中國人力資源管理評價成果發(fā)布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為4月8日上午摩托羅拉大學亞太運營總監(jiān)、中國區(qū)校長閆曉珍女士演講實錄。

　　再次感謝張教授給我們帶來精辟的點評，大家好，我叫高艷艷，來自于中國海外工程總公司人力資源部。接下來為我們演講的是摩托羅拉大學亞太運營總監(jiān)、中國區(qū)校長閆曉珍女士，她演講的題目是摩托羅拉領(lǐng)導人才培養(yǎng)實踐。有請！

　　閆曉珍：

　　大家上午好！

　　非常感謝大會組織者能給我提供這樣一個機會，我們和大家共同分享我們在人才培養(yǎng)開發(fā)方面的實踐。

　　大家可能知道摩托羅拉前兩天在中央電視臺獲得

　　

最佳雇主，參加領(lǐng)獎的儀式，昨天我們也有在人力資源方面特殊做法的嘉獎，所以在這里我對大會組織者表示感謝。

　　今天我會在摩托羅拉實踐，人力資源管理開發(fā)實踐當中，重點講領(lǐng)導人才的培養(yǎng)和實踐這塊。我先介紹一下我自己，我叫閆曉珍。在摩托羅拉公司工作了14年，在摩托羅拉大學現(xiàn)在任亞太區(qū)的總監(jiān)兼中國區(qū)的校長，我在公司里工作這么長時間，對公司非常有感情。

　　很簡單過一下，摩托羅拉公司的產(chǎn)品大家都很熟悉，平常的就是手機，除了手機我們還有其他在電子通訊方面的其他產(chǎn)品，在這個行業(yè)里面，我們是領(lǐng)先者。

　　在業(yè)務(wù)理念方面，我們公司的戰(zhàn)略和CEO提出的主導思想就是實現(xiàn)無縫通訊，實際上它體現(xiàn)了在整個公司做的業(yè)務(wù)當中，和人的生活、工作各個方面整體都要結(jié)合在一起，有機的整合在一起。但這個理念很大，如何去做，我們要在下面各個方面充分去體現(xiàn)。

　　其中一個就是核心價值，在前面幾個演講者談到企業(yè)對人的培養(yǎng)，特別是彭劍鋒教授提到的十大問題當中也提到了。如果企業(yè)對人才的培養(yǎng)不和本身的戰(zhàn)略和價值結(jié)合起來不是不行的。我們摩托羅拉核心價值提出了五個I：

　　第一個就是在客戶上重點下工夫，我們要贏得我們業(yè)務(wù)的市場份額。

　　第二個就是創(chuàng)新。

　　第三個是原則。

　　第四個就是業(yè)績的增長。

　　第五個所有大家做的方面都要用公司的理念，你所做的工作都要用公司本身的理念去體現(xiàn)。

　　在前面幾位專家尤其是業(yè)界的學者，他們提到了很多的理論上的研究和發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題確確實實在企業(yè)存在著。但是重點要講的是人才問題。在大的循環(huán)有機的價值鏈當中，在企業(yè)當中你首先要知道核心戰(zhàn)略是什么、體系流程是什么、是靠什么來實現(xiàn)你企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略價值體現(xiàn)出來，公司業(yè)績提升到最高，就是靠人才實現(xiàn)。

　　人才實現(xiàn)靠什么呢？我們重要一個機構(gòu)是摩托羅拉大學，這個大學是什么概念？我們是企業(yè)大學，企業(yè)大學和學院派的大學有截然不同一點，就是在企業(yè)里面為自己企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)和企業(yè)所需要的人才，同時為它的客戶和供應(yīng)商培養(yǎng)人才。這樣才可能在企業(yè)有機價值鏈循環(huán)中起到非常重要的作用。

　　70年代，我們董事會擁有11個成員，只有1個，也就是我們的CEO贊成成立這個大學的，在十對一的情況，CEO一定要堅持成立文化大學培訓中心，在1979年摩托羅拉大學成立了。他說我相信摩托羅拉大學總有一天一定會成為授學位的體系和中心。所以就改名叫摩托羅拉大學。

　　80年代，摩托羅拉西格瑪獲得了世界高質(zhì)量獎，我們的CEO就把教育基地改成了文化大學。

　　在亞太區(qū)業(yè)務(wù)是80年代，到了90年代，信息整合的時代，凡是公司所在地都有文化大學的存在。在93年中國成立了摩托羅拉大學，開始對中國1萬多員工的培養(yǎng)。

　　2005年開始，我們成立了五大學院。我們整個宗旨，是為了自己的客戶，培訓我們自己的員工，為了我們的供應(yīng)商，在整個價值鏈創(chuàng)造一個更好的生態(tài)系統(tǒng)。

　　另外我們可以通過我們的培訓體系，為我們員工和供應(yīng)商提供更好的價值。同時要有財政成果突破性解決方案，為我們的員工和供應(yīng)商服務(wù)。

　　我們的運作模式 ，在任何一個企業(yè)，從結(jié)構(gòu)和運作模式一定要體現(xiàn)，它是給你企業(yè)的價值鏈增加價值的。如何增加這個價值，一定要和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，如果失去這點，就沒有生命力。

　　所以一個企業(yè)大學，中心的學院架構(gòu)也是根據(jù)人才培養(yǎng)的要求設(shè)立的，對于你職位的設(shè)計，可能它提的觀點是不重要的，它特別強調(diào)是能力的模型，對于我們公司來講，很早開始實踐這個方面了。我們學院的設(shè)立就是根據(jù)你的能力模型來突破和創(chuàng)新的。其中第一個就是管理學院，培養(yǎng)營銷人員。對于整個公司來講管理學院是重點培養(yǎng)營銷人員的。根據(jù)學院的設(shè)置，我們對外有一個團隊，希望我們在同一個平臺上培訓，對內(nèi)我們核心業(yè)務(wù)，針對企業(yè)戰(zhàn)略進行培訓分析，提供整個培訓方案。最后衡量尺度要有戰(zhàn)略的影響力和本身有效性。

　　又回到我們提到的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果上，在企業(yè)戰(zhàn)略上

　　

領(lǐng)導力學院是怎么做的呢？首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，我知道領(lǐng)導力核心的勝任力模型，這個模型是根據(jù)我們國際化人才能力標準，要設(shè)立中國核心領(lǐng)導力人才的要求模型。實際上我們對這個人才的培養(yǎng)包括三大方面，一個是知識、一個是技能，一個是行為的改變。真正在企業(yè)當中人的行為全部按同一個標準去走、按標準的能力去走的話，可想而知，這個企業(yè)核心人才的培養(yǎng)是很快的，是跟企業(yè)戰(zhàn)略是完全吻合的。

　　我們看到最底下就是分門別類的效果，是根據(jù)部門來做的。

　　我們?nèi)�大環(huán)節(jié)培訓占70%，另外一塊就是技能20%，還有一個就是行為的改變占10%，在不同環(huán)節(jié)有不同的做法。在技能方面怎么樣掌握，這個占的分量大一些，同時我們要讓他在不同崗位輪換當中去體會去學習。

　　所以在根據(jù)領(lǐng)導力模型，我們叫

　　

漢堡包模式，上面這層就是領(lǐng)導勝任力模型，其實很細，基本上有18條，你作為一個好的領(lǐng)導者，應(yīng)該有什么樣的能力勝任這個工作。再底下就是職業(yè)生涯規(guī)劃體系，對于人才的培養(yǎng)，不是今天我用你，讓你學什么課，回來做經(jīng)理，實際上不是這樣的，這是一個系統(tǒng)，從主管到初級經(jīng)理，到中級經(jīng)理、高級經(jīng)理、副總裁、總裁是有系統(tǒng)的。之間有六個模塊，一個是選擇最好的人才進來，第二個人才管理體系，績效管理是大家都比較熟悉的職業(yè)生涯規(guī)劃，獎勵體制，脫離人才庫，臨時退出。人才退出是很重要的，如果這個人不適合企業(yè)發(fā)展的時候，這個人才也許會適合另外一個，首先是你的團隊不適應(yīng)，可以調(diào)到另外一個部門，如果不適應(yīng)，可能就是不適合你的企業(yè)，也許適合華為，也許適合聯(lián)想。這個時候這個人才也許對這個企業(yè)文化不適應(yīng)，或者有不太理解的想法。所以人才退出也有人性化。你怎么把人才進來到退出變成一個有效的機制，這對人力資源管理來說是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　我們看一下能力模型到底是什么？可以從金字塔的模式上看出來：最下面是基本能力的要求，核心的部分比如說你的戰(zhàn)略管理技能，你的項目管理技能，人員管理的技能，你的領(lǐng)導力管理技能，有不同層面的要求。再往上就是高級能力的要求，更多的是看這個人是不是全球化的領(lǐng)導者，具備這樣的能力。還有他是不是有企業(yè)家的技能，是不是在變革管理上有技能。最后頂尖就是培養(yǎng)公司所需要的高級優(yōu)秀人才。基本上是從選擇，到派遣，到培養(yǎng)，這樣一個流程來做的。

　　你選擇什么樣的人作為核心人才，我們公司按三七開，金字塔上面的30%是優(yōu)秀人才，然后對他進行潛能測試，來看是不是適合做核心人才，然后有一些項目派給這個人，他同時要有項目實施，對他進行非常細致的培養(yǎng)，要定期對他評估測試。最后用衡量一些標準，看他是不是符合領(lǐng)導力模型當中的指標。根據(jù)這種衡量標準來看，當然了模塊和層面對不同人進行培養(yǎng)。比如說初級領(lǐng)導人的項目框架，從最左邊是基本能力的范疇，知識、行為、技能，我們分成不同的模塊，進行有特長的教學。同時進行一些前期分析，基本上是項目派出一個月要完成。我們根據(jù)領(lǐng)導能力、人員管理能力、業(yè)務(wù)熟練能力、各部門中心的能力，加上人際交往能力等等各方面有不同的定義，要求這個人達到什么樣的能力標準，才是真正達到我們公司的要求。同時要進行360度的評估，對他進行意見反饋，現(xiàn)場進行觀摩，寫出他的評估結(jié)果。然后他要下到不同的業(yè)務(wù)部門，進行所謂的實習，或者做項目，然后各個業(yè)務(wù)部門給一定的支持，把這個項目分到每個核心人員手上去做，同時派出老師輔導和指導。這個一般是用3到6個月對他分析，看他學的東西是不是真正用到工作中去。

　　中級核心人員培養(yǎng)基本思路跟上面說的是一樣的，能力要求可能多一些。

　　高級經(jīng)理人員的領(lǐng)導力培養(yǎng)也是一樣的，他可能在中間學習模塊上略微少一些，因為高級經(jīng)理基本上已經(jīng)具備了相當好的基礎(chǔ)，所以這里面重點放在戰(zhàn)略管理和企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力，和全球國際化思維能力上。所以這幾點框架上基本一致。在增值咨詢服務(wù)上，我們會給他觀察、打分、評估，這會對他有很好的提升，對工作有所幫助。如果沒有把你課堂上學到的東西，運用到項目實施和工作當中去，是比較空的，而且效果也不是很好。

　　另外在摩托羅拉公司，人才培養(yǎng)有六西格瑪?shù)馁|(zhì)量理念結(jié)合在一起，有人說質(zhì)量管理就是質(zhì)量管理，六西格瑪就是質(zhì)量管理。其實不然，摩托羅拉公司目前是從操作層面與管理層面，包括質(zhì)量層面是融合在一起，融合到領(lǐng)導力培養(yǎng)體系當中去，對每一個中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪?shù)墓芾砝锩妫�和流程要納入到管理和績效管理過程當中，其實領(lǐng)導者在管理人員過程當中，六西格瑪質(zhì)量體系不單純是一個產(chǎn)品質(zhì)量管理，是對管理流程要有優(yōu)化，對整個管理哲學理念的改變，對整個企業(yè)文化的沖擊和改變，都起到了一個至關(guān)重要的作用。所以摩托羅拉在六西格瑪和人才管理方面做了一個非常好的有機結(jié)合。現(xiàn)在在初期經(jīng)理、中層經(jīng)理到高級經(jīng)理都要把六西格瑪融合進去。

　　學位教育，這也是我們摩托羅拉大學教育的一部分。對我們的核心人員，都讓他們參加學位教育，特別是核心人員當中的核心人員，公司給他們花了很大力氣，從資源上，從資金上都給予了保證，參加了EMBA的學習，這些項目和國內(nèi)大學和國外大學合作，對人才培養(yǎng)下大力氣，而且要舍得投資。同時要有一套管理的系統(tǒng)來支持，比如說績效管理，他上了學對公司做了貢獻，公司用什么進行獎勵呢。其實在這做這個工作之前，人力資源管理部門要相應(yīng)制作出來，這樣才能把人才留住。

　　目前我們核心人才流失率是很低很低的，整個公司人才流失率大概是3%，所以核心人才就是很少流失。有特別情況，比如說有一些出國的，其他情況。但是真正因為工作的原因，不滿意的原因流失是很少的。總的來說我們公司在人才培養(yǎng)和留住人才，一套流程和系統(tǒng)方面作出了一點成績，或者和其他公司有一些差異，我們覺得也是和我們?nèi)瞬殴芾怼⑷瞬排囵B(yǎng)，和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相結(jié)合是分不開的。

　　高級領(lǐng)導人員項目設(shè)計框架跟剛才的主題思路是一樣的，我們在這塊做的最多的就是360度事前評估，和事后評估，這個反饋的結(jié)果要向他的上級主管進行匯報，進行交流溝通，看這個人本身在這個崗位上，所缺乏的已經(jīng)補上，今后所缺乏的和要求更高的是什么，然后進行培養(yǎng)和學習。這是一個有效的循環(huán)，螺旋式上升循環(huán)的培養(yǎng)計劃。

　　比如說360度事前事后評估，在這里面之前做的可能從人際關(guān)系、領(lǐng)導人方面的技能，以客戶為中心的方面，可能他自己評的和他人評價是有差別的。藍色是經(jīng)理對評價，紫色是下屬對他評價，還有客戶對他的評價。

　　然后三個月以后對他有一個項目實習，把他所學習的東西有所提升。這個時候三道線已經(jīng)很貼近了。不管你的下屬也好，員工也好，經(jīng)理也好，整體的密度縮小了，評估的最后體現(xiàn)出來是學習之后收獲還是很大的，也是有很大提升的。

　　在這里面歸納起來，涉及的主要活動，比如說業(yè)務(wù)部門要推薦，金字塔上面最核心的30%，進行人力資源部門審批，然后要到摩托羅拉大學進行人才培養(yǎng)的規(guī)劃。每個人實際上和本身業(yè)務(wù)部門經(jīng)理每個季度都有一個對話，對你的業(yè)績和期望進行溝通，同時摩托羅拉大學可以幫助你觀察這個人各個方面的表現(xiàn)。之后他要完成作業(yè)，對職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展做建議，本身部門經(jīng)理要進行商量，如果雙方都同意的話，就可以進行學習。學習畢業(yè)以后，要進行項目的設(shè)計和實施，項目的匯報，反饋的意見，跟本部門進行溝通，然后頒發(fā)學院導師的證書。

　　我們做這些是和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，93到97年，我們大量培養(yǎng)本土化的人才，那時候外方在我們這兒占30%以上，這個階段，就是加快速度培養(yǎng)，減少了管理成本，本土管理人才培養(yǎng)到位，現(xiàn)在外方人員現(xiàn)在差不多也就7%左右。第二階段是98年到2005年，我們培養(yǎng)了大批中層領(lǐng)導組，剛才我說達到了7%外方人員，其他基本上都是中國人員。第三階段就是2005年到現(xiàn)在，我們?nèi)ツ昱囵B(yǎng)了200名中層管理人員以上的核心人員。我們還會進行這種不間斷的培養(yǎng)。

　　在整個培養(yǎng)過程當中，我們也有一些很細的案例和培訓課程，這里頭列了很多，就不一一講了。

　　我們的材料在后面有，如果感興趣的話，可以到后面拿，了解得更多一點。

　　我今天由于時間的關(guān)系，不能談得太細了，下面如果有時間和機會，我們還可以進行交流。總之，摩托羅拉公司和摩托羅拉大學從現(xiàn)在走向未來，就是不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略架構(gòu)，我們在不斷的提升、改變自己的同時，也為我們員工、客戶、供應(yīng)商創(chuàng)造更多的價值，所以我希望今后和在座的企業(yè)和領(lǐng)導者有更多的交流機會，謝謝大家！