中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為4月8日上午華夏基石管理咨詢集團董事長兼總裁彭劍鋒演講實錄。

　　接下來演講的嘉賓是華夏基石管理咨詢集團董事長兼總裁彭劍鋒先生，他演講的題目是中國企業人力資源開發與管理的十大問題，掌聲有請！

　　周小紅：

　　請張教授來做一個介紹。

　　張培德：

　　各位同志們早上好，非常高興有機會這個地方聆聽各位專家，特別是有很多教授做的報告和演講，彭劍鋒教授我2000年在北京人民大會堂認識的，當時給我留下了非常深刻的印象。2003年上海舉行了第一屆現代人力開發和E時代的高峰論壇，我們特別邀請了彭劍鋒教授到我們大學里面做了非常精彩的演講，當時做演講的人有20幾位，我特別把彭劍鋒教授放在最后一位作演講，那個時候會場上面人很多，因為大家知道只要彭教授一講，互動就非常激烈。

　　我特別介紹一下彭劍鋒教授，著名管理學家與咨詢專家，中國人民大學勞動人事學院教授，博士生導師，我國管理咨詢領域開拓性學者之一，既是學院派的，又是企業派的，他是一個兩棲教授。長期從事企業管理和文化方面的研究，在中國企業享有很高的聲望，先后被聘為華為公司、TCL集團(4.59,0.00,0.00%)、六和集團等企業的高級管理顧問，曾領導專家團隊為數十家著名企業提供管理咨詢。

　　當前的企業越是發展問題越多，馬克思的女兒曾經問過馬克思，為什么你懂得東西越多，反而感覺問題越多了？馬克思畫了兩個圓圈，一個小圓圈，一個是大圓圈，小圓圈代表我過去知道的知識，圓圈外面代表我不知道的東西，知道的東西多了，圓圈變大了，外面也大了，代表我無知面更大，知道得越多，外面也越大。 我們彭劍鋒教授給我們歸納了企業十大方面的問題，下面我們請彭劍鋒做精彩的演講，讓我們以熱烈的掌聲歡迎！

　　彭劍鋒：

　　謝謝張教授！

　　確實像張教授所講的市場越發展，企業越成長和發展，所面臨的問題越多。我們說企業管理問題是一盤永遠下不完棋。

　　作為企業來講，管理本身是實踐，尤其是人力資源管理，其實我們現在理論研究遠遠是落后于實踐。實踐過程中給我們提出了很多新的課題，要求我們做人力資源管理理論研究，去探索去研究，提出解決問題的思路和方法。

　　實際上來講，其實你越往實踐深入，越深入體驗，發現你知識越不夠，發現我們做學術研究的越無知。因為我是做咨詢的，也是從事人力資源教學的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當中，所感受到中國企業所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個方面的問題，因為今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對這些問題的基本 思路做一些解釋。

　　第一個問題，就是創新企業家和職業經理人的矛盾。

　　這個為什么越來越突出？這跟企業成長發展歷史有關系。中國企業大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創新企業家開始從他年齡、企業的規模、個人的經歷，就開始逐步退出日常的經營管理層。中國企業開始進入了一個職業經理人時代。在這么一個轉型時期，也就是說創新企業要把接力棒交給職業經理人的時候，實際上就是創新企業家和職業經理人是什么樣的關系，他們的矛盾有六個方面。

　　1：核心價值觀很難達成共識。職業經理人的行為方式和創新企業家的行為方式是有差異的，很難共識。

　　2：創新企業家和職業經理人的誠信關系。職業經理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業家與職業經理人信任關系很難得到確認。

　　3：追求短期業績，缺乏長期企業的思維。績效上來講追求短期業績。

　　4：創新企業家強烈的不安全感。

　　5：約束機制，職業經理人激勵和退出機制如何建立。

　　6：職業經理人匱乏的問題。

　　這些問題來講，應該說是我們現在經理人員隊伍建設所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：

　　第一，是中國人力資源開發，開發瓶頸在什么呢？我認為是企業高層領導團隊人力資源開發問題，主要體現在兩方面，一方面是企業家本身能不能夠伴隨著企業的成長而成長，你的愿景、目標這種變革。另一方面職業經理人領導力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業家過去還是沉浸在創新時期的思維，過去成功的模式。當他面臨新的競爭環境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業務高手，真正轉化成為一個企業家。這個過程來講對于企業家應該是一個很大的挑戰，就是企業家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，職業經理人如何做領導者，就是企業家把日常的經營決策權交給職業經理人的時候，他如何做領導者。

　　我們做咨詢，主要是專門針對職業經理人團隊，如何選拔、如何鑒定，如何培養開發一級隊伍，這個是我們現在做的比較多的。另外就是建立高層領導力的行為風格分析與評價，職業經理人的選拔為績效評估體系的再設計，領導人才繼任計劃。中國企業走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯想做的就是企業文化，柳傳志就想把企業文化傳承下去，企業文化的傳承主要是高層領導力的建設，真正實現企業的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結構，走到了今天的三維結構。

　　我認為人力資源開發瓶頸就是企業家的自我超越。這是愿景目標的創新，行為方式的創新，對職業經理人是領導力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關注戰略性的問題，作為選拔領導者最關鍵的要素。

　　第二個問題，核心人才關鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。

　　這對企業的損害確實是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產生巨大的沖擊。當然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術人才是嚴重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權，有了更多的選擇權，就不可能在一個企業終身服務，很多人才待不住。

　　如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：

　　第一個，依據企業戰略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進行分類，怎么來進行盤點。盤點來講不是指學歷，還有心態。同時對核心人才做人力資源開發和解決方案的設計。這是我們現在在做的。

　　第二個，強化企業的知識管理系統。現在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為一個企業如何建立知識管理系統，如何使得個人公司化，現在中國企業所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術支持，都是在個人腦子里。作為一個企業真正建立知識管理系統，每個人的知識都留在企業，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣干。所有的人都在一個公共支持平臺上進行研討，進行各種制度的設計。所以我把他所有的知識都留在企業里，企業有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產生的流程，要把企業內部各種優秀的做法進行提煉。中國企業比較關注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內部經驗的支持。就是通過知識管理系統的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運用信息化的手段進行。

　　第三個，強化企業的勞動管理約束。企業要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應該說我們不太關注企業的

知識產權的技術保護體系。其實這個是知識管理很重要的組成部分。

　　第四個，建立核心制度體系，防止團隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經濟成本的增加，抑制其流動。其實人才走的時候都是一時沖動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。

　　第五個，我們要強調工會的作用。現在工會要保護弱勢群體，其實勞動者權益的真正保護，來自于雇主協會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。

　　第六個，建立核心人才的預警系統。要敏銳感知人才的信息，要構建危機意識，危機處理方案。

　　這些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。

　　第三個問題，集團化人力資源管控及整合。

　　我們最近大量幫企業做集團管控體系，現在呈幾何化的數量增長。之所以現在這部分的需求非常大，主要是因為中國企業走到今天來講，都在進行集團化的管理。現在關鍵是集團與下屬公司矛盾非常激烈。

　　比如說，我們最近在一個國有企業，同樣的處級，一個是管1200人的總經理，一個是管3000人的總經理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。

　　我們在一些企業要求下屬公司，第一要求總部給你提供什么樣的支持服務。第二個，我們研究一個企業的價值創造活動，是哪些。我們在一個企業研究，有13個價值創造活動，你在哪個活動中可以提供你的價值。你對公司的整個價值鏈，重要的價值創造活動，你作為人力資源部，對這13價值創造活動能夠作出什么樣的貢獻。這是從價值創造的角度來看問題。

　　價值創造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什么樣的支持。

　　我們要根據集團的產業發展戰略，各個企業不同的發展階段，對企業以分子公司對公司總體的貢獻度不一樣，我采用不同的人力資源管理模式。

　　集團人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決于企業集團定位，你針對不同的管理模式企業并購 ，來選擇人力資源究竟采用什么樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機構，以及總部的價值定位。所以要求我們制訂兩個東西，一個是專門業務責任手冊，就是企業的活動，人力資源活動分成戰略性事務，事務性事務，信息性事務，你作為總部應該管理哪些，你作為下屬企業應該管理哪些。在任職資格上，有的是戰略性事項，有的是事務性事項，你作為總部應該管哪些，作為成員企業應該管什么，這個要建立我們的責任手冊，過去我們做的分權手冊，現在最主要是企業要建立業務責任體系。我們提出來人力資源管理，要創造價值，必須要建立責任體系，相應的就提出總部的人力資源要具備什么樣的素質模型，什么樣的能力。

　　集團總部的人力資源整合機制與平臺的建設，這就包括人才內部流動，企業市場化平臺的建立，這是我們集團層面上提出的一些基本的思路。由于時間關系，我就簡單跟大家說一下。

　　人才與文化整合過程中，人力資源部門現在成為一個局外人，人力資源部門成了救火隊，我們如何擺脫這個角色，主動參與重組。

　　解決思路，我們主要從六個方面。

　　第一個，從基于企業未來戰略模式作為企業重要要素開展。沒有人才，作為你的并購很重要的要素。企業的資產一定要把人力資源作為資產來并購。

　　第二個，要制定前瞻性的人才并購計劃。

　　第三個，整合戰略業務模式，對整合完的團隊也要調查，要留住人才。

　　第四個，建立整合心理輔導中心。

　　第五個，制訂整合后的裁員計劃。人才退出應該是人力資源管理部最重要的職能。

　　第六個，要把文化管理和人力資源結合，重塑企業文化，這是所有員工通過文化的整合，抱拳打天下。

　　第五個問題，目前中國企業隨著改革的進一步深入，現在勞資糾紛沖突越演越烈，尤其是06年，應該說企業勞資問題很多都浮出水面。當然沖突的根源在于，勞動者基本權益得不到保障，再就是勞動合同糾紛的問題。現在中國開始出現集體罷工，怠工，集體跳槽。員工的忠誠度、滿意度，很多企業在降低。我們過去研究勞資關系的老師主要是研究勞動保障的問題，現在就是如何處理勞資關系。

　　這些問題怎么解決呢，我建議中國建立雇主協會，在中國來講，勞動者個體是弱勢，老板是強勢，但老板從群體來講是弱勢，個體強勢，群體弱勢，因為群體之間沒有國家、沒有協會。所以從形式上來講，勞動者作為個體來講，是弱勢，但是在群體來講，老百姓是強勢，老板是弱勢。中國各階層對收益認知是很大的問題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預期，使勞動者能夠準確的預測，我付出的勞動可以獲得多少工資。我們社會不滿意增加，背后是因為收益引起的不公平，以及缺乏一個合理的預期。再就是相關的人法律意識淡薄，處理勞資糾紛的法律短缺。未來來講，勞資關系處理專家，應該成為我們企業人力資源非常短缺的人才隊伍。這點來講，就是我們要強化工會組織的作用。

　　另外一個就是林博士講的，深化體制改革，同時要建立相關利益的分享機制，對社會各界預期進行有效的管理。企業真正確定以人為本的價值觀念。

　　下一步來講，我們過去人才流出有幾個環節，招聘、錄用、考核薪酬、人才開發，我們現在缺乏專門的企業，沒有專門的勞資關系處理部。我認為下一步，要進行勞資關系開發，還要定期對企業進行員工滿意度調查。這些都是企業關心的問題。

　　最近我們調查過程中發現，中國企業所面臨的問題，就是職場壓力，這尤其體現在中層管理者，員工的心理健康問題，成為人力資源管理越來越突出的問題。員工心理健康問題來自兩方面，第一個職場壓力，第二個是職場倦怠引起的。企業家人生價值出現迷茫。我最近到很多的企業去，很多人說我不說干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身體狀況越來越差，做大了沒好處。再一個企業家人生價值出現迷茫，我這輩子到底為了什么。

傳統文化在中國企業管理制度的地位和作用越來越高，但是現在很多人過度迷戀傳統文化。所以企業里很多都改成傳統文化，所有的行為都用《論語》來管理。企業家進入這種誤區，我覺得也是有問題的。傳統文化有它的價值，但是它更多來自于農業文明，而我們現在所面臨的是全球一體化，知識文明時代。所以我們繼承傳統文化，不僅是中國的傳統文化，還有來自全球優秀文化的吸收問題。現在完全把傳統文化庸俗化，把企業管理文化化庸俗化，我認為也有問題。

　　我不贊成現在小孩都用論語教育，可能有些傳統文化，對我們4、50歲的人，回歸到一個平和的心態，但是真正的年輕人，我認為還是要激發他們的創新精神，激發他們的沖動，激發他們的競爭意識。

　　現在中級管理員工缺乏工作熱情，個人發展停滯，不知進取，這是我們企業所面臨的很大的問題。這就是所有企業面臨的問題。現在我們推行了職業壓力管理方案，比如說我們要建立科學評估壓力狀態，要導入壓力管理培訓，幫員工改變不合理的思維方式、工作方式。我們說這種行為方式、思維方式，你去幫他確定了一個正確的生活方式、思維方式，可以幫助他緩解很大壓力。

　　企業內部要幫助你的員工正確認識自我，認識自己的能力，認識自己的期望。另外我們現在在企業推行員工健康生活計劃。比如說杜邦把健康工作理念擴展到企業人力資源管理中，這是我們要解決職業倦怠所解決的問題。我一直認為中國來講，管企業家最難管的是欲望，企業家有激情、有沖動、有欲望。對企業家的管理，最關鍵在于對欲望的有效管理。但是對員工層面上的，是對員工的期望進行預期管理。這是我們調查過程中發現的問題。在解決這些問題的時候，我們要提出如何對員工期望進行有效的管理，首先是要讓員工對自己的期望和預期有正確的認識。

　　八個方面來講，全面薪酬和員工激勵的問題。過去我們是把非貨幣性收入轉化為貨幣性收入，隨著生活水平越來越高，非貨幣收入對員工激勵作用越來越多，所以又把改革中扔掉的又撿起來了。所以中國企業就面臨如何解決單一薪制和全面薪酬之間矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，當前收入與預期收入的矛盾，全面薪酬和稅務籌劃的矛盾。再一個包括延期支付的問題，包括聯想搞的年金問題、員工蓋房，都是出于避稅和對員工激勵的問題。

　　企業全面激勵體系建立的問題，過去我們更多是在經濟回報上做文章，未來來講，如何從愿景目標、機會發展機構、從理解與尊重、志趣與輔導、信息系統建立，標桿的示范等等激勵體系，真正建立我們所講的新的激勵體系。這里面來講最重要的是貨幣收入和非貨幣收入的矛盾，當前收入和預期收入的矛盾。所以我們最近在做咨詢的時候，未來來講很大一個矛盾就是依法納稅與合理避稅的問題。這個領域來講，將來可以成為我們企業很大的一塊。這個就是未來薪酬設計來講，財務和稅務有效的結合，這時候人力資源部就不是單一的職能性的活動。

　　第九個方面，國際化的人才短缺與文化整合。

　　跨國公司進了中國以后，開始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中國企業走出國門，如何用國外的優秀人才。中國企業目前在調查走出國門的企業，人才流失包括外籍人員的流失，還有對派出去的人員的人力資源管理。還有一個就是我們現在缺乏國際化的人力資源管理平臺。所以國際化對人力資源管理提出的挑戰，一個是人才短缺，一個是不知道如何用外籍員工，第三個不知道如何對派出去的員工進行人力資源管理。

　　第十個，人力資源管理到底是基于能力，還是基于職位。

　　如何實現基于組織的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡，這就面臨著我們要從過去單一的職位管理，到職位制度的管理。過去來講傳統工業文明時期，每個職位是相對獨立的，現在經濟時代，組織不斷變革，職位是動態的，相對穩定是職務。在傳統的職位管理體系，現在要加上能力的要素，要正確處理企業是因崗設人，還是因人設崗。我們咨詢公司就沒有崗位說明書，也沒有必要做職務評估，因為我們咨詢師都是以能力評價，是能力加業績的評價體系。這時候根本就沒有崗位說明書，也不需要做出職務評價。

　　為什么我們現在很多的企業，都在采用跨國公司的崗位評估。評估出來以后沒有用，因為在中國人崗是不匹配的，而我們做崗位評估的時候，是假設人崗匹配的。對我們來說崗位評估是基于崗位而不是基于人，而中國人和崗位是不匹配的。這個部門對未來越重要，工作就越多。所以我們提出要建立職位加能力的人力資源系統。

　　我們建立基于能力的人力資源系統，我們都在談素質模型，書上講的這個素質模型大部分是崗位模型，我最早做能力，也是把崗位做出來，其實是沒有意義。中國企業現在最需要的是專業素質的建立，就是像聯想、華為這些企業建立基于職業發展的專業模型。我們叫任職資格體系。比如你從事營銷、市場的、財務的，你應該具備什么樣的專業技能，什么樣的專業化行為。聯想做的主要是專業素質，不是崗位評估，是基于職務系列的。中國企業做的多的是專業素質，真正的崗位素質只是對特定的某些關鍵崗位。

　　我認為中國企業要建立專業素質模型，就是專業任職體系的開發，一個是基于職位的，我們過去是單一基于職位的，我們從咨詢師到中級咨詢師、高級咨詢師、首席咨詢師都有任職資格體系，這點是非常重要的。這就涉及到企業開放多少個職業通道，你要確定職業發展的起跑線。這個都是對我們傳統的以職位為核心人力資源管理的一個補充。

　　所以我們中國來講，一個方面我們從過去的單一職位要轉向職位、能力，再一個由過去基于崗位的，轉向基于職業發展通道的能力評價與能力激勵系統，這是我們在企業所面臨十個問題。

　　因為時間就講到這兒，謝謝大家！