，大家越來越關心。這個問題是至關重要的。我們現在知道能力強的人干的活很多，賺的錢也不少，能力不強的人找工作很難，他生活也很難。所以社會越發展，能者越能，弱者越弱。怎么樣在和諧社會解決這個問題。
第一個階段，是按勞分配階段，社會主義初期階段。
第二階段是不加強制性的征稅，希望富人拿出錢來“劫富濟貧”。
第三個階段，全國的人要想到了社會的群體，怎么樣來幫助社會。
第四個階段，我們不是按勞分配，而是按需分配。
當然我們還沒到這個階段。現在是第二階段和第三階段的交換階段，彭教授對這個方面也有深刻的體會。
我給彭教授的評價，一個字好，兩個字成功，三個字，有深度。五個字，希望彭劍鋒教授更上一層樓。對彭教授剛才精彩的演講，讓我們再次以熱烈的掌聲表示感謝。
主持人：
謝謝張教授！
下面有請中國國際海運集裝箱集團人力資源總經理周廉先生演講，演講的題目是中集集團的人力資源管理實踐。下面請張教授對周先生進行介紹！
張培德：
周總是中集集團人力資源部總經理，國際資深人力資源管理專家。她要做的題目是溝通交流，應該說非常的精彩，讓我們以熱烈的掌聲歡迎周總給我們做演講！
周廉：
首先我要感謝中國企業評價協會和大會的組委會，非常感謝大家給我們這樣一個機會和大家分享。
我先稍稍介紹一下我自己，我是82年離開了中國，去了美國，在美國工作學習了24年，去年的11月份回到中國，到了中集集團。中國人力資源管理對我來說是一個很新的領域，這是我做的第一家公司，和第一家中國公司。
我先來介紹一下中集集團，全稱是中國國際海運集裝箱集團。中集集團是1980年成立，成立以后是在82年投產，在1996年短短的16年期間，中集集團成為全球最強、最大的集裝箱供應商。在2002年，進入了道路運輸行業，短短的4年里面，中集集團成為了全球專用車產、用、銷，第一的集團。從這里面可以看到中集集團是非常有遠見，而且有雄心壯志的企業。它的目標是成為所進入的行業世界級企業的遠景和目標。
中集目前主要業務有這樣幾種，一個是全球最大的集裝箱供應商，在集裝箱行業里面，我們有干貨箱、冷箱等等，在全球是最全系列的產業。在道路運輸方面，中集集團的產品包括廂式車、冷藏車、水泥攪拌車、消防車等等這樣的產品。同時中集集團也是做機場設備的企業，機場上面的空中橋很多很多是中集集團的產品。
中集集團業務發展分成三個層面。第一個層面，我們現在是要繼續鞏固中集集團在集裝箱方面領先創新的地位。第二個層面，我們要去大量發揮新的產業，就是道路運輸的產業。在這個產業里面的客戶和市場，和集裝箱客戶、市場完全不同了。所以在今后的發展中，無論是從技術上的發展，還是從客戶上的發展，我們都需要有更大的改進。第三個層面，中集集團現在正在尋找各種各樣的機會向全球發展。在全球發展的過程中，我們希望用全球的資源占領全球的市場，希望在我們這個行業里面是全球第一的企業，為我們的股東創造價值。
我們看一下中集集團的戰略目標，一個是進入世界級企業，所以我們強調世界級企業和全球化的運營體系。我到中集以后，有一件事情給我很大的觸動，中集集團有很深很深的民族使命感。中集集團的總裁萬伯良經常說中集集團代表著民族企業，所以不管是人力資源的管理，還是我們的產品、技術，這些方面的發展，中集集團是把我們的發展和民族的發展是放在一起的。
在昨天和今天早晨各個演講者都談到了很多企業文化、領導力的改進。我在這兒要提另外一個話題，討論一下技術能力的改進。并不等于說企業文化和領導力對我們是不重要的。實際上我到中集集團看，我們的企業文化和領導力，作為一個全球跨國運營的公司里面，這個是領導力是非常非常重要的。但是在這兒我們只是想和大家分享一下中集集團在技術能力提高方面的做法。
二次世界大戰，日本派出了很多的軍隊侵占東南亞，尤其中國這樣的國家。他把很多很多青少年變成了士兵，排到國外打仗。但是日本作為一個國家，它意識到它的技術力量非常非常重要的。這個技術力量可以使日本戰后重建。所以日本保留了一批技術精英，不管這些人的年齡是否應該從軍，這些人是被留在日本的本土，不去參軍、不去打仗。這種戰略的想法，是說我們要保留我們的技術能力，使得我們今后能夠發展。這也是日本在戰后成為一個經濟大國的原因之一。這也是為什么中集集團提出來，我們要建立提高我們的技術能力，實際上用這種技術能力來完成我們的民族使命。
在跨國公司里面，因為我一直是在500強跨國公司企業里面工作，所以他們有很強的技術力量，他們有全球啊的研發中心。這些公司到中國以后雖然也要做一些研發，但是很多基礎的研發是在總部。作為一個中國的企業，我們的技術研發就完全要靠我們自己。如果我們的野心和雄心壯志，是要將來占領而且要站住世界領先的地位，我們一定要有世界領先的技術隊伍。這也是為什么中集集團對技術人員是非常非常看重的。我們根據公司的戰略發展，我們去考察我們的產品、我們的市場、我們將來發展的地域，我們列出了一系列我們都需要的核心能力是什么，其中技術能力居首。我們的技術能力是否能成，和我們今后競爭力是非常有關的，所以我們做了一個311技術人員計劃，什么叫3111技術人員計劃呢？就是我們在三年內培養和招聘十名行業的專家，同時我們要有一百名高級工程師，我們要培養、認證和引進相結合。我們第一步要做的是中集的專業技術人員定位。由于中集的戰略是要在世界上作為一個強的企業，領先的企業。所以我們定為我們首席工程師是在行業內公認的專家。所謂行業公認是全球在這個行業里面公認的專家，這不是中集說的，也不是哪個企業講的，而是在行業里面有他的知名度。我們一級工程師要在集團內是知名的專家，能夠指導這方面的工作。我們也有二級工程師、三級工程師、四級工程師的標準。
在這兒我想跟大家分享的是，中集是分析了我們的產品，分析了我們的技術能力，然后定哪些技術力量是需要世界一級的工程師，哪些是需要我們內部的一些工程人員，我們做了這樣一個目標非常清晰，而且有時間性，有專業性的計劃。同時根據我們的下屬企業，中集集團有40幾個各種各樣的下屬企業，我們根據他們的產品，他們的分布，分析他們哪企業需要多少、什么樣的工程技術人員。
現在我們人力資源部工作里面，還有一個特別的項目，關注工程技術人員的引進方式方法，我們對于首席和一級的工程人員，是保持集團內部的培養，利用獵頭來找行業性的，世界知名的工程技術人員。二級、三級工程師是我們內部培養，我們內部培養有各種各樣的方式、方法，等一會兒我介紹一下。同時我們招聘是社會招聘。四級工程師我們是用校園招聘的方法來補充我們的新生力量。
中集集團技術人員內部培養有這樣的做法，首先我們有人才需求的規劃，然后我們要建立一個人才庫，我們知道現有的技術人員里面有哪些人是在人才庫里頭。我們入庫的時候有衡量標準，這個衡量標準不僅僅是技術人員，而且是他的技術能力、工作業績和職業素養，這些都是我們要衡量的一些方面。
在培養這方面，我們是分了兩級的培養。有一些培養的方式、方法，是在下屬企業層面做的，不僅僅是培訓，而且通過項目，通過做，使得他能夠成長。還有一種培育就是在集團方面，我們不僅僅培養做，而且要開拓他們的眼界，看世界級卓越的企業，開拓他的眼界，使得他們能夠有這樣的思想和眼界去開拓市場。之后我們每一年要做專業技術等級的評審，評審之后專業技術人員要去看他下一步如何發展。
我在這兒要講一下，專業技術人員的發展，不僅僅是人力資源部本身要做的事情，人力資源部和技術部門，和專業技術人員自己，以及和外面的評委、專家是要結成一個小組，共同發展我們的技術人員。技術部門是要定標準，而且要能夠牽引技術人員的發展。人力資源部的責任是宣傳、鼓動，并且建立各種各樣的機制，使我們的專業人員能夠有這樣的平臺。員工自己要有這樣的渴望，希望能夠發展。
我給大家舉個例子，一級工程師是怎樣發展，來源是哪些，培養的方式方法，標準怎么樣，我們有什么樣的項目能夠使我們的員工成為一級工程師，這些項目的參與人應該是誰，每個項目要達到的目標是什么。
在我們識別培養專業技術人員的時候，我在這兒想跟大家分享一下，我們一方面要去看他的知識和技能，這上面是權重的看法，就是我們知識和技能要去衡量。另外我們要使專業技術人員不僅僅自己做的好，而且使他能培養人才，建立他的專業網絡。另外專業技術人員不僅僅需要知識和技能，而且要使得他的專業和技術轉換成企業里面能夠創造價值的一些運作。所以我們評定的時候，是把專業的技術、經驗，尤其是成果，做的權重是非常大的。同時我們對語言也有一些要求，因為中集集團今后要向全球發展的。
昨天和今天很多專家已經談到雙通道這樣的做法，在中集也有雙通道。我們認為一個企業里面最重要的三件事情，一個是要有人，第二是要有財，第三是要有產品。所以專業技術對我們是至關重要的。我們能夠看得出來，專業技術人員的發展通道在我們集團里面是非常明確的標志出來。我們有這樣的一個臺階，使我們專業技術人員向上發展。另外我們的專業技術人員是紡錘形的形狀。下面的四級是從外面招聘，上面人員分布和他識別分布范圍也有這樣的一種規定。
在專業技術人員發展的過程中，我們想得非常周到，有很多激勵的政策，比如說薪酬方面，我們有長期和短期的激勵，在福利方面，我們有不同的福利計劃和職業發展的計劃。
在這兒能夠看得出來，我們不僅僅是有這樣的計劃，而且分層、分級給技術人員這樣的計劃，使得他們愿意留在這個企業，而且使得他們能夠發展。
由于時間關系，我就講到這兒，謝謝大家！
主持人：
謝謝周廉女士給我們大家進行中集集團人力資源整體工作的介紹！
讓我們大家再次掌聲有請出我們的張培德教授進行點評，有請！
張培德：
點評之前有同志反映希望能夠提個問題，所以我想留一分鐘的時間給大家提問題，實際上周總PPT里的內容非常豐富，可能因為身體不舒服，講的不是太多。
看看下面有沒有人提問題？
提問：
因為我感覺到中集做的非常好，我想知道這套體系究竟花了多長時間，一步一步怎么走過來的，這實際到一個龐大體系的構建，包括每一塊不外包的話，中集集團自己主導這個事情，必然經歷過很長很長的時間，我就想問怎么樣利用外腦，然后全體企業大家達成共識，這個步驟是怎樣的？我是希望講講，我是從哪兒起步，過程之間的溝通，上下層之間的認識，我們之所以建立起這么好的東西，是怎么做的。十年后我們想建立起像中集集團這樣的體系，我們應該怎么做的？您說的只是一個結果，我想問這個過程是怎么樣的？
周廉：
非常不容易，這個系統啟動的時間是很長的，差不多有兩年的時間，向大家宣講為什么技術人員這么重要，為什么我們要這么做，同時技術部門整個集團形成一個小組，不是人力資源部門自己開創的，而是人力資源部門和技術部門一起合手往前走，是這樣的一個過程。另外總裁的理念是非常重要的。萬伯良先生是技術出身的總裁，所以對技術是非常非常關注。同時中集民族感使命感非常強，就是我要做大、做強，還要做到世界級企業，我要到世界上領著大家走，這種信念非常重。我想如果大家對這個感興趣的話，不妨看看中集的戰略思想和今后的遠景和它的民族使命，帶著這個行業往前走。用這種來啟動我們技術力量的開發。
人力資源部實際上在后面有大量工作去做宣傳，使得我們的考評是透明、公平的，使得我們技術人員能夠認可最后的結果，這個也是很重要的。
張培德：
剛才那位先生提的問題非常重要，剛才周總回答的問題也是非常重要。
我談一下體會，我感到它整個做的過程中間肯定碰到很多很多的困難，怎么解決的，主要提到了三點，企業成功有三個要素，人、財、物。
第一點，特別是產品，產品非常非常有特色。目前有全球獨有的四大關鍵產品，這就是我有的，別人沒有，別人也有的我是第一。
第二點，就是它有強大的人建設隊伍，技術力量，很多的建設措施，比如說我從人力資源角度來講，不僅僅是從外部引進人才，而且還在內部培養。從人力資源角度來講，培養人才從員工自我需求看到，通過這一發展采取了雙通道，另外通過薪酬激勵來做，這個她PPT里面都有，因為時間關系沒有講。
第三點，我感到非常非常重要的，做任何事情都有很好的目標，它的目標不是小小的目標，有非常明確的戰略目標，它要成為世界級的企業，特別是到2012年，要實現營業收入1000億人民幣以上。1000億什么概念？世界級的企業。實際上它的目標也很宏大，時間也定了。具體的做的也很多很多。它希望創造中國式的世界級的企業，可了不得。
我更大的體會是，它有具體的，整體的實施措施，它的核心價值觀是什么，它提出來了。一個企業有目標，有產品，有人員，關鍵的問題還要有個企業文化，要有核心價值觀。奇瑞集團有一個副總說，他們想打到美國去，打遍全世界，提出一個口號，說車到山前必有路，有路必有奇瑞車。同志們，這什么意思？這就是要把中國民族汽車打遍全世界，有這樣的信心，我相信他們一定能成功。
同樣的，剛才中集集團也有一個很好的核心價值觀，他們提了四個字：簡明高效。字不多意義非常深。我想這給了我們很好的啟示，謝謝周總剛才的演講，謝謝大家！
主持人：
再次感謝張教授給我們帶來精辟的點評，大家好，我叫高艷艷，來自于中國海外工程總公司人力資源部。接下來為我們演講的是摩托羅拉大學亞太運營總監、中國區校長閆曉珍女士，她演講的題目是摩托羅拉領導人才培養實踐。有請！
閆曉珍：
大家上午好！
非常感謝大會組織者能給我提供這樣一個機會，我們和大家共同分享我們在人才培養開發方面的實踐。
大家可能知道摩托羅拉前兩天在中央電視臺獲得最佳雇主，參加領獎的儀式，昨天我們也有在人力資源方面特殊做法的嘉獎，所以在這里我對大會組織者表示感謝。
今天我會在摩托羅拉實踐，人力資源管理開發實踐當中，重點講領導人才的培養和實踐這塊。我先介紹一下我自己，我叫閆曉珍。在摩托羅拉公司工作了14年，在摩托羅拉大學現在任亞太區的總監兼中國區的校長，我在公司里工作這么長時間，對公司非常有感情。
很簡單過一下，摩托羅拉公司的產品大家都很熟悉，平常的就是手機，除了手機我們還有其他在電子通訊方面的其他產品，在這個行業里面，我們是領先者。
在業務理念方面，我們公司的戰略和CEO提出的主導思想就是實現無縫通訊，實際上它體現了在整個公司做的業務當中，和人的生活、工作各個方面整體都要結合在一起，有機的整合在一起。但這個理念很大，如何去做，我們要在下面各個方面充分去體現。
其中一個就是核心價值，在前面幾個演講者談到企業對人的培養，特別是彭劍鋒教授提到的十大問題當中也提到了。如果企業對人才的培養不和本身的戰略和價值結合起來不是不行的。我們摩托羅拉核心價值提出了五個I：
第一個就是在客戶重點上下工夫，我們要贏得我們業務的市場份額。
第二個就是創新。
第三個是原則。
第四個就是業績的增長。
第五個所有大家做的方面都要用公司的理念，你所做的工作都要用公司本身的理念去體現。
在前面幾位專家尤其是業界的學者，他們提到了很多的理論上的研究和發現的問題，這些問題確確實實在企業存在著。但是重點要講的是人才問題。在大的循環有機的價值鏈當中，在企業當中你首先要知道核心戰略是什么、體系流程是什么、是靠什么來實現你企業的戰略，把戰略價值體現出來，公司業績提升到最高，就是靠人才實現。
人才實現靠什么呢？我們重要一個機構是摩托羅拉大學，這個大學是什么概念？我們是企業大學，企業大學和學院派的大學有截然不同一點，就是在企業里面為自己企業培養高素質和企業所需要的人才，同時為它的客戶和供應商培養人才。這樣才可能在企業有機價值鏈循環中起到非常重要的作用。
70年代，我們董事會擁有11個成員，只有1個，也就是我們的CEO贊成成立這個大學的，在十對一的情況，CEO一定要堅持成立文化大學培訓中心，在1979年摩托羅拉大學成立了。他說我相信摩托羅拉大學總有一天一定會成為授學位的體系和中心。所以就改名叫摩托羅拉大學。
80年代，摩托羅拉西格瑪獲得了世界高質量獎，我們的CEO就把教育基地改成了文化大學。
在亞太區業務是80年代，到了90年代，信息整合的時代，凡是公司所在地都有文化大學的存在。在93年中國成立了摩托羅拉大學，開始對中國1萬多員工的培養。
2005年開始，我們成立了五大學院。我們整個宗旨，是為了自己的客戶，培訓我們自己的員工，為了我們的供應商，在整個價值鏈創造一個更好的生態系統。
另外我們可以通過我們的培訓體系，為我們員工和供應商提供更好的價值。同時要有財政成果突破性解決方案，為我們的員工和供應商服務。
我們的運作模式 ，在任何一個企業，從結構和運作模式一定要體現，它是給你企業的價值鏈增加價值的。如何增加這個價值，一定要和企業的戰略緊密相關的，如果失去這點，就沒有生命力。
所以一個企業大學，中心的學院架構也是根據人才培養的要求設立的，對于你職位的設計，可能它提的觀點是不重要的，它特別強調是能力的模型，對于我們公司來講，很早開始實踐這個方面了。我們學院的設立就是根據你的能力模型來突破和創新的。其中第一個就是管理學院，培養營銷人員。對于整個公司來講管理學院是重點培養營銷人員的。根據學院的設置，我們對外有一個團隊，希望我們在同一個平臺上培訓，對內我們核心業務，針對企業戰略進行培訓分析，提供整個培訓方案。最后衡量尺度要有戰略的影響力和本身有效性。
又回到我們提到的企業戰略的結果上，在企業戰略上領導力學院是怎么做的呢？首先根據企業戰略的要求，我知道領導力核心的勝任力模型，這個模型是根據我們國際化人才能力標準，要設立中國核心領導力人才的要求模型。實際上我們對這個人才的培養包括三大方面，一個是知識、一個是技能，一個是行為的改變。真正在企業當中人的行為全部按同一個標準去走、按標準的能力去走的話，可想而知，這個企業核心人才的培養是很快的，是跟企業戰略是完全吻合的。
我們看到最底下就是分門別類的效果，是根據部門來做的。
我們三大環節培訓占70%，另外一塊就是技能20%，還有一個就是行為的改變占10%，在不同環節有不同的做法。在技能方面怎么樣掌握，這個占的分量大一些，同時我們要讓他在不同崗位輪換當中去體會去學習。
所以在根據領導力模型，我們叫漢堡包模式，上面這層就是領導勝任力模型，其實很細，基本上有18條，你作為一個好的領導者，應該有什么樣的能力勝任這個工作。再底下就是職業生涯規劃體系，對于人才的培養，不是今天我用你，讓你學什么課，回來做經理，實際上不是這樣的，這是一個系統，從主管到初級經理，到中級經理、高級經理、副總裁、總裁是有系統的。之間有六個模塊，一個是選擇最好的人才進來，第二個人才管理體系，績效管理是大家都比較熟悉的職業生涯規劃，獎勵體制，脫離人才庫，臨時退出。人才退出是很重要的，如果這個人不適合企業發展的時候，這個人才也許會適合另外一個，首先是你的團隊不適應，可以調到另外一個部門，如果不適應，可能就是不適合你的企業，也許適合華為，也許適合聯想。這個時候這個人才也許對這個企業文化不適應，或者有不太理解的想法。所以人才退出也有人性化。你怎么把人才進來到退出變成一個有效的機制，這對人力資源管理來說是一個很大的挑戰。
我們看一下能力模型到底是什么？可以從金字塔的模式上看出來：最下面是基本能力的要求，核心的部分比如說你的戰略管理技能，你的項目管理技能，人員管理的技能，你的領導力管理技能，有不同層面的要求。再往上就是高級能力的要求，更多的是看這個人是不是全球化的領導者，具備這樣的能力。還有他是不是有企業家的技能，是不是在變革管理上有技能。最后頂尖就是培養公司所需要的高級優秀人才。基本上是從選擇，到派遣，到培養，這樣一個流程來做的。
你選擇什么樣的人作為核心人才，我們公司按三七開，金字塔上面的30%是優秀人才，然后對他進行潛能測試，來看是不是適合做核心人才，然后有一些項目派給這個人，他同時要有項目實施，對他進行非常細致的培養，要定期對他評估測試。最后用衡量一些標準，看他是不是符合領導力模型當中的指標。根據這種衡量標準來看，當然了模塊和層面對不同人進行培養。比如說初級領導人的項目框架，從最左邊是基本能力的范疇，知識、行為、技能，我們分成不同的模塊，進行有特長的教學。同時進行一些前期分析，基本上是項目派出一個月要完成。我們根據領導能力、人員管理能力、業務熟練能力、各部門中心的能力，加上人際交往能力等等各方面有不同的定義，要求這個人達到什么樣的能力標準，才是真正達到我們公司的要求。同時要進行360度的評估，對他進行意見反饋，現場進行觀摩，寫出他的評估結果。然后他要下到不同的業務部門，進行所謂的實習，或者做項目，然后各個業務部門給一定的支持，把這個項目分到每個核心人員手上去做，同時派出老師輔導和指導。這個一般是用3到6個月對他分析，看他學的東西是不是真正用到工作中去。
中級核心人員培養基本思路跟上面說的是一樣的，能力要求可能多一些。
高級經理人員的領導力培養也是一樣的，他可能在中間學習模塊上略微少一些，因為高級經理基本上已經具備了相當好的基礎，所以這里面重點放在戰略管理和企業家創業能力，和全球國際化思維能力上。所以這幾點框架上基本一致。在增值咨詢服務上，我們會給他觀察、打分、評估，這會對他有很好的提升，對工作有所幫助。如果沒有把你課堂上學到的東西，運用到項目實施和工作當中去，是比較空的，而且效果也不是很好。
另外在摩托羅拉公司，人才培養有六西格瑪的質量理念結合在一起，有人說質量管理就是質量管理，六西格瑪就是質量管理。其實不然，摩托羅拉公司目前是從操作層面與管理層面，包括質量層面是融合在一起，融合到領導力培養體系當中去，對每一個中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪的管理里面，和流程要納入到管理和績效管理過程當中，其實領導者在管理人員過程當中，六西格瑪質量體系不單純一個產品質量管理，是對管理流程要有優化，對整個管理哲學理念的改變，對整個企業文化的沖擊和改變，都起到了一個至關重要的作用。所以摩托羅拉在六西格瑪和人才管理方面做了一個非常好的有機結合。現在在初期經理、中層經理到高級經理都要把六西格瑪融合進去。
學位教育，這也是我們摩托羅拉大學教育的一部分。對我們的核心人員，都讓他們參加學位教育，特別是核心人員當中的核心人員，公司給他們花了很大力氣，從資源上，從資金上都給予了保證，參加了EMBA的學習，這些項目和國內大學和國外大學合作，對人才培養下大力氣，而且要舍得投資。同時要有一套管理的系統來支持，比如說績效管理，他上了學對公司做了貢獻，公司用什么進行獎勵呢。其實在這做這個工作之前，人力資源管理部門要相應制作出來，這樣才能把人才留住。
目前我們核心人才流失率是很低很低的，整個公司人才流失率大概是3%，所以核心人才就是很少流失。有特別情況，比如說有一些出國的，其他情況。但是真正因為工作的原因，不滿意的原因流失是很少的。總的來說我們公司在人才培養和留住人才，一套流程和系統方面作出了一點成績，或者和其他公司有一些差異，我們覺得也是和我們人才管理、人才培養，和企業的戰略緊密相結合是分不開的。
高級領導人員項目設計框架跟剛才的主題思路是一樣的，我們在這塊做的最多的就是360度事前評估，和事后評估，這個反饋的結果要向他的上級主管進行匯報，進行交流溝通，看這個人本身在這個崗位上，所缺乏的已經補上，今后所缺乏的和要求更高的是什么，然后進行培養和學習。這是一個有效的循環，螺旋式上升循環的培養計劃。
比如說360度事前事后評估，在這里面之前做的可能從人際關系、領導人方面的技能，以客戶為中心的方面，可能他自己評的和他人評價是有差別的。藍色是經理對評價，紫色是下屬對他評價，還有客戶對他的評價。
然后三個月以后對他有一個項目實習，把他所學習的東西有所提升。這個時候三道線已經很貼近了。不管你的下屬也好，員工也好，經理也好，整體的密度縮小了，評估的最后體現出來是學習之后收獲還是很大的，也是有很大提升的。
在這里面歸納起來，涉及的主要活動，比如說業務部門要推薦，金字塔上面最核心的30%，進行人力資源部門審批，然后要到摩托羅拉大學進行人才培養的規劃。每個人實際上和本身業務部門經理每個季度都有一個對話，對你的業績和期望進行溝通，同時摩托羅拉大學可以幫助你觀察這個人各個方面的表現。之后他要完成作業，對職業生涯規劃發展做建議，本身部門經理要進行商量，如果雙方都同意的話，就可以進行學習。學習畢業以后，要進行項目的設計和實施，項目的匯報，反饋的意見，跟本部門進行溝通，然后頒發學院導師的證書。
我們做這些是和企業戰略緊密結合的，93到97年，我們大量培養本土化的人才，那時候外方在我們這兒占30%以上，這個階段，就是加快速度培養，減少了管理成本，本土管理人才培養到位，現在外方人員現在差不多也就7%左右。第二階段是98年到2005年，我們培養了大批中層領導組，剛才我說達到了7%外方人員，其他基本上都是中國人員。第三階段就是2005年到現在，我們去年培養了200名中層管理人員以上的核心人員。我們還會進行這種不間斷的培養。
在整個培養過程當中，我們也有一些很細的案例和培訓課程，這里頭列了很多，就不一一講了。
我們的材料在后面有，如果感興趣的話，可以到后面拿，了解得更多一點。
我今天由于時間的關系，不能談得太細了，下面如果有時間和機會，我們還可以進行交流。總之，摩托羅拉公司和摩托羅拉大學從現在走向未來，就是不斷創新的戰略架構，我們在不斷的提升、改變自己的同時，也為我們員工、客戶、供應商創造更多的價值，所以我希望今后和在座的企業和領導者有更多的交流機會，謝謝大家！
主持人：
感謝閆女士把她從多年實踐當中的內容跟我們分享，接下來請擔任中國人力資源開發教學與實踐研究會秘書長，全國職業指導人員，職業資格鑒定命題專家周文霞教授為閆女士進行點評，周文霞教授1999年去俄羅斯做短期訪問，2001年去荷蘭短期訪問交流，讓我們以熱烈的掌聲有請周教授！
周文霞：
各位朋友，我應該說中午好了，因為已經到了吃飯時間！
剛才說請我做閆女士的點評，點評不敢當，但我確實珍惜這個機會，因為這是一個學習的機會，交流的機會。
對于閆女士的名字很熟悉，對她的人是第二次見面，第一次說話。我以前曾經聽到過閆曉珍女士的演講，但沒有交流。我對中國摩托羅拉大學了解是從閆曉珍女士開始的，我今天看到我點評的嘉賓是閆曉珍女士的時候，我非常震驚，因為這么多年了，她還在摩托羅拉公司，可見她對這份職業的熱愛。
我用幾個字來評價閆曉珍女士今天的演講，我想用五個字，叫做“求真而務實”，因為林澤炎博士最初演講的時候就說了，有很多學者對人力資源管理的研究，但他們的研究求真而不務實，企業有很多的管理者，他們埋頭在事務工作當中，他們經常解決實踐當中的問題。今天閆曉珍女士的演講把這兩個方面結合起來，這種結合背后有深刻學術和實踐功底的。
閆曉珍女士，我們今天看到她是摩托羅拉大學的校長，但實際上早期她在英國求學，拿到教育博士學位。從這里我們可以看到她身后的修養，她一直在大學里工作，這種學者的氣質也是不一樣的。而且她還是對摩托羅拉亞太區總監，所以她對人力資源管理有著豐富的實踐經驗。今天她講的人力資源管理方面的內容是不僅有理論基礎，也有實踐經驗。
閆曉珍女士演講的是有領導力主題，一個人的領導能力到底什么，領導力是一種影響力，這個是天生的，還是經過后天培訓的，這是領導力研究很關注的問題。在西方2、30年代，學者們普遍的觀點是領導的能力是天生的，是后天學不會的。當時所有理論的研究都集中在什么樣的人、具有什么樣特點的能夠成為領導者，這就是有名的“領導素質理論”或者叫“領導特質理論”。這種研究因為最后沒有得到統一的結論而失敗。后來很多學者又從另外一個角度，既然我們找不到這些素質，我們來看領導行為的表現是什么，所以行為理論的學派誕生了。就是領導者在對待人員管理應該采取什么樣的行為。但是這種理論對怎么樣做一個成功的有效領導者回答，也不是特別全面的，以至于出現了領導全面理論和領導魅力理論等等。閆曉珍女士講的這些大部分是關于領導力研究的理論。如果加深這個領導是先天的，我們工作的重點就是發現。領導的能力也是培訓的，我們可能用更多的時間和精力來幫助他們提升和開發。這個問題可能不是絕對的。
剛才林澤炎博士也談到的企業家勝任模型和閆曉珍女士的領導力素質模型是差不多的。他們有很多固定的東西可能很難改變的，但是都有開發的余地和可能性。我們經常說“江山易改本性難移”，其實我們也可以看到通過培訓，通過學習工作實踐，通過經歷，人的性格也在發生著變化。比如說李開復，他原來性格比較內向不善于演講、不善于與人溝通，通過培訓也成了著名的演講家。我們不是說把所有的人都培養成領導者，更重要的是通過培訓和發展，培養出更多有領導力潛質的。
在談領導勝任模型的時候，他們強調了領導者核心的能力有四個，高瞻遠矚、激情互動、果敢決斷、高效貫徹，圍繞這四個核心能力，他們還提出了一個核心要求，叫職業操守。我覺得這點特別重要，因為我看到了大量了關于領導學的文獻，下屬最愿意追隨什么樣的管理者。美國有一個學者調查發現，人們最認同的、最愿意追尋的企業家和領導者，有一個共同的特征，就是公正、無私，這和領導者的道德品質是連在一起的。強調領導者的道德品行、職業操守是非常重要的。我們也可以從大量的實踐當中可以看到這一點，真正受人愛戴的領導者，肯定是道德上公正無私的人，比如說蒙牛的牛根生，牛根生也一直強調“小勝靠智，大勝靠德”。領導者的道德操守和道德品質在今天來講也不過分。
由此我也深化了我研究的設想，現在有很多關于資本方面的研究，比如說人力資本，社會資本，現在又強調心理資本，我們還應該研究道德資本。道德本身的追求可能不是為了獲得個人的收益，但是在這個社會上以目的和規律的行為，一定會得到很好的回報。企業是這樣，個人也是這樣。比如摩托羅拉大學，剛開始他們培訓的是企業內部員工，隨著企業規模不斷增長，對自己社會責任意識不斷增強，現在他們跟客戶，跟合作伙伴分享他們積累的經驗，我想這也是摩托羅拉成為最佳雇主的原因。
關于務實，剛才閆曉珍女士講得也非常細了，怎么評估，怎么樣設計，怎么反饋，按照這些步驟我們就可以操作。這些務實和企業的戰略相連，跟員工的職業發展相連，有利于個人改善自己的勝任力，改善自己的素質，公司知道有這樣的員工，戰略才能實現。
所以我覺得他們公司的理念是非常值得我們學習的。我就講到這兒，謝謝大家！
主持人：
非常感謝！
下面演講嘉賓是太和顧問國際合伙人李生先生，他演講的題目是關鍵人才的識別與留用。給李生先生點評的是廣州龍粵通信設備有限公司總監胡尚華先生，胡先生對人力資源管理的系統理論研究和企業實踐有著濃厚的興趣，在員工培訓、企業文化和績效管理等領域有自己獨到的見解。長期擔任企業的內部培訓兼職講師，有從事企業管理尤其是人力資源管理咨詢的經驗，擅長于企業人力資源管理問題診斷和人力資源管理系統建設和解決方案的設計。
李生：
大家中午好！
大家在這個時間已經饑腸轆轆的時候，仍然坐在這里聽我后面的演講，非常感謝，我是太和顧問公司的李生，在這個時間點，對我來講，對大家來講都是挑戰。后面咱們共同努力，大家再稍微集中一點精力，聽一些內容，我也盡量壓縮一點內容，盡快結束。
我開始我今天的演講，我的題目是叫關鍵人才的識別與激勵。這個話題不用解釋了，今天我們也是主要談人力資源問題，對企業來講關鍵人員是核心人才。關于太和介紹就略過了，我們是專門從事人力資源咨詢的，而且在國內領域的聲望，包括服務的客戶都在這里面有一些獵取。
關鍵人才，談這個話題之前，我們可以看國內外一些人力資源管理，就是挖掘人才。這里我們強調一下關鍵人才的重要性，談這個話題之前，我有三方面內容想說一下我們考慮人力資源問題：
第一個，應該更系統化的考慮，而不能是頭痛醫頭，腳痛醫腳。這并不能解決實際問題，所以我們應該更系統的考慮。
第二個，保留和發覺核心員工，老板會很關注。但在這里面人力資源部就是幫助老板把企業里最關注的主題，最關注的事情解決好。最終我們考慮的方向、考慮的內容，如果跟老板是一致的，我們真正把握關鍵人才了，后面工作就好做了。
第三個，后面我們的內容是基于咨詢實踐提煉出來的，咨詢公司有的時候大家覺得很神秘，研究成果很多，技術性很強。我覺得這個公司更多的是跳出來看問題。有的老板說我是家族企業，到底怎么選擇咨詢公司呢？是不是選技術最好的？我說不用選最好的，只要選最適合的。
后面有兩大話題，一個是關鍵人才的識別，一個是關鍵人才的激勵。那到底什么是關鍵人才呢，我們如何找到呢？從戰略性和稀缺性的角度考慮人才這個很好理解。一個是從企業的長遠發展來講，哪些人對我價值更大。另外一個，就是從稀缺性來講，他的可替代性是否很高。比如說非常核心的技術崗位，重要的研發人員等等。兩個唯獨都很重要的人才就是關鍵人才。
那怎么找到呢？我們給了一個方法，這個叫過濾器，就像我們以前用的望遠鏡，有點像漏斗。第一個找到關鍵的職位，第二個找到關鍵職位上的勝任員工，第三，通過業績評估，找到勝任同時他又干出業績的，最后是我們的關鍵任務。是分三大步驟來完成的：
1.找到關鍵職位，這是通過職位評估來做的，從更長遠來考慮，哪些人才是企業最急需的，我們從最寬泛的角度來說職位評估是很重要的。這是評估前和評估后的結果，行政級別是左邊這個，某些重要崗位，重要序列的經理人級別更高一些，評估的因素因為太多，不做具體介紹了，也是基于我們因素方式來做的。這是一個評估矩陣的樣例，我們評估之后可以看到不同崗位之間的差異性，這樣就能夠評價出哪些崗位是最重要的，這是關鍵人才第一步。
2.這些關鍵崗位上的人員是否真正勝任，這個要進行勝任素質的評估，需要勝任能力建模的過程，哪些員工是最重要的，而且是勝任的、有潛力的。
這個大家以前都見過，著名的冰山模型，海平面以上是我們企業最容易感知的，技術、知識等方面。海平面之下最本質的，我們內驅力、感知方面是很難測量的，能力素質，或者素質模型就為了解決這方面的問題。
素質模型建模過程中，我們有每個階段行為描述的產生，前面也有這部分內容的介紹，我就不說了。但后面我們有一個評價結果，我們要看出哪些崗位是我們勝任的，也就是我們在關鍵崗位中的關鍵人才。
進行了第一階段，找出關鍵崗位，再進行第二階段找出關鍵崗位上的人員是否勝任。就進入了第三階段了。
3：我們的業績評估就是這些勝任很有潛力的員工，是否給企業帶來了價值，所以這個階段就是業績評估。這個圖里就可以很清楚的發現，業績評估是在最左邊，一般性結果和優秀結果，這里面是有差別的。但實際上我們發覺最本原的問題，勝任素質、業務素質這樣一步一步導出來的。業績評估會作為我們整個找出關鍵人才最后一個工作步驟。
剛才看了三步，是不是在企業里面也這樣來做呢？這個要看企業具體實際人力資源管理狀況，和目前發展的階段，找出關鍵的人才。但我們不要形而上學，非得一步一步這么做。曾經有人說老板并不關注關鍵員工，我說你怎么界定關鍵員工呢，他說老板只關心自己，不關注別人。我說你們做什么呢？他說是做PE的。我說你們的業務是不是全是你們老板拿下來的？他說是。所以這就是企業還沒有發展到那個階段，每個階段老板關注點是不同的。
那如何去激勵關鍵員工呢？一定要考慮員工的需求是什么，剛才彭老師也談到了，預期是什么，希望得到什么，每個員工是不一樣的。關鍵員工有四方面的特點：
1、高績效的，是結果導向，他一定產生高績效。
2、有一定高優越感，因為在企業里面這些人員會產生優越感的，有時候是一個表揚就可以起到這個作用。
3、對職業忠誠度，大家注意這里不是對企業的忠誠度，而是對職業的忠誠度。如果他是一個行業分析師，一定對這個領域非常在意，但他對企業的 關注程度會弱化一些。因此企業要對這類型的人才不斷給機會。如果他是研發類人員，如果他覺得在這個公司沒有什么成長的話，就會選擇其他的企業。因此了解到這點，我們在企業內部給他機會，給他職業發展很好的預期。
那到底如何來激勵呢，我們做了一些綜合的整合，也借用了營銷里面的5P方式。我們也有四方面，一個是工作內容，一個是工作方式，一個是工作文化，一個是建立員工關系和預警機制。
如果一個員工做沒有挑戰性的工作，對于有想法的員工來講，顯然是不合理的事情，長期以往下去，就會產生問題。所以我們帶給人員的目標規劃，包括成長規劃都要做的非常好。
第二個，建立職業的管理機制，和今后發展的通道，尤其是上規模已經進入成熟發展期的企業來講，我們需要給這些企業一個路徑，一個預期，和公司達到預期目標的合理回報。很多企業都用雙軌制，培訓機制都要到位。
第三個，是文化管理。華盛頓大學的教授，工資待遇比其他學校待遇低的時候，教授也愿意留在這個學校，這就是這個大學的文化。文化角度也是我們非常關注，需要解決的一個問題。
第四個，員工關系和預警機制，我們分析離職原因里面非常綜合，不是所有都因為待遇的問題、和對上司不滿意才離開的。預警機制非常多，比如調研，定期和下屬溝通，都可以做相應的處理。
最后薪酬激勵，以前各種研究證明，薪酬仍然是吸引保留員工的最基礎因素，但是激勵強調結合的，我們分為外在的激勵和內在的激勵，外在激勵，就是本金加獎金，而內部激勵，包括我們內部的成員，如果一個員工他只想做銷售，他不想做管理崗位的話，你讓他去管理，他也不會做好，所以內部和外部的管理機制是要結合好的。
有內部公平、外部公平，包括不同的市場分類來設置不同的崗位，而且在同一崗位內部的進階的一個考慮。學習階段、合格勝任階段都可以做相應的處理。
最后再總結一下，如何審核一下關鍵人才的考察，我們用五種方式來解決人才的激勵和保留的問題。我想通過這樣一個方式，我們在做的關鍵人才的保留和激勵的時候，一定要靠組織發展狀況來解決。再次強調一下這個是結合在一起的，結合各個企業的實際情況我們可以定制化的解決問題，如果需要幫助的話，非常希望大家和太和溝通。
我的演講就到這兒，謝謝大家！
胡尚華：
剛才聽到李總的演講，去年的時候他和大家做了一個人才危機的演講，作為太和公司來講，也是一個國內比較知名的咨詢公司，他的薪酬報告很多人都用過。
今天他講的在人才識別和激勵這塊，里面很重要的是建立了一些模型和流程，方法論，作為企業來講，可以結合企業的實際情況來應用，談幾點企業管理的看法。
第一個，為什么要識別關鍵人才。不同的企業對于人才，人才的重要性也不一樣，制造型企業可能更注重研發人才，在營銷企業營銷人員可能最重要。
第二個，資源有限，我們必須要找出關鍵人才。
第三個，關鍵人才流失是企業資產的損失。
基于這三點，一個企業要把關鍵人才找出來，那怎么找？老板心目中都有一本帳，誰是關鍵人才。基于我們業務一線最直接，最能產生價值的人才就是最關鍵人才，這個可以通過我們的流程來選出來。
分級管理，這些關鍵人才要有梯隊，這些管理人員走了之后，晉升以后下面有沒有人跟上來，這就是梯隊建設的重要性。
怎么樣激勵的問題，剛才講得更多是全面薪酬的激勵，包括薪資、福利，包括職位發展，還有整個體系。我想作為企業來講，更多的是要給予關鍵人才更大的責任，就是能干事情的人給他更多的事情，更重要的事情，對他來講是榮譽上的激勵。在公司重大決策上讓他參與。這些體系在企業當中還是非常實用的，能夠給公司帶來價值。對我們人才的培養和保留都有很大的借鑒作用。
我就講到這兒，謝謝大家！
主持人：
謝謝胡先生精彩的點評。
今天上午的演講就到這兒結束了，下午我們兩點準時開始。
(結束）
主持人：
今天下午我們第一個演講的嘉賓是錦州東港電力的有限公司總經理曹殿民曹總。下面我們請點評嘉賓張文賢教授介紹一下曹總。
張文賢：
曹總是錦州東港電力有限公司總經理，高級工程師、高級職業經理人，錦州外商投資企業協會常務副會長。從事電力工作20多年，先后做過技術、生產管理、2004年擔任錦州東港電力有限公司行政副總經理，2005年擔任錦州東港電力有限公司總經理。東港是一個典型的國有老企業，曹總在國有老企業如何進行改制，轉變過程中做了大量的管理工作，特別是在人力資源開發與管理工作，下面我們歡迎曹總給大家做主題發言，大家歡迎！
曹殿民：
各位領導，企業家，人力資源管理專家，各位朋友，下午好！
非常榮幸能在此與各位一起分享錦州東港電力有限公司人力資源管理發展過程，與各位人力資源管理專家相互學習和交流。
市場競爭的實踐證明，企業之間的競爭實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，并能加以高效利用，哪個企業就能在市場競爭中占的先機，最終取勝。如何把企業中的管理，逐漸提升到人力資本的高度。
錦州東港電力有限公司是由遼寧省電力有限公司和香港東港投資有限公司共同組建的大型電力企業。作為獨立的電力公司，我們經歷了燃料價格居高不下，行業普遍性煤質下降，環保費用大幅提高，生產設備設施周期性頻繁暴露不穩定性。我們最大限度開發和使用人力開發的突破口，通過人力資源的改革，精細化管理，優秀的企業文化建設。增強了市場承受能力，增強了員工隊伍活力，企業的凝聚力、向心力，競爭力不斷增強，確保了經營生產有序進行，彰顯出了企業核心競爭力。
下面我從四個方面，向各位領導匯報一下錦州東港電力有限公司在人力資源改革中所推行的做法。
一，大力推進人力資源改革，賽馬場上選人才。
企業改革以后，管理上仍然沿襲原有國有企業的體制，在用人上仍然有弊端。所以我們實行了全員競聘制，大家站在了同一起跑線上。2003年8月27日在完成了副總經理的競聘后，陸續完成了主管、車間主任等等的競聘工作。并且在電視臺發布競聘信息，保證每名員工公平參加競聘。
全員競聘采用多元選擇，讓卒子自己走的方式，為了保證公正公平，公司采取了多項措施：
1：為杜絕競聘中有人為因素，讓每個評委簽字，讓領導小組檢查評委簽字。
2：對評委表進行封存，當出現爭議時備查。
3：對競聘過程全面錄像，并在閉路電視上進行實況轉播。
4：競聘組與監督組織相分離，確定各部門崗位設施。
5：撤銷合并了職能相近相似的崗位，在干部職數設計時本著一個工種一個干部的原則，削減了職數。
6：在崗員工任務清晰，職責明確，工作熱情高漲。
全員競聘上崗，建立了全新用人機制，開創了人盡其才的新局面，公司內部出現了不唯上，不唯虛，不看臉色，只注重實效的經營氛圍。人力資源重新洗牌，雙向選擇，開創了適得其人，人力資源配置趨于合理的嶄新局面。
二，狠抓思想觀念轉變，樹立市場競爭雙向思維。
矛盾推動進步，問題催生創新，針對種種不利因素，我們在全面分析了自身面臨的內外部形勢，通過前瞻性的冷靜思考，抓住觀念這一核心問題，提出了“觀念新，東港興”的響亮口號。并提出了“三三三”的原則。東港公司以這一戰略為統領，開創了全方位，大規模，持續性的思想創新，機制創新，管理創新活動。在經營生產管理，員工隊伍建設方面，全面注入和踐行全新的管理理念。
荀子曾說“上不是天時，下不是地利，中是人和”，為了真正讓員工思想發生轉變，以優秀的企業文化建設為平臺，逐漸把員工的思想引導到市場競爭思維上來，幫助員工充分認識平均主義，大鍋飯已完全與市場脫節，與市場相背離，是不求上進者的保護傘。也正因為如此，公司把“崗位靠競爭，收入靠能力”的觀念，作為轉變員工觀念的首要選擇。徹底解決了公司激勵與約束不對稱，業績與報酬不對稱，能力與作為不對稱，風險與責任不對稱等問題。徹底打破了干部與工人的界限，徹底根除了“要想發展，唯有當官”的不正常思維，制訂了新的獎勵標準，讓有能力的員工多掙錢，并且掙的光明，掙的理直氣壯。
三，推行精細管理，樹立精品意識。
在市場競爭日益激烈，和經營生產形勢日益嚴峻的情況下，對東港公司的各項工作也提出了更高的要求，使我們認識到，企業要在市場競爭中立于不敗之地，實現全面可持續發展，必須要不斷推進管理創新，動態提升管理水平，摒棄制約企業進步的管理模式。逐步建立起全員參與、全面控制、高效運作、不斷改進的質量管理體系。實現與具體工作的緊密合作和公司資源的優化配置。確保優質、安全、穩定的電力生產，著力實現規范化控制。特別是經過我們的努力，使東港在能源管理方面走在了全國的前列。
我們著力宣傳“精細是態度、精細是過程”，在公司全員全過程實現精細化管理，每一處環節都清晰，每一處工作都成為精品。我們還針對不同的對象提出了不同的要求。
1：要求各部門強化細節決定成敗的意識。
2：做到工作明確指標，責任落實到。
3：要求主管以上領導要提出自己的工作能力，正確認識公司的戰略意圖，細化拆分目標，創造性的開展工作。
4：適應市場需求，變生產經營型為經營生產型。在電力企業走向市場，深化企業內部改革，企業面臨虧損窘境大勢之下，東港通過外部加強溝通，內部加強管理改善了這個困境。我們適時根據市場戰略對公司進行調整，變經驗管理為現代化的科學管理，對電力市場形勢，發電成本結構，各項計劃的執行情況，進行動態研究分析，變過去的事后管理，為過程管理。組建起以市場營銷等職能部門構成的溝通網絡和信息系統。
與此同時，公司完成了由電力市場向外向優惠政策的轉移，對成本費用進行細化、量化，并分解到各二級單位，減低變動成本對總公司的影響。實現財務信息的實時監控，實現了由傳統的核算型，到核算管理型的轉變。
激勵之所舉，則無不勝也。電力市場雖然競爭激烈，但是對于東港公司來講，經過幾年的磨礪，我們全公司的承受能力已經有了很大的提高。
各位領導，各位專家，這是一個交流的平臺，這是一個分享成功經驗的機會，我能夠站在這里是我的榮幸，更是錦州東港電力有限公司的榮幸，真希望我們能成為朋友，共同發展，共同提高。謝謝大家！
主持人：
下面請張文賢教授點評，有請！
張文賢：
聽了曹總的主題發言，我想請問在座的各位一個問題，大家有沒有注意到他們這個單位的名稱叫錦州東港，有人知道為什么是叫東港嗎？沒想到，它不見得是港口的港，我中午跟曹總交流的時候，我發現它是中港合資，我想這個港是香港的港。這家企業就是典型的國有老企業，能夠走出困境，經過一步一步改革，走上中外合資的道路。然后一步一步在企業內部增強競爭力，這是值得我們特別關注的話題。所以我聽他報告的時候，以及學習文件的時候，想尋找他的亮點，供我們參考。
第一個亮點，他們提到把人力資本作為我們企業管理中間的重心，要提升人力資本的價值，要充分挖掘人力資本的價值。這也是我們許多企業面臨的問題。一講到人力資本我們就很振奮，因為大多數的情況下，我們重視的是物質資本，人力資本好象是新的話題，對于一些專家的研究，對192個國家和地區進行了統計，對人力資本有了新的概念，人力資本，土地資本，以及自然資源資本的比例，人力資本占64%，土地資本占20%，自然資本占16%，這樣組成一個資本結構。人力資本是在整個世界上占的比例最高，64%，所以我請大家記住這樣一個數字。這個數字對一些產業、一些企業來講，好象不可思議，針對我們的電力行業資本就是電場，現在根據資本的新理念，人才才是重要的資本。
第二個亮點，就是全員競聘機制。大家都是站在同一起跑線上，而且實行的是公開、公正、公平，引入競爭機制是非常有效的。所以他的主題發言講到和諧，我也聽到人力資源研究中間，有一個新的課題就是和諧人事，人事怎么和諧？東港提供一條經驗，要和諧，首先必須公開、公正、公平，沒有這些條件，你談不上和諧。所以中午和他交流的時候，大家從零開始，誰來當裁判呢，因為裁判就涉及到是不是公正的問題，是不是公開的原則，他們在這方面做的非常好。
第三個亮點，也是跟競爭有關系的，崗位靠競爭，收入靠貢獻，這也是我非常感興趣的一條，我認為我們的薪酬改革也好，激勵機制，約束機制，最終要找到一個途徑，來調動員工的積極性。現在崗位起相當大的作用，特別有些單位實行年薪制，或者基本工資制，收入和他的貢獻掛鉤還不是很多。在東港實行了崗位靠競爭，收入靠貢獻，我是非常贊成這樣一種機制。解決了我們長期以來激勵機制和約束機制沒有解決的問題。
如果說我們建立一個崗位靠競爭，收入靠貢獻這樣一個機制，我們相信就可以是水漲船高，論功行賞的機制，這樣的機制建立起來，約束機制自然就解決了。
所以我希望東港的先進經驗，在人力資源界能夠得到推廣應用。
不知道點評有沒有點到點子上，如果大家有不同意見，希望大家提出來，謝謝大家！
主持人：
謝謝張文賢教授的精彩點評！
接下來為我們演講的是中國普天集團中央研究院常務副院長陳慶方先生，演講的題目是如何讓員工與企業共同發展。點評嘉賓是上海師范大學人力資源開發與管理研究所所長張培德教授，先有請張培德教授先介紹一下演講嘉賓。
張培德：
大家下午好！
每個人都認為自己是人才，人人都是人才，人人都是人才嗎？有的說有貢獻的就是人才，有的說有素質的就是人才，回答都不對，到底什么是人才？內有素質及外有貢獻的人是人才，回答還是錯誤的。到底什么是人才？《上海人才市場報》上說合適的就是人才，對不對？錯！什么是人才？因為我今天不是具體來講這個課，我可以告訴各位，前面的回答都是錯誤的。合適的人放在崗位上，能產生好的績效，優秀的人才放在不合適的崗位上，沒辦法產生績效，所以我們現在很多人感到沒辦法發揮作用，因為沒辦法產生好的績效。那怎么產生好的績效，怎么樣跳槽，上午彭劍鋒講到了現在人才跳槽多，到底怎么解決這個問題呢，彭劍鋒教授也講了。
下面我們請第二屆中國人力資源管理大獎頒獎成果金獎獲得者，中國普天集團中央研究院常務副院長陳慶方先生給大家演講，大家歡迎！
陳慶方：
謝謝張教授熱情洋溢的介紹，今天我也確實感到很榮幸，能在這里分享各個專家，各個企業成功管理經驗，同時也介紹一下，我們普天中央研究院在人力資源管理方面的一些體會和實踐。
剛才張教授也介紹了，我們在這次全國人力資源管理大獎賽里面也拿到了一個成果金獎，成果金獎主要是涉及到我們職業系列方面的設置，以這個為中心。今天我這里的講演是以企業和員工共同發展這樣一個主題來進行的。這里面也涉及到一部分我們獲獎的內容，下面我還是進入我這次的介紹。
首先我愿意給大家把中國普天做一個簡短的介紹，因為在座的各位不一定都知道中國普天所從事的行業和現狀。 中國普天原來是中國郵電工業總公司，可能中國郵電工業總公司大家很熟悉，這是一個大型的中央企業。現在中國普天這個名稱是1998年出現的，在1980年的時候，中國普天是從原來的郵電工業管理局改名為中國郵電工業總公司，從1998年又改為中國普天。中國普天從事的是郵電通信行業，它是我們國家歷史最為悠久的通信設備制造行業的領頭羊。
大家知道所有的外國企業在80年代改革開放的時候，像摩托羅拉、諾基亞、愛普生等等這些大企業，剛剛進入中國的時候，第一腳都是踏在中國普天上的。因為那時候中國郵電總公司就代表著中國通信行業。中國普天擁有幾十家下屬企業，它的產品系列涵蓋了全部的郵電通信產品。
從2003年中國普天主要的經營活動是由中國普天股份有限公司來承擔的。也就是說中國普天實施了改制。中國普天股份有限公司是中國普天的運營平臺。
這是中國普天現在的一個組織架構，包括五家上市公司，還有直接控股和參股的一些公司，普天研究院也是普天股份下面的一個二級企業。
中國普天目前所從事的五大產業，包括系統產業、終端產業、配套產業、行業應用以及增值服務產業。這里面我就不一一詳細介紹了。
像系統產業里面包括GPS、CDMA，像存儲卡，我們也是牽頭制訂國家標準，智能卡是在全國第一，全球第五這樣一個地位。
這是中國普天的地理分布，我們看到珠江三角洲、長江三角、洲京津塘都有普天的分公司。
這里面是我們的中央研究院，我們還有東信分院、武漢分院、首信分院，以及正在籌建當中的南方研發基地。
普天信息技術研究院成立于2001年，目前承擔著我們國家重要的研發任務，特別是國內首家，全球第十五家，通過了包括軟件、硬件，集成過程產品開發的達到CMMI5級的企業。特別是包含IPPD，這一點國內還是首家。因為通過CMMI5級的企業很多，但是包括軟件、硬件，還有IPPD，國內還是第一家。我們還是中國手機3G工作聯盟的成員單位，我們還是北京市軟件企業，被國家五個部委認定的國家技術中心。中央研究院一共有800多人，其中66%以上都是碩士、博士。
下面我就圍繞著普天研究院怎么樣讓員工和企業共同良性發展這方面的做法和體會給大家介紹一下。
員工和企業共同成長的最佳策略。
這里面想引用博弈論里面經典的模型，就是“智豬模型”，大家看這個圖，我們構造了一個場景，比如說我們這里是一個豬圈，這個豬圈是長方形的，豬食槽是放在一頭，食槽上有一個按紐，豬只要一按按紐就可以掉十個單位的豬食。豬跑過來按紐，再回來吃東西，大豬和小豬消耗的是二個單位，這時候我們看大豬按按紐回來吃豬食的時候，可以吃七個單位的豬食，如果小豬去按，再回來吃，可以吃三個單位的豬食。我們首先看大豬和小豬都去按，回來吃是什么情況？大豬凈利潤是五個單位，小豬的凈利潤是三個單位，這是兩個豬都去按，回來吃食會出現這樣的情況。如果大豬按，小豬不按是什么結果，大豬按按紐了，回來吃了七個，消耗掉二個，還剩下五個，小豬沒有按，沒有消耗能量，所以它是三個。如果小豬按按紐，消耗兩個單位，回來再吃只能吃到一個單位，這樣的話，它吃到這一個單位與消耗掉的兩個單位相比，就虧損了。大豬沒有去按，就沒有消耗。
我們再看看兩個都不按，結果當然很明顯，沒有豬食掉下來，誰也沒有收益，也沒有虧損，就是零。
這個模型就是為了解釋博弈過程中策略選擇問題。我們看小豬怎么做是最佳的，最優的一個策略？通過分析我們不難看出來，小豬無非是按還是不按。大豬按或不按，我們看看小豬如果去按的話，有兩個結論，一個是獲得一個單位的凈利潤，一個是虧損的一個單位凈利潤，如果不按的話，要么三個單位的凈利潤，要么就是沒有虧損可以說在這樣一個情況下，小豬采取不按是最佳策略。對它來講有一個優先采用的戰略，就是我不按，因為這樣的話，它獲得的利益是保持最大化。
大豬的最佳策略呢，如果小豬也去按了，大豬也跟著去按，得到的結果就不太好，如果小豬去按，大豬不按，它得到九個單位的凈利潤。如果小豬不按的情況下，再分析這兩種結果，大豬按可以有五個凈利潤，如果不按就什么都沒有。所以說對于大豬來講，有的時候按獲得好的效果，有的時候不按獲得好的效果，這就看小豬采取什么樣的策略，有就相應采取一個對策。這時候大豬是沒有主動權，沒有先機，只能看別人是什么樣的策略，然后它再采取一個對應的做法。
因此在這里我們看到小豬是有主動權的，而大豬則取決于他人的策略，然后再出招，這個博弈過程中，我們就看出小豬是主動的。
為什么要說這個模型呢？這個就是普天研究院在考慮員工和企業，共同良性發展的時候，受到這樣一個模型的啟發。因為我們感覺到企業和員工也是在進行一場博弈。因為它是事物的兩個方面。在博弈當中，企業和員工是什么樣的位置，到底怎么做才能占得先機？通過分析我們感覺到在企業里面，企業是大豬這一方，員工是小豬，員工有絕對的優先策略，而企業作為大豬是要提供員工一個環境和條件，員工可以等待，但是企業不能等待。
因此我們企業必須首先采取行動，建立合理的制度，要營造理想的氣氛。在企業和員工當中，共同認同的框架內合理解決利益和沖突，創造一個和諧的人力資源環境，這樣的話最終達到企業和員工共同發表的目標。
所以說從“智豬模型”的角度，我們分析了一下最后覺得企業應該采取的是主動，要主動提供環境，創造氛圍，讓員工感到滿意，有家的感覺。
下面我們就是從這樣一個思路出發，來看一看，我們是采取了哪些活動和實踐，采取主動讓員工感到滿意，創造一個和諧的良性的人力資源環境，這方面的一些實踐。
這里面我們分三個方面：
第一個，我們要玩一個增和游戲，而非零和游戲。
第二個，我們要激發員工的激情，要做一個煽情高手，要把員工的激情激發出來。
第三個，要創造一個學習型的環境，創造一個讓員工能夠不斷的成長和發展的環境。
首先我們要做增和游戲，而非零和游戲，這是個理念的問題。我們企業實際上和員工通過雙方的共同努力，達到企業良性的發展和循環。員工在企業里面得到所應得到的部分，員工在企業里面，企業是一個平臺，員工在給企業做貢獻的時候，自己得到了成長和發展。他的職業生涯得到了一個提升。這樣的情況，企業就會逐漸的走向良性循環，企業就會做大，而不是一個固定的小蛋糕，企業和員工之間分掉，員工分的多一點，企業就少了。是這樣一個固定的、僵化的零和游戲，我們不是做這樣的游戲，而是做增和游戲。在企業的發展過程中，員工的能力在提升，他的激情不斷受到激發，他的智慧和創造性得到不斷的發揮，他會給企業帶來豐厚的利潤。因為企業是年年增長的，我們都知道一個指數系列，在一個指數增長的過程當中，即便企業占到40%，如果你永遠只拿到40%，基數在增長，是指數發展的盤子，這個40%會遠遠比一個固定的僵化的小蛋糕60%，甚至80%都多。所以說我們是抱著這樣一個理念，要善待員工，要給他們所需要的東西。我們看到的是給他的激勵，是對他后續所做出的貢獻的激勵，企業會受到更大的回報。
這樣的話從企業基本建設上面，我們提供了有競爭性的薪酬體系，和全面的“七獎二金”。在這個基礎上，我們還加上科學的激勵機制，以及包括非常系統化的職位系列的設置，包括三大崗位系列，和七大職位服務，還有十三大職務類別，全面發展的這樣一些機制和手段。
在深入研究了員工職位價值與管理理論，以及員工職業生涯規劃這些好的經驗和理念之上，我們建立了全員職位體系，現在普天研究院無論是任何一個崗位，任何一個人都是在整個職位系列里面一個職位，一定有他特定的職位。每個職位里面，都分了不同的級，大級里面分不同的小級。大級之間，小級之間晉升通道都是暢通的。而且每個職位的提升都有客觀評價依據，都有客觀的要求，評價機制也是健全的。因此在任何一個崗位上的職工，都可以看到通過我的努力下一步可以到什么樣的位置，這是全員的職位系列。
同時我們還分研發類的、管理類的、專業技術非研發類的，支持類的，像實驗室等等，因為我們是研究院。研究院就是管理人員、技術類的非研發人員。我們系統化的為這些類別規劃了他們的職業通道。
同時我們為了讓員工得到一種家的溫暖，得到一種歸屬感，我們各級領導對都是體現了一種真愛，真正的尊重、關懷，我們看看這個圖就是我們春節加班的時候，因為我們研究院每年春節都有幾十人，上百人加班。加班的時候，我們集團總裁，包括我們的副總裁，這是邢維女士，都到春節期間到一線看望我們的員工，這是05年，集團總裁們到現場看望、慰問加班員工的情況。同時我們晚上也是加班，這個對我們來講是非常普遍的，三分之二的人都在加班。然后提供豐富的夜宵、晚餐。我們工會有豐富多彩的活動，因為我們研究院都是一撥非常朝氣蓬勃的年輕人，平均年齡30歲左右，我們的籃球、羽毛球、足球、游泳、網球，還有各種各樣的瑜珈、健身等等這樣的俱樂部常年開展。員工感覺是一種惦念，有時候覺得工作之余可以打打球很有意思。覺得這些活動是他的一份惦念，是使他愿意留下來的原因。
而且我們過節的時候還要發放鮮花，是給他們家屬發鮮花，我們院長辦公室，不管是外地也好，北京本地也好，員工過春節的時候，一定是過年之前收到一盆鮮花，然后寫上慰問信，弄的都很好。有的家屬真是感到一種溫暖，他都覺得光榮。而且他妻子收到這個鮮花的時候，還挺自豪，對她的丈夫也更好了，覺得丈夫在單位很不錯。我們體會到這方面的效果是很好的，還有一些小禮品的發放，特別是老員工，我們有老員工活動，如果這個員工滿了三年，就被列為老員工行列，老員工每年組織一次專門的活動，讓他們感到企業對他是有回報的。同時他又有感恩之心，這樣的活動都讓員工感覺是滿意的，因此他愿意在這樣一個崗位上盡職盡責的發揮他的作用。同時他也在這樣的平臺上自身得到了提升。因為往往做得越多的人，提升的越快，提升的越快，越受到重視，這是一個良性循環。
接下來我們要激發員工的激情，首先這是一個企業文化來做保證的。我們看下面這16個字，就是我們企業文化，持續創新、卓越服務，尊愛團結，敬愛奉獻，這樣一個企業文化。
第一個，具體來講就是管理者知人善任，把每個人放在最適合的崗位上去，剛才張教授也談到這點，人才只有放在最適合的崗位才是人才，如果他的長項沒有得到發揮，是人才，也是被埋沒的人才。
第二個，就是提倡家文化。領導要像家長一樣關心每一個員工，是溫暖溫馨的一種感覺。
第三個，同事之間，我們提倡一朝是同事，終生是朋友，員工之間都提倡溝通的文化。任何在工作過程中出現的摩擦和矛盾，在爭資源的時候很難避免出現矛盾，但都能夠很好的溝通來解決。特別是我們采取的矩陣式的管理結構，職能部門，一個橫向，一個是縱向，這兩個經理經常是有沖突的，是有矛盾的，這個沖突就是要通過溝通來解決。
這是我們在新員工培訓的時候，設定的一個場景，時間緊，任務重，大家一定要翻過去，大家通過團結拼搏最后完成這樣一個集訓過程當中設定的任務。這樣的精神在普天時時處處都會得到體現。
第三方面是談到學習，我想企業要發展，剛才我們談到增和游戲，企業的餅要做的越來越大，依靠的是員工，員工的知識必須要更新，快速的更新，因為現在是知識經濟，靠的是人，所有的資源里面人是第一資源，人里面最重要的是他的頭腦，他的知識要新。所以說必須要重視培訓，有了人還得知識是最新的。我們普天研究院這邊有一個所謂的“同一個團隊，同一個夢”，以這個為主題，我們每個年度批量人員進來之后，都要進行專門的新員工培訓，這個包括指導人制度，入室一周的系統培訓。員工一進入研究院，就把普天所有的情況，文化理念都要灌輸給員工，讓他很快進入這個系統，融入這個環境。我們采用了電子化學習，在我們研究院的OA辦公自動化系統上面，放有大量的專業類的，管理類的學習材料，員工可以利用業余休息時間，到OA上面學習他所感興趣的任何資料，都是多媒體的，有專業系列的講座，有的是直接的講演，有的是PPT資料，大量的、豐富多彩的、各方面的學習內容，這就是一個網上大學，你可以打開任何你所需要的資料自學，這個沒有任何費用，只要花時間就可以學到。
另外以能力模型為基礎的培養體系，還有員工在職學歷深造制度。我們研究院只要是他工作積極努力，他申請更高學位的學習，我們都同意的，單位也給他出名。
再就是人才評測和后備人才培養和儲備計劃，這個就不詳細解釋了。這是新員工培訓小組的情況，這是我們研究院內部的會議室做專業技術培訓的情況。
還是回到這次講演的主題，企業和員工要共同發展，企業和員工都分別是蝴蝶的一半，只有這兩者都雙贏，良性互動的發展，這個企業財能夠騰飛，才能夠健康的、不斷的飛向前方，謝謝大家！
主持人：
謝謝陳院長，陳院長本人是畢業于美國斯坦福大學的博士后，現在也是擔任國家移動存儲器標準組的組長，也是享受國家政府特殊津貼的專家。相信陳院長帶來的這一課題，是從事人力資源管理工作者希望聽到的課題。讓我們掌聲有請張培德教授點評演講者演講。
張培德：
各位朋友，對于陳院長的演講，我不敢點評，所以看大家有什么問題，如果沒有，我就談談體會。
第一個體會，聽陳院長剛才講非常精彩的演講，有三個詞印象特別深，第一個是豬，第二個是游戲，第三個是花。今年是什么年？豬年。我們陳院長就強調了在中國普天就是借用了豬通過了博弈論，建造了智豬模型，建立了完整的研發體系，打造了強大的研發團隊。這是第一個體會。
第二個體會，陳院長強調他們通過了增和游戲，而非零合游戲，建立了競爭性的薪酬體系，全面性的福利體系，全員化的職業發展通道，取得了員工和企業共同成長的最佳策略，當然他們成功中間有一個非常重要的奧妙，就是花，他們要讓員工感到像花兒一樣幸福。我在日本留學的時候，有一個日本的朋友，我說你現在很不錯，現在是到了日本豐田汽車公司，條件多好，每個月32萬日幣，在日本消費的話，10萬日幣吃住都可以，條件多好。可是他告訴我，沒多大意思。為什么呢？他說那個地方要求太高了，一天到晚搞創新，所以他沒有辦法接受，最后還是走了。比如有個朋友去了中國普天，陳院長說你好好干，我每個月給你一萬塊錢。結果又碰到我了，我說這么能干的人，陳院長才給你一萬，我給你十萬，你過來吧。他說不行，我已經保證給陳院長好好干了，還簽訂了經濟合同，如果要跳槽賠償損失20萬，我說賠償損失20萬我給你賠。過來不過來？肯定會過來。所以光簽訂經濟合同是不行的。
我朋友說他有個朋友，小孩已經20多歲了，看看我能不能幫他跳槽，我說介紹一個人進去還不容易，我給你介紹沒問題，講完了以后，我馬上就想到為什么要跳槽？錢太少。有錢可使鬼推磨，所以我馬上問他，你小孩一個月拿多少錢，這是五年之前了，上海大學生一般可以拿到三千到四千，大概兩千左右，他拿了四千八一個月。我幫你介紹的話，也不過就這個價錢，這個我也沒辦法，四千八還跳槽。這個人為什么要跳槽能告訴我嗎，為什么？我在想要么就是工作沒辦法勝任，工作沒辦法勝任壓力太大就跳槽。但是我也不能直截了當講，這種話講了時候不適合上海人的個性，所以我這次問的非常婉轉，我說他現在干什么工作，原來在大學里面學的什么專業？現在干的工作和專業不對口就跳槽，另外我問他哪個大學畢業，他說干的機械設計，大學里面學的也是機械設計，對口，工作應該是很輕松的，那為什么要跳槽呢？所以我問他是哪個大學畢業的？他說上海交通大學，還可以。上海交通大學機械專業還是可以的，我想這樣的話，如果是上海師范大學機械專業畢業的有疑問，上海交大畢業的肯定能勝任。那為什么要跳槽？我就直接問了，你知道為什么？誰能告訴我？你說那肯定是人際關系，告訴你，人際關系非常好。那肯定是沒有發展空間，老板非常喜歡他，什么原因？就是除了工資比較高，工作能夠勝任以外，就是老板太喜歡他了，每天下班的時候請他吃飯喝酒，還教他打麻將，他怕他小孩學壞，他說小孩沒時間學習，最好換一個環境。他說工資高低不是主要的，關鍵是氛圍。
陳院長這個研究院就很了不起，他要建造這樣一個很好的氛圍，這個氛圍就像自己的家一樣，跟老婆在一起的時候，盡管自己有一個小家，但是還有公司這么一個“大家”。所以我想這就是中國普天信息技術研究院獲得這次成果金獎的奧妙，希望他們取得更大的成功，謝謝陳院長！
主持人：
好，下面的演講是由中華培訓網首席管楊良先生帶來的，今天為他點評的是朱國成先生，朱國成先生，是中國人事科學院人力資源專家，為多個行業的大型其實也單位，提供了人力資源管理咨詢服務，同時朱國成先生也是第二屆中國人力資源管理大獎評審專家之一，他們為這次大獎作出了很多的工作，我代表組委會感謝您。
現在請朱國成先生對楊良先生做一個簡單的介紹。
朱國成：
大家下午好！在張培德教授激情點評之后，我們進入下一個演講。
楊良先生是IBM在中國最早期的六名員工之一，可以說也是外國跨國公司進入中國公司以后，本土職業經理人最早的代表。他在2000年離開IBM公司的時候，已經是IBM公司在本土經理人中職位最高的。
接下來楊良先生為我們演講的題目是中華培訓網如何為企業提供整合的培訓資源服務，讓我們請出楊良先生。
楊良：
各位領導，大家好！
我們首先代表中華培訓網感謝組委會昨天給我們授予了一個服務金獎，我們幫助國內的企業做了一點點的工作，今天也要跟大家分享一下我們做了哪些方面的工作。
所以下面花半個小時的時間，把我們的一些理念，包括我過去在跨國公司做了20年以后，有一些感想。跨國公司之所以競爭能力和效率要遠遠超前于我們，超前于我們的這個社會，從計劃經濟向市場經濟轉型，是因為它有一套很獨特的管理理念和培訓機制。
今天我們的社會跟以往相比，一個本質上的區別就是競爭，因為計劃經濟一切都是國家安排好的，今天是競爭，競爭就取決于適者生存，競爭能夠生存，能夠發展，就能夠很好的在市場經濟中存活下去。反之，這個企業就會垮臺、就會破產、員工就會失業。我們看競爭當中的生存和發展問題，不僅僅是國內企業的問題，國外同樣如此。
過去我在IT行業做了20年，在IBM做了16年，在另外兩個美國公司做了2年，所以我對IT行業比較熟悉。IT在美國硅谷，大概平均90%的企業生存不到5年，國內同樣如此。剛才我看到包括普天，東港，這些都是國家的支柱行業，電力、信息產業，對絕大多數的民營企業來講，我看到中國一個數字，差不多三分之二的企業，他們的壽命不過三年，也就意味著三年以內三分之二的企業，三個企業有兩家企業要垮臺、倒閉、員工要失業回家。所以說國內企業發展的曲線，很多企業早期由于有一些機會，一些保護政策，可以得到一個比較快的發展。但是很快企業會碰到一個鴻溝，如果過了這個鴻溝就有一個快速的發展，這時候如果一個企業不能很好的創新，不能預測到下一步的話，就很快進入了衰落。我們見證到中國改革開放30年很多明星企業，明星企業家的興衰。
所以總結出來，在今天數字化的時代里，在這些網絡化的時代里，一個企業未來的成功，取決于這個企業是不是不斷的拓展、不斷的去提升，說白了就是一個企業是不是一個學習型的組織。剛才我看到普天除了定期的鼓勵員工學更高的學歷，有很好的在線學習環境，都是為了企業的員工能夠得到很好的提升。
剛剛東港的老總也談到，一個企業最重要的就是員工的素質，老總的素質重要不重要？重要，但是老總就那么一兩個，所以中層管理干部的素質也很重要。管理團隊很重要，高素質的管理團隊。有管理團隊是不是就夠了？不是，有高素質的員工才是最重要的，因為我們每一項工作都要落實到每一個員工，每一個具體的人。
人類經歷了農業社會，工業社會，今天已經進入了一個學習的社會，一個企業和另外一個企業的差異，就是學習氛圍的差異，不是所有的企業都有普天這樣得很好的氛圍，很好的學習環境。絕大部分企業也不像普天這么優秀。企業與企業的較量是學習能力的較量，因為今天社會發展得太快，市場發展太快，產品發展太快。
我過去20年在跨國公司做主管，我不是做培訓的，我是個銷售主管，2004年以后三年做國內企業培訓的事業。我對企業過去三年有那么一點點的了解。
首先我們看左邊的三角圖，每個企業都一樣，高層主管三五個，總裁、總經理，總監就這么幾個人，中層經理可能幾個、幾十個、大的幾百個，不同的部門有不同的主管，基層員工，小的企業幾十個，大的企業上萬個。我們這些人怎么培訓的？老板容易，拿點錢就可以到國外或者國內拿到學位，很容易做，或者聽一些公開課。比如說針對銷售、績效、領導力等等。對基層員工來說，今天在國內的環境，普天是一個例外，我的絕大部分的企業，基層員工基本上沒有正規的培訓，或者說培訓很少。這些人需要培訓，但是這些人得到很少的培訓，為什么？因為這個花費很高，這就是國內的現狀。
我也是過去三年里面不停的感受，看到國內培訓市場，很多培訓公司也好，很多老師也好，我們說所謂的培訓老師并不認可我的話，但是我跟企業溝通的時候，企業非常認可。今天首先國內的培訓行業，已經是一個巨大的行業，可能我們講到IT行業的時候上千個億。我2005年看到上海有一個公司報告，國外的企業培訓多少錢？上千萬，每年還在以20%的速度在增長。我跟國內企業打交道最多的就是民營企業，我現在看到花了上千億，我很少看到有老總說這個錢花的很好，花的很值，這是老總的困惑。人力資源是他們最頭疼的，做了很多工作，幫老板花了錢，沒有得到老板的認可，也沒有得到員工的認可，這是國內培訓市場的狀況。
培訓市場良莠不齊，到處都是忽悠。我去年參加了上海人力資源博覽會，說老實話，現場跟我們的大賣場一樣，有的人說我們的培訓可以增加你30%的銷售，我就說放屁，話難聽，就是這樣。如果增加企業銷售30%，能這么量化，為什么還要這么討價還價。培訓市場一方面價格越來越高，一方面企業越來越往下壓，為什么？我的總結就是忽悠。公開課更是一種大雜燴，現在就是找一些明星大腕，搞一點熱點噱頭，我認為低俗。有的培訓老師在會場上下跪，為了起到了宣傳效果，會場上熱熱鬧鬧的。說老實話老師就是企業的吸血鬼，今天國內中小企業掙錢不容易，我們的余老師要講課，三天定價15萬，15萬中小企業掙起來容易不容易？不容易。老師忽悠7個小時，錢就拿走了，7個小時還是講3小時，其他4個小時忽悠一下。這就是國內企業培訓的狀況。
我的話可能有一點偏激，但至少這是我的感覺，我在跨國公司做了20年，IBM是業界龍頭老大，IBM培訓做的非常周到、非常細致。85年我去IBM的時候，平均每個員工每年有15天面對面的培訓。IBM培訓人均成本200美金。當時IBM是30萬員工，平均15天，就是450萬個人天，450萬個人天，乘上200美金就是9億美金。我看國內的企業，往往在很多公開以外，比較新奇，比較宏大，講執行力的時候，聽的特激動，會場特別熱烈，氣氛特別活躍。回去以后，執行力提高，門都沒有。我們只是開拓一些我們的眼界。學歸學，用歸用，國內企業做培訓就是講課，老板說加強培訓，員工就抱怨，這是人事安排。國內大部分企業培訓老板是被迫的，不是百分之百的，但是大部分老板是被迫的。跨國公司很少送人去聽余世維的課，但是他們做的非常不錯。只是對他進行面對面的培訓，你今年做什么工作，這個工作需要什么技能，這個技能和你目前的技能水平有沒有差距，如果有差距，就有針對性的安排一些學習。跨國公司的培訓老總親自參與。在IBM做過很多解決問題的培訓，跨國公司把培訓當做 企業戰略發展的投入，而不是為培訓而培訓。
所以今天網絡時代，有可能說平均每個人200美金，每年15天，競爭越來越激烈，費用越來越低。所以IBM今天是80%的員工培訓是通過企業去進行。因為我還有另外一個職位，過去是通用電器、在IBM做過的一些管理，我們希望把這些理念能夠通過互聯網方式帶給更多的企業。
蒙牛剛剛通過我們的中心，把不同的渠道，有生產、有銷售，開發了一些觀念，做很好的交流。這是我們當今國內企業一個管理平臺，很多企業說我的企業一個網站還沒有，這個就相當于一個模擬的網站，企業介紹，聯系我們，老總講話，蒙牛的人力資源改了一句話被牛老板送了一個紅包，他從蒙牛的平臺上有一個圖片貼在這里，把蒙牛的廣告貼在這里。它后面跟了一句話，每天一堂課，提高蒙牛人。這個不光是提高很好的產品，我們有一個很好的學習動力，我們有很好的一個學習情況。這是首業，全功能的管理。這是我們企業培訓的一些內在做法，左邊都是菜單驅動的，一點就是圖。
他們自己把自己的專業內容、行業內容、企業流程加進去，這邊是市場營銷管理，這是他自己開發的課程放在這里。這就是如何去培訓內容體系，如何去管理，如何去授權，如何根據不同的需求制訂不同的培訓計劃，如何去跟蹤、如何去考核，對于企業來講就是一個模式。我們希望能夠把這些東西帶給企業。我相信這也是組委會2006年給我們一個金獎，可能是基于我們這一點的東西。
最后一點就是說，這是更多的，我們有多媒體課程可以學習的，但是對于一個人員最好的還是能夠借鑒別人的工作，我們大學的時候寫論文有多少是一個字一個字寫出來的？絕大部分都是去圖書館把過去三年五年的經驗這里借鑒一段，那里抄一段。所以我們這里也贈送了各種各樣的管理工作，企業也可以把自己的東西加進去，這個房地產的公司，把自己的企業、項目運營管理、內容管理等等企業內部的文檔進行電子化管理。
企業學習中心，一般來說是它的內容，你要學習什么東西，如何把我的員工管理起來，考核、跟蹤管理起來。盡管國內的內需有這樣那樣的缺點，但是這也不會取代傳統的培訓，但是可以作為企業傳統培訓的一個補充和延伸，它把過去培訓的內需，今天國內又是利用假日，五一長假七天早回來兩天學習。更不要說過去針對少數企業中高層的，今天可以擴展到全員。
總體來講這個是可以幫助企業大大降低成本，提高管理水平、提高績效，對人力資源績效的改善，對人力資源的工作得到老總的任何能夠起到一點點小小的幫助。
這是我們對去年的會員做了一些調查，價值主要體現在這五個方面：
1.一個是我完全自主管理的企業平臺，改善了企業的形象，加強了企業不同分公司不同部門之間的學習和交流。大家的一些體現、交流。
2.除了你送給我的課程，我送給他的課程有多大的價值，我自己也打一個問號。因為既不是幫他這個企業的專業、也不是幫行業，但是我給他的是這個行業的通用課程。他可以把自己的內容生成、加載、積累起來。
3.有了一個很好的平臺可以很好的做一個全員的培訓管理。可以解決供學矛盾、解決學、用矛盾，降低費用，同時可以幫助企業的主管、幫助個人來改善他們的工作績效。
最后一頁就是學習重心的評價，對于一個企業，一年的投入就是兩萬，兩萬塊錢就是做一個內訓，還是一個直接成本，還沒考慮到20、30個企業老板最在意的人從事跟他們實際工作不相干的工作，還沒包括餐飲費、路上耽誤的時間、場地費用、中午的午餐等等。
所以最后，我只是再一次感謝組委會，把2006年對客戶服務的金獎授予我們，同時也是簡單的把我們這個公司，把我自己，到底我希望給國內企業做哪些小小的事，我們這個公司如何希望幫助國內眾多的企業做一些小小的事，給大家做了一個分析，既然我有20年跨國公司的管理經驗，所以我也是大言不慚的自我標榜說給大家做一些企業管理培訓。
再一次謝謝大家！
主持人：
我們首先感謝楊良先生的精彩演講！
首先我感受非常深的一點，就是要為培訓的價值或者說培訓的存在依據是什么，我覺得這是一個根本問題，你要給你的客戶提供給什么價值，這是客戶最關心的問題，也是你存在的依據，所以說楊良先生剛才講的，我們高層很重要，中層管理者也很重要，那我們這個重大的員工團體重要不重要？這也是一個很大的問題。我們現在培訓市場的一些狀況，很混亂。浪費了企業的資產，在這種情況下我想，不管什么行業，他存在的依據，一定是要為客戶提供價值，我想這也是各行各業存在的依據，既然剛才楊良先生講到培訓行業有一些問題，我想這些問題都是客觀存在的，在座的很多企業可能也見識過這些問題，但是我們現在要從另外一個角度來看這個問題。
現在國內培訓業的狀況，有一個原因，就是我們一下子進入培訓行業之后，這個行業的門檻是非常低的。投資10萬塊，兩個接線生，一本電話號碼本就OK了，基本上是這么一種運作模式，我們在看門檻低的時候，我覺得這是一個雙刃劍，我們今天培訓市場可以說是一種繁榮，雖然說它有不健康的成份，但是它是一種繁榮，如果一開始培訓行業進入標準一千萬，恐怕現在這個行業就沒有了，門檻低是有好處的，但是門檻低發展到這個角度就不好了。
當然這對于我們很多搞這個行業的也是一個鞭笞，我們在這種市場有一點泡沫繁榮的情況之下，我們應該看到一種方案：就是楊良先生所在的中華培訓網所列出來的這些提示，我也有個人的一點感觸。這個行業發展到今天一定要開始行業的整合，這是必然的，我們看到每一個行業發展到一定階段之后一定會進行整合。
咨詢行業現在已經開始整合到一定階段，比如說華夏基石，在國內是有一定的號召力和引導力。整合的模式有哪些呢？
要做一個渠道，平臺的一邊是內容的服務提供商，包括咨詢公司、個人顧問、以及各式各樣的培訓機構，另一邊拉著的是我們的培訓客戶，剛才我們講了蒙牛、一個房地產企業。隨著這兩個方面的向上、向下兩個方向的伸展來整合這個企業，我想這是非常好的一個思路。這種渠道或者是這種行業的整合是很相似的，比如說家樂福、比如說沃爾瑪，他在這個過程中就起到了推動行業整合的作用。
沃爾瑪，我坐在這里，所有的工具都要通過我這個平臺去銷售，這個時代是一個什么樣的時代呢？在某種程度上可以說是一種渠道致勝、平臺致勝的時代。今天我們都來到這里，這里是一個平臺，非常好的一個平臺。無論是咱們各方面的專業機構、各個大學的、各個專業公司的、還有一些企業等等，都被這個平臺整合起來、團結到一起來做一件事情，我想楊良先生所在的中華培訓網，所提供的這種方案的模式，要對將來企業的發展起到非常積極有效的作用。
接下來我還有一點感受，外資企業在搞培訓的時候，非常注重三個導向，我在這里恐怕不全，但是我覺得這三個至少是至關重要的關健詞：
1：問題導向。
比如說咨詢行業，比如說麥肯錫他做很多問題的時候都要講一個問題導向，這跟中國人是不一樣的，我們中國人喜歡講一個大一統，動不動就天人合一。外國的企業是從一個非常細微的角度切入，然后把這個問題系統的解決。
2：戰略導向。
我們做培訓的時候，上午李生是我們太和顧問的負責人。實際上我覺得就是跟你的戰略目一致，在你的戰略中起到關鍵作用的，我想這也是尋找關鍵員工的很重要的指標。所以說我覺得培訓，哪些東西是我的關鍵員工最需要的東西，我們要拿過來給他培訓一下。
3：效果導向。
我們今天請了某某人做了一個三天的培訓，每天5萬，投入了15萬，我要問一個投入產出比，我的投入是15萬，那么產出是多少？我想任何一個企業的老板，不管他認為培訓是多少重要，但是他至少認為這一點也很重要，就是說投入產出比。效率考察起來是非常難的一個問題。培訓完了你會不會把這個東西修好，這個是立竿見影，但是軟件的一些思考，咱們的員工進行企業化的培訓，這是很難考察的，這里面有一個思路和邏輯的問題。既然我認為培訓是非常有效果的，我也不知道這個培訓如何進行衡量。解決問題的途徑是提高我們在培訓操作中的有效性和針對性，通過這一點來保障我最后的效果是好的。
中華培訓網在做這個事情的時候，提到了一個針對性。知識管理是人力資源管理的下一個階段，我非常認同這個，正好在這里實際上找到了一個交叉點，怎么來實現知識管理的外包，這也是我們一個非常重要的一點。
我還有一點感受。
說外資企業的員工非常具有主動性，而我們的培訓是人事行政安排，小張小李下午幾點幾點在哪里培訓，一肚子不高興。為什么外資企業是主動培訓，而我們是被動培訓呢？我想有一個觀點，我們這個時代要努力提高自己的不可替代性，你是不可被替代的，或者說你的替代成本是很高的，你在老板那里就擁有很高的談判能力。比如說要請一個行業內頂級的專家，這個專家是一個大牌，他的談判能力是非常強的，這就是提高每個人的不可替代性。反過來，企業最煩的也是不可替代性，比如說黃宏生他的銷售團隊集體跳槽了他怎么辦？所以說每個人都要提高自己的不可替代性，企業要做到每個人都是可以替代的。這是一個博弈的過程，也是每個人不斷學習的過程。
我的點評就到這里，謝謝大家！
主持人：
感謝朱先生給我們做的點評，有請張培德教授為胡尚華先生做介紹！
張培德：
感謝主持人給我這一次機會。大家聽到我這個名字可能感覺到疲勞，怎么老是出來。介紹一下胡尚華先生，胡尚華先生拿了兩個學位，一個是學術的一個是工程科學的，另外他還有一個經歷，他在新加坡拿了MBA，又有國際方面的經驗，胡尚華先生是上一屆人力資源管理大將中的銀獎，這次得了金獎，所以我要鄭重的請出胡尚華做主題發言。大家歡迎！
胡尚華：
謝謝張教授，非常感謝大家現在還堅持在這里。我希望我的講話對大家有所啟發。
之前有一些人力資源工作者遇到一些問題，他們在工作的時候有一些同事不是很配合，后來再想是不是一個東西好的時候為什么做得不好呢？是不是我們人力資源工作者本身存在一些問題，后來我就提出了這樣一個觀點，就是人力資源工作者要呼喚策劃能力。
之前幾位演講者也提出了人力資源需要營銷的問題。大家是把觀點提出來了，但是沒有具體的深入下去，我想我今天會把整套方法拋出來。不是很深刻，也不是很完備，我想可以作為學者和研究者繼續深化這個主題。可以起到拋磚引玉的作用。
我們首先來看人力資源工作者本身的體現：
第一個核心是積聚人心的工作。
第二個是作用的對象是公司的全體員工。
下面一個模型大家可以看到，人力資源工作者的工作就是為企業創造這樣一個軌道，讓全體的員工在這個軌道上走。這個方面能不能做好一個取決于我們的系統建設得好不好。它是怎么樣影響全體員工的，對公司領導的影響一個是人力資源本身一些觀念上老板接不接受，公司領導認不認同你這個理念。能不能得到同事的理解和認同，本身就是讓同事能夠去履行人力資源本身的一些職責，因為人力資源是全體員工的事情，特別是我們的一些主管能不能承擔這樣的工作，
第三個是在人力資源工作中，能不能得到正確的評價。
對普通員工來講，一個是要他們參與到工作當中來。第二個要讓他們感覺到很好的人力資源工作本身的體驗，我們做的工作在這里是不是有很好的感覺。還有一個是要他們對公司產生感情。三個層面的員工的影響。
我們再來回顧一下HR的數學模型。它這個觀念主要是從人力資源工作本身的角色來看的，它含有22種數字，在里面沒有講到策劃的問題。我們在整合現在人力資源行業來看，人力資源工作者本身的一個數字模型：
一個是素質為主，從本身的素質能不能做好人力資源，要看他對自己的認識準不準確。
二個是人際的理解力，能不能對人性很好的把握，很好的理解力，能不能掌握員工的心理。
三是每一個員工都是來自不同層面的。個性很大、差異性很大，所以決定了人力資源工作有沒有包容性、兼容性，能不能有忍性，把這個工作繼續下去。
再來看，如果人力資源缺乏能力之后的表現：
1.總覺得老板不理解我，我們講的老板聽不懂，老板講得我們也聽不懂。沒有達成共識。
2.員工認為我們沒有干什么事。被人誤解。
3.一線經理不買賬，你提供的產品他不使用。
4.我們做了事大家沒有感覺。對我們的工作不重視，實際上我們感覺很累。
5.人力資源工作者往往感覺自己素質很高，埋怨員工素質很低，就是在很多大會上沒有發言權。
這是我們缺乏策劃能力的一些表現。
我們再來看策劃能力是什么東西，它的概念是什么、它的一些行為表現是什么，這個就是我們接下來談的一些策劃能力的模型。
策劃分開來看，策是趕馬的工具，就是鞭打的意思。劃古代是通另外一個“畫”，它是要用刻度來刻東西。這兩個合起來可以看到，它是對對象有著深刻的作用。所以我們如果把它合起來看，通過特殊的工具方式、方法得到一些良好的效果。這就是策劃本身的意義。
我們現在很多是把策劃這個詞引申出來，包括一些計劃、安排的意思。我在哈佛管理里面找到了這樣一個意思：就是程序、找出事物的運用關系。所以它這個比較學術化，理解起來也比較困難。
我們理解的就是策劃就是做什么、什么時候做，怎么做的問題。
真正的人力資源的策劃能力我有一個定義：我們對人力資源工作的一個事件充分認識和理解的基礎之上，首先強調專業性，要借助于經驗，再借助于創新這樣一些工具，經過系統的構思與規劃，把握關鍵成功要素，以相應的措施以保證有效的執行，這個話雖然是比較長。我想可以這樣理解：
第一個是專業的理解很重要，這種專業理解必須要在調研的基礎之上，我們在做任何人力資源工作的時候要了解情況，如果不了解情況做的東西是很難被人接受的，所以是在調查研究的基礎之上，對相關的事件有專門的認識。
第二個相關表現是創新求變。在經驗的基礎之上，在一些人力資源的觀念和方法手段，力求創新，給人全新的一種概念。這樣來提升我們對這個事件的關注度。
第三個就是系統規劃。對有可能出現的問題要全面考慮到，并且有必要來考慮對策。
接下來就是善于抓住時機，抓住和利用有利的時機。就是什么時候來做的問題。
還有就是深刻影響，這個事情做了之后要產生深刻的影響力，這個影響是正面的。形成有利于走向成功的一種態勢，在做事情的時候為什么要宣傳、造勢、要動員？就是要看效果怎么樣。
強調執行的效果，策劃的作用本身是為了更有效的執行。
剛才我講的就是策劃的概念、定義是什么。接下來是工作中的行為表現。策劃經常講的是市場的策劃。所以我們來對比一下，人力資源的策劃能力和市場策劃能力有什么樣的關系，我想一個共同點，策劃都是對人產生影響，市場策劃是對消費者、顧客產生影響，他影響深刻的就是他買的產品，人力資源的策劃是要對公司的全體員工產生影響。有很好的人力資源的體驗。第二個他們都需要創造力。市場策劃的創造力要非常強。所以人力資源活動也是不斷的變著花樣來做，人大家更容易接受。第三個就是都能夠起到事半功倍的效果，往往是四兩撥千斤。區別就是面對的環境不一樣。人力資源是面對內部的，市場策劃關注著外部的市場。這兩個市場有本質的區別。創造方面我覺得市場的創造強調創意，人力資源的創造在于創新，也就是觀念的創新和模式的創新，包括流程的創新。第三點區別就是制約的因素不一樣。市場方面的制約因素就是市場規則，有市場規則的約束，人力資源方面的策劃制約因素是企業文化。這就是人力資源的策劃和市場的策劃的相同和不同之處。
舉一個例子，在手機分銷行業它基本上是一個很強、很知名的公司，它在戰略、渠道、對系統的重視都是非常領先的。它也是成為了國際四大品牌的全面代理。應該是在手機行業最強的一個公司。但是它在03年的時候出現了人力資源短缺的問題。一個分公司大了，100至于200個人的時候，他們管不過來，那個時候就在招駐店總經理，招了20個人以后留下2個人，換了一個人力資源總監之后，他通過了解，發現這樣不行。在總結過去經驗教訓的基礎之上，他有一個總體的思路，就是潛心經過很好的策劃，第一定下來，引進25個人，分層的儲備，第二個方面，這些人的來源從快銷里面找，因為快銷做分銷很成熟。第三就是招聘渠道，就是獵頭公司，在崗實習訓練半年，再到崗位上去，實行統一招聘、統一培訓，這是整體一個策劃思路。第二點就與決策者達成共識。然后一些關鍵的崗位干部抵觸這個事情。
第一步就是跟高層達成共識，告訴他如果這個活動成功60%留下這個崗位就成功了。
第二個成功的觀念在于公司高管意識的轉變，所以由董事長和CEC主持這個會議，轉變他們的認識。
第三個他們的薪酬區別于原來系統的薪酬。
第三個方面就是招聘渠道。
招聘渠道就是同時跟七家獵頭公司簽定合同，讓他們同時去找，因為要在兩個月之內把人找齊。第二個就是集中兩個月面試。集中精力大家一起來做這個事情。因為招聘流程很重要，所以集中兩個月進行面試。第三個就是面試流程的簡化，有五道關口，簡化成三道關口。第四是集中一個月在公司封閉式培訓。讓四個大區報需求，造成一種需求很緊張的局面，大家都很重視。第五個方面是集中培訓，它的實習期間是在人力資源部。在培養這一塊實行責任制，分公司總經理是直接責任人。大區總監是第一責任人，人力資源部負責統一、協調。這樣就把責任體系建立起來，這些人走了或者失敗了，就是負責人的責任。因為人力資源系統是從總部到大區。要定期的溝通、要讓他寫工作計劃和總結，然后進行交流，當有問題的時候可以及時的解決，定期座談、工作報告，加上信息的溝通，通過這樣的方式，最后的效果，6個月有三分之一離職或勸退，有三分之一到了崗位，另外三分之一沒有崗位，過一段時間到了崗位。
這個案例是很成功的，所以這個事件可以看出來策劃是很重要。具體的措施也比較得當，這個案例對這家公司未來至少五年的發展起了非常大的作用。
這就是我們人力資源策劃能力能夠給人力資源工作帶來幾方面的影響：
1.讓員工接受這這個事情。如果負面影響比較大就收回來，沒有負面影響就推出去。
2.保證你的理念在公司能夠實施，因為公司不喜歡很多理念在公司試。
3.舉重若重。對事件給予充分的關注。每一個系統都在做人力資源的事，但是做了以后影響非常不一樣。
4.找準失敗的關鍵因素。
5.全員參與，全員關注。
6.對事件做全盤考慮。
7.增加人力資源的影響力。
關鍵要素可能是事情存在的問題，敏感問題是事情對人的影響，關鍵要素跟事有關系，敏感要素是跟人有關系。
要有兼容性，每一項活動都要花很大的力氣。這個人做事要比較靈活。同時要有很好的開放性，不斷的吸收經驗，提出新的觀念。
關鍵的一些能力要有：創造力、思維力、整合資源的能力。一個是整合資源的人力資源能力。還有整合公司外部的能力。時刻察覺到公司人員的心態變化。最后就是執行能力。我們在企業里面策劃完了就是執行，所以執行能力也是很重要的。
最后看我們怎么樣在企業中培養一些人的策劃能力，也就是一個人力資源工作者很好的習慣：
1.事前要充分的調研
2.尋求多個方案備選
3.很好的總結提煉能力
4.要有新的觀念和新的方法
5.把計劃做好。計劃基本上是一個短期的規劃，規劃就是一個長期的計劃。
6.選擇最佳的時機來做這個事情。如果這個時候老板覺得這個事情沒有必要做，你推也沒有用。我們感覺到我們的發展已經是一個很大的瓶頸，這個時候我們提出來就很容易通過。
所以今天我把HR整個的能力系統的做了分享。我想這個可以起到拋磚引玉的作用。另外我們的學者和專家在此基礎上能夠更全面、更深刻的去研究它，希望能夠對我們這項工作有所貢獻，謝謝大家！
張培德：
感謝胡尚華先生的報告，他給我們我們提出了新的問題。人事做的就是人的事，也有人對人事工作有意見，就是說人事人事，不是人干的事，這個人事工作怎么樣做胡尚華先生給我們提出了鮮明的觀點：
1.是要別出心裁。
2.出奇取勝。能夠保證提出來了要得到成功。
3.出人意料。我們講到戰略，講到執行力，就是有時候在看書看不懂，到了書里一看，有的叫做戰略決定命運，有的是叫細節決定命運。策劃很關鍵，你戰略再好如果沒有細節也不行，如果細節再好，沒有整體的策劃也不行。
我前年到重慶，重慶有一個大學有一個系叫市場營銷策劃系，這個專業非常受市場歡迎。策劃的確能夠決定成敗，我想我們的人力資源管理中間，應該有新的篇章，除了戰略以外還應該講策劃，什么時候策劃得好，策劃有時候想想，我們中國古代其實許許多多策劃的故事，你查一下中國的成語辭典，里面有很多都是策劃的經典案例，更不要說像諸葛亮這樣的策劃大師，諸葛亮很多行為都是在策劃，空城計什么的，使人出其不意，我們今天開這個會不也是策劃的案例嗎？要把中國第二屆人力資源大將頒獎典禮，要做多少準備工作，驚動多少方面，其實都是這種策劃，所以這是一個典型的策劃，又想到現在我們學術界有兩個明星，一個易中天一個余丹，他們如果不做策劃可能一直在學校里面默默無聞做學問，但是經過策劃他變成了名人，名人好不好？褒貶不一。但是總體上來講，這個是使得我們的《論語》、很多的古典作品大普及的很好的機會。
有時策劃不當變成炒作，這個有一個把握的度的問題。所以跟胡尚華先生交流的時候，人力資源師變成一個策劃師他就像一個美容師一樣，可能發揮更大的作用，所以策劃值得我們下工夫研究，我向主委會提出來這個點評不要讓我來點評了，請我們德尊望重的專家徐教授來點評，我建議徐聯倉教授給我們做一個小節。大家歡迎！
徐聯倉：
非常高興有這個機會跟大家再說兩句話！
這次來學習我覺得是非常難得的一個機會。這么多的企業、大人物來講他們工作的經驗，我覺得這是很難得的事情，而且參加會議的這些人是從大量的人力量選出來的，這是非常難得的，所以我覺得這個機會非常難得。
我是從學校來的，我們都是做講課，可是講課如果跟企業界的認識沒有很好的聯系，那就沒用。有的請諾貝爾專家來講，但是講課以后還是隔靴搔癢，學生聽是很希望聽到一些在企業里面有實際工作經驗的。因為在學校要求很高。
這次我來，我體會就是能夠有這么好的機會，人家把東西都總結、分析以后給你提供最精彩的東西，我們學了以后再去給學生講那好處太多了。但是我覺得也不是就這樣一次會就滿足了，肯定還會有第二次第三次，我希望下次再開這樣的會的時候，如果在準備工作當中，再更好的來考慮。就是別講得太多，時間不可能讓你敞開講，時間是限制的，可是大家都想講得多，結果都變成了時間很擠，我們再想掏點東西也掏不出來了，如果下次再來會的話，我建議請一些在學校里講課比較多的同志知道，怎么樣對學生更有好處、對企業也有好處，而不是說講得條條框框的。我相信來的同志本身是有很好的經驗的，但是沒有這么多的時間讓他來發表。所以將來我們簡說、砍掉，把最精彩的東西拿出來。我們在學校里面帶的博士生答辯有嚴格的要求，你這次答辯給你40分鐘。這40分鐘你要連著工作，導師的責任就是一定要讓你的學生報告的時候沒有多余的東西，都是最重要的東西拿出來，然后怎么做邊框這也是很大的學問，所以我建議，下次再搞的話可以請各位參加會的人把你的東西組織得更精簡、更精彩，真正的實貨多。
所以我再次的表示，這次來學習確實是好處很大。當然現在我也沒有什么機會再講課了，我也講不了了，我一定把這些材料交給原來我的一些學生，現在我的學生已經是教授了，北大心理系的頭、師大的。我要把我這個會議上的一些材料讓他們好好的去介紹，我再次感謝給我這個好機會。謝謝！
主持人：
我也提一個議，我們在場所有的人再一次以熱烈的掌聲獻給徐老，下面請組委會張曉紅女士對這次大會做一個總結。大家歡迎！
張曉紅：
各位親愛的新老朋友大家下午好，此時此刻我們中國人力資源管理成果評價發布暨第二屆中國人力資源大將頒獎典禮與峰會已經圓滿的結束了。
首先我們這個系列活動受到了社會各界的廣泛關注和支持。
第一點就是它的規格非常高，頒獎的時候，來自國家有關部委的司局長以上的領導就有20位，還有眾多的大企業的領導、來自名校的專家、學者，這些都是非常知名的，以及我們上屆的頒獎代表。
第二個就是演講和點評專家陣容非常強大。有很多業內人士評論，他說這是一種最豪華型的陣容，用我們人民大學的教授唐劍豐教授來說，這個會是所有的業內人士都到會了，今年到會的業界的重要級的人物，除了各個名校的點評專家以外，還有中國人力資源管理學會的會長劉福元，都到會了，還有人力資源管理人事部的會長，還有王東旭院長等等。
總之就是最豪華的陣容，我們的會議內容相當的豐富和精彩，從我們的演講者來說，他們也做了很多精心的準備，包括我們的點評專家，就拿今天下午兩位來自上海的張培德教授，還有人力資源科學院的年輕的專家，他們都是非常認真的投入到這項工作來，雖然時間只有短短的一天半。但是演講者已經有二三十位。非常的緊湊，我相信參加會議的代表收獲是非常多的，有很多代表他們一直在特別認真的聽、記，可能連上衛生間的時間都是在縮。有一個中國聯通的代表說這個會議真的是太好了，我想很多代表都有同感。
我想用專家的話來作評論，我們有很多專家、各界的領導和朋友們對我們的活動都是非常關注、非常支持。其中有代表性的，比如說中國人事科學院的吳德貴副院長，他說是組織嚴禁、富有成效、峰會已經成為中國人力資源管理學會的一道亮麗的風景線，峰會的連續進行對推動中國人力資源管理開發事業的發展將會產生越來越重要的作用。我相信這是他發自內心的評價，同時也是對我們這個系列系統的巨大鼓勵。
同時我們下一步的打算，我們南京大學商學員的校長，趙曙明代表也是對我們有一個評論，他認為人力資源管理在中國是極富發展潛力的，有待開發的領域，需要創新的內容非常多，中國人力資源成果發布和大將峰會活動是一個供大家學習、交流、探討的高端平臺，希望它成為人力資源界的奧斯卡，希望成為同行們交流、交際的俱樂部。這也是對我們大的發展方向的激勵。我們資深的人力資源管理的專家，德尊望重的徐老認為：人力資源管理在世界上許多國家都占有非常重要的地位，因此需要更多的企業、更多的專家、學者、管理者都要參與到其中來，我們這個系列活動就成為了一個與社會各界以及我們之間的橋梁、紐帶使更多的人了解這種方法、智慧。對社會的發展都是十分有利的。
我想用他們的話來做總結可能比我的總結更加的有說服力。這次活動應該說是圓滿成功的，這次活動得成功是與我們在座的，以及關注、支持人力資源事業的每一位新老朋友的參與、支持、幫助都是分不開的。在這里我還要特別的提一下中國企業評價協會的領導對這個活動也是非常重視，因為常務副理事長臨時有活動走不開，專門請李劍閣主任致詞，我們所有協會的相關人員都投入到工作中來了，組委會的工作人員也是相當的辛苦。特別是近十天左右，基本上很多人都是通宵，因為工作量比較集中，所以這本文集、畫冊、峰會、以及這個獎項都是浸透了很多的心血在里面的。只要對推動中國人力資源事業發展有利，大家都會努力的。總之我們期待更多的企業、更多的專家學者、社會各界人士，關注人力資源評價成果發布，關注大獎峰會，一屆一屆的辦下去，成為人力資源工作者的家園。
我的總結就到這里，再次的感謝大家！我們在場的各位以及我們組委會的全體工作人員，還有我們協會的全體工作人員在這里做一個合影，大家說好嗎？