中國人力資源管理評價成果發(fā)布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為4月8日上午實(shí)錄。

　　中國人力資源管理成果評價發(fā)布暨

　　2006—2007第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會

　　會議時間：2007年4月8日上午

　　會議地點(diǎn)：全國人大會議中心

　　會議內(nèi)容：

　　主持人：

　　尊敬的各位朋友，大家早上好！

　　昨天我們欣賞了美妙的歌聲和詩朗誦，今天我們又進(jìn)入緊張的充電。我在這里首先代表我們組委會感謝我們專程從上海趕過來的兩位張教授，他們非常辛苦，昨天晚上將近11點(diǎn)才到，一直到凌晨都沒有休息。一個是德尊望重的張文賢的教授，還有上海師大的人力資源研究所的所長張培德教授。我們把上海兩位有代表性的專家請過來，對他們表示感謝。

　　我說的是王忠明博士因為有公務(wù)在蘇州趕不回來，所以我代替他部分的講解一些。王忠明博士長期擔(dān)任政府的官員，曾經(jīng)在國家計委擔(dān)任辦公廳副主任，到培訓(xùn)司的司長，現(xiàn)任的職務(wù)國資委研究中心主任，他是非常敬業(yè)的學(xué)者型的官員。他在宏觀經(jīng)濟(jì)和人力資源方面都有很多領(lǐng)先性的研究。幾年以前他出了一本書叫《人的爆利》，當(dāng)時反響比較大。所以一般有這樣的論壇都會邀請他來演講，今天因為時間的關(guān)系，就非常遺憾了。

　　我們邀請的都是人力資源界的大師、大腕、明星們，大家非常繁忙，能夠到現(xiàn)場是非常不容易的。

　　王忠明博士要講的題目是：做人要做這樣的人。

　　他的主要意思是說一種做事恰當(dāng)?shù)娜耍�一種是甄于完善的人。他認(rèn)為如果老板身邊有這樣得利的助手，企業(yè)一定會興旺發(fā)達(dá)。我覺得他要表達(dá)的是執(zhí)行力的問題，就像昨天陳瑋先生所說的，要再造一千個柳傳志和張瑞敏，我非常同意這個觀點(diǎn)。同時我補(bǔ)充要再造一個億的優(yōu)秀的管理者，是我的想法。因為只有領(lǐng)導(dǎo)者，沒有管理者也是不行的。

　　首先我們大家非常熟悉的一些論斷，一個人要成功，他的智力占20%，情商占80%，大家不一定都同意這個看法，但是它有很深刻的內(nèi)涵。所謂的情商指的是情緒控制的能力，用通俗的話就是會說話，會辦事的人，這是中國科學(xué)院的老院長歸納的，我認(rèn)為非常通俗易懂。在我們實(shí)際生活和工作當(dāng)中經(jīng)常碰到這樣的事情，如果一個人善于溝通，善于協(xié)調(diào)銜接，辦事就非常順暢。比如有人去辦事，人家說你有什么事，有的就會說你有什么事需要幫忙嗎？感覺是不一樣的。所以情商表現(xiàn)在方方面面。如果你在一個場合下說話非常生硬，不好接受，這個事就很難辦成。如果你非常有魅力、和藹，這個事就辦得很順暢。所以管理就是溝通。這兩類人就是善于溝通，有高度的敬業(yè)精神，而且又有專業(yè)素養(yǎng)，再加上有很好的情商去理解。

　　比如我們的賽拉大獎，我們的組委會在溝通當(dāng)中就發(fā)生了很多很多的問題，比如說企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者思想非常敏銳，認(rèn)為這個事情對他們非常好，首先樹立了個人的品牌和企業(yè)的品牌，而且這種品牌的宣傳是無價的。我們從首屆開始起，CCTV和新浪全程圖文直播，還有若干家的媒體宣傳報告，這個價值是無法估量的。

　　比如在中央電視臺放幾秒鐘的廣告，這個錢可能是有的是上千萬的，有的是多少個億的廣告費(fèi)用，但那個是你自己宣傳自己，跟第三方的評論所得到的結(jié)果是不一樣的。有的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常敏銳，他們會認(rèn)識到這個問題，非常踴躍的參與。有一些就非常冷漠，覺得跟自己沒有關(guān)系。當(dāng)然他們?nèi)肆�資源管理做的好我們才去聯(lián)系，他們認(rèn)為跟企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)，就不認(rèn)為這個跟企業(yè)品牌的傳播是聯(lián)合在一起的。這是管理者執(zhí)行力的問題。

　　有些企業(yè)的管理者執(zhí)行力非常強(qiáng)。比如說總裁定下來以后，他會很快的領(lǐng)悟，有節(jié)奏把任務(wù)完成，這個非常完美。有的企業(yè)，董事長、總裁非常積極，安排布置了，下面還是互相推諉、扯皮等等。所以優(yōu)秀的管理者、執(zhí)行者是非常重要的。

　　在這里我們有很多課程，包括有領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，執(zhí)行力的培訓(xùn)，甚至我個人很想做一個專題的講座，我們怎么去做一個有魅力的人、讓人喜歡的人，其實(shí)這就是說的情商的問題，以及他執(zhí)行力的問題。

　　總之我覺得王忠明博士要講的這個題目是有他的深意，我替他的介紹就到這兒了。

　　我們邀請的嘉賓都非常忙碌，都是百忙之中來參加我們的演講，像林博士，張教授，他們科研任務(wù)是非常繁重的。今天這個時間，因為有一些變化，這個變化希望大家能夠諒解，這個變化就是我們少了一個演講者，我們的四位演講者，就能夠比較充分的放開一下，昨天安排的太密集了，所以對演講者和點(diǎn)評者的時間比較苛刻。今天我覺得應(yīng)該可以讓演講者和點(diǎn)評嘉賓更多展示他們的內(nèi)容，因為他們造詣都是非常深的。每個人可以在30分鐘左右的時間來做演講。我們點(diǎn)評的專家和支持的專家可以在10到15分鐘點(diǎn)評。另外我們每個代表在嘉賓演講結(jié)束以后，可以進(jìn)行互動提問，因為這個機(jī)會很難得，就是可以零距離的接觸，這是一個時間和調(diào)度上的安排。

　　還有一個安排，我們的幾個獲獎單位對大會非常支持，派出了他們的代表。由我們點(diǎn)評專家的助理來介紹點(diǎn)評專家，再由點(diǎn)評專家來介紹演講者，這樣比較全面。今天協(xié)助我們工作的，有中海運(yùn)的，還有普天研究院的幾位非常漂亮的小姐。

　　主持人：

　　下面有請來自復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的張文賢教授，為我們演講嘉賓國務(wù)院發(fā)展研究中心林澤炎先生點(diǎn)評，大家歡迎！

　　張文賢：

　　各位，讓我做這個點(diǎn)評，其實(shí)預(yù)先也沒有看到林澤炎博士的講演稿，所以跟大家一起分享他的演講。

　　剛才我看了林澤炎博士很多大量的調(diào)查，最后講到其中有一些典型特征，企業(yè)領(lǐng)袖的典型特征。我的總體評價是富有激情的，這個可以概括林澤炎博士的報告。

　　他在國務(wù)院發(fā)展研究中心，這是我們國家最高的智囊團(tuán)，他站在相當(dāng)?shù)母叨龋�而且他是從事這樣一個深入的研究，所以他具有這樣的深度，是高度與深度的完美結(jié)合。

　　我也概括了一下，林博士的主題，關(guān)鍵詞是這么幾個：

　　1：競爭優(yōu)勢。貫穿了整個主題報告，就是如何增強(qiáng)我們企業(yè)的各個組織的競爭優(yōu)勢。

　　2：制度創(chuàng)新。特別講到制度和人性的問題，引用奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克的一句話：其實(shí)制度都是對人的假設(shè)，就是把人假設(shè)成為好人還是壞人，把人假設(shè)成好人，這個制度是壞制度。這個話聽起來好象不太舒服，但是是事實(shí)。就是我們往往把人想象成好人，這樣設(shè)計出的制度不見得是激勵人的制度，這種關(guān)系非常微妙。一方面我們強(qiáng)調(diào)人性化的管理，但還要強(qiáng)調(diào)制度，要用制度管理，沒有一個完善的制度，靠人治，我們吃的苦太多了，所以我們要用制度，這是現(xiàn)代人力資源管理的趨勢。

　　3：結(jié)合人力資源。這是一個大難題，不是那么容易的事，這是一門高深的學(xué)問。這就是說人力資源管理從人事管理發(fā)展到今天的一個趨勢。我們傳統(tǒng)的人事管理就是琢磨人和事怎么配合。所以我們有些企業(yè)人力資源管理隨著大趨勢的發(fā)展，就是把原來的人事科換了個牌子，就變成了人力資源部，這其實(shí)沒有根本解決問題。處在一個轉(zhuǎn)型時期，我們需要特別注意。現(xiàn)在人力資源和傳統(tǒng)意義上的人事管理已經(jīng)大不一樣了。傳統(tǒng)的人事管理現(xiàn)在還是在講如何招聘、如何選、用如何選拔、如何做績效考核，沒有新意。人力資源最重要的是人才開發(fā)，人力資源開發(fā)其實(shí)是需要多角度的，就是要結(jié)合人力資源。我最近讓我的博士做力學(xué)系統(tǒng)，有一個博士專門研究動力，人要有動力，要激活人，發(fā)揮他的潛力，如何發(fā)揮潛力是一個非常重要的學(xué)問。同時作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還要有魅力，要有足夠的魅力影響人家，而且同時還需要在群體中間如何相互配合，相互協(xié)作，還有一個協(xié)力的問題。一個人取得成就，要有精力，同時我們在座的各位，都感覺我們的企業(yè)飛速發(fā)展，都感到一種壓力，需要有壓力管理。所以我給總結(jié)了有八個到十個力，我希望我們推出人力資源的力學(xué)系統(tǒng)。

　　講到制度和人的問題，其實(shí)我們生活當(dāng)中碰到諸如此類的問題很多，是一個博弈和悖論。比如說不久以前媒體公布的重慶拆遷戶碰到的釘子戶，我想在座的都知道這個信息，都知道這個是很難很難的問題，房地產(chǎn)開發(fā)商采取的措施就是把他孤立起來，后來發(fā)現(xiàn)不行，事情越鬧越大，最后還是用人性的方法解決了。制度和人性其實(shí)是需要妥善的解決，這不僅僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。

　　我們處在這樣的大轉(zhuǎn)變時期，需要對人加深研究和學(xué)習(xí)，對人的研究是一門非常重要的學(xué)問。剛才林博士講到，不僅要對人，而且對他的思想也要管理，他還舉了一些例子。

　　中國80后這種人群群體的性格特征，這是一個很有意思的話題，中國的80后有很多特征，80后作為一個特殊的人群，很值得我們花工夫，包括新起的作家，他們很有特點(diǎn)。昨天我參加了上海一家公司的董事會開會，董事長講，他的姑娘在美國，12歲到美國去了，現(xiàn)在讀高二，回來以后，他們就聊起怎么教育孩子，父母親跟姑娘講，你在國外也可以談朋友、找對象，但是一定要掌握分寸，不要單獨(dú)在一起。這個話講了以后，姑娘不能理解，說他們就是老土，老得掉渣。我們60年代和50年代的人跟他們絕對不一樣。對這些人同樣是人力資源管理中間新的課題，面對這樣的問題，你怎么招聘、選用，標(biāo)準(zhǔn)上都會有很大的變化。如果還是按照傳統(tǒng)的思路，可能到處碰壁，這樣的人力資源管理，不能真正實(shí)現(xiàn)效果。

　　剛才林博士從宏觀上講到效率和就業(yè)導(dǎo)向，或者兩者兼顧，這確實(shí)是一堆矛盾。因為我們長期實(shí)施低工資多就業(yè)這樣的政策，后來解決了很多人的就業(yè)問題。效率提高了以后，很多人下崗，轉(zhuǎn)崗，這個矛盾很突出。這個問題怎么解決呢？我也關(guān)注到國家人事部講，畢業(yè)就是失業(yè)這句話是不對的，但是報紙也有120萬大學(xué)生找不到工作的報道。這就需要我們做人力資源的，不僅從理論上，還要從實(shí)踐上加以解決和突破，不然我們的理論研究就不能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，推進(jìn)整個社會前進(jìn)。

　　所以我總體上講，林博士給我們帶來了大量的信息，考察了20多個國家，后來在劍橋大學(xué)學(xué)習(xí)，有好多先進(jìn)的管理理念，都給我們傳播了。我們非常感謝他在這么短的時間講了這么多內(nèi)容，給我們以啟發(fā)，再次謝謝！

　　主持人：

　　謝謝張文賢教授的精彩深刻演講，我們在座的各位大家上午好！我是來自中國普天中央研究院人力資源部的錢程，我們在座各位可能是萍水相逢，但是我還是祝愿大家前程似錦。

　　接下來演講的嘉賓是華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長兼總裁彭劍鋒先生，他演講的題目是中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的十大問題，掌聲有請！

　　周小紅：

　　請張教授來做一個介紹。

　　張培德：

　　各位同志們早上好，非常高興有機(jī)會這個地方聆聽各位專家，特別是有很多教授做的報告和演講，彭劍鋒教授我2000年在北京人民大會堂認(rèn)識的，當(dāng)時給我留下了非常深刻的印象。2003年上海舉行了第一屆現(xiàn)代人力開發(fā)和E時代的高峰論壇，我們特別邀請了彭劍鋒教授到我們大學(xué)里面做了非常精彩的演講，當(dāng)時做演講的人有20幾位，我特別把彭劍鋒教授放在最后一位作演講，那個時候會場上面人很多，因為大家知道只要彭教授一講，互動就非常激烈。

　　我特別介紹一下彭劍鋒教授，著名管理學(xué)家與咨詢專家，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，我國管理咨詢領(lǐng)域開拓性學(xué)者之一，既是學(xué)院派的，又是企業(yè)派的，他是一個兩棲教授。長期從事企業(yè)管理和文化方面的研究，在中國企業(yè)享有很高的聲望，先后被聘為華為公司、TCL集團(tuán)、六和集團(tuán)等企業(yè)的高級管理顧問，曾領(lǐng)導(dǎo)專家團(tuán)隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供管理咨詢。

　　當(dāng)前的企業(yè)越是發(fā)展問題越多，馬克思的女兒曾經(jīng)問過馬克思，為什么你懂得東西越多，反而感覺問題越多了？馬克思畫了兩個圓圈，一個小圓圈，一個是大圓圈，小圓圈代表我過去知道的知識，圓圈外面代表我不知道的東西，知道的東西多了，圓圈變大了，外面也大了，代表我無知面更大，知道得越多，外面也越大。 我們彭劍鋒教授給我們歸納了企業(yè)十大方面的問題，下面我們請彭劍鋒做精彩的演講，讓我們以熱烈的掌聲歡迎！

　　彭劍鋒：

　　謝謝張教授！

　　確實(shí)像張教授所講的市場越發(fā)展，企業(yè)越成長和發(fā)展，所面臨的問題越多。我們說企業(yè)管理問題是一盤永遠(yuǎn)下不完棋。

　　作為企業(yè)來講，管理本身是實(shí)踐，尤其是人力資源管理，其實(shí)我們現(xiàn)在理論研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)是落后于實(shí)踐。實(shí)踐過程中給我們提出了很多新的課題，要求我們做人力資源管理理論研究，去探索去研究，提出解決問題的思路和方法。

　　實(shí)際上來講，其實(shí)你越往實(shí)踐深入，越深入體驗，發(fā)現(xiàn)你知識越不夠，發(fā)現(xiàn)我們做學(xué)術(shù)研究的越無知。因為我是做咨詢的，也是從事人力資源教學(xué)的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當(dāng)中，所感受到中國企業(yè)所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個方面的問題，因為今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對這些問題的基本 思路做一些解釋。

　　第一個問題，就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。

　　這個為什么越來越突出？這跟企業(yè)成長發(fā)展歷史有關(guān)系。中國企業(yè)大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創(chuàng)新企業(yè)家開始從他年齡、企業(yè)的規(guī)模、個人的經(jīng)歷，就開始逐步退出日常的經(jīng)營管理層。中國企業(yè)開始進(jìn)入了一個職業(yè)經(jīng)理人時代。在這么一個轉(zhuǎn)型時期，也就是說創(chuàng)新企業(yè)要把接力棒交給職業(yè)經(jīng)理人的時候，實(shí)際上就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的關(guān)系，他們的矛盾有六個方面。

　　1：核心價值觀很難達(dá)成共識。職業(yè)經(jīng)理人的行為方式和創(chuàng)新企業(yè)家的行為方式是有差異的，很難共識。

　　2：創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的誠信關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任關(guān)系很難得到確認(rèn)。

　　3：追求短期業(yè)績，缺乏長期企業(yè)的思維。績效上來講追求短期業(yè)績。

　　4：創(chuàng)新企業(yè)家強(qiáng)烈的不安全感。

　　5：約束機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人激勵和退出機(jī)制如何建立。

　　6：職業(yè)經(jīng)理人匱乏的問題。

　　這些問題來講，應(yīng)該說是我們現(xiàn)在經(jīng)理人員隊伍建設(shè)所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：

　　第一，是中國人力資源開發(fā)，開發(fā)瓶頸在什么呢？我認(rèn)為是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊人力資源開發(fā)問題，主要體現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)家本身能不能夠伴隨著企業(yè)的成長而成長，你的愿景、目標(biāo)這種變革。另一方面職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業(yè)家過去還是沉浸在創(chuàng)新時期的思維，過去成功的模式。當(dāng)他面臨新的競爭環(huán)境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業(yè)務(wù)高手，真正轉(zhuǎn)化成為一個企業(yè)家。這個過程來講對于企業(yè)家應(yīng)該是一個很大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，職業(yè)經(jīng)理人如何做領(lǐng)導(dǎo)者，就是企業(yè)家把日常的經(jīng)營決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的時候，他如何做領(lǐng)導(dǎo)者。

　　我們做咨詢，主要是專門針對職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，如何選拔、如何鑒定，如何培養(yǎng)開發(fā)一級隊伍，這個是我們現(xiàn)在做的比較多的。另外就是建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的行為風(fēng)格分析與評價，職業(yè)經(jīng)理人的選拔為績效評估體系的再設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計劃。中國企業(yè)走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯(lián)想做的就是企業(yè)文化，柳傳志就想把企業(yè)文化傳承下去，企業(yè)文化的傳承主要是高層領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結(jié)構(gòu)，走到了今天的三維結(jié)構(gòu)。

　　我認(rèn)為人力資源開發(fā)瓶頸就是企業(yè)家的自我超越。這是愿景目標(biāo)的創(chuàng)新，行為方式的創(chuàng)新，對職業(yè)經(jīng)理人是領(lǐng)導(dǎo)力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關(guān)注戰(zhàn)略性的問題，作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的要素。

　　第二個問題，核心人才關(guān)鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。

　　這對企業(yè)的損害確實(shí)是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業(yè)要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產(chǎn)生巨大的沖擊。當(dāng)然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術(shù)人才是嚴(yán)重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權(quán)，有了更多的選擇權(quán)，就不可能在一個企業(yè)終身服務(wù)，很多人才待不住。

　　如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：

　　第一個，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進(jìn)行分類，怎么來進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)來講不是指學(xué)歷，還有心態(tài)。同時對核心人才做人力資源開發(fā)和解決方案的設(shè)計。這是我們現(xiàn)在在做的。

　　第二個，強(qiáng)化企業(yè)的知識管理系統(tǒng)。現(xiàn)在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為一個企業(yè)如何建立知識管理系統(tǒng)，如何使得個人公司化，現(xiàn)在中國企業(yè)所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術(shù)支持，都是在個人腦子里。作為一個企業(yè)真正建立知識管理系統(tǒng)，每個人的知識都留在企業(yè)，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣干。所有的人都在一個公共支持平臺上進(jìn)行研討，進(jìn)行各種制度的設(shè)計。所以我把他所有的知識都留在企業(yè)里，企業(yè)有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產(chǎn)生的流程，要把企業(yè)內(nèi)部各種優(yōu)秀的做法進(jìn)行提煉。中國企業(yè)比較關(guān)注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內(nèi)部經(jīng)驗的支持。就是通過知識管理系統(tǒng)的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運(yùn)用信息化的手段進(jìn)行。

　　第三個，強(qiáng)化企業(yè)的勞動管理約束。企業(yè)要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應(yīng)該說我們不太關(guān)注企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)保護(hù)體系。其實(shí)這個是知識管理很重要的組成部分。

　　第四個，建立核心制度體系，防止團(tuán)隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業(yè)要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經(jīng)濟(jì)成本的增加，抑制其流動。其實(shí)人才走的時候都是一時沖動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。

　　第五個，我們要強(qiáng)調(diào)工會的作用。現(xiàn)在工會要保護(hù)弱勢群體，其實(shí)勞動者權(quán)益的真正保護(hù)，來自于雇主協(xié)會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協(xié)會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。

　　第六個，建立核心人才的預(yù)警系統(tǒng)。要敏銳感知人才的信息，要構(gòu)建危機(jī)意識，危機(jī)處理方案。

　　這些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。

　　第三個問題，集團(tuán)化人力資源管控及整合。

　　我們最近大量幫企業(yè)做集團(tuán)管控體系，現(xiàn)在呈幾何化的數(shù)量增長。之所以現(xiàn)在這部分的需求非常大，主要是因為中國企業(yè)走到今天來講，都在進(jìn)行集團(tuán)化的管理。現(xiàn)在關(guān)鍵是集團(tuán)與下屬公司矛盾非常激烈。

　　比如說，我們最近在一個國有企業(yè)，同樣的處級，一個是管1200人的總經(jīng)理，一個是管3000人的總經(jīng)理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。

　　我們在一些企業(yè)要求下屬公司，第一要求總部給你提供什么樣的支持服務(wù)。第二個，我們研究一個企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，是哪些。我們在一個企業(yè)研究，有13個價值創(chuàng)造活動，你在哪個活動中可以提供你的價值。你對公司的整個價值鏈，重要的價值創(chuàng)造活動，你作為人力資源部，對這13價值創(chuàng)造活動能夠作出什么樣的貢獻(xiàn)。這是從價值創(chuàng)造的角度來看問題。

　　價值創(chuàng)造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什么樣的支持。

　　我們要根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，各個企業(yè)不同的發(fā)展階段，對企業(yè)以分子公司對公司總體的貢獻(xiàn)度不一樣，我采用不同的人力資源管理模式。

　　集團(tuán)人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決于企業(yè)集團(tuán)定位，你針對不同的管理模式企業(yè)并購 ，來選擇人力資源究竟采用什么樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機(jī)構(gòu)，以及總部的價值定位。所以要求我們制訂兩個東西，一個是專門業(yè)務(wù)責(zé)任手冊，就是企業(yè)的活動，人力資源活動分成戰(zhàn)略性事務(wù)，事務(wù)性事務(wù)，信息性事務(wù)，你作為總部應(yīng)該管理哪些，你作為下屬企業(yè)應(yīng)該管理哪些。在任職資格上，有的是戰(zhàn)略性事項，有的是事務(wù)性事項，你作為總部應(yīng)該管哪些，作為成員企業(yè)應(yīng)該管什么，這個要建立我們的責(zé)任手冊，過去我們做的分權(quán)手冊，現(xiàn)在最主要是企業(yè)要建立業(yè)務(wù)責(zé)任體系。我們提出來人力資源管理，要創(chuàng)造價值，必須要建立責(zé)任體系，相應(yīng)的就提出總部的人力資源要具備什么樣的素質(zhì)模型，什么樣的能力。

　　集團(tuán)總部的人力資源整合機(jī)制與平臺的建設(shè)，這就包括人才內(nèi)部流動，企業(yè)市場化平臺的建立，這是我們集團(tuán)層面上提出的一些基本的思路。由于時間關(guān)系，我就簡單跟大家說一下。

　　人才與文化整合過程中，人力資源部門現(xiàn)在成為一個局外人，人力資源部門成了救火隊，我們?nèi)绾螖[脫這個角色，主動參與重組。

　　解決思路，我們主要從六個方面。

　　第一個，從基于企業(yè)未來戰(zhàn)略模式作為企業(yè)重要要素開展。沒有人才，作為你的并購很重要的要素。企業(yè)的資產(chǎn)一定要把人力資源作為資產(chǎn)來并購。

　　第二個，要制定前瞻性的人才并購計劃。

　　第三個，整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式，對整合完的團(tuán)隊也要調(diào)查，要留住人才。

　　第四個，建立整合心理輔導(dǎo)中心。

　　第五個，制訂整合后的裁員計劃。人才退出應(yīng)該是人力資源管理部最重要的職能。

　　第六個，要把文化管理和人力資源結(jié)合，重塑企業(yè)文化，這是所有員工通過文化的整合，抱拳打天下。

　　第五個問題，目前中國企業(yè)隨著改革的進(jìn)一步深入，現(xiàn)在勞資糾紛沖突越演越烈，尤其是06年，應(yīng)該說企業(yè)勞資問題很多都浮出水面。當(dāng)然沖突的根源在于，勞動者基本權(quán)益得不到保障，再就是勞動合同糾紛的問題。現(xiàn)在中國開始出現(xiàn)集體罷工，怠工，集體跳槽。員工的忠誠度、滿意度，很多企業(yè)在降低。我們過去研究勞資關(guān)系的老師主要是研究勞動保障的問題，現(xiàn)在就是如何處理勞資關(guān)系。

　　這些問題怎么解決呢，我建議中國建立雇主協(xié)會，在中國來講，勞動者個體是弱勢，老板是強(qiáng)勢，但老板從群體來講是弱勢，個體強(qiáng)勢，群體弱勢，因為群體之間沒有國家、沒有協(xié)會。所以從形式上來講，勞動者作為個體來講，是弱勢，但是在群體來講，老百姓是強(qiáng)勢，老板是弱勢。中國各階層對收益認(rèn)知是很大的問題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預(yù)期，使勞動者能夠準(zhǔn)確的預(yù)測，我付出的勞動可以獲得多少工資。我們社會不滿意增加，背后是因為收益引起的不公平，以及缺乏一個合理的預(yù)期。再就是相關(guān)的人法律意識淡薄，處理勞資糾紛的法律短缺。未來來講，勞資關(guān)系處理專家，應(yīng)該成為我們企業(yè)人力資源非常短缺的人才隊伍。這點(diǎn)來講，就是我們要強(qiáng)化工會組織的作用。

　　另外一個就是林博士講的，深化體制改革，同時要建立相關(guān)利益的分享機(jī)制，對社會各界預(yù)期進(jìn)行有效的管理。企業(yè)真正確定以人為本的價值觀念。

　　下一步來講，我們過去人才流出有幾個環(huán)節(jié)，招聘、錄用、考核薪酬、人才開發(fā)，我們現(xiàn)在缺乏專門的企業(yè)，沒有專門的勞資關(guān)系處理部。我認(rèn)為下一步，要進(jìn)行勞資關(guān)系開發(fā)，還要定期對企業(yè)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。這些都是企業(yè)關(guān)心的問題。

　　最近我們調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)所面臨的問題，就是職場壓力，這尤其體現(xiàn)在中層管理者，員工的心理健康問題，成為人力資源管理越來越突出的問題。員工心理健康問題來自兩方面，第一個職場壓力，第二個是職場倦怠引起的。企業(yè)家人生價值出現(xiàn)迷茫。我最近到很多的企業(yè)去，很多人說我不說干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身體狀況越來越差，做大了沒好處。再一個企業(yè)家人生價值出現(xiàn)迷茫，我這輩子到底為了什么。傳統(tǒng)文化在中國企業(yè)管理制度的地位和作用越來越高，但是現(xiàn)在很多人過度迷戀傳統(tǒng)文化。所以企業(yè)里很多都改成傳統(tǒng)文化，所有的行為都用《論語》來管理。企業(yè)家進(jìn)入這種誤區(qū)，我覺得也是有問題的。傳統(tǒng)文化有它的價值，但是它更多來自于農(nóng)業(yè)文明，而我們現(xiàn)在所面臨的是全球一體化，知識文明時代。所以我們繼承傳統(tǒng)文化，不僅是中國的傳統(tǒng)文化，還有來自全球優(yōu)秀文化的吸收問題。現(xiàn)在完全把傳統(tǒng)文化庸俗化，把企業(yè)管理文化化庸俗化，我認(rèn)為也有問題。

　　我不贊成現(xiàn)在小孩都用論語教育，可能有些傳統(tǒng)文化，對我們4、50歲的人，回歸到一個平和的心態(tài)，但是真正的年輕人，我認(rèn)為還是要激發(fā)他們的創(chuàng)新精神，激發(fā)他們的沖動，激發(fā)他們的競爭意識。

　　現(xiàn)在中級管理員工缺乏工作熱情，個人發(fā)展停滯，不知進(jìn)取，這是我們企業(yè)所面臨的很大的問題。這就是所有企業(yè)面臨的問題。現(xiàn)在我們推行了職業(yè)壓力管理方案，比如說我們要建立科學(xué)評估壓力狀態(tài)，要導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫員工改變不合理的思維方式、工作方式。我們說這種行為方式、思維方式，你去幫他確定了一個正確的生活方式、思維方式，可以幫助他緩解很大壓力。

　　企業(yè)內(nèi)部要幫助你的員工正確認(rèn)識自我，認(rèn)識自己的能力，認(rèn)識自己的期望。另外我們現(xiàn)在在企業(yè)推行員工健康生活計劃。比如說杜邦把健康工作理念擴(kuò)展到企業(yè)人力資源管理中，這是我們要解決職業(yè)倦怠所解決的問題。我一直認(rèn)為中國來講，管企業(yè)家最難管的是欲望，企業(yè)家有激情、有沖動、有欲望。對企業(yè)家的管理，最關(guān)鍵在于對欲望的有效管理。但是對員工層面上的，是對員工的期望進(jìn)行預(yù)期管理。這是我們調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問題。在解決這些問題的時候，我們要提出如何對員工期望進(jìn)行有效的管理，首先是要讓員工對自己的期望和預(yù)期有正確的認(rèn)識。

　　八個方面來講，全面薪酬和員工激勵的問題。過去我們是把非貨幣性收入轉(zhuǎn)化為貨幣性收入，隨著生活水平越來越高，非貨幣收入對員工激勵作用越來越多，所以又把改革中扔掉的又撿起來了。所以中國企業(yè)就面臨如何解決單一薪制和全面薪酬之間矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，當(dāng)前收入與預(yù)期收入的矛盾，全面薪酬和稅務(wù)籌劃的矛盾。再一個包括延期支付的問題，包括聯(lián)想搞的年金問題、員工蓋房，都是出于避稅和對員工激勵的問題。

　　企業(yè)全面激勵體系建立的問題，過去我們更多是在經(jīng)濟(jì)回報上做文章，未來來講，如何從愿景目標(biāo)、機(jī)會發(fā)展機(jī)構(gòu)、從理解與尊重、志趣與輔導(dǎo)、信息系統(tǒng)建立，標(biāo)桿的示范等等激勵體系，真正建立我們所講的新的激勵體系。這里面來講最重要的是貨幣收入和非貨幣收入的矛盾，當(dāng)前收入和預(yù)期收入的矛盾。所以我們最近在做咨詢的時候，未來來講很大一個矛盾就是依法納稅與合理避稅的問題。這個領(lǐng)域來講，將來可以成為我們企業(yè)很大的一塊。這個就是未來薪酬設(shè)計來講，財務(wù)和稅務(wù)有效的結(jié)合，這時候人力資源部就不是單一的職能性的活動。

　　第九個方面，國際化的人才短缺與文化整合。

　　跨國公司進(jìn)了中國以后，開始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中國企業(yè)走出國門，如何用國外的優(yōu)秀人才。中國企業(yè)目前在調(diào)查走出國門的企業(yè)，人才流失包括外籍人員的流失，還有對派出去的人員的人力資源管理。還有一個就是我們現(xiàn)在缺乏國際化的人力資源管理平臺。所以國際化對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)，一個是人才短缺，一個是不知道如何用外籍員工，第三個不知道如何對派出去的員工進(jìn)行人力資源管理。

　　第十個，人力資源管理到底是基于能力，還是基于職位。

　　如何實(shí)現(xiàn)基于組織的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡，這就面臨著我們要從過去單一的職位管理，到職位制度的管理。過去來講傳統(tǒng)工業(yè)文明時期，每個職位是相對獨(dú)立的，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)時代，組織不斷變革，職位是動態(tài)的，相對穩(wěn)定是職務(wù)。在傳統(tǒng)的職位管理體系，現(xiàn)在要加上能力的要素，要正確處理企業(yè)是因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗。我們咨詢公司就沒有崗位說明書，也沒有必要做職務(wù)評估，因為我們咨詢師都是以能力評價，是能力加業(yè)績的評價體系。這時候根本就沒有崗位說明書，也不需要做出職務(wù)評價。

　　為什么我們現(xiàn)在很多的企業(yè)，都在采用跨國公司的崗位評估。評估出來以后沒有用，因為在中國人崗是不匹配的，而我們做崗位評估的時候，是假設(shè)人崗匹配的。對我們來說崗位評估是基于崗位而不是基于人，而中國人和崗位是不匹配的。這個部門對未來越重要，工作就越多。所以我們提出要建立職位加能力的人力資源系統(tǒng)。

　　我們建立基于能力的人力資源系統(tǒng)，我們都在談素質(zhì)模型，書上講的這個素質(zhì)模型大部分是崗位模型，我最早做能力，也是把崗位做出來，其實(shí)是沒有意義。中國企業(yè)現(xiàn)在最需要的是專業(yè)素質(zhì)的建立，就是像聯(lián)想、華為這些企業(yè)建立基于職業(yè)發(fā)展的專業(yè)模型。我們叫任職資格體系。比如你從事營銷、市場的、財務(wù)的，你應(yīng)該具備什么樣的專業(yè)技能，什么樣的專業(yè)化行為。聯(lián)想做的主要是專業(yè)素質(zhì)，不是崗位評估，是基于職務(wù)系列的。中國企業(yè)做的多的是專業(yè)素質(zhì)，真正的崗位素質(zhì)只是對特定的某些關(guān)鍵崗位。

　　我認(rèn)為中國企業(yè)要建立專業(yè)素質(zhì)模型，就是專業(yè)任職體系的開發(fā)，一個是基于職位的，我們過去是單一基于職位的，我們從咨詢師到中級咨詢師、高級咨詢師、首席咨詢師都有任職資格體系，這點(diǎn)是非常重要的。這就涉及到企業(yè)開放多少個職業(yè)通道，你要確定職業(yè)發(fā)展的起跑線。這個都是對我們傳統(tǒng)的以職位為核心人力資源管理的一個補(bǔ)充。

　　所以我們中國來講，一個方面我們從過去的單一職位要轉(zhuǎn)向職位、能力，再一個由過去基于崗位的，轉(zhuǎn)向基于職業(yè)發(fā)展通道的能力評價與能力激勵系統(tǒng)，這是我們在企業(yè)所面臨十個問題。

　　因為時間就講到這兒，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝彭劍鋒教授給我們帶來非常有激情和感染力的演講，希望能給大家啟發(fā)。下面請上海師范大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究所所長張培德教授為彭劍鋒教授點(diǎn)評。

　　張培德：

　　企業(yè)越發(fā)展，發(fā)現(xiàn)的問題就越多。剛才彭劍鋒非常激情的也非常具體的概括了十個問題，實(shí)際上每個問題都是一個非常好的研究課題。我談不上對尊敬彭教授的點(diǎn)評，我說三點(diǎn)體會。

　　第一個體會，我感覺彭劍鋒教授提的十個問題是標(biāo)志性的事件，起到一個很好的警示作用。當(dāng)然在這里面，彭劍鋒教授提的十個問題，任何問題拿出來，如果不加以解決都會成為更大的問題。比如說我們的職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境怎么改善、體制到底怎么改革、我們怎么樣進(jìn)一步深化改革。這些問題都是非常重要的。有記者專門采訪過彭教授，也提到了接班人的問題，彭劍鋒提到通過內(nèi)部招聘的辦法，還有子承父業(yè)，由此我看到了相關(guān)的問題，很多民營企業(yè)接班人問題就浮出水面了。民營企業(yè)接班人，我接觸了很多的民營企業(yè)，他們很多這樣的困惑。你創(chuàng)業(yè)的時候，可能不錯，利用了一些機(jī)會市場，利用了各個方面你創(chuàng)業(yè)了，但是你兒子能像你能干嗎，如果你兒子要不能，我們的員工怎么辦。民營企業(yè)接班人的問題，非常值得我們研究。彭劍鋒教授對這個問題也進(jìn)行了深刻的剖析。

　　第二個體會，我認(rèn)為彭教授演講非常有創(chuàng)意，有些問題雖然是老問題，但是彭劍鋒教授給出了很多的創(chuàng)意。關(guān)于人才跳槽的問題，各種論壇都很多。我也曾經(jīng)發(fā)表過一篇文章，叫做《兩條平行線怎么相交》。我們很多人找工作，找不到合適的公司，公司在找人，找不到合適的人。這個論題應(yīng)該好好討論一下。個人的職業(yè)生涯規(guī)劃能不能和公司的發(fā)展規(guī)劃相匹配。上海公務(wù)員考的人非常多，但是我調(diào)查了這些人，其中大部分人都不喜歡公務(wù)員的工作，那為什么去考呢，就是想通過這個再跳槽。彭劍鋒教授對這些問題也做了深刻的剖析。

　　再一個雇主與雇員的關(guān)系，我們?nèi)ツ陮ｉT對最佳雇主進(jìn)行了評定，什么是最好的雇主，這個問題大家都在討論，雇員雇主從人力資源管理來說，從法律的角度來談這個問題，特別是新的勞動合同法馬上要出臺了，這個問題越來越大，大家越來越關(guān)心。這個問題是至關(guān)重要的。我們現(xiàn)在知道能力強(qiáng)的人干的活很多，賺的錢也不少，能力不強(qiáng)的人找工作很難，他生活也很難。所以社會越發(fā)展，能者越能，弱者越弱。怎么樣在和諧社會解決這個問題。

　　第一個階段，是按勞分配階段，社會主義初期階段。

　　第二階段是不加強(qiáng)制性的征稅，希望富人拿出錢來“劫富濟(jì)貧”。

　　第三個階段，全國的人要想到了社會的群體，怎么樣來幫助社會。

　　第四個階段，我們不是按勞分配，而是按需分配。

　　當(dāng)然我們還沒到這個階段。現(xiàn)在是第二階段和第三階段的交換階段，彭教授對這個方面也有深刻的體會。

　　我給彭教授的評價，一個字好，兩個字成功，三個字，有深度。五個字，希望彭劍鋒教授更上一層樓。對彭教授剛才精彩的演講，讓我們再次以熱烈的掌聲表示感謝。

　　主持人：

　　謝謝張教授！

　　下面有請中國國際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)人力資源總經(jīng)理周廉先生演講，演講的題目是中集集團(tuán)的人力資源管理實(shí)踐。下面請張教授對周先生進(jìn)行介紹！

　　張培德：

　　周總是中集集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理，國際資深人力資源管理專家。她要做的題目是溝通交流，應(yīng)該說非常的精彩，讓我們以熱烈的掌聲歡迎周總給我們做演講！

　　周廉：

　　首先我要感謝中國企業(yè)評價協(xié)會和大會的組委會，非常感謝大家給我們這樣一個機(jī)會和大家分享。

　　我先稍稍介紹一下我自己，我是82年離開了中國，去了美國，在美國工作學(xué)習(xí)了24年，去年的11月份回到中國，到了中集集團(tuán)。中國人力資源管理對我來說是一個很新的領(lǐng)域，這是我做的第一家公司，和第一家中國公司。

　　我先來介紹一下中集集團(tuán)，全稱是中國國際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)。中集集團(tuán)是1980年成立，成立以后是在82年投產(chǎn)，在1996年短短的16年期間，中集集團(tuán)成為全球最強(qiáng)、最大的集裝箱供應(yīng)商。在2002年，進(jìn)入了道路運(yùn)輸行業(yè)，短短的4年里面，中集集團(tuán)成為了全球?qū)Ｓ密嚠a(chǎn)、用、銷，第一的集團(tuán)。從這里面可以看到中集集團(tuán)是非常有遠(yuǎn)見，而且有雄心壯志的企業(yè)。它的目標(biāo)是成為所進(jìn)入的行業(yè)世界級企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)。

　　中集目前主要業(yè)務(wù)有這樣幾種，一個是全球最大的集裝箱供應(yīng)商，在集裝箱行業(yè)里面，我們有干貨箱、冷箱等等，在全球是最全系列的產(chǎn)業(yè)。在道路運(yùn)輸方面，中集集團(tuán)的產(chǎn)品包括廂式車、冷藏車、水泥攪拌車、消防車等等這樣的產(chǎn)品。同時中集集團(tuán)也是做機(jī)場設(shè)備的企業(yè)，機(jī)場上面的空中橋很多很多是中集集團(tuán)的產(chǎn)品。

　　中集集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展分成三個層面。第一個層面，我們現(xiàn)在是要繼續(xù)鞏固中集集團(tuán)在集裝箱方面領(lǐng)先創(chuàng)新的地位。第二個層面，我們要去大量發(fā)揮新的產(chǎn)業(yè)，就是道路運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)業(yè)。在這個產(chǎn)業(yè)里面的客戶和市場，和集裝箱客戶、市場完全不同了。所以在今后的發(fā)展中，無論是從技術(shù)上的發(fā)展，還是從客戶上的發(fā)展，我們都需要有更大的改進(jìn)。第三個層面，中集集團(tuán)現(xiàn)在正在尋找各種各樣的機(jī)會向全球發(fā)展。在全球發(fā)展的過程中，我們希望用全球的資源占領(lǐng)全球的市場，希望在我們這個行業(yè)里面是全球第一的企業(yè)，為我們的股東創(chuàng)造價值。

　　我們看一下中集集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個是進(jìn)入世界級企業(yè)，所以我們強(qiáng)調(diào)世界級企業(yè)和全球化的運(yùn)營體系。我到中集以后，有一件事情給我很大的觸動，中集集團(tuán)有很深很深的民族使命感。中集集團(tuán)的總裁萬伯良經(jīng)常說中集集團(tuán)代表著民族企業(yè)，所以不管是人力資源的管理，還是我們的產(chǎn)品、技術(shù)，這些方面的發(fā)展，中集集團(tuán)是把我們的發(fā)展和民族的發(fā)展是放在一起的。

　　在昨天和今天早晨各個演講者都談到了很多企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力的改進(jìn)。我在這兒要提另外一個話題，討論一下技術(shù)能力的改進(jìn)。并不等于說企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力對我們是不重要的。實(shí)際上我到中集集團(tuán)看，我們的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力，作為一個全球跨國運(yùn)營的公司里面，這個是領(lǐng)導(dǎo)力是非常非常重要的。但是在這兒我們只是想和大家分享一下中集集團(tuán)在技術(shù)能力提高方面的做法。

　　二次世界大戰(zhàn)，日本派出了很多的軍隊侵占東南亞，尤其中國這樣的國家。他把很多很多青少年變成了士兵，排到國外打仗。但是日本作為一個國家，它意識到它的技術(shù)力量非常非常重要的。這個技術(shù)力量可以使日本戰(zhàn)后重建。所以日本保留了一批技術(shù)精英，不管這些人的年齡是否應(yīng)該從軍，這些人是被留在日本的本土，不去參軍、不去打仗。這種戰(zhàn)略的想法，是說我們要保留我們的技術(shù)能力，使得我們今后能夠發(fā)展。這也是日本在戰(zhàn)后成為一個經(jīng)濟(jì)大國的原因之一。這也是為什么中集集團(tuán)提出來，我們要建立提高我們的技術(shù)能力，實(shí)際上用這種技術(shù)能力來完成我們的民族使命。

　　在跨國公司里面，因為我一直是在500強(qiáng)跨國公司企業(yè)里面工作，所以他們有很強(qiáng)的技術(shù)力量，他們有全球啊的研發(fā)中心。這些公司到中國以后雖然也要做一些研發(fā)，但是很多基礎(chǔ)的研發(fā)是在總部。作為一個中國的企業(yè)，我們的技術(shù)研發(fā)就完全要靠我們自己。如果我們的野心和雄心壯志，是要將來占領(lǐng)而且要站住世界領(lǐng)先的地位，我們一定要有世界領(lǐng)先的技術(shù)隊伍。這也是為什么中集集團(tuán)對技術(shù)人員是非常非常看重的。我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，我們?nèi)タ疾煳覀兊漠a(chǎn)品、我們的市場、我們將來發(fā)展的地域，我們列出了一系列我們都需要的核心能力是什么，其中技術(shù)能力居首。我們的技術(shù)能力是否能成，和我們今后競爭力是非常有關(guān)的，所以我們做了一個311技術(shù)人員計劃，什么叫3111技術(shù)人員計劃呢？就是我們在三年內(nèi)培養(yǎng)和招聘十名行業(yè)的專家，同時我們要有一百名高級工程師，我們要培養(yǎng)、認(rèn)證和引進(jìn)相結(jié)合。我們第一步要做的是中集的專業(yè)技術(shù)人員定位。由于中集的戰(zhàn)略是要在世界上作為一個強(qiáng)的企業(yè)，領(lǐng)先的企業(yè)。所以我們定為我們首席工程師是在行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的專家。所謂行業(yè)公認(rèn)是全球在這個行業(yè)里面公認(rèn)的專家，這不是中集說的，也不是哪個企業(yè)講的，而是在行業(yè)里面有他的知名度。我們一級工程師要在集團(tuán)內(nèi)是知名的專家，能夠指導(dǎo)這方面的工作。我們也有二級工程師、三級工程師、四級工程師的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在這兒我想跟大家分享的是，中集是分析了我們的產(chǎn)品，分析了我們的技術(shù)能力，然后定哪些技術(shù)力量是需要世界一級的工程師，哪些是需要我們內(nèi)部的一些工程人員，我們做了這樣一個目標(biāo)非常清晰，而且有時間性，有專業(yè)性的計劃。同時根據(jù)我們的下屬企業(yè)，中集集團(tuán)有40幾個各種各樣的下屬企業(yè)，我們根據(jù)他們的產(chǎn)品，他們的分布，分析他們哪企業(yè)需要多少、什么樣的工程技術(shù)人員。

　　現(xiàn)在我們?nèi)肆�資源部工作里面，還有一個特別的項目，關(guān)注工程技術(shù)人員的引進(jìn)方式方法，我們對于首席和一級的工程人員，是保持集團(tuán)內(nèi)部的培養(yǎng)，利用獵頭來找行業(yè)性的，世界知名的工程技術(shù)人員。二級、三級工程師是我們內(nèi)部培養(yǎng)，我們內(nèi)部培養(yǎng)有各種各樣的方式、方法，等一會兒我介紹一下。同時我們招聘是社會招聘。四級工程師我們是用校園招聘的方法來補(bǔ)充我們的新生力量。

　　中集集團(tuán)技術(shù)人員內(nèi)部培養(yǎng)有這樣的做法，首先我們有人才需求的規(guī)劃，然后我們要建立一個人才庫，我們知道現(xiàn)有的技術(shù)人員里面有哪些人是在人才庫里頭。我們?nèi)霂斓臅r候有衡量標(biāo)準(zhǔn)，這個衡量標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是技術(shù)人員，而且是他的技術(shù)能力、工作業(yè)績和職業(yè)素養(yǎng)，這些都是我們要衡量的一些方面。

　　在培養(yǎng)這方面，我們是分了兩級的培養(yǎng)。有一些培養(yǎng)的方式、方法，是在下屬企業(yè)層面做的，不僅僅是培訓(xùn)，而且通過項目，通過做，使得他能夠成長。還有一種培育就是在集團(tuán)方面，我們不僅僅培養(yǎng)做，而且要開拓他們的眼界，看世界級卓越的企業(yè)，開拓他的眼界，使得他們能夠有這樣的思想和眼界去開拓市場。之后我們每一年要做專業(yè)技術(shù)等級的評審，評審之后專業(yè)技術(shù)人員要去看他下一步如何發(fā)展。

　　我在這兒要講一下，專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展，不僅僅是人力資源部本身要做的事情，人力資源部和技術(shù)部門，和專業(yè)技術(shù)人員自己，以及和外面的評委、專家是要結(jié)成一個小組，共同發(fā)展我們的技術(shù)人員。技術(shù)部門是要定標(biāo)準(zhǔn)，而且要能夠牽引技術(shù)人員的發(fā)展。人力資源部的責(zé)任是宣傳、鼓動，并且建立各種各樣的機(jī)制，使我們的專業(yè)人員能夠有這樣的平臺。員工自己要有這樣的渴望，希望能夠發(fā)展。

　　我給大家舉個例子，一級工程師是怎樣發(fā)展，來源是哪些，培養(yǎng)的方式方法，標(biāo)準(zhǔn)怎么樣，我們有什么樣的項目能夠使我們的員工成為一級工程師，這些項目的參與人應(yīng)該是誰，每個項目要達(dá)到的目標(biāo)是什么。

　　在我們識別培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的時候，我在這兒想跟大家分享一下，我們一方面要去看他的知識和技能，這上面是權(quán)重的看法，就是我們知識和技能要去衡量。另外我們要使專業(yè)技術(shù)人員不僅僅自己做的好，而且使他能培養(yǎng)人才，建立他的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)。另外專業(yè)技術(shù)人員不僅僅需要知識和技能，而且要使得他的專業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)里面能夠創(chuàng)造價值的一些運(yùn)作。所以我們評定的時候，是把專業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗，尤其是成果，做的權(quán)重是非常大的。同時我們對語言也有一些要求，因為中集集團(tuán)今后要向全球發(fā)展的。

　　昨天和今天很多專家已經(jīng)談到雙通道這樣的做法，在中集也有雙通道。我們認(rèn)為一個企業(yè)里面最重要的三件事情，一個是要有人，第二是要有財，第三是要有產(chǎn)品。所以專業(yè)技術(shù)對我們是至關(guān)重要的。我們能夠看得出來，專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展通道在我們集團(tuán)里面是非常明確的標(biāo)志出來。我們有這樣的一個臺階，使我們專業(yè)技術(shù)人員向上發(fā)展。另外我們的專業(yè)技術(shù)人員是紡錘形的形狀。下面的四級是從外面招聘，上面人員分布和他識別分布范圍也有這樣的一種規(guī)定。

　　在專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展的過程中，我們想得非常周到，有很多激勵的政策，比如說薪酬方面，我們有長期和短期的激勵，在福利方面，我們有不同的福利計劃和職業(yè)發(fā)展的計劃。

　　在這兒能夠看得出來，我們不僅僅是有這樣的計劃，而且分層、分級給技術(shù)人員這樣的計劃，使得他們愿意留在這個企業(yè)，而且使得他們能夠發(fā)展。

　　由于時間關(guān)系，我就講到這兒，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝周廉女士給我們大家進(jìn)行中集集團(tuán)人力資源整體工作的介紹！

　　讓我們大家再次掌聲有請出我們的張培德教授進(jìn)行點(diǎn)評，有請！

　　張培德：

　　點(diǎn)評之前有同志反映希望能夠提個問題，所以我想留一分鐘的時間給大家提問題，實(shí)際上周總PPT里的內(nèi)容非常豐富，可能因為身體不舒服，講的不是太多。

　　看看下面有沒有人提問題？

　　提問：

　　因為我感覺到中集做的非常好，我想知道這套體系究竟花了多長時間，一步一步怎么走過來的，這實(shí)際到一個龐大體系的構(gòu)建，包括每一塊不外包的話，中集集團(tuán)自己主導(dǎo)這個事情，必然經(jīng)歷過很長很長的時間，我就想問怎么樣利用外腦，然后全體企業(yè)大家達(dá)成共識，這個步驟是怎樣的？我是希望講講，我是從哪兒起步，過程之間的溝通，上下層之間的認(rèn)識，我們之所以建立起這么好的東西，是怎么做的。十年后我們想建立起像中集集團(tuán)這樣的體系，我們應(yīng)該怎么做的？您說的只是一個結(jié)果，我想問這個過程是怎么樣的？

　　周廉：

　　非常不容易，這個系統(tǒng)啟動的時間是很長的，差不多有兩年的時間，向大家宣講為什么技術(shù)人員這么重要，為什么我們要這么做，同時技術(shù)部門整個集團(tuán)形成一個小組，不是人力資源部門自己開創(chuàng)的，而是人力資源部門和技術(shù)部門一起合手往前走，是這樣的一個過程。另外總裁的理念是非常重要的。萬伯良先生是技術(shù)出身的總裁，所以對技術(shù)是非常非常關(guān)注。同時中集民族感使命感非常強(qiáng)，就是我要做大、做強(qiáng)，還要做到世界級企業(yè)，我要到世界上領(lǐng)著大家走，這種信念非常重。我想如果大家對這個感興趣的話，不妨看看中集的戰(zhàn)略思想和今后的遠(yuǎn)景和它的民族使命，帶著這個行業(yè)往前走。用這種來啟動我們技術(shù)力量的開發(fā)。

　　人力資源部實(shí)際上在后面有大量工作去做宣傳，使得我們的考評是透明、公平的，使得我們技術(shù)人員能夠認(rèn)可最后的結(jié)果，這個也是很重要的。

　　張培德：

　　剛才那位先生提的問題非常重要，剛才周總回答的問題也是非常重要。

　　我談一下體會，我感到它整個做的過程中間肯定碰到很多很多的困難，怎么解決的，主要提到了三點(diǎn)，企業(yè)成功有三個要素，人、財、物。

　　第一點(diǎn)，特別是產(chǎn)品，產(chǎn)品非常非常有特色。目前有全球獨(dú)有的四大關(guān)鍵產(chǎn)品，這就是我有的，別人沒有，別人也有的我是第一。

　　第二點(diǎn)，就是它有強(qiáng)大的人建設(shè)隊伍，技術(shù)力量，很多的建設(shè)措施，比如說我從人力資源角度來講，不僅僅是從外部引進(jìn)人才，而且還在內(nèi)部培養(yǎng)。從人力資源角度來講，培養(yǎng)人才從員工自我需求看到，通過這一發(fā)展采取了雙通道，另外通過薪酬激勵來做，這個她PPT里面都有，因為時間關(guān)系沒有講。

　　第三點(diǎn)，我感到非常非常重要的，做任何事情都有很好的目標(biāo)，它的目標(biāo)不是小小的目標(biāo)，有非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，它要成為世界級的企業(yè)，特別是到2012年，要實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1000億人民幣以上。1000億什么概念？世界級的企業(yè)。實(shí)際上它的目標(biāo)也很宏大，時間也定了。具體的做的也很多很多。它希望創(chuàng)造中國式的世界級的企業(yè)，可了不得。

　　我更大的體會是，它有具體的，整體的實(shí)施措施，它的核心價值觀是什么，它提出來了。一個企業(yè)有目標(biāo)，有產(chǎn)品，有人員，關(guān)鍵的問題還要有個企業(yè)文化，要有核心價值觀。奇瑞集團(tuán)有一個副總說，他們想打到美國去，打遍全世界，提出一個口號，說車到山前必有路，有路必有奇瑞車。同志們，這什么意思？這就是要把中國民族汽車打遍全世界，有這樣的信心，我相信他們一定能成功。

　　同樣的，剛才中集集團(tuán)也有一個很好的核心價值觀，他們提了四個字：簡明高效。字不多意義非常深。我想這給了我們很好的啟示，謝謝周總剛才的演講，謝謝大家！

　　主持人：

　　再次感謝張教授給我們帶來精辟的點(diǎn)評，大家好，我叫高艷艷，來自于中國海外工程總公司人力資源部。接下來為我們演講的是摩托羅拉大學(xué)亞太運(yùn)營總監(jiān)、中國區(qū)校長閆曉珍女士，她演講的題目是摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)實(shí)踐。有請！

　　閆曉珍：

　　大家上午好！

　　非常感謝大會組織者能給我提供這樣一個機(jī)會，我們和大家共同分享我們在人才培養(yǎng)開發(fā)方面的實(shí)踐。

　　大家可能知道摩托羅拉前兩天在中央電視臺獲得最佳雇主，參加領(lǐng)獎的儀式，昨天我們也有在人力資源方面特殊做法的嘉獎，所以在這里我對大會組織者表示感謝。

　　今天我會在摩托羅拉實(shí)踐，人力資源管理開發(fā)實(shí)踐當(dāng)中，重點(diǎn)講領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和實(shí)踐這塊。我先介紹一下我自己，我叫閆曉珍。在摩托羅拉公司工作了14年，在摩托羅拉大學(xué)現(xiàn)在任亞太區(qū)的總監(jiān)兼中國區(qū)的校長，我在公司里工作這么長時間，對公司非常有感情。

　　很簡單過一下，摩托羅拉公司的產(chǎn)品大家都很熟悉，平常的就是手機(jī)，除了手機(jī)我們還有其他在電子通訊方面的其他產(chǎn)品，在這個行業(yè)里面，我們是領(lǐng)先者。

　　在業(yè)務(wù)理念方面，我們公司的戰(zhàn)略和CEO提出的主導(dǎo)思想就是實(shí)現(xiàn)無縫通訊，實(shí)際上它體現(xiàn)了在整個公司做的業(yè)務(wù)當(dāng)中，和人的生活、工作各個方面整體都要結(jié)合在一起，有機(jī)的整合在一起。但這個理念很大，如何去做，我們要在下面各個方面充分去體現(xiàn)。

　　其中一個就是核心價值，在前面幾個演講者談到企業(yè)對人的培養(yǎng)，特別是彭劍鋒教授提到的十大問題當(dāng)中也提到了。如果企業(yè)對人才的培養(yǎng)不和本身的戰(zhàn)略和價值結(jié)合起來不是不行的。我們摩托羅拉核心價值提出了五個I：

　　第一個就是在客戶重點(diǎn)上下工夫，我們要贏得我們業(yè)務(wù)的市場份額。

　　第二個就是創(chuàng)新。

　　第三個是原則。

　　第四個就是業(yè)績的增長。

　　第五個所有大家做的方面都要用公司的理念，你所做的工作都要用公司本身的理念去體現(xiàn)。

　　在前面幾位專家尤其是業(yè)界的學(xué)者，他們提到了很多的理論上的研究和發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題確確實(shí)實(shí)在企業(yè)存在著。但是重點(diǎn)要講的是人才問題。在大的循環(huán)有機(jī)的價值鏈當(dāng)中，在企業(yè)當(dāng)中你首先要知道核心戰(zhàn)略是什么、體系流程是什么、是靠什么來實(shí)現(xiàn)你企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略價值體現(xiàn)出來，公司業(yè)績提升到最高，就是靠人才實(shí)現(xiàn)。

　　人才實(shí)現(xiàn)靠什么呢？我們重要一個機(jī)構(gòu)是摩托羅拉大學(xué)，這個大學(xué)是什么概念？我們是企業(yè)大學(xué)，企業(yè)大學(xué)和學(xué)院派的大學(xué)有截然不同一點(diǎn)，就是在企業(yè)里面為自己企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)和企業(yè)所需要的人才，同時為它的客戶和供應(yīng)商培養(yǎng)人才。這樣才可能在企業(yè)有機(jī)價值鏈循環(huán)中起到非常重要的作用。

　　70年代，我們董事會擁有11個成員，只有1個，也就是我們的CEO贊成成立這個大學(xué)的，在十對一的情況，CEO一定要堅持成立文化大學(xué)培訓(xùn)中心，在1979年摩托羅拉大學(xué)成立了。他說我相信摩托羅拉大學(xué)總有一天一定會成為授學(xué)位的體系和中心。所以就改名叫摩托羅拉大學(xué)。

　　80年代，摩托羅拉西格瑪獲得了世界高質(zhì)量獎，我們的CEO就把教育基地改成了文化大學(xué)。

　　在亞太區(qū)業(yè)務(wù)是80年代，到了90年代，信息整合的時代，凡是公司所在地都有文化大學(xué)的存在。在93年中國成立了摩托羅拉大學(xué)，開始對中國1萬多員工的培養(yǎng)。

　　2005年開始，我們成立了五大學(xué)院。我們整個宗旨，是為了自己的客戶，培訓(xùn)我們自己的員工，為了我們的供應(yīng)商，在整個價值鏈創(chuàng)造一個更好的生態(tài)系統(tǒng)。

　　另外我們可以通過我們的培訓(xùn)體系，為我們員工和供應(yīng)商提供更好的價值。同時要有財政成果突破性解決方案，為我們的員工和供應(yīng)商服務(wù)。

　　我們的運(yùn)作模式 ，在任何一個企業(yè)，從結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式一定要體現(xiàn)，它是給你企業(yè)的價值鏈增加價值的。如何增加這個價值，一定要和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，如果失去這點(diǎn)，就沒有生命力。

　　所以一個企業(yè)大學(xué)，中心的學(xué)院架構(gòu)也是根據(jù)人才培養(yǎng)的要求設(shè)立的，對于你職位的設(shè)計，可能它提的觀點(diǎn)是不重要的，它特別強(qiáng)調(diào)是能力的模型，對于我們公司來講，很早開始實(shí)踐這個方面了。我們學(xué)院的設(shè)立就是根據(jù)你的能力模型來突破和創(chuàng)新的。其中第一個就是管理學(xué)院，培養(yǎng)營銷人員。對于整個公司來講管理學(xué)院是重點(diǎn)培養(yǎng)營銷人員的。根據(jù)學(xué)院的設(shè)置，我們對外有一個團(tuán)隊，希望我們在同一個平臺上培訓(xùn)，對內(nèi)我們核心業(yè)務(wù)，針對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行培訓(xùn)分析，提供整個培訓(xùn)方案。最后衡量尺度要有戰(zhàn)略的影響力和本身有效性。

　　又回到我們提到的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果上，在企業(yè)戰(zhàn)略上領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院是怎么做的呢？首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，我知道領(lǐng)導(dǎo)力核心的勝任力模型，這個模型是根據(jù)我們國際化人才能力標(biāo)準(zhǔn)，要設(shè)立中國核心領(lǐng)導(dǎo)力人才的要求模型。實(shí)際上我們對這個人才的培養(yǎng)包括三大方面，一個是知識、一個是技能，一個是行為的改變。真正在企業(yè)當(dāng)中人的行為全部按同一個標(biāo)準(zhǔn)去走、按標(biāo)準(zhǔn)的能力去走的話，可想而知，這個企業(yè)核心人才的培養(yǎng)是很快的，是跟企業(yè)戰(zhàn)略是完全吻合的。

　　我們看到最底下就是分門別類的效果，是根據(jù)部門來做的。

　　我們?nèi)�大環(huán)節(jié)培訓(xùn)占70%，另外一塊就是技能20%，還有一個就是行為的改變占10%，在不同環(huán)節(jié)有不同的做法。在技能方面怎么樣掌握，這個占的分量大一些，同時我們要讓他在不同崗位輪換當(dāng)中去體會去學(xué)習(xí)。

　　所以在根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們叫漢堡包模式，上面這層就是領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型，其實(shí)很細(xì)，基本上有18條，你作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該有什么樣的能力勝任這個工作。再底下就是職業(yè)生涯規(guī)劃體系，對于人才的培養(yǎng)，不是今天我用你，讓你學(xué)什么課，回來做經(jīng)理，實(shí)際上不是這樣的，這是一個系統(tǒng)，從主管到初級經(jīng)理，到中級經(jīng)理、高級經(jīng)理、副總裁、總裁是有系統(tǒng)的。之間有六個模塊，一個是選擇最好的人才進(jìn)來，第二個人才管理體系，績效管理是大家都比較熟悉的職業(yè)生涯規(guī)劃，獎勵體制，脫離人才庫，臨時退出。人才退出是很重要的，如果這個人不適合企業(yè)發(fā)展的時候，這個人才也許會適合另外一個，首先是你的團(tuán)隊不適應(yīng)，可以調(diào)到另外一個部門，如果不適應(yīng)，可能就是不適合你的企業(yè)，也許適合華為，也許適合聯(lián)想。這個時候這個人才也許對這個企業(yè)文化不適應(yīng)，或者有不太理解的想法。所以人才退出也有人性化。你怎么把人才進(jìn)來到退出變成一個有效的機(jī)制，這對人力資源管理來說是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　我們看一下能力模型到底是什么？可以從金字塔的模式上看出來：最下面是基本能力的要求，核心的部分比如說你的戰(zhàn)略管理技能，你的項目管理技能，人員管理的技能，你的領(lǐng)導(dǎo)力管理技能，有不同層面的要求。再往上就是高級能力的要求，更多的是看這個人是不是全球化的領(lǐng)導(dǎo)者，具備這樣的能力。還有他是不是有企業(yè)家的技能，是不是在變革管理上有技能。最后頂尖就是培養(yǎng)公司所需要的高級優(yōu)秀人才。基本上是從選擇，到派遣，到培養(yǎng)，這樣一個流程來做的。

　　你選擇什么樣的人作為核心人才，我們公司按三七開，金字塔上面的30%是優(yōu)秀人才，然后對他進(jìn)行潛能測試，來看是不是適合做核心人才，然后有一些項目派給這個人，他同時要有項目實(shí)施，對他進(jìn)行非常細(xì)致的培養(yǎng)，要定期對他評估測試。最后用衡量一些標(biāo)準(zhǔn)，看他是不是符合領(lǐng)導(dǎo)力模型當(dāng)中的指標(biāo)。根據(jù)這種衡量標(biāo)準(zhǔn)來看，當(dāng)然了模塊和層面對不同人進(jìn)行培養(yǎng)。比如說初級領(lǐng)導(dǎo)人的項目框架，從最左邊是基本能力的范疇，知識、行為、技能，我們分成不同的模塊，進(jìn)行有特長的教學(xué)。同時進(jìn)行一些前期分析，基本上是項目派出一個月要完成。我們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力、人員管理能力、業(yè)務(wù)熟練能力、各部門中心的能力，加上人際交往能力等等各方面有不同的定義，要求這個人達(dá)到什么樣的能力標(biāo)準(zhǔn)，才是真正達(dá)到我們公司的要求。同時要進(jìn)行360度的評估，對他進(jìn)行意見反饋，現(xiàn)場進(jìn)行觀摩，寫出他的評估結(jié)果。然后他要下到不同的業(yè)務(wù)部門，進(jìn)行所謂的實(shí)習(xí)，或者做項目，然后各個業(yè)務(wù)部門給一定的支持，把這個項目分到每個核心人員手上去做，同時派出老師輔導(dǎo)和指導(dǎo)。這個一般是用3到6個月對他分析，看他學(xué)的東西是不是真正用到工作中去。

　　中級核心人員培養(yǎng)基本思路跟上面說的是一樣的，能力要求可能多一些。

　　高級經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)也是一樣的，他可能在中間學(xué)習(xí)模塊上略微少一些，因為高級經(jīng)理基本上已經(jīng)具備了相當(dāng)好的基礎(chǔ)，所以這里面重點(diǎn)放在戰(zhàn)略管理和企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力，和全球國際化思維能力上。所以這幾點(diǎn)框架上基本一致。在增值咨詢服務(wù)上，我們會給他觀察、打分、評估，這會對他有很好的提升，對工作有所幫助。如果沒有把你課堂上學(xué)到的東西，運(yùn)用到項目實(shí)施和工作當(dāng)中去，是比較空的，而且效果也不是很好。

　　另外在摩托羅拉公司，人才培養(yǎng)有六西格瑪?shù)馁|(zhì)量理念結(jié)合在一起，有人說質(zhì)量管理就是質(zhì)量管理，六西格瑪就是質(zhì)量管理。其實(shí)不然，摩托羅拉公司目前是從操作層面與管理層面，包括質(zhì)量層面是融合在一起，融合到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系當(dāng)中去，對每一個中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪?shù)墓芾砝锩妫�和流程要納入到管理和績效管理過程當(dāng)中，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者在管理人員過程當(dāng)中，六西格瑪質(zhì)量體系不單純一個產(chǎn)品質(zhì)量管理，是對管理流程要有優(yōu)化，對整個管理哲學(xué)理念的改變，對整個企業(yè)文化的沖擊和改變，都起到了一個至關(guān)重要的作用。所以摩托羅拉在六西格瑪和人才管理方面做了一個非常好的有機(jī)結(jié)合。現(xiàn)在在初期經(jīng)理、中層經(jīng)理到高級經(jīng)理都要把六西格瑪融合進(jìn)去。

　　學(xué)位教育，這也是我們摩托羅拉大學(xué)教育的一部分。對我們的核心人員，都讓他們參加學(xué)位教育，特別是核心人員當(dāng)中的核心人員，公司給他們花了很大力氣，從資源上，從資金上都給予了保證，參加了EMBA的學(xué)習(xí)，這些項目和國內(nèi)大學(xué)和國外大學(xué)合作，對人才培養(yǎng)下大力氣，而且要舍得投資。同時要有一套管理的系統(tǒng)來支持，比如說績效管理，他上了學(xué)對公司做了貢獻(xiàn)，公司用什么進(jìn)行獎勵呢。其實(shí)在這做這個工作之前，人力資源管理部門要相應(yīng)制作出來，這樣才能把人才留住。

　　目前我們核心人才流失率是很低很低的，整個公司人才流失率大概是3%，所以核心人才就是很少流失。有特別情況，比如說有一些出國的，其他情況。但是真正因為工作的原因，不滿意的原因流失是很少的。總的來說我們公司在人才培養(yǎng)和留住人才，一套流程和系統(tǒng)方面作出了一點(diǎn)成績，或者和其他公司有一些差異，我們覺得也是和我們?nèi)瞬殴芾怼⑷瞬排囵B(yǎng)，和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相結(jié)合是分不開的。

　　高級領(lǐng)導(dǎo)人員項目設(shè)計框架跟剛才的主題思路是一樣的，我們在這塊做的最多的就是360度事前評估，和事后評估，這個反饋的結(jié)果要向他的上級主管進(jìn)行匯報，進(jìn)行交流溝通，看這個人本身在這個崗位上，所缺乏的已經(jīng)補(bǔ)上，今后所缺乏的和要求更高的是什么，然后進(jìn)行培養(yǎng)和學(xué)習(xí)。這是一個有效的循環(huán)，螺旋式上升循環(huán)的培養(yǎng)計劃。

　　比如說360度事前事后評估，在這里面之前做的可能從人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，以客戶為中心的方面，可能他自己評的和他人評價是有差別的。藍(lán)色是經(jīng)理對評價，紫色是下屬對他評價，還有客戶對他的評價。

　　然后三個月以后對他有一個項目實(shí)習(xí)，把他所學(xué)習(xí)的東西有所提升。這個時候三道線已經(jīng)很貼近了。不管你的下屬也好，員工也好，經(jīng)理也好，整體的密度縮小了，評估的最后體現(xiàn)出來是學(xué)習(xí)之后收獲還是很大的，也是有很大提升的。

　　在這里面歸納起來，涉及的主要活動，比如說業(yè)務(wù)部門要推薦，金字塔上面最核心的30%，進(jìn)行人力資源部門審批，然后要到摩托羅拉大學(xué)進(jìn)行人才培養(yǎng)的規(guī)劃。每個人實(shí)際上和本身業(yè)務(wù)部門經(jīng)理每個季度都有一個對話，對你的業(yè)績和期望進(jìn)行溝通，同時摩托羅拉大學(xué)可以幫助你觀察這個人各個方面的表現(xiàn)。之后他要完成作業(yè)，對職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展做建議，本身部門經(jīng)理要進(jìn)行商量，如果雙方都同意的話，就可以進(jìn)行學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)畢業(yè)以后，要進(jìn)行項目的設(shè)計和實(shí)施，項目的匯報，反饋的意見，跟本部門進(jìn)行溝通，然后頒發(fā)學(xué)院導(dǎo)師的證書。

　　我們做這些是和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，93到97年，我們大量培養(yǎng)本土化的人才，那時候外方在我們這兒占30%以上，這個階段，就是加快速度培養(yǎng)，減少了管理成本，本土管理人才培養(yǎng)到位，現(xiàn)在外方人員現(xiàn)在差不多也就7%左右。第二階段是98年到2005年，我們培養(yǎng)了大批中層領(lǐng)導(dǎo)組，剛才我說達(dá)到了7%外方人員，其他基本上都是中國人員。第三階段就是2005年到現(xiàn)在，我們?nèi)ツ昱囵B(yǎng)了200名中層管理人員以上的核心人員。我們還會進(jìn)行這種不間斷的培養(yǎng)。

　　在整個培養(yǎng)過程當(dāng)中，我們也有一些很細(xì)的案例和培訓(xùn)課程，這里頭列了很多，就不一一講了。

　　我們的材料在后面有，如果感興趣的話，可以到后面拿，了解得更多一點(diǎn)。

　　我今天由于時間的關(guān)系，不能談得太細(xì)了，下面如果有時間和機(jī)會，我們還可以進(jìn)行交流。總之，摩托羅拉公司和摩托羅拉大學(xué)從現(xiàn)在走向未來，就是不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略架構(gòu)，我們在不斷的提升、改變自己的同時，也為我們員工、客戶、供應(yīng)商創(chuàng)造更多的價值，所以我希望今后和在座的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者有更多的交流機(jī)會，謝謝大家！

　　主持人：

　　感謝閆女士把她從多年實(shí)踐當(dāng)中的內(nèi)容跟我們分享，接下來請擔(dān)任中國人力資源開發(fā)教學(xué)與實(shí)踐研究會秘書長，全國職業(yè)指導(dǎo)人員，職業(yè)資格鑒定命題專家周文霞教授為閆女士進(jìn)行點(diǎn)評，周文霞教授1999年去俄羅斯做短期訪問，2001年去荷蘭短期訪問交流，讓我們以熱烈的掌聲有請周教授！

　　周文霞：

　　各位朋友，我應(yīng)該說中午好了，因為已經(jīng)到了吃飯時間！

　　剛才說請我做閆女士的點(diǎn)評，點(diǎn)評不敢當(dāng)，但我確實(shí)珍惜這個機(jī)會，因為這是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會，交流的機(jī)會。

　　對于閆女士的名字很熟悉，對她的人是第二次見面，第一次說話。我以前曾經(jīng)聽到過閆曉珍女士的演講，但沒有交流。我對中國摩托羅拉大學(xué)了解是從閆曉珍女士開始的，我今天看到我點(diǎn)評的嘉賓是閆曉珍女士的時候，我非常震驚，因為這么多年了，她還在摩托羅拉公司，可見她對這份職業(yè)的熱愛。

　　我用幾個字來評價閆曉珍女士今天的演講，我想用五個字，叫做“求真而務(wù)實(shí)”，因為林澤炎博士最初演講的時候就說了，有很多學(xué)者對人力資源管理的研究，但他們的研究求真而不務(wù)實(shí)，企業(yè)有很多的管理者，他們埋頭在事務(wù)工作當(dāng)中，他們經(jīng)常解決實(shí)踐當(dāng)中的問題。今天閆曉珍女士的演講把這兩個方面結(jié)合起來，這種結(jié)合背后有深刻學(xué)術(shù)和實(shí)踐功底的。

　　閆曉珍女士，我們今天看到她是摩托羅拉大學(xué)的校長，但實(shí)際上早期她在英國求學(xué)，拿到教育博士學(xué)位。從這里我們可以看到她身后的修養(yǎng)，她一直在大學(xué)里工作，這種學(xué)者的氣質(zhì)也是不一樣的。而且她還是對摩托羅拉亞太區(qū)總監(jiān)，所以她對人力資源管理有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。今天她講的人力資源管理方面的內(nèi)容是不僅有理論基礎(chǔ)，也有實(shí)踐經(jīng)驗。

　　閆曉珍女士演講的是有領(lǐng)導(dǎo)力主題，一個人的領(lǐng)導(dǎo)能力到底什么，領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，這個是天生的，還是經(jīng)過后天培訓(xùn)的，這是領(lǐng)導(dǎo)力研究很關(guān)注的問題。在西方2、30年代，學(xué)者們普遍的觀點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的能力是天生的，是后天學(xué)不會的。當(dāng)時所有理論的研究都集中在什么樣的人、具有什么樣特點(diǎn)的能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，這就是有名的“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論”或者叫“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論”。這種研究因為最后沒有得到統(tǒng)一的結(jié)論而失敗。后來很多學(xué)者又從另外一個角度，既然我們找不到這些素質(zhì)，我們來看領(lǐng)導(dǎo)行為的表現(xiàn)是什么，所以行為理論的學(xué)派誕生了。就是領(lǐng)導(dǎo)者在對待人員管理應(yīng)該采取什么樣的行為。但是這種理論對怎么樣做一個成功的有效領(lǐng)導(dǎo)者回答，也不是特別全面的，以至于出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)全面理論和領(lǐng)導(dǎo)魅力理論等等。閆曉珍女士講的這些大部分是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力研究的理論。如果加深這個領(lǐng)導(dǎo)是先天的，我們工作的重點(diǎn)就是發(fā)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的能力也是培訓(xùn)的，我們可能用更多的時間和精力來幫助他們提升和開發(fā)。這個問題可能不是絕對的。

　　剛才林澤炎博士也談到的企業(yè)家勝任模型和閆曉珍女士的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是差不多的。他們有很多固定的東西可能很難改變的，但是都有開發(fā)的余地和可能性。我們經(jīng)常說“江山易改本性難移”，其實(shí)我們也可以看到通過培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)工作實(shí)踐，通過經(jīng)歷，人的性格也在發(fā)生著變化。比如說李開復(fù)，他原來性格比較內(nèi)向不善于演講、不善于與人溝通，通過培訓(xùn)也成了著名的演講家。我們不是說把所有的人都培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，更重要的是通過培訓(xùn)和發(fā)展，培養(yǎng)出更多有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的。

　　在談領(lǐng)導(dǎo)勝任模型的時候，他們強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者核心的能力有四個，高瞻遠(yuǎn)矚、激情互動、果敢決斷、高效貫徹，圍繞這四個核心能力，他們還提出了一個核心要求，叫職業(yè)操守。我覺得這點(diǎn)特別重要，因為我看到了大量了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的文獻(xiàn)，下屬最愿意追隨什么樣的管理者。美國有一個學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們最認(rèn)同的、最愿意追尋的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，有一個共同的特征，就是公正、無私，這和領(lǐng)導(dǎo)者的道德品質(zhì)是連在一起的。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的道德品行、職業(yè)操守是非常重要的。我們也可以從大量的實(shí)踐當(dāng)中可以看到這一點(diǎn)，真正受人愛戴的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定是道德上公正無私的人，比如說蒙牛的牛根生，牛根生也一直強(qiáng)調(diào)“小勝靠智，大勝靠德”。領(lǐng)導(dǎo)者的道德操守和道德品質(zhì)在今天來講也不過分。

　　由此我也深化了我研究的設(shè)想，現(xiàn)在有很多關(guān)于資本方面的研究，比如說人力資本，社會資本，現(xiàn)在又強(qiáng)調(diào)心理資本，我們還應(yīng)該研究道德資本。道德本身的追求可能不是為了獲得個人的收益，但是在這個社會上以目的和規(guī)律的行為，一定會得到很好的回報。企業(yè)是這樣，個人也是這樣。比如摩托羅拉大學(xué)，剛開始他們培訓(xùn)的是企業(yè)內(nèi)部員工，隨著企業(yè)規(guī)模不斷增長，對自己社會責(zé)任意識不斷增強(qiáng)，現(xiàn)在他們跟客戶，跟合作伙伴分享他們積累的經(jīng)驗，我想這也是摩托羅拉成為最佳雇主的原因。

　　關(guān)于務(wù)實(shí)，剛才閆曉珍女士講得也非常細(xì)了，怎么評估，怎么樣設(shè)計，怎么反饋，按照這些步驟我們就可以操作。這些務(wù)實(shí)和企業(yè)的戰(zhàn)略相連，跟員工的職業(yè)發(fā)展相連，有利于個人改善自己的勝任力，改善自己的素質(zhì)，公司知道有這樣的員工，戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)。

　　所以我覺得他們公司的理念是非常值得我們學(xué)習(xí)的。我就講到這兒，謝謝大家！

　　主持人：

　　非常感謝！

　　下面演講嘉賓是太和顧問國際合伙人李生先生，他演講的題目是關(guān)鍵人才的識別與留用。給李生先生點(diǎn)評的是廣州龍粵通信設(shè)備有限公司總監(jiān)胡尚華先生，胡先生對人力資源管理的系統(tǒng)理論研究和企業(yè)實(shí)踐有著濃厚的興趣，在員工培訓(xùn)、企業(yè)文化和績效管理等領(lǐng)域有自己獨(dú)到的見解。長期擔(dān)任企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)兼職講師，有從事企業(yè)管理尤其是人力資源管理咨詢的經(jīng)驗，擅長于企業(yè)人力資源管理問題診斷和人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)和解決方案的設(shè)計。

　　李生：

　　大家中午好！

　　大家在這個時間已經(jīng)饑腸轆轆的時候，仍然坐在這里聽我后面的演講，非常感謝，我是太和顧問公司的李生，在這個時間點(diǎn)，對我來講，對大家來講都是挑戰(zhàn)。后面咱們共同努力，大家再稍微集中一點(diǎn)精力，聽一些內(nèi)容，我也盡量壓縮一點(diǎn)內(nèi)容，盡快結(jié)束。

　　我開始我今天的演講，我的題目是叫關(guān)鍵人才的識別與激勵。這個話題不用解釋了，今天我們也是主要談人力資源問題，對企業(yè)來講關(guān)鍵人員是核心人才。關(guān)于太和介紹就略過了，我們是專門從事人力資源咨詢的，而且在國內(nèi)領(lǐng)域的聲望，包括服務(wù)的客戶都在這里面有一些獵取。

　　關(guān)鍵人才，談這個話題之前，我們可以看國內(nèi)外一些人力資源管理，就是挖掘人才。這里我們強(qiáng)調(diào)一下關(guān)鍵人才的重要性，談這個話題之前，我有三方面內(nèi)容想說一下我們考慮人力資源問題：

　　第一個，應(yīng)該更系統(tǒng)化的考慮，而不能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。這并不能解決實(shí)際問題，所以我們應(yīng)該更系統(tǒng)的考慮。

　　第二個，保留和發(fā)覺核心員工，老板會很關(guān)注。但在這里面人力資源部就是幫助老板把企業(yè)里最關(guān)注的主題，最關(guān)注的事情解決好。最終我們考慮的方向、考慮的內(nèi)容，如果跟老板是一致的，我們真正把握關(guān)鍵人才了，后面工作就好做了。

　　第三個，后面我們的內(nèi)容是基于咨詢實(shí)踐提煉出來的，咨詢公司有的時候大家覺得很神秘，研究成果很多，技術(shù)性很強(qiáng)。我覺得這個公司更多的是跳出來看問題。有的老板說我是家族企業(yè)，到底怎么選擇咨詢公司呢？是不是選技術(shù)最好的？我說不用選最好的，只要選最適合的。

　　后面有兩大話題，一個是關(guān)鍵人才的識別，一個是關(guān)鍵人才的激勵。那到底什么是關(guān)鍵人才呢，我們?nèi)绾握业侥兀繌膽?zhàn)略性和稀缺性的角度考慮人才這個很好理解。一個是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，哪些人對我價值更大。另外一個，就是從稀缺性來講，他的可替代性是否很高。比如說非常核心的技術(shù)崗位，重要的研發(fā)人員等等。兩個唯獨(dú)都很重要的人才就是關(guān)鍵人才。

　　那怎么找到呢？我們給了一個方法，這個叫過濾器，就像我們以前用的望遠(yuǎn)鏡，有點(diǎn)像漏斗。第一個找到關(guān)鍵的職位，第二個找到關(guān)鍵職位上的勝任員工，第三，通過業(yè)績評估，找到勝任同時他又干出業(yè)績的，最后是我們的關(guān)鍵任務(wù)。是分三大步驟來完成的：

　　1.找到關(guān)鍵職位，這是通過職位評估來做的，從更長遠(yuǎn)來考慮，哪些人才是企業(yè)最急需的，我們從最寬泛的角度來說職位評估是很重要的。這是評估前和評估后的結(jié)果，行政級別是左邊這個，某些重要崗位，重要序列的經(jīng)理人級別更高一些，評估的因素因為太多，不做具體介紹了，也是基于我們因素方式來做的。這是一個評估矩陣的樣例，我們評估之后可以看到不同崗位之間的差異性，這樣就能夠評價出哪些崗位是最重要的，這是關(guān)鍵人才第一步。

　　2.這些關(guān)鍵崗位上的人員是否真正勝任，這個要進(jìn)行勝任素質(zhì)的評估，需要勝任能力建模的過程，哪些員工是最重要的，而且是勝任的、有潛力的。

　　這個大家以前都見過，著名的冰山模型，海平面以上是我們企業(yè)最容易感知的，技術(shù)、知識等方面。海平面之下最本質(zhì)的，我們內(nèi)驅(qū)力、感知方面是很難測量的，能力素質(zhì)，或者素質(zhì)模型就為了解決這方面的問題。

　　素質(zhì)模型建模過程中，我們有每個階段行為描述的產(chǎn)生，前面也有這部分內(nèi)容的介紹，我就不說了。但后面我們有一個評價結(jié)果，我們要看出哪些崗位是我們勝任的，也就是我們在關(guān)鍵崗位中的關(guān)鍵人才。

　　進(jìn)行了第一階段，找出關(guān)鍵崗位，再進(jìn)行第二階段找出關(guān)鍵崗位上的人員是否勝任。就進(jìn)入了第三階段了。

　　3：我們的業(yè)績評估就是這些勝任很有潛力的員工，是否給企業(yè)帶來了價值，所以這個階段就是業(yè)績評估。這個圖里就可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，業(yè)績評估是在最左邊，一般性結(jié)果和優(yōu)秀結(jié)果，這里面是有差別的。但實(shí)際上我們發(fā)覺最本原的問題，勝任素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)這樣一步一步導(dǎo)出來的。業(yè)績評估會作為我們整個找出關(guān)鍵人才最后一個工作步驟。

　　剛才看了三步，是不是在企業(yè)里面也這樣來做呢？這個要看企業(yè)具體實(shí)際人力資源管理狀況，和目前發(fā)展的階段，找出關(guān)鍵的人才。但我們不要形而上學(xué)，非得一步一步這么做。曾經(jīng)有人說老板并不關(guān)注關(guān)鍵員工，我說你怎么界定關(guān)鍵員工呢，他說老板只關(guān)心自己，不關(guān)注別人。我說你們做什么呢？他說是做PE的。我說你們的業(yè)務(wù)是不是全是你們老板拿下來的？他說是。所以這就是企業(yè)還沒有發(fā)展到那個階段，每個階段老板關(guān)注點(diǎn)是不同的。

　　那如何去激勵關(guān)鍵員工呢？一定要考慮員工的需求是什么，剛才彭老師也談到了，預(yù)期是什么，希望得到什么，每個員工是不一樣的。關(guān)鍵員工有四方面的特點(diǎn)：

　　1、高績效的，是結(jié)果導(dǎo)向，他一定產(chǎn)生高績效。

　　2、有一定高優(yōu)越感，因為在企業(yè)里面這些人員會產(chǎn)生優(yōu)越感的，有時候是一個表揚(yáng)就可以起到這個作用。

　　3、對職業(yè)忠誠度，大家注意這里不是對企業(yè)的忠誠度，而是對職業(yè)的忠誠度。如果他是一個行業(yè)分析師，一定對這個領(lǐng)域非常在意，但他對企業(yè)的 關(guān)注程度會弱化一些。因此企業(yè)要對這類型的人才不斷給機(jī)會。如果他是研發(fā)類人員，如果他覺得在這個公司沒有什么成長的話，就會選擇其他的企業(yè)。因此了解到這點(diǎn)，我們在企業(yè)內(nèi)部給他機(jī)會，給他職業(yè)發(fā)展很好的預(yù)期。

　　那到底如何來激勵呢，我們做了一些綜合的整合，也借用了營銷里面的5P方式。我們也有四方面，一個是工作內(nèi)容，一個是工作方式，一個是工作文化，一個是建立員工關(guān)系和預(yù)警機(jī)制。

　　如果一個員工做沒有挑戰(zhàn)性的工作，對于有想法的員工來講，顯然是不合理的事情，長期以往下去，就會產(chǎn)生問題。所以我們帶給人員的目標(biāo)規(guī)劃，包括成長規(guī)劃都要做的非常好。

　　第二個，建立職業(yè)的管理機(jī)制，和今后發(fā)展的通道，尤其是上規(guī)模已經(jīng)進(jìn)入成熟發(fā)展期的企業(yè)來講，我們需要給這些企業(yè)一個路徑，一個預(yù)期，和公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的合理回報。很多企業(yè)都用雙軌制，培訓(xùn)機(jī)制都要到位。

　　第三個，是文化管理。華盛頓大學(xué)的教授，工資待遇比其他學(xué)校待遇低的時候，教授也愿意留在這個學(xué)校，這就是這個大學(xué)的文化。文化角度也是我們非常關(guān)注，需要解決的一個問題。

　　第四個，員工關(guān)系和預(yù)警機(jī)制，我們分析離職原因里面非常綜合，不是所有都因為待遇的問題、和對上司不滿意才離開的。預(yù)警機(jī)制非常多，比如調(diào)研，定期和下屬溝通，都可以做相應(yīng)的處理。

　　最后薪酬激勵，以前各種研究證明，薪酬仍然是吸引保留員工的最基礎(chǔ)因素，但是激勵強(qiáng)調(diào)結(jié)合的，我們分為外在的激勵和內(nèi)在的激勵，外在激勵，就是本金加獎金，而內(nèi)部激勵，包括我們內(nèi)部的成員，如果一個員工他只想做銷售，他不想做管理崗位的話，你讓他去管理，他也不會做好，所以內(nèi)部和外部的管理機(jī)制是要結(jié)合好的。

　　有內(nèi)部公平、外部公平，包括不同的市場分類來設(shè)置不同的崗位，而且在同一崗位內(nèi)部的進(jìn)階的一個考慮。學(xué)習(xí)階段、合格勝任階段都可以做相應(yīng)的處理。

　　最后再總結(jié)一下，如何審核一下關(guān)鍵人才的考察，我們用五種方式來解決人才的激勵和保留的問題。我想通過這樣一個方式，我們在做的關(guān)鍵人才的保留和激勵的時候，一定要靠組織發(fā)展?fàn)顩r來解決。再次強(qiáng)調(diào)一下這個是結(jié)合在一起的，結(jié)合各個企業(yè)的實(shí)際情況我們可以定制化的解決問題，如果需要幫助的話，非常希望大家和太和溝通。

　　我的演講就到這兒，謝謝大家！

　　胡尚華：

　　剛才聽到李總的演講，去年的時候他和大家做了一個人才危機(jī)的演講，作為太和公司來講，也是一個國內(nèi)比較知名的咨詢公司，他的薪酬報告很多人都用過。

　　今天他講的在人才識別和激勵這塊，里面很重要的是建立了一些模型和流程，方法論，作為企業(yè)來講，可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來應(yīng)用，談幾點(diǎn)企業(yè)管理的看法。

　　第一個，為什么要識別關(guān)鍵人才。不同的企業(yè)對于人才，人才的重要性也不一樣，制造型企業(yè)可能更注重研發(fā)人才，在營銷企業(yè)營銷人員可能最重要。

　　第二個，資源有限，我們必須要找出關(guān)鍵人才。

　　第三個，關(guān)鍵人才流失是企業(yè)資產(chǎn)的損失。

　　基于這三點(diǎn)，一個企業(yè)要把關(guān)鍵人才找出來，那怎么找？老板心目中都有一本帳，誰是關(guān)鍵人才。基于我們業(yè)務(wù)一線最直接，最能產(chǎn)生價值的人才就是最關(guān)鍵人才，這個可以通過我們的流程來選出來。

　　分級管理，這些關(guān)鍵人才要有梯隊，這些管理人員走了之后，晉升以后下面有沒有人跟上來，這就是梯隊建設(shè)的重要性。

　　怎么樣激勵的問題，剛才講得更多是全面薪酬的激勵，包括薪資、福利，包括職位發(fā)展，還有整個體系。我想作為企業(yè)來講，更多的是要給予關(guān)鍵人才更大的責(zé)任，就是能干事情的人給他更多的事情，更重要的事情，對他來講是榮譽(yù)上的激勵。在公司重大決策上讓他參與。這些體系在企業(yè)當(dāng)中還是非常實(shí)用的，能夠給公司帶來價值。對我們?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)和保留都有很大的借鑒作用。

　　我就講到這兒，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝胡先生精彩的點(diǎn)評。

　　今天上午的演講就到這兒結(jié)束了，下午我們兩點(diǎn)準(zhǔn)時開始。

　　(結(jié)束）