中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為4月8日上午太和顧問國際合伙人李生先生演講實錄。

　　下面演講嘉賓是太和顧問國際合伙人李生先生，他演講的題目是關鍵人才的識別與留用。給李生先生點評的是廣州龍粵通信設備有限公司總監胡尚華先生，胡先生對人力資源管理的系統理論研究和企業實踐有著濃厚的興趣，在員工培訓、企業文化和績效管理等領域有自己獨到的見解。長期擔任企業的內部培訓兼職講師，有從事企業管理尤其是人力資源管理咨詢的經驗，擅長于企業人力資源管理問題診斷和人力資源管理系統建設和解決方案的設計。

　　李生：

　　大家中午好！

　　大家在這個時間已經饑腸轆轆的時候，仍然坐在這里聽我后面的演講，非常感謝，我是太和顧問公司的李生，在這個時間點，對我來講，對大家來講都是挑戰。后面咱們共同努力，大家再稍微集中一點精力，聽一些內容，我也盡量壓縮一點內容，盡快結束。

　　我開始我今天的演講，我的題目是叫關鍵人才的識別與激勵。這個話題不用解釋了，今天我們也是主要談人力資源問題，對企業來講關鍵人員是核心人才。關于太和介紹就略過了，我們是專門從事人力資源咨詢的，而且在國內領域的聲望，包括服務的客戶都在這里面有一些獵取。

　　關鍵人才，談這個話題之前，我們可以看國內外一些人力資源管理，就是挖掘人才。這里我們強調一下關鍵人才的重要性，談這個話題之前，我有三方面內容想說一下我們考慮人力資源問題：

　　第一個，應該更系統化的考慮，而不能是頭痛醫頭，腳痛醫腳。這并不能解決實際問題，所以我們應該更系統的考慮。

　　第二個，保留和發覺核心員工，老板會很關注。但在這里面人力資源部就是幫助老板把企業里最關注的主題，最關注的事情解決好。最終我們考慮的方向、考慮的內容，如果跟老板是一致的，我們真正把握關鍵人才了，后面工作就好做了。

　　第三個，后面我們的內容是基于咨詢實踐提煉出來的，咨詢公司有的時候大家覺得很神秘，研究成果很多，技術性很強。我覺得這個公司更多的是跳出來看問題。有的老板說我是家族企業，到底怎么選擇咨詢公司呢？是不是選技術最好的？我說不用選最好的，只要選最適合的。

　　后面有兩大話題，一個是關鍵人才的識別，一個是關鍵人才的激勵。那到底什么是關鍵人才呢，我們如何找到呢？從戰略性和稀缺性的角度考慮人才這個很好理解。一個是從企業的長遠發展來講，哪些人對我價值更大。另外一個，就是從稀缺性來講，他的可替代性是否很高。比如說非常核心的技術崗位，重要的研發人員等等。兩個唯獨都很重要的人才就是關鍵人才。

　　那怎么找到呢？我們給了一個方法，這個叫過濾器，就像我們以前用的望遠鏡，有點像漏斗。第一個找到關鍵的職位，第二個找到關鍵職位上的勝任員工，第三，通過業績評估，找到勝任同時他又干出業績的，最后是我們的關鍵任務。是分三大步驟來完成的：

　　1.找到關鍵職位，這是通過職位評估來做的，從更長遠來考慮，哪些人才是企業最急需的，我們從最寬泛的角度來說職位評估是很重要的。這是評估前和評估后的結果，行政級別是左邊這個，某些重要崗位，重要序列的經理人級別更高一些，評估的因素因為太多，不做具體介紹了，也是基于我們因素方式來做的。這是一個評估矩陣的樣例，我們評估之后可以看到不同崗位之間的差異性，這樣就能夠評價出哪些崗位是最重要的，這是關鍵人才第一步。

　　2.這些關鍵崗位上的人員是否真正勝任，這個要進行勝任素質的評估，需要勝任能力建模的過程，哪些員工是最重要的，而且是勝任的、有潛力的。

　　這個大家以前都見過，著名的冰山模型，海平面以上是我們企業最容易感知的，技術、知識等方面。海平面之下最本質的，我們內驅力、感知方面是很難測量的，能力素質，或者素質模型就為了解決這方面的問題。

　　素質模型建模過程中，我們有每個階段行為描述的產生，前面也有這部分內容的介紹，我就不說了。但后面我們有一個評價結果，我們要看出哪些崗位是我們勝任的，也就是我們在關鍵崗位中的關鍵人才。

　　進行了第一階段，找出關鍵崗位，再進行第二階段找出關鍵崗位上的人員是否勝任。就進入了第三階段了。

　　3：我們的業績評估就是這些勝任很有潛力的員工，是否給企業帶來了價值，所以這個階段就是業績評估。這個圖里就可以很清楚的發現，業績評估是在最左邊，一般性結果和優秀結果，這里面是有差別的。但實際上我們發覺最本原的問題，勝任素質、業務素質這樣一步一步導出來的。業績評估會作為我們整個找出關鍵人才最后一個工作步驟。

　　剛才看了三步，是不是在企業里面也這樣來做呢？這個要看企業具體實際人力資源管理狀況，和目前發展的階段，找出關鍵的人才。但我們不要形而上學，非得一步一步這么做。曾經有人說老板并不關注關鍵員工，我說你怎么界定關鍵員工呢，他說老板只關心自己，不關注別人。我說你們做什么呢？他說是做PE的。我說你們的業務是不是全是你們老板拿下來的？他說是。所以這就是企業還沒有發展到那個階段，每個階段老板關注點是不同的。

　　那如何去激勵關鍵員工呢？一定要考慮員工的需求是什么，剛才彭老師也談到了，預期是什么，希望得到什么，每個員工是不一樣的。關鍵員工有四方面的特點：

　　1、高績效的，是結果導向，他一定產生高績效。

　　2、有一定高優越感，因為在企業里面這些人員會產生優越感的，有時候是一個表揚就可以起到這個作用。

　　3、對職業忠誠度，大家注意這里不是對企業的忠誠度，而是對職業的忠誠度。如果他是一個行業分析師，一定對這個領域非常在意，但他對企業的 關注程度會弱化一些。因此企業要對這類型的人才不斷給機會。如果他是研發類人員，如果他覺得在這個公司沒有什么成長的話，就會選擇其他的企業。因此了解到這點，我們在企業內部給他機會，給他職業發展很好的預期。

　　那到底如何來激勵呢，我們做了一些綜合的整合，也借用了營銷里面的5P方式。我們也有四方面，一個是工作內容，一個是工作方式，一個是工作文化，一個是建立員工關系和預警機制。

　　如果一個員工做沒有挑戰性的工作，對于有想法的員工來講，顯然是不合理的事情，長期以往下去，就會產生問題。所以我們帶給人員的目標規劃，包括成長規劃都要做的非常好。

　　第二個，建立職業的管理機制，和今后發展的通道，尤其是上規模已經進入成熟發展期的企業來講，我們需要給這些企業一個路徑，一個預期，和公司達到預期目標的合理回報。很多企業都用雙軌制，培訓機制都要到位。

　　第三個，是文化管理。華盛頓大學的教授，工資待遇比其他學校待遇低的時候，教授也愿意留在這個學校，這就是這個大學的文化。文化角度也是我們非常關注，需要解決的一個問題。

　　第四個，員工關系和預警機制，我們分析離職原因里面非常綜合，不是所有都因為待遇的問題、和對上司不滿意才離開的。預警機制非常多，比如調研，定期和下屬溝通，都可以做相應的處理。

　　最后薪酬激勵，以前各種研究證明，薪酬仍然是吸引保留員工的最基礎因素，但是激勵強調結合的，我們分為外在的激勵和內在的激勵，外在激勵，就是本金加獎金，而內部激勵，包括我們內部的成員，如果一個員工他只想做銷售，他不想做管理崗位的話，你讓他去管理，他也不會做好，所以內部和外部的管理機制是要結合好的。

　　有內部公平、外部公平，包括不同的市場分類來設置不同的崗位，而且在同一崗位內部的進階的一個考慮。學習階段、合格勝任階段都可以做相應的處理。

　　最后再總結一下，如何審核一下關鍵人才的考察，我們用五種方式來解決人才的激勵和保留的問題。我想通過這樣一個方式，我們在做的關鍵人才的保留和激勵的時候，一定要靠組織發展狀況來解決。再次強調一下這個是結合在一起的，結合各個企業的實際情況我們可以定制化的解決問題，如果需要幫助的話，非常希望大家和太和溝通。

　　我的演講就到這兒，謝謝大家！