中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為第二屆中國人力資源管理大會4月7日實錄：

　　各位尊敬的領導，各位獲獎企業代表，以及參會嘉賓們，大家早上好，我代表主辦單位和協辦單位，向大家表示歡迎，今天上午將有一個頒獎典禮，今天下午和明天一天就是精彩的演講和點評。下面我們的會議就要正式開始，有請我們的主持人！

　　宋世雄：尊敬的各位領導，各位來賓，女士們，先生們，大家好！在春風和旭，萬物生機的時節，中國人力資源管理成果評價發布暨2006—2007第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會在今天召開了，今天各界人士濟濟一堂，共同慶祝這一歡樂的時刻。

　　現在我宣布中國人力資源管理成果評價發布，暨第二屆中國人力資源管理大獎的頒獎典禮與峰會正式開始。請允許我們介紹出席的嘉賓，出席我們峰會的領導有：

　　國務院發展研究中心副主任李劍閣先生。

　　中國人力資源開發研究會會長劉福垣先生。

　　經濟管理出版社社長張視顯先生。

　　中國社會科學院經濟研究所研究員教授，中國發展戰略研究會副理事長李成勛先生。

　　中央電視臺辦公室副主任田津晨先生。

　　國務院國資委人事局副局長邊未東先生。

　　國務院國資委研究室副主任郭芙蓉先生。

　　出席本會的獲獎單位除獲獎外著名企業，還有一大批盛名遠播的企業：

　　首都發展研究院黨委書記副院長楊代慶先生。

　　參加這次會議的還有中國銀行，中國移動通訊集團公司，中國鋁業公司等大型的企業。

　　還有各名校的專家學者：

　　復旦大學博導張文賢先生。

　　上海師范大學人力資源開發與管理研究所所長、教授張培德先生。

　　出席會議的還有來自協辦支持的媒體單位，CCTV央視國際，新華社，光明日報，中國婦女報的總編們，還有首屆嘉賓的代表。

　　我們的開場白就到這里，下面我們的大會正式開始，首先有請國務院發展研究中心副主任李劍閣先生致詞，大家掌聲有請。

　　李劍閣：各位領導，各位來賓，女士們，先生們早上好。歡迎大家光臨人力資源管理成果評價發布會，暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會。

　　很高興在春意盎然的季節，大家共同探討我國人力資源管理領域的問題，分享實踐經驗和研究成果。在這里請允許我代表國務院發展研究中心，對峰會的召開，以及中國人力資源大獎文集和油畫冊的出版表示衷心的祝賀。

　　人力資源問題是我國發展的戰略問題，黨中央、國務院從國家戰略層面提出了人才強國的方針，制訂了中長期發展規劃，并采取了一系列有效措施，為構建社會主義和諧社會創造了有利的條件。人力資源問題也是其實也管理的核心問題，人力資源歸根到底就是人才競爭的問題，隨著經濟一體化的深入，企業人力資源日漸上升為一個階層，在激烈的競爭，人力資源水平得到了很大的提升。另一方面雖然我們人力資源管理取得的進步很大，也有很多企業人力資源管理方面還比較薄弱，水平亟待提高。面臨的問題和亟待解決的課題還很多。比如說網絡經濟帶來的挑戰，企業家自我創業與領導能力的提升，高管集體跳槽的危機，國際化人才短缺和跨文化的融合。薪酬與非貨幣化的激勵機制，績效管理和戰略業務員工工作能力脫鉤。舊的問題沒有解決，新的難題又不斷出現，因此需要盡快傳播先進的人力資源管理模式、理念，盡快與國際接軌。

　　今天剛剛出爐的中國人力資源管理大獎文集和油畫冊匯集了很多成功的案例和組織成果，探索具有中國特色的人力資源管理體系。我衷心的希望這項工作能夠深入持續的進行下去，并且越辦越好，對提升我國人力資源管理水平作出應有的貢獻。

　　預祝第二屆中國人力資源管理大會和峰會圓滿成功，謝謝大家。

　　周小紅：非常感謝李劍閣主任，高屋建瓴的精彩講話。

　　宋世雄：下面中國企業評價協會副秘書長李春偉同志對中國人力資源管理成果評價發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會做發言。

　　李春偉：女士們，先生們，大家上午好！感謝各位領導的親臨到會，感謝在座的各位專家，各位老總，以及各企業人力資源主管，是你們的共同努力和支持，推動了中國人力資源管理事業的發展，正是因為如此，今天我們才能濟濟一堂，切磋交流，第二屆人力資源管理大獎及峰會才能得以順利舉辦。

　　當今經濟全球化，信息化，全面影響改變著個人的生活和企業的工作方式，全社會都面臨著挑戰生存和發展的壓力，尤其是傳統行業，和處于轉型的企業，其生存環境日益復雜，競爭日益加劇，使得人力資源管理處在風口浪尖的前沿中。企業競爭的核心是人才隊伍，制度體系的競爭，這就意味人力資源管理的難度和管理者的壓力越來越大。面對激烈的人才競爭，我們企業更加重視對人力資源管理的實踐，相對的人力管理的研究，也更加深入，肩負著這樣的歷史使命，中國企業評價協會進行了這項研究，并且與大家共享我們的研究成果。我們希望建立一個學習和交流的平臺，一個探索和創新的平臺，一個促進和推廣的平臺，為提高中國人力資源管理水平貢獻自己的微薄之力。

　　在中國企業評價協會與中國人力資源管理大獎組委會成功舉辦首屆中國人力資源管理大獎的基礎上，于2006年3月又正式啟動了第二屆中國人力資源管理成果評價發布暨第二屆中國人力資源管理大獎系列活動。活動自開展以來，受到官產學界和新聞界的廣泛關注、支持和積極參與。截至2007年1月底，組委會收到了人力資源管理成果獎和服務成果獎申報材料近千份。有近百家企業和個人申報了雙十佳獎，經秘書處，評審專家委員會，大獎組委會領導按照評審標準進行初評、復評和終評。我們的工作得到了企業界的廣泛響應，如中國機械工業集團任洪賓總經理都親自光臨大會，諾基亞、杜邦、百安居等集團，把自己人力資源管理成功的經驗跟我們共享。欣喜的是在社會上眾多的人力資源獎項中，賽拉獎以其獨特的魅力受到媒體的關注，他們認為賽拉獎所蘊含的理念，競賽產生卓越，標桿拉動提升，可以稱得上是中國人力資源領域的奧斯卡，對此我們深感任重而道遠。

　　雖然已有兩屆文集和頒獎典禮，但很顯然我們要做的工作還很多，的確這些小小的成就，充其量是人力資源道路上奠基石，我們一定要把這種成績化作研究的動力，為進一步推動中國人力資源管理水平，作出我們應有的努力和貢獻，謝謝大家！

　　宋世雄：現在請中國人力資源開發研究會會長劉福垣先生致詞。

　　劉福垣：女士們、先生們，上午好，我代表中國人力資源協會對這次大會的勝利召開，表示衷心的祝賀，也祝賀十佳企業和十佳個人，在管理方面取得的重要成就。

　　人力資源這個大獎，我認為現在開到第二屆是越辦越好，這個大獎對我國人力資源的開發管理起到了促進作用。我們這樣大的國家，這樣大的人力資源隊伍，我們如何互相切磋，互相比較，提升管理層次。大獎是是一個很好的辦法，通過大獎我相信堅持多年，能帶出來一支中國人力資源管理大師隊伍。我記得家寶同志看望錢學森說的時候，為我們現在學校不出大師，學校出了大樓不出大師，說明我們在教育方式上有問題，說明我們這個時代給大師的成長沒有提供很好的舞臺。

　　我們非常感謝企業評價協會和我們大會組委會，這樣執著認真的辦這個評獎工作，從評到獎就是在創造產生大師的氛圍，我作為中國人力資源開發研究會的會長，我想的人力資源管理問題是從兩個層面看的，首先是宏觀層面，我相信黨提出的以人為本的發展觀，這個“本”就是人力資本的本，經濟發展本源的本，我們搞好開發管理，任務是提高我國人力資源的存量，增量，和帶來經濟的動力。

　　從微觀層面，我們企業的人力資源管理，我認為主要是人力資本的四定，一個是定性，一個是定位，一個是定功能，一個是定結構。無論是個人還是群體，在管理重要的是提高我們人力資源的效益，而我們現在人力資本的浪費很大，剛才李劍閣主任提到的都是當前迫切解決的問題。當前中國評價方面我們還缺少工具，缺少指標體系，特別我們這個研究會，到底我們如何開發，如何研究開發，如何為大家的管理服務，從哪兒入手我都覺得是新課題。我看了這幾屆的材料，和國內這方面的研究，我感到這個方面用王榮明的話來說還很缺乏，需要我們進一步加強。絕不能把人力資源開發管理停留在原來的用人，勞資關系，調動人的積極性，簡單的定位上。應該適合我們開放的市場經濟條件下人力資本的開發動力，這就是我有感而發，參加這個大會感到非常激動。

　　最后一句話，祝愿我們的大會，我們的評獎活動堅持下去，一定會給我們這個國家的人力資源開發和管理帶來更大的貢獻，謝謝大家！

　　李春偉：感謝劉會長的講話，我們應該以后和劉會長多合作，多指導，謝謝劉會長的鼓勵和肯定。

　　周小紅：下面頒獎典禮正式開始，在此之前請容許我介紹一下頒獎的流程，宣布頒獎詞以后，請獲獎嘉賓依次上臺，頒獎嘉賓頒獎，然后頒獎嘉賓和獲獎者合影。

　　李春偉：現在我們頒發第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”：

　　中國南方電網優先責任公司董事長，袁懋振先生。南方電網公司袁懋振依靠智力資本的運作和擴張，才能把企業做好，有持續的競爭力，缺少了人才，科學無法創新，沒有了技術，企業無法發展。高中低段人才共同發展，使企業保持了創新與領先的優勢，在袁懋振大教育大培訓的理念下，企業實施了人才差異化與個性化的培養，南方電網不但加工出充足的電力，更加工出供企業發展的優秀人才。袁懋振以一個大企業的高瞻遠矚，實現了16萬員工的企業通力聯合。

　　宋世雄：中核秦山第三核電有限公司董事、總經理，黨委書記，王森先生。王森作為企業的帶頭人，創造了中核秦山精神，創造了績效評價體系，實施五星管理，他將安全、文化視為核電企業的靈魂，將人才培育視為企業發展的根基，使企業文化在精神、文化、人才、物質實現了互動。作為秦山核電森林之王，王森以其深邃的見解，前瞻的眼光，為企業的人力資源管理，注入了強大的核動力，為電站安全可靠的運行，提供了有力的支撐。

　　周小紅：中央中央電視臺人事辦公室主任，楊曉民先生。楊曉民推動央視從傳統的事業單位，向現代人力資源管理順利轉型，楊曉民先生同時又是文學家和詩人，他同時在人力資源領域做了很多的探索，在CCTV中國電視經營搖籃里，為打造一流人才的高地，在人事制度改革中發揮著自己獨特的作用，為央視傳媒航母貢獻出自己的一份心智。

　　李春偉：德力西集團有限公司董事局主席，CEO胡成中。胡成中經歷20年的努力，使德力西進入了中國五百強，聰明的企業家不但奉獻了汗水，還奉獻了財富。用企業文化影響員工，用企業精神塑造員工，用職業培訓提高員工，將企業文化力轉化為生產力，才能延續企業的發展。

　　宋世雄：錦州東港電力有限公司總經理曹殿民先生。曹殿民作為高級工程師，04年擔任錦州東港行政副總經理，05年擔任總經理。曹殿民推動了管理的管理創新，高度重視人力資源管理工作，率先在電力行業中實施了人力資源的改革，采用了用自己走的方式，走出了全員競聘上崗的模式。在中層管理人員選拔方式新穎，效果良好，為中國電力企業聯合會授予企業管理創新成果二等獎。

　　周小紅：中國人民大學教授趙履寬先生。趙履寬先生以其淵博的知識和精神，在中國人民大學創建了第一個人力資源本科專業，又創建了中國第一個人力資源博士點，20年來，趙履寬先生不但開創性建立了勞動社會學體系，還是一流學者，為我國人力資源教育事業作出了不可估量的貢獻，曾經的青春少年，如今的白發智者，桃李不言，下自成蹊。有請。

　　李春偉：華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生，他主編的一千多萬字現代企業管理制度，程序與方法，被譽為企業管理的白皮書，彭劍鋒先生先后創辦了我國本土兩大人力資源培訓公司，并擔任了著名企業的高級顧問，領導團隊起草了華為基本法，白沙文化綱要。彭劍鋒從實踐中開展原創性理論研究，求知的渴望，長遠的目光，使他在商界與學界中游刃有余，取得了成就。

　　宋世雄：中華英才網總裁張建國先生，張建國曾經就任中國最大的民營高科技企業，華為的副總裁兼人力資源總監，主持轟轟烈烈的華為人力資源改革。后來創辦了管理咨詢工作，并連續推出了人力資源的專著，而今在中華英才網總裁位置上做了近三個年頭。

　　周小紅：Hay合益集團中國區董事總經理陳瑋先生，陳瑋先生曾就職者可口可樂公司和耐克公司，從1994年起就在中國從事管理及領導力發展咨詢服務，他是Hay合益中國區董事總經理和全球合伙人。早在2001年的時候，就認識到中國經濟是否能夠保持高速健康可持續發展，關鍵在于能否在較短的時間內培養出一批具有世界競爭力卓越企業家，于是他提出了建立中國CEO國家隊，再造一千個柳傳志的主張。他通過對十位卓越企業領導人的進行了調查研究，并為未來一代領導人的培養奠定堅實的基礎。

　　李春偉：摩托羅拉中國電子有限公司人力資源總監劉揚。他成功建立的適應中國國情的培訓戰略與模式，將跨國公司的優秀企業文化，與中國傳統文化完美融合，使本土人才成為摩托羅拉在中國的支柱，他積極投身于摩托羅拉營計劃，使大學生得以在跨國公司實習工作。通過多種渠道營造企業的多元文化，從清華校園到摩托羅拉大學，12年來，劉揚一步一個腳印，實現了企業高管的夢想，彰顯著女性在商界的智慧和優秀的領導風格。

　　下面我們有請嘉賓李劍閣，許頌陶，朱少平，沈濟群，為他們頒獎。

　　周小紅：謝謝各位嘉賓。下面有請彭劍鋒先生，董克用教授，劉昕博士，請你們上臺為趙履寬教授再一次表達你們對他的愛意和敬意，也請趙教授做一個感言。

　　趙履寬：再過兩年我就80歲了，在大學里教書整整教了50年。今天我能得到這樣的榮譽非常感動，我把它當做是我們人力資源管理同行的共勉，謝謝大家。

　　周小紅：下面我們請趙教授三位得意的弟子發表感言。

　　劉昕：首先非常祝賀趙老師獲得這個大獎。我是趙老師帶的第一批研究生，在趙履寬教授的指導下，論文獲得全國優秀論文獎。覺得一日為師，終身為父，不斷教會了我如何學習，也教會了我如何做人。我這幾年的體會是人力資源不僅是企業中國人力資源的問題，更多的還在政府和事業單位，所以希望大家也關注這一領域，謝謝！

　　周小紅：下面彭劍鋒董事長做感言。

　　彭劍鋒：我是趙老師第二個碩士生，我快畢業的時候，趙老師說讓我上勞動經濟，當時人力資源研究方向。當時來講人力資源，上課的時候都沒有教材，完全是靠自學。我覺得跟趙老師這幾年來講，給我體會最多的是怎么做人，再一個就是怎么做學問。我能深入企業做咨詢，是受趙老師的影響。趙老師說要研究人力資源理論，必須面向實踐。謝謝趙老師！

　　劉昕：今年是我師從趙老師的第十年，我跟趙老師很緣分，我們同一天生日。直到今天我讀碩士的時候，趙老師給我講了三個意思，第一個意思是中國人力資源管理是未來發展最關鍵的問題，第二個意思你一定要成為有自己獨立見解的學者，不要附庸全貴，隨波逐流。第三個意思，趙老師說你要養成好的習慣，然后你要知道懂得感恩，還要懂得合作。我會永遠記住趙老師的話，不辜負趙老師的期望。

　　周小紅：相信這個感人的場面，深深印在我們腦海里面，對我們人力資源管理教育事業也是一個推動，謝謝！

　　李春偉：下面頒發第二屆中國人力資源管理大獎，十佳企業。

　　中國南方電網有限責任公司。

　　宋世雄：南方電網把企業做強做優放在首位，他們用人才價值本位代替官本位，使關鍵人才充分發揮才智，讓智力資本的投入獲得豐厚的回報。

　　李春偉：中國國際海運集裝箱集團股份有限公司。它創立與改革開放之處的深圳，從1996年來產銷量一直保持第一，年銷售收入超過300億元，在國內和海外擁有40家控股子公司，它用誠信、專業打造了品牌之一。完成了人力資源管理與開發綱要，實現總部與下屬公司的四統一，它提出了德才兼備，國際化，專業化的人才標準，構建了高競爭力的報酬，吸引高競爭力的人才，倡導相對規范透明直接的收入分配方式，它搭建了分層分類的培訓體系，目前已開辦了八屆經理級培訓班。75%走上更高的管理崗位，并與美國商學院合辦了國際MBA，送有遠大抱負的員工到國外學習，以期打造國際化人才。

　　宋世雄：中核四O四總公司，這是中國第一顆原子彈，氫彈的誕生地，創造了世界的五個第一，這是為國家作出卓越貢獻的老牌國企。

　　李春偉：由于歷史原因，改革開放后四O四曾經一度低迷，但是經過了一番努力，又爆發了核能量。如今四O四朝氣蓬勃，活力十足，他們堅信人才造就企業，向改革要出路，向管理要效益，他們緊緊抓住了難得了發展機會，走向上復興之路。

　　周小紅：中國海外工程總公司，在中部非洲，他們援建了國民議會大廈受到加蓬總統的贊揚，他們就是在非洲南太平洋享受聲譽的中國海外工程總公司。

　　宋世雄：中海外深刻的了解到，無論企業間的競爭，還是市場的競爭，歸根到底都是人才的競爭，因此公司始終堅持以人為本。為自己打造了具有國際化水準的一流團隊，讓這支充滿愛心的和責任感的團隊，一起創造美好的家園。

　　李春偉：中國汽車工業國際合作總公司，成立近一年，它由中國工業國際集團屬下的六家公司組建而成，完成了由資產機構人事上的形合向制度上的神合轉變，企業精神的確立和統一，中汽國際在成立僅僅一年內，迅速崛起，拓寬了事業版圖，使當年的利潤總額達到重組前六家公司的總和8.8倍，成為人力資源管理上一個經典案例。

　　周小紅：諾基亞投資公司，它來自于芬蘭，它落戶中國已經近20個年頭，打造本土化國際品牌。它以諾基亞學院為依托，在人才培養上不遺余力。

　　李春偉：它通過了股票計劃，利潤分配計劃，鼓勵員工分享成功，每年進行一次全球范圍內的公司上下共同參與的傾聽你的心聲，員工意見調查，鼓勵工作與生活的平衡，為員工提供生活方面的資助計劃，他們團結合作，分享信息，慶祝成功，勇于創新的文化精髓，引領諾基亞走向成功。

　　周小紅：摩托羅拉電子有限公司，自從進入中國以后，很快提出了管理人才本土化的戰略，創立了摩托羅拉中國人力資源管理計劃，人才本土化程度走在全球500強的前面。

　　李春偉：在中國設立了摩托羅拉商會，開創了女性員工高層的先河，目前集中國公司女性員工占總公司52%，在經理層職位上占28%，他建立了開通溝通制度，任何員工有疑問和不滿時都可以找上級解決。

　　杜邦集團有限公司，它以人為本的理念，倡導安全、環保，職業操守及尊重平等待人，體現了人身、人格全面保護，問題解決能力和工作責任范圍三個方面因素為考核標準的等級系統、晉升系統，為員工的發展定位定向提供了方向，打造了接班人的梯隊，貼心的員工援助計劃關心著員工的健康與安全。

　　杜邦一如既往的企業價值觀念，我們品格高尚，我們尊重生命與自然，每天回家時我們都是神清氣爽的。

　　周小紅：德力西集團公司，德力西以生產高中低電器，和工業自動化控制為主的民營企業。20年前從一個熱氣檢測室發展到50萬名員工，超大企業，得到人類，力創未來，這是德力西企業理念。德力西將企業的文化成功轉化為生產力，為企業發展提供了不竭的源泉。

　　宋世雄：如今德力西研究的成品成為了神六飛上藍天的加速器。

　　周小紅：錦州東港電力有限公司，是遼寧電網的骨干電廠。近年來公司積極進行技術改造，以降低成本為主線，以精細化管理為手段，以企業文化建設為平臺，完全由生產型向經營轉變，和市場競爭雙向思維的轉變。

　　李春偉：尤其公司在選拔任用上開發了積極上崗的模型，先進的人力資源技術，這些措施增強了選人用人的科學性和準確性，使得人位匹配日趨合理。自2003年實施此政策以來，先后有1336人通過競崗走向新的工作崗位，此法被遼寧省授予管理一等獎。

　　有請謝月，吳德貴，田津成，劉雙秋，侯志瑞請為他們頒獎。

　　袁懋振：感謝協會和組委會，還有全體從事人力資源的同行們，對南方電網公司的支持和厚愛，我們將以此次獲獎為契機，做好我們公司的人力資源工作，為打造責任南網，為社會做更多的貢獻。

　　李春偉：謝謝。下面我們頒發第二屆中國人力資源管理大獎成果金獎：

　　1、中國南方電網有限公司——《差異化人力資源管理研究與實踐》

　　2、中國大唐集團公司——《以關鍵員工的人本化管理提升企業核心競爭力》

　　3、中國冶金科工集團—《創新機制 改善機構—為中冶集團創新提升發展提供人力資源保證》

　　4、中國汽車工業國際合作總公司—《國有企業重組與人力資源開發管理》

　　5、中國華電工程(集團)有限公司——《不斷完善人力資源管理體系，推動華電成功轉型》

　　5、國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心—《積極實施企業人才優先開發戰略的幾點建議》

　　7、諾基亞(中國)投資有限公司—《科技以人為本，文化匯聚人才》

　　8、摩托羅拉(中國)電子有限公司—《摩托羅拉領導力管理》

　　9、杜邦(中國)集團有限公司—《將“健康”理念引入企業人力資源管理》

　　10、百安居(中國)投資有限公司——《百安居中國的人力資源管理：升級行動》

　　11、聯想集團有限公司——《聯想與IBM PC業務整合中的文化因素》

　　周小紅：有請獲獎企業代表依次上臺，請我們頒獎的嘉賓做好準備，他們的是許頌陶，侯志瑞，沈志群，李振，曹軍利，劉新揚，田君，葛丹東。

　　杜邦是一個有200多年悠久歷史的跨國企業，我們請他來做一個獲獎感言。

　　杜邦：首先非常榮幸能夠獲得這個大獎，今天杜邦中國公司能夠在200年的杜邦全球公司歷史當中，拿到這樣一個獎項感覺非常榮幸，也會繼續努力，謝謝！

　　周小紅：中汽國際也是經過一年短短的整合，人力資源工作取得重大的成就，我們請中汽國際做一個獲獎感言。

　　中汽國際：感謝這次大會授予我們這個大獎，希望這樣的大獎把更多的企業推向事業的巔峰。

　　李春偉：我們繼續發布成果金獎。

　　德力西集團有司 —《大力培育高技能人才 推進企業跨越式發展》

　　普天信息技術研究院——《以職位為中心的全員職業發展通道建設與實踐》

　　中央國債登記結算有限責任公司——《企業人力資源“德本管理”的原理和實踐》

　　周小紅：

　　云南電網公司昆明供電局——《供電企業職系規范及職業生涯通道建設研究與實踐》

　　遼寧紅沿河核電公司——《技術密集型企業人力資本的資本化分配》

　　半邊天藥業集團——《把心留住》

　　宋世雄：

　　廣東龍粵通訊設備有限公司——《績效管理是一項系統工程》

　　智聯招聘——《中國職場倫理狀況及策略年度報告》

　　南京大學商學院——《企業經營者勝任力測評理論研究》

　　周小紅：

　　廣州中山大學管理學院——《服務組織人力資源的開發和管理研究》

　　軟件產品獎，明基逐鹿軟件有限公司——《快樂管理大師》

　　培訓產品獎，山東博達惠恩管理咨詢有限公司——《“種子計劃IM”SPG企業關鍵人才教成培訓系統》

　　李春偉：有請頒獎嘉賓許建，陳小征，趙鵬，董凡凡，王松林為獲獎企業頒獎。

　　周小紅：我們有請云南電網公司的代表留下，因為在整個評價活動當中，他們給我們留下了深刻的印象，他們認真，負責任的精神，給我們組委會留下了感動，他們多次修改作品，而且請很資深的專家修改。還有云南人事廳，以及南方電網集團的推薦，所以他們的工作是做的非常扎實，我們請他做個獲獎感言。

　　云南電網：中國云南南方電網公司是中國南方電網公司下屬的特大型國有企業，我們這次人力資源工作得到這個大獎非常榮幸，我們以后會把人力資源管理開發工作做得更好，謝謝大家！

　　周小紅：下面頒發的榮獲第二屆中國人力資源管理大獎“服務金獎”：

　　中華英才網，在中國互聯網萌芽時期，中華英才網成為中國全國性招聘網站。

　　李春偉：隨后它創造了兩年翻兩番的奇跡，開發了以客戶價值為導向的產品，英才網開創了歷史先河，改變了企業中高端人才主要依賴線下服務的歷史，將高級獵頭推向了高效工業化階段，如今的它，更是以提高人才交流與運作的社會效益為已任，憑借970萬份英才簡歷，112萬企業客戶，180萬網站日均瀏覽量，為人們找到好的工作，創造好的生活。

　　華夏基石人力資源管理公司。作為國際領先的專業化人力資源管理咨詢公司，華夏基石提出了一系列原創使用人力資源管理方法工具和研究成果，比如說復合式人力資源管理模式，以及完整的方法公正體系，基于機制與能力的資源規劃，系統整合。員工素質思維設計模式，雙重任職資格開發模型，全面績效管理模型，六維角色模型等。這些產品已經在大型企業中得到了成功的應用，華夏基石將為中國企業創造更大的人力價值，并將協助企業走向更大的成功。

　　宋世雄：智聯招聘，智聯招聘為企業招到最合適的人才，為人才找到最合適自己的發展的舞臺，基于此智聯招聘始終堅持人文精神，為企業提供最好的人力資源服務為已任，致力于打造中國人力資源的第一品牌。智聯招聘在服務企業，服務求職者的同時，堅持投入公益事業，為困難的求職人群提供專業的服務。

　　李春偉：智聯招聘與團中央青年志愿者聯合打造西部計劃，為西部計劃志愿者為企業間雙向選擇搭建橋梁，以促進志愿者的發展。在幫助大學畢業生，尤其是家庭困難的數十萬畢業生提升就業率，使他們更好的就業和創業。

　　周小紅：Hay(合益)集團是全球著名的咨詢公司之一，為包括眾多世界500強企業在內的7000多家客戶提供咨詢服務，公司創始人創造了世界上第一套崗位評估方法，公司所屬的領導力與創新，哈佛大學的心理學家，第一個提出了素質這個概念，并且建立了以素質為基礎的評估方法。

　　宋世雄：Hay合益整合了領導團隊，進行了人崗最佳匹配，建立了人才選拔和發展體系，設計了績效管理及薪酬激勵的方案，倡導了基于客戶需求的團隊精神和組織文化，從而幫助客戶將戰略變為現實。

　　李春偉：北京外企太和管理顧問有限公司。太和建議為客戶提供權威數據咨詢服務，以提升客戶管理的市場化服務，幫助企業掌握先機。同時太和為滿足專業化咨詢方法，為企業提供高端信息服務，以及最新穎的，最有創造性的組織結構模式的人力資源方法。

　　宋世雄：中華培訓網，資源如果過渡開發必將很快枯竭，優秀的企業總是會善待寶貴的資源，通過不斷的培訓與教育，使員工的知識跟上企業的發展，因而發揮出更大的效益。

　　李春偉：中華培訓網，力求通過最優的服務，將企業推向世界500強行業。

　　有請頒獎嘉賓給獲獎企業頒獎。

　　周小紅：下面請中華英才網的總裁做一個獲獎感言。

　　中華英才網：今天很高興獲得這個獎項，中華英才網自成立以來，發展隨著很快，我相信隨著中國人力資源服務領域的發展，我們將來會有更大作為，謝謝大家！

　　李春偉：榮獲第二屆中國人力資源管理大獎成果銀獎的報告有中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司“星星之火，可以燎原——中國企業人力資源管理變革”、中鐵建工集團有限公司“競爭上崗在中鐵建工企業改革中的探索與實踐”等40篇報告。

　　榮獲第二屆中國人力資源管理大獎“成果優秀獎”的報告有：中國寶安集團“三重適應性招聘法篩選最適合人才”、中原油田“企業業績考核存在的誤區及對策”等70篇報告。

　　下面我們進行頒發榮獲第二屆中國人力資源管理大獎系列活動“特別貢獻獎”單位：智聯招聘。

　　智聯招聘向雇員和雇主提供優良的服務為已任，開創了企業進行專業人力資源遷延性的研究先河，三年來智聯招聘向公眾和社會提供報告240余份，為中國當代HR研究作出了卓越的貢獻。智聯招聘打造優秀的雇主品牌，大學生就業問題的研究，客觀分析了畢業生就業困難之根源，并提出了提高大學生就業的最佳方案。

　　智聯招聘即將在中國人力資源管理領域里樹立起一座新的里程碑。

　　宋世雄：在今天的頒獎盛典上，同時頒發榮獲第二屆中國人力資源管理大獎系列活動“最佳組織獎”單位：

　　中國核工業集團公司，是當前中國大陸籌運和組建核電站最大的投資方，是燃料供應商，承擔著核電和安全技術保障的重要使命。

　　李春偉：幾年來中核積極為成員單位的人力資源管理注入強大的核動力，通過推薦成員單位參加重要獎項評選，同時為優秀人才脫穎而出搭建很好的平臺。憑借對品牌和價值的忠實舵手，中核集團致力于中國核工業的發展，共同開創新能源時代的美好未來。

　　周小紅：中國機械工業集團公司，是1997年經國務院批準的大型國有企業，是全球255家國際最大承包商，是中國機械工業科技進步和對外經濟技術合作的主力軍。2005年頒布實施了以12233工程為核心的高層次隊伍建設規劃，完善了各類人才的選拔，培養激勵機制，不斷優化人才成長環境，為國機集團持續健康快速發展，提供強有力的人才保障和智力支持。

　　下面我們有請徐松陶會長，朱少平主任，吳江院長為他們頒獎。

　　下面我們有請中核集團的代表發表獲獎感言。

　　中核集團：首先代表中核集團非常感謝大賽組委會對我們的鼓勵和鞭策。其次在中國核工業轉型過程當中，特別是一個從高度集中的軍工計劃體制，逐漸向市場開放的體系過渡的過程當中，我們面臨著諸多的發展中的人力資源管理問題局面下，我們深感任重而道遠，壓力巨大。希望得到各界朋友，各位專家，領導們的大力支持和指導，謝謝！

　　李春偉：我們的頒獎典禮就結束了，伴隨著我們頒獎的結束，我們人力資源大獎還是要再繼續，我希望這個頒獎和文集的出版，能夠永載我們人力資源管理發展的實史。

　　下面的時間段是峰會，峰會主席是中國人事科學研究院吳江院長，大家歡迎！

　　吳江：首先感謝組委會給我主持下面大會演講的任務，首先對獲獎企業代表和個人表示衷心的祝賀。我們說這次中國人力資源管理成果是一次展示的盛會。

　　今天中國人力資源已經成為我們第一資源，已經成為我們企業和政府的共識，同時通過今天的獲獎，大家已經看到已結出了豐碩的成果。頒獎是一種激勵，是一種鼓舞，下面我們就進行演講，這種演講應該是一種思想的啟迪，也是一種智慧的沖擊。我們用下面的時間共同享受人力大師的精彩演講和專家點評。

　　首先第一位演講人，中國南方電網有限責任公司副總經理王良友先生，演講的題目是差異化審理資源管理，激活全員智力資本，點評專家是中國人才研究會副會長兼秘書長王通訊先生。

　　王良友：我發言的題目是實行差異化人力資源管理，激活全員的智力資本。

　　尊敬的各位領導，各位專家，同志們，大家上午好，中國南方電網公司是02年12月在云南、廣西、貴州等五省區基礎上組成的電網企業之一，是目前結構最復雜，社會效益較好，發展后勁強的公司。

　　世界上第一條正負800伏的電網建設，成為我國自主發展大電網技術的里程碑。四年以來南方電網公司各項工作取得了成績，并在短短的三年時間里面較好的結果了公司融合的國際性的難題。公司組建起來可以靠行政命令，要是把公司融合起來，在世界上還是難題。率先實施了走出去的戰略，成功吸收和整合了國際上先進輸電技術，初步具備了構建大電網的能力，主動承擔社會責任，在嚴重缺電的情況下，保障了南方安全運行，提高了優質服務水平，得到政府和社會各界群眾的充分認可。強化了需求冊管理，樹立了負責任的企業形象。

　　03年到06年公司的售電量增長了55.9%，主營業務收入增長了72.5%，利潤總額從組建初期的21億元，提高去年的51億元，增長了49%。公司已經逐漸成為全球視野下引入注目的大公司，實力進一步上升。

　　南方電網公司成立以后，認真落實國家人才強起戰略，樹立科學的發展觀，人才觀，把人才工作作為基礎性，戰略性的工作來抓，把人才資源作為企業的第一資源，認為對于南方電網這樣一個技術密集型的企業而言，缺少的不是資金，不是設備，也不是機遇，而是高素質的人才高水平的管理，和持續創新的能力。

　　公司提出了智力資本是公司強本，創新、領先最關鍵的因素，傳統資本可以把企業做強做大，只有依靠智力資本才能把企業做強做優。在工作思路樹立全員的人才觀，把員工分為領導人才，管理人才，專業技術人才、技能人才、輔助人才等五類人才，實施激活管理，充分調動各類人才的積極性。實施全員培訓，著力提高全體員工的素質，探索建設人才職業發展的通道。堅持培養使用考核三位一體，在環境建設上，按照忠誠能干的原則選人用人。用實踐的觀點培養人才，著力營造人人追求進步，各個爭相成才的氛圍。

　　隨著公司從融合發展期，步入快速發展期，如何構筑新的人才高地，公司清醒的認識到人的能力和素質是有差別，這種差別決定了他們崗位的差別，可以使員工管理有的放矢，為此公司提出了進一步堅持以人為本，努力實現差異化的管理，著力建設一個多類別，多層次的直系架構為基礎，常態動態機制相支撐，差異化薪酬，差異化績效管理，差異化人才培養體系相匹配，高中低端人才共同發展，五類人才協調配置人力資源體系。通過差異管理激活團隊，營造人人工作快樂的氛圍。

　　領導人員是核心智力資本，公司把領導班子建設，作為差異化管理的重點，以四好班子為契機，確立了努力建設一個講原則，重感情，團結和諧，有戰斗力的領導班子目標。建立量化考核體系，把班子建設成效納入領導班子年度考核，和績效掛鉤，建立了長效機制。以建立和諧南網為重點，不斷增強領導人員的提高科學發展，和諧發展的能力和本領，按照忠誠能干的原則選人用人，加強對干部的交流輪崗和教育管理。大力推行黨政分設，交叉任職，重視換位思考。

　　公司把促進人的發展，作為人才工作的根本出發點，進行精細化管理，組織開展職系規范和人才發展建設，優化組織設置，針對五類人才和崗位的特點，以及專業屬性將現有崗位序列，劃為高層管理，組織管理，專業技術和技能、輔助五個系列。每個系列分為若干層次和等級，形成各自職位序列分層管理。

　　以人才價值本位代替官本位。國企的話，千軍萬馬過獨木橋，工作好的，表現好的，能力強的，都是走管理崗位，逐步一級一級往上提。對于企業非常需要，是核心競爭力的專業技術通道，往往缺乏很強的激勵機制，我們這幾年一個非常成功的做法，就是實實在在的開展了為專業技術人員提供了職位發展通道。專業技術專家最高可以享受和分子公司正職同等的薪酬待遇。如果按照國企的說法，我們專業技術專家就可以享受正科級的待遇。公司對技術專家崗位進行動態管理，能下能下，崗變薪變。到2010年培養十名躋身國內國際業內前沿的專業技術專家。公司規定具備一定的管理能力，經過考核合格也可以選聘到高一級的管理崗位任職，同樣專業人員也可以參與崗位競聘。

　　我們實施崗位責任制和項目工作制，相結合的崗位工作制，擴大崗位的外延與內涵，激勵關鍵員工人盡其才。專業水平達到了一定條件可以作為崗位帶頭人。我們實施了崗位工作制和責任制相結合，是對技術專家規定了，除了工作崗位以外的工作要求，有一個更高的激勵和要求。

　　構建差異化的教育培訓體系，實施全員素質工程，公司以全面提高全員素質為目標，干什么會什么，缺什么補什么，適度超前為原則，從管理體系，課程體系，網絡培訓體系，培訓激勵體系，師資隊伍建設方面，建設公司教育培訓體系，形成了多層次，多渠道系統性的教育培訓格局。分層分類對五類人員制訂不同的培訓目標，培訓計劃，培訓內容、培訓方式，實行差異化、個性化的培養。掌握承擔高級管理職位必備的關鍵性知識和技能，重點提高領導能力和治企能力。強化知識更新，補充和擴展，完善知識結構，形成自身核心的專長，重點提高其解決技術難題的能力水平，增強創新能力。對技能人才注重愛崗教育，重點提高現場操作技能，成為業務精湛的技能人員。

　　培訓工作的重點以示范班為主逐步向營造學習氣氛為主，我們培訓內容從以提高通用管理能力為主，逐步向提高業務能力轉變，培訓方式從以大教育，大培訓為主，逐步向分層分類培訓轉變，培訓對象從以中高級干部為主，向全員培訓轉變。

　　建立差異化的人才評價機制，為企業和員工的發展，堅持以能力為基礎，以業績為導向，量化考核指標體系，動態管理，組織制訂公司的評價標準和模型，為職業發展通道的建設提供支撐，重點依托現代人才評價技術。以公司戰略為導向，開展公司核心競爭力的分析。依托專業技術資格評審體系，通過評審條件，增加實力答辯程序，進一步建立更加注重能力與業績的專業技術人才評價體系。調動分子公司，技能鑒定中心的力量，優化鑒定標準，建立更加注重操作能力和工作業績的技能人才評價體系。

　　研究設計差異化的薪酬制度和績效管理，充分發揮薪酬激勵和約束機制。公司按照職系劃分的崗位不同特點，嚴格建立以員工價值實現為導向，合理反映不同職系員工的人力資源價值差別，針對不同類型和不同層次的人才，制訂符合各自特點的辦法。完善考核體系，不斷優化員工成本結構。有所選擇的安排一些非物質化的福利激勵組合，制訂了人才獎勵辦法，對作出突出貢獻的人才進行獎勵。

　　各位專家，各位領導，差異化人力資源管理在南方電網雖然取得了很多的成績，但是也有不足的地方，我們會不斷探索和實踐，不斷豐富差異化人力資源的內涵，不斷增強企業的控制力，影響力和帶動力，努力建設責任電網，和諧電網，為構建社會主義和諧社會，作出我們的貢獻，最后歡迎各位到我們南方電網指導參觀。

　　謝謝！

　　吳江：下面請王通訊研究員點評，大家歡迎！

　　王通訊：各位女士，各位先生，大家下午好。南方電網公司是目前我們國內組織結構最復雜，科技含量最高，送電規模最大，經濟效益最好，發展后勁最強的電網。在全球500企業排名中排第266位。他們有一個堅強有力的領導班子，所以才能作出管理上的業績。他們的創新之點最突出的一點就是重構崗位體系，發展員工差異化管理發展通道，其中差異化管理是亮點，是關健詞。差異化管理包括三點，第一，發展通道的差異化，第二，評價機制的差異化，第三，績效薪酬的差異化。

　　差異化人力資源管理，有利于職業生涯順暢化和豐富化，有利于發現使用人才，提升企業的績效。

　　培訓體系差異化，對領導人才重在理念和戰略層面的學習，重在提高領導力和治企能力。對管理人才注重學習管理知識，提高知前力，增強了創新能力。對輔助人才注重提升服務精神。從而改變了以往大水漫灌式的培訓，提高了針對性和 實際的培訓效果。

　　評價機制的差異化，主要是通過勝任力培養，使得不同職系的人員，以公司戰斗力為導向，向不同的目標前進。

　　績效薪酬的差異化，在總結崗位薪酬工資基礎上，按照職系劃分崗位層級，將員工收入與崗位的責任大小，能力高低，貢獻多少對應企業，從而優化了薪酬結構，使優秀員工能夠得到激勵。這些做法的意義是很大的。

　　我想主要表現三個方面。

　　第一方面，差異化薪酬和管理是精細化管理的體現。總體來看，我國企業管理仍處在農業文明階段，特點就是粗放式。管理學經常說不能測量就不能管理。如何做到測量呢，就是必須建立不同崗位，不同職系的能力指標，從而做到可測量。可測量是精細化的管理的基礎。

　　南網的人力資源管理在這方面邁出了實質性的步伐，值得充分肯定。

　　第二方面，差異化管理是人性化管理的必然。人是什么，人是理性的高級動物，理性的動物誰不想通過職業生涯而獲得企業承認，社會承認的。但是傳統的管理使得晉升成為少數人的事情。南網公司使得更多的人獲得了成長感，進步感。有人說過去十幾年，二十幾年在一個崗位上，現在獲得了進一步晉升的機會。在南網真正做到了人人可以成才，落實全國人才會議精神，南網不僅僅是停留在會議上，精神上，而是落實到行動上。

　　第三方面，差異化管理是全球化的要求。從世界范圍看，人類社會正在走向日益變小，我們的世界正在走向日益變小，日益變平。現在有一本書叫《世界是平的》，里面說在全球3.0版的情況之下，更多的競爭平臺出現了，差異化順應了時代潮流，具有前瞻性，具有適當的超前性。我想剛才我們南網公司的演講體現了這個精神。

　　這三點是我們對差異化管理的一些理解，我的評論到此結束，謝謝大家！

　　吳江：非常感謝通訊研究院的評論，給我們很多啟發。談到差異化管理，剛才我們南方電網做了很好的演講。對于我們很多企業、政府，差異化管理還停留在概念上，我們還不知道怎樣在實踐當中去探索，因為工業化管理模式并不是差異化。今天我們談到和諧社會，以人為本，核心恰恰是如何尋找一個標準化和差異化之中，就是共性和個性之中，更多發揮人的個性優勢方面，尋找管理的規律性東西。在這方面南方電網給我們創造了很好的經驗。

　　下面有請中國汽車工業國際合作總公司總經理劉敬楨先生，也是我們今天十佳企業獲獎單位，發表演講，

　　演講的題目是國有企業重組中的人力資源最佳整合，大家歡迎！

　　劉敬楨：各位領導，各位專家，朋友們，大家上午好！

　　中國汽車工業國際合作總公司是中國工業機械集團的子公司，于2005年12月26日成立，中國汽車工業國際合作公司旗下聚集了中國機械工業，大型工程承包，及設備成套，科研開發與產品制造等領域的核心骨干企業，業務遍及世界各地的140多個國家和地區。是中國機械工業科技進步和國際合作的主力軍。

　　在汽車業務板塊方面，國際集團擁有雄厚的實力，是國內最強的大型集團。中汽國際在重組整合過程中，在企業發展戰略的高度，構建公平有效的競爭和激勵機制，通過人力資源的有效整合，在短短的一年多時間里，不僅實現了企業的平穩過渡和全面融合，并且在激烈的市場競爭中蓬勃發展，實現了里程碑式的跨越。

　　在深化建立現代企業制度改革過程中，兼并重組已經成為當前提升國有企業競爭力有效手段，近年來， 我們按照提高企業核心競爭力的要求，加大了對所屬企業的重組整合力度，使國際集團旗下的子公司，由原來的100多家縮減到40多家。在市場日益發展，企業競爭日趨激烈的今天，一切企業的重組，不論是弱肉強食，還是強強聯合，我覺得關鍵在人，人的問題解決不好，可能會釀成企業和員工的雙重悲劇。人的問題解決好了，就可以達到一加一大于二的目標。

　　中汽國際的重組難度大，在一年多重組實踐中，通過人力資源的重新整合，不僅帶動了公司的全面再造，也對今后發展培養優秀的人才隊伍，這支隊伍都在各地的汽車展覽會上，也奮斗在海外承包市場，奮斗在各地汽車產業園區。

　　下面我就與大家交流一下，我們如何在企業重組過程實現人力資源的整合配套。

　　一，創新組織設置，實現高效。

　　我們堅持運作有序的原則，職能明確，管理到位，協調一致，對機構職責崗位設置，人員編制進行了科學的設計和規范，并按照機構扁平化，管理專業化的設想，對機構重新設置。我們建立起一套基于發展戰略的現代人力資源管理體系，首先將國有企業長期實行的工作關系，以靈活多樣的形式加以實現。其次以任職資格為核心，實現人盡其才的管理機制。建立起真正適應市場要求的人力資源感覺。最后與戰略相結合，通過有效的目標分解和逐層考核 提高了績效。

　　二，構建人才選用機制，體現公平競爭。

　　中汽國際重組的員工，來自于企業文化背景不同的六家公司，我們大刀闊斧的改革了人才資源管理制度。增強了員工的危機意識，又增加了員工合理流動。

　　三，重構新型勞動關系，促進人才流動。

　　我們明確企業與員工的關系，是共同利益的伙伴關系，保證了員工的權力，又體現了公司管理特色，這種新型勞動關系，形成了能進能出，能上能下的互動關系。員工在業務崗位管理崗位之間的輪崗，有利于培養復合型人才。

　　四、改革工資分配制度，改善激勵。

　　基于公司發展戰略，我們設計了分層分類的薪酬體系，依此建立以能力為基礎的薪酬結構方式。對職能管理部門，實行獎金分配辦法，充分體現了員工的能力和業績，進而推動公司各項業務的發展。

　　五、完善績效考核辦法，實現和諧共贏。

　　我們層層簽訂目標責任書，與所屬員工簽訂崗位責任書，最終實現經營目標。在員工管理方面，考核與約束按照激勵機制并行，通過考核結果，與員工薪酬的結合，使全體員工逐步形成獎懲分明，優勝劣汰的共識。

　　六、加大員工培訓力度，促使人才成長。

　　中汽國際高度重視人力資源的培訓和開發，努力打造學習型，和諧型隊伍，將教育培訓制度化，根據企業發展戰略，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。

　　七、落實人才規劃。

　　企業競爭的根本是人才競爭，公司堅持用合適的人，辦合適的事，因才適用，培養和使用人才。為全面落實中汽國際的人才發展規劃，我們要培養與使用相統籌，制定出公司的人才規劃目標。

　　2010年以前通過培訓、薪酬淘汰等管理機制，建立起一支結構數量合理，協調配合一致的人才任務。

　　為保證人才目標的順利實現，建立了三項機制。

　　一、人才培養機制。1、培訓多元化。2、內容多元化。平等競爭，建立健全良性循環的人才競爭機制，公平評價，建立一套有品德，能力的評價體系。

　　二、市場化的人才流動機制，促使人才流動有序。

　　三、激勵機制。發揮政治激勵作用，量才使用，使其在實際工作中鍛煉提高。

　　四、人性化的人才服務機制，充分了解人才的心理需求，價值需求的基礎，為人才提供服務。確實遵循人才成長規律，為員工提供干事的舞臺發展的空間。積極營造人性化的管理環境，在管理活動中尊重知識，尊重創造，使人才得到的認可的榮譽感。營造人性化的工作環境。

　　五、科學化的人才領導機制，抓住重點把握人才工作的方向，加強對人才工作的宏觀指導。搞好協調，制訂計劃的時候，考慮人才需求。

　　六、樹立統一企業文化，對重組企業而言，文化的融合是更高層次的重組，也是進一步發展的基礎和保障。文化的重合為中汽國際的和諧發展注入了新的活力。

　　真正完成重組不僅僅是有形的資產，更重要的是文化的融合。由于原有六家企業屬于汽車和機械兩個行業，他們的背景、企業文化各不相同，在工作當中形成了各自不同的思維方式，具有不同的文化品質和特質，具有不同的風格。在推進六家企業的人和過程中，采取了改造員工的思想觀念，改變了員工具體行為，取得了明顯成效。

　　各位專家，各位領導，企業能力的表現，各種各樣，但其核心能力體現在員工素質上。構建企業核心要素都與人有關，因此中汽重組之初就重視以人為本的文化，在管理上公司第一個五年發展規劃，人力資源發展規劃已經出臺，在文化上推出了中汽國際企業文化綱要。使各項業務取得了突飛猛進的發展，我們國際貿易快速增長，實業投資取得巨大進展。

　　中汽國際在未來發展建設中將不斷提升完善人力資源工作的管理水平，實現動態管理，信息化管理，前瞻性管理，不斷促進公司持續健康和諧發展，努力把公司建設成為中汽國際人工作的舞臺，事業的天地，價值的載體，生活的家宅。最后希望各位領導、專家到公司參觀、交流、指導工作，謝謝大家！

　　吳江：謝謝劉總的精彩報告，下面我們有請國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任林澤炎研究員做點評，大家歡迎！

　　林澤炎：謝謝吳江院長，謝謝大會組委會給我這么一個機會，跟大家交流一點想法。我不能說是點評，更多是談一點個人的體會。我看了劉總中汽國際的做法，應該是一個相當全面的制度體系建設。在這兒我不想就這個制度本身談一點體會，我想跳出這個制度本身談一下個人的感受。

　　當前在中國的企業里面，急需要解決兩大人力資源管理的問題。第一個問題，80年代以來我們引進了西方人力資源管理以后，在中國通過30年的努力，我們人力資源管理機制已經很完善了，并在實施。在這樣一個時代里面就是怎么樣發揮現有制度的優勢。第二個問題，當前中國人力資源管理需要解決的，就是在商業環境不斷變革的環境下，我們人力資源到底怎么做。

　　實際上剛才劉總談到的中汽國際的做法，就是在當前企業重組過程中，怎么樣做好人力資源管理的問題。

　　在這樣一個背景下，我們要說這兩個問題，談一談中國人力資源管理制度建設有什么思路，任何一個企業做人力資源管理的時候，都要對現狀進行了解，然后制訂一個制度。通過制度的設計來實施，達到的目標就是千方百計把人激活了，提升了組織的競爭優勢，這是一個基本的邏輯。在整個制度的制訂過程，我們是想要強化規范員工的一種行為。把這個員工規范上升到文化的層面，就是在這個環境當中，大家都感受到這種文化的影響和規范。在把這個內化 成員工內在精神的東西，來指導規范，來實踐自己的行為表現。來提升這個組織的競爭優勢，應該是 這樣一個邏輯和原則。

　　正是中汽國際基于這樣的考慮，就想到資合容易，人合就難。這就通過各種各樣的制度強化執行，監督檢查這樣一個制度，這個還是很不錯的。在這個制度制訂當中，我們體現到它堅持的幾個原則，第一個戰略目標導向，第二個原則就是個性化，真正尊重這個差異，個性。第三個原則，他們堅持了操作性，真正讓這個制度落地。當前在中國的企業，在變革的情況下人力資源管理制度應該遵循的邏輯，以及堅持的原則。

　　第三個問題，在中國變革的情景下，做人力資源管理制度建設，應該關注七個矛盾，這是很重要的問題，做一個辯證哲學性的思考。

　　第一個，就是外在和內在的矛盾，就是外在的制度怎么內化為員工的行為規范，這是一個很關鍵的問題。

　　第二個，就是一般性和個性化的問題，一般性更多強調人力資源管理制度方法論的問題，個性化的問題，更多的是針對組織的特點，現狀戰略的問題。

　　第三個，就是多元的業務，剛才劉總講到有展覽，有人才交流，等等方面，這種多元的業務與統一的指導之間的矛盾，如果處理不好，會帶來很多的問題。

　　第四個，就是短期和長期的問題，這個公司剛剛重組一年，它在這個時候考慮了這么多系統的東西，長期和短期、中期到底做什么，側重點在什么，這需要關注。

　　第五個，領導的意志，決策層的想法和員工承諾之間的關系。如果這兩者關系不處理好，通常是難以達到領導期望的結果。前一段時間有一個國企雜志讓我點評傳統的優秀企業家的做法，看了以后，特別激動，我有一個想法，一個真正的員工才華，只有在那些真正優秀企業領袖領導下才能展示出來。

　　第六個，企業的制度的制訂和實施之間的矛盾。我們通常有很多的制度很健全，但是實施的效果怎么樣，怎么去實施。

　　第七個，就是企業制度個體之間差異性，怎么整合成一個統一體，他們公司是一個典型多元化的業務公司，所以在差異如何整合，這是一個大矛盾。

　　第四個問題，當前整合過程實施 人力資源管理制度的建設和實現，要關注的幾個問題。第一個問題，就是不同的機構，不同的公司如何整合成一個統一的公司。當前它的目標要千方百計把人激活，這是最重要的。還有一個關鍵就是制度的執行，重點就是如何讓制度內化，成為員工的規范，員工的行為，真正通過人的管理提升組織的核心競爭力。

　　謝謝各位領導和專家，我在這個地方特別欣慰的是我的博士生導師也來到現場，聽到我這個介紹。我深深感謝徐老師的教育，我十一年博士畢業，深深感謝我的老師。再一個感謝各位領導和專家給我們的支持，我也在這里得到了一個所謂成果的金獎。這個所謂的金獎是我所有團隊成員努力的結果，也是所有專家、領導、朋友、同仁給我支持和鼓勵的結果。

　　在當前實踐科學發展觀，創建創新性國家，建設和諧社會的當今，給我們從事人力資源管理所有人都提供了一個極大的舞臺和極高的期望。希望所有的領導關注我們，關注人的研究，把人的文章做好，中國一定有希望。

　　吳江：謝謝林老師。請徐教授講兩句。

　　徐聯倉：很高興參加這個會，希望這個會越辦越好。

　　吳江：謝謝徐教授，徐教授也是多年致力于研究人力資源的。

　　下面最后一位演講的是中國核工業集團人力資源部主任舒衛國先生，演講的題目是實現集團戰略條件下的人力資源舉措與思考。大家歡迎！

　　舒衛國：尊敬的各位領導，各位專家，各位嘉賓，各位同仁，我到這個崗位才半年，不僅是新兵，而且還很生疏者。

　　今天來不是演講，也談不上演講，我來的目的主要是來學習的。

　　首先大家對核工業還需要了解，我簡單介紹一下中核集團的情況，還有我們工作基本的概況。中國核工業集團公司由55年創建，歷經五次演變，現在是中央直接管理的特大型企業，也是國資委監管的特大型企業，現在有100多個企事業單位，10萬名員工，主要承擔的核電、核動力廢物處置預處理。以及核技術應用能相關領域的開發。核工業初期以成功的研制原子彈和氫彈為標志，我們完成了從單一的軍品生產，到多元化市場產品。

　　目前我國核工業正面臨著一個加快發展的重要戰略時期，在中央國防工業管理體制調整下，我們確定了軍民結合，發展核電，調整結構，突出效益，強化經營，科技興國，24字發展方針，制訂了垂直管理，分設授權，規范化，程序化，和信息化的運作管理模式。形成了以保軍為重點，發展核電、核燃料研究為重要發展思路。

　　在這樣一個戰略過程當中，人力資源怎么來進行配套？我們以四個抓手，四個提升為依托，這些我就不敘了。

　　第一個抓手是抓支撐體系建設，雖然我們作為一個企業，我們有諸多的高校，諸多的專家，但如何解決我們的實際問題，還是需要一個隊伍的。

　　第二個抓手就是抓整體規劃，整體規劃是一個旗幟，是一個目標，是我們人力資源管理戰略最大限度貼近和服務于企業戰略目標的非常重要的載體。我們制訂了十一五的人才規劃。

　　第三個抓手就是資源配置，這個我們主要是按照我們國家合格型人才培養的規律，這是我們必須考慮的。我們通過重點學校，社會引進，自培研究生等當中方式進行。

　　第四個抓手，就是抓制度建設。制度建設我們有積極探索，建立骨干人才的培養制度。探索以業績、目標管理、效益為主的考核目標，包括人才測評技術等等都在進行探索。

　　這里要講的是核工業也行業的特殊性，比如說高度的政治、外交的敏感性，典型軍民兩用性，帶來對質量的高要求，產業的流程性和上下游的結核性。

　　作為國家戰略性的高科技產業，基于這樣一種特點，我們更加注重自力更生，更加注重團隊建設。從某種意義上說能否打出一種富有高度事業心，和責任心的創新團隊，直接關心我們國家核事業的成敗。

　　所以根本這個特點，我們以創新團隊建設為重點，著力四個提升，我也不再具體的贅述了。

　　一個是著力提升領導班子管理創新能力，大家開展爭創“四好”領導班子活動，實施領導班子業績考核、評價和激勵制度，全面推進管理團隊建設。

　　第二個，是著力提升領軍人物科技創新的能力。結合科技國防工業，我們比較早的設置了111工程，兩總司。

　　第三個，是著力提升創新團隊的整體素質。我們規劃了一個8823的人才培養工程。這里面這個工程逐步實施，應該說效果日益凸顯出來。包括551，500名非核專業人才參加培訓，500名專業人才進行深度培訓，1000名獲得核科技碩士學位。

　　第四個，就是著力提升創新團隊繼續教育基地的建設水平。按照統籌規劃，分類指導，分工負責，分期培訓的原則，我們進行規劃。這就是三加一，一個是要解決合格性人才怎么來，要選擇一些高校成為基地，進行緊密的合作。第二個高層次的領軍人物怎么來，用內部系統的高層人才的培訓資源，我們的研究生院。再就是技能人才怎么辦，我們在南北基地要整合資源，建立培訓基地。日常中短期的培訓怎么辦，要利用好我們的核干院，所以叫三加一。

　　這里我想感受比較深的，就是實施人才強核工業的目標。大家知道核工業創建以來，從隔壁黃巖到深山峽谷，每一次的創新，每一次歷史的創新，無不是人才成長史。50年來涌現出一批合格的核工業的專家，以及一大技術精專的技術工人。在國務院和黨中央表彰的兩彈一星專家中有11名在中核集團。

　　歷史實踐表明，企業文化是人力資源文化層面的管理，核工業人力資源管理必須深深植根于核工業的文化。所以我們鼓舞職工，教育職工，通過文化優勢有效的引領職工的整體精神，并通過文化滲透力，在人力資源管理結構，規章制度和員工的行為當中實現無形的調控力。

　　從具體實踐來看主要包括兩個，一個是傳承文化，倡導共同的價值觀和文化理念。注重文化引領，強化集團理念，達到調動員工的積極性，挖掘人力資源潛能的目的。我們大力弘揚興和強國，創導十三億是一個大家庭，發布施工手冊。第二個就是致力于構建和諧集團。重點開展兩個范圍工作，一是堅持感情留人，待遇留人，為職工提供一個良好的工作環境。二是幫助貧困職工，我們開展了系列的規模活動，建立專項資金，為老紅軍院士每個月增加500元的生活補貼，解決了戰略基地的異地安置，職工搬遷等難題。

　　現在我們還是面臨幾個問題，今天非常高興有這么多專家、學者，還有一些成功的企業創造了很多很好的經驗，對我們將來的工作進一步深化創造了很好的條件。我們下一步準備把它取進來，很好的琢磨一下。

　　但現在感覺有這么幾個問題。

　　一個從過去的部委、政府的慣性，向企業集團轉變過程當中，無論從制度的慣性，職工心理的慣性，還是行為方式的慣性，都是巨大的。在這個制度的設計層面上比如說我們干部的管理，現在基本上還是在沿用黨政干部的管理。這樣一些制度如何實現快速的轉變，在制度設計上，在程序上面我們有很多的工作要去做，要向大家學習。

　　第二個就是人才安全機制問題。在社會主義市場經濟條件下，現在搞民用核能發展的也不是核工業一家，有好幾家，在這種情況下有競爭就有人才合理的流動，我們如何對我們人才安全機制在理念上，在制度上做好安排。前面南方電網講的很好，我們可能要去取經。現在我們正在研究這個問題，已經列入我們的課題了。

　　第三個，關于人才職業通道設計，這個大家也都明白了。我舉一個例子，我在核工業工作過程當中，也經歷了這么個過程，我們常常一個研究室的學者，在他頂峰的時候一片贊揚聲，當他成了一個研究室的主任時得到的評價就不一樣了，當了研究所的所長以后得到的評價就不一般了。當走到更高的位置上，麻煩就更多了。這是我們官本位的思想還在延續，我們很多待遇和級別掛鉤。這種情況下，我們很多專業人才千軍萬馬過獨木橋還比較嚴重。所以我們人力資源管理工作上如何結合我們國家實際情況，有效的疏導這個問題，使得我們人才各得其所，做好我們職業通道的設計，我認為也是一個值得亟待探討的問題。

　　各位領導，女士們，先生們，人力資源管理作為一門科學，在具體實踐當中，仍然存在一系列有待探索的問題，但我們堅信伴隨改革開放的進程，人力資源管理這門學科和事業會發展的越來越好。預祝這個峰會取得圓滿成功，謝謝！

　　吳江：感謝舒衛國主任的介紹，下面請中國人事科學研究院院長吳德貴教授做一個點評。

　　吳德貴：各位領導，各位專家，各位同仁，午餐前好。我想聽了舒衛國主任的介紹，昨天晚上也簡單看了介紹。我想講幾點。

　　第一，總體印象。半個多世紀以來，該集團機構幾經變革，事業季度輝煌，記載著不同時期人力工作者的豐功偉績。

　　第二，特色點評，主要有三個特點，第一定位高端，第二視野寬闊，第三，重點明確。

　　所謂定位高端，第一個表現，從人才的角度，較好解決了人力資源定位問題。第二個表現，從企業發展整體戰略的高度，較好的解決了企業發展戰略和人力資源戰略有機結合的問題。第三，從企業家的高度，較好的解決了人力資源管理者的角色轉換的問題。

　　所謂視野寬闊，主要是開發層次統籌兼顧，整體謀劃。

　　所謂重點明確，當前和今后人力資源開發需要重點研究和探討的幾個問題，包括企業高管人員的選拔管理問題，企業核心人才的安全問題，企業發展與職業通道問題，第四個是關于戰略薪酬激勵問題。

　　第三，基本共識。我想中核集團成功經驗使命，人力資源是企業第一資本，人才競爭力是企業第一競爭力，人力資源開發是企業各級各類管理人員的第一要務。

　　點評結束，謝謝大家！

　　吳江：感謝吳德貴教授的點評，也是對舒衛國報告的高度概括。

　　下面我宣布上午中國人力資源管理峰會到此結束，謝謝大家的參與。

　　主持人：今天下午的會議就開始了，第一位演講的是中華英才網總裁張建國先生，演講的題目是中國文化與人力資源管理，大家歡迎！

　　張建國：大家下午好，今天這個會也是我第一次參加，確實感覺到基本上在中國的人力資源界里面的前輩和泰斗都來了。下午的演講更多的是從我個人的經歷對人力資源管理提出一些看法。

　　中國本身來看，我在人力資源界里面來自于企業，從經歷來說可以分為三個階段。

　　第一階段，就是在企業里面做人力資源管理，當時是在華為。90年到華為，當時是20幾個人，在2002年離開的時候是兩萬多人。當時華為人力資源系統是我負責建立了。在中國民營企業里面也是非常有代表性。怎么樣真正中國企業里面構建人力資源架構，在這個時候做了很多的實踐。

　　第二階段，就是自己做了人力資源咨詢公司，三年的時間給20家企業做了人力資源咨詢。包括怎么樣給企業搭建一個好的人力資源架構。比較大的企業有芙蓉王、華航等等。

　　第三階段，2004年7月1號，我擔任中華英才網總裁，作為一個總裁來看，怎么樣實現人力資源管理，如何運用手段和方法。這是從另外一個角度看問題。

　　從三個階段來看個人有一些感受，我的觀念更多來自于實踐。

　　在整個中國人力資源管理過程中，在企業里面他們感到了什么，應該說在絕大部分企業里面，人力資源管理是不太成功的，而且有很多問題。盡管十幾年以來中國很多企業都在學習，拼命的學習人力資源管理思想，包括也請了很多國內外咨詢公司做項目，做咨詢。為什么在企業內部落實過程中，人力資源管理成功的概率比較低呢？這就引起我的一個思考。

　　怎么說呢？我們在中國的企業人力資源管理，跟西方企業到底應該有什么不同？如果把西方一些管理的理論和工具拿過來用，到底能不能解決中國人力資源管理問題。包括我也去研究中國成功的民營企業，成長過程當中到底是依靠什么解決人的問題，包括我們中西方文化的思想、行為習慣有什么不同。后來我覺得中國企業真正做好人力資源管理，一定要思考中國式的管理模式到底是什么。不能簡單的照抄照搬。因為在人力資源管理里面，你設計一個口號制度很容易，但是從其他公司搬過來的制度，在你的公司實施幾乎百分之百是失敗的，因為你不可能把公司的隊伍搬過來，把文化搬過來。把制度搬過來，有的時候配的藥是不能治病的，每個人病根不一樣，機理不一樣，每個人配方是不一樣的。所以在這種情況下，我覺得企業里面要做好人力資源管理，一定要思考中國的文化背景到底是什么。就是說怎么解決人的問題，這是最根本的。

　　在這個問題，我只是把議題拋出來，并不是說在西方的學者管理學里面，他們沒有考慮到這個問題。西方管理學里面從100年以前泰勒式的工具，現在是以工具管理為基礎轉化為以人管理為基礎。

　　德魯克的預言：未來發展過程中，管理模式和方向，有可能來自于日本的企業。日本企業跟西方企業文化背景到底有什么不同？我認為本質的區別，日本企業是非常強調企業家族，員工對企業的忠誠度是與生俱來的。員工之間的協作精神也是與生俱來的。有一種奉獻意識，也是與生俱來的。社會文化就是這樣。所以到一個公司工作，并不是靠一個口號制度他就愿意加班，給他獎金就愿意加班，沒有這個問題。公司文化是這樣的。

　　我認為德魯克只說對了一半，為什么？我認為日本企業里面人才流動問題沒有解決，就是創新意識不夠。員工待遇的話，兩個人干同樣的工作，一個結婚的人，一個不結婚的人，結婚的人工資待遇就高，因為他負擔重了。而且在一個行業里面不會接受其他公司跳過來的人，他認為這個員工不忠誠，到我這兒來也是不忠誠，所以拒絕接受。這幾年會好一些，但這是日本企業的特點。

　　中國企業恰恰具備創新意識，又是講究文化理念。所以在中國的企業里面，我覺得要探索人力資源管理理論和方法完全是可以的。而且就人力資源管理有可能是來自于中國企業實踐。完全有可能五年以后，十年以后總結出一套中國自己的管理體系，這個是完全可能的。所以從背景來說是這個關系。

　　企業的競爭越來越多強調的人才的價值，包括外部的環境變化太快了。員工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的機會也抓不住。另外在很多的管理中發現，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。在很多企業如果只是按照流程執行，結果是對公司有損害的。這個時候怎么樣讓員工能有統一的規則去處理問題。比如說在地產行業里面，房地產行業里面項目管理有很好的流程，但是如果在工程過程中，平時我要修改一個材料的規格、型號，根據它的流程要求完全是應該上報，然后再審核，再處理，最后兩天三天以后會有結果。那么這兩天可能什么事都干不了。如果在公司里面有一個非常明顯的流程，在什么樣的情況下應該怎樣處理，可能兩個人商量一下就把問題解決了，半天就能解決問題。所以為什么在地產行業里面，萬科管理理念非常強調文化的統一性，非常強調員工的開放心態跟協作精神。包括很多中國企業，聯想、華為非常強調企業文化。因為在企業里面很多制度是不健全的，怎么樣在這種情況下不犯錯誤，就是靠這個觀念無形中支配他。

　　再一個有了制度可能結果也是不對的。因為制度是滯后的，有了問題以后才制訂制度。所以這個問題我覺得在一些管理里面越來越重視人才管理。中國企業十幾年以來，也是吃了很多虧。很多老板剛開始創業的時候，完全是機會導向，抓個合同回來企業就可以生存。后來做了五年十年以后，發現企業有的大有的小，做大了非常困難。很多人想問題在哪里呢，就是人的問題，人的問題沒有解決好，企業就做不大，這幾年待遇也是猛漲。這個也是跟企業發展階段有關系。

　　中西方社會文化比較。西方文化價值理念是什么，西方的文化里面非常強調獨立人格，就是人本主義，就是每個人都有自己的空間，不受侵犯，我也不侵犯別人，他是有規則的。我有個朋友在美國生活了很多年，有個孩子大概4歲。從中國把岳母請過來到家里做飯，帶孩子。孩子上幼兒園，有一天回來他的房間里面的玩具找不到了，就問他的外婆去哪里了？外婆說洗了以后放在外頭。孩子怎么說呢？外婆動我的東西，要先跟我商量一下，說一下再拿。4歲的孩子就有這個要求。在中國根本沒有這個要求，沒有這個必要，4歲的孩子也不會這么想。所以它要求是獨立人格。

　　在企業里面就是契約，員工我應該承擔什么樣的責任，你給我多少工資待遇。雙方契約基礎之上合作，企業不會教育員工，你在公司里面怎么樣有理想，怎么樣有什么什么民族精神，根本不會這樣教育，就是契約關系。所以他是遵守契約的。有了契約，員工去遵守。那個企業也是一樣的，我的待遇應該怎么發怎么發。然后公司要求員工去加班非常困難的，這是我的生活時間，你是不能侵犯的。所以很多企業國際化以后，到歐洲去很多不適應，有的老板不管是不是星期天一個電話過來開會。在歐洲這是絕對不可能的事情。下班以后員工馬上就回家了。他認為生活可能比工作更重要。他需要有一個獨立的生活空間，這是他的權利。

　　在中國恰恰不一樣，傳統理念強調情、理、法，如果鐵面無私可能在企業里面 什么事都做不成，因為不合情理。所以中國文化背景里面，對這個事情認可一定要講究一個前提，就是能接受的情感之下去處理問題。所以很多企業里面強調處理事情，處事當方，為人當圓，這是有道理的。

　　包括我們非常強調什么？就是人際關系、信任文化，在公司里面每個人都一個圈子，組織規則就沒有了。我認為組織規則之上人際關系和 信任文化是需要的。如果公司里面開會的時候，對這個領導有什么意見，談談問題，沒有人敢說的。當面是沒有人干說這個話的。怎么樣讓員工把意見表達出來呢，就是吃的過程中，再喝幾杯酒，什么問題都敢說了，員工也放開了。所以在中國企業交流文化，吃文化是非常重要的，我們不要老否定自己，這個不行，那個不行，你不可能把全國人民徹底改掉，兩千年文化徹底改掉。我們現實是這樣的，文明是這樣的，我們就要選擇合適的方式激發他們的積極性。

　　在西方生產管理里面，可以把機器買過來以后，我去生產，不需要文化，不需要其他的制度，沒有國籍。所以我們不需要中國的模式，直接把西方的方式挪過來就可以。在西方管理里面，也沒有人際關系。在中國企業里面，就復雜了，有情感，有習慣，這時候不考慮中國文化背景，完全拿西方的方法來做，你說能做好嗎？所以為什么很多中國企業里面，做人力資源管理過程中80%都做不好的原因。并不是說我們做得不好，而是我們思考假設是什么，我們理論背景應該怎么樣思考。如果照搬西方的方法，可能基礎不一樣的。所以文化背景不同的情況，對人的管理必須徹底思考。

　　在中國傳統文化里面，對人管理的思想跟理論其實很多的。當然更多的是從社會、政治角度考慮問題，企業角度考慮問題比較少。如果作為國家體系來說，用人物之本選拔人才是非常有效的。當然現在不一樣，因為社會沒有競爭環境，整個政治環境，在中國歷史上社會環境中人才最受重視是什么時間呢？三國的時候。因為三個國家需要有一個競爭關系。當然現在中國社會沒有形成一個競爭關系，所以對人才看待角度不一樣，需要的可能是忠誠、統一，并不完全根據能力考慮的。在書里面就有很多選拔干部，選拔人才的內容。

　　在中國的成功企業里面，發展過程中管理上有哪些亮點，為什么它會成功。比如說在聯想，辦企業就是辦人，把人辦好了，這個企業就能成功。如果人辦不成，這個企業今天可能成功了，但明天不一定成功，最終肯定會失敗的。包括他的總結管理里面，搭班子，定戰略，帶隊伍，其中兩個就是人的問題。如果隊伍不配合，再好的戰略也沒用。再一個就是內部斗，結果就是什么事都干不成。所以聯想人力資源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。

　　包括華為人力資源管理里面到底做了什么，除了引進西方先進管理方法以外，其他都是獨創的。比如說任職資格管理體系，在中國的企業里面，一個學生畢業以后，什么都不會，到企業里面怎么樣培養職業技能，專門有任職資格管理體系。比如說員工隊伍里面，像華為秘書很多，學歷越高，業績越差，因為他不關心。在香港秘書都是老太太，在中國都是年輕的小姑娘，除了倒倒水，什么都不會。所以華為不僅有對秘書的任職管理體系，還有對技術人員的任職管理體系。

　　學校里面只培養學生知識，那怎么樣培養他的技能呢？華為做了很多的工作，開始是企業文化培訓，為什么這樣做，就是很多員工背景不一樣，經歷不一樣，想法不一樣。到了企業你怎么樣統一認識問題，必須要通過洗腦，企業文化就是洗腦。所以這個在西方企業也不會這樣做。如果這樣做可能是侵犯人權，但是中國的企業里面非常有價值，非常有必要。包括還有高層干部批評與自我批評，面對面，必須要提意見。這個在西方管理模式里面也不可能發生的。

　　這就說明很多成功的企業在人力資源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出來的。這是從企業背景來看問題。

　　在中國式人力資源管理思考里面考慮幾個問題：

　　第一個就是人才的選拔標準，高層就是德為先，德才兼備德為先。因為中國企業缺少規則，缺少守規矩的意識，所以品德很重要。中國企業里面非常重要的。這個標準跟西方企業可能不一樣。

　　第二個中國文化里面企業文化與組織氛圍建設是非常重要的。一個企業里面價值觀的統一，形成無形的心理契約與規則，這個其實對企業發展過程中非常重要的。而且跟一個人一樣，一旦他的行為習慣變壞了以后，再改的話很困難。所以在人力資源管理里面，軟性的東西比硬性的東西更重要。這是有關企業文化問題。

　　第三個，人力資源的能力建設，就是人力資源部應該擔任什么樣的決速，它的能力應該具備哪些特點？

　　1：在公司里面非人力資源部門的經理人力資源管理意識非常關鍵的，在中國企業里面，往往部門經理排斥、反對、拒絕人力資源部門。所以怎么樣讓部門經理意識到人力資源管理的重要。西方企業人力資源部門經理沒有這么累，很多的部門經理已經具備人力資源管理的技能和技巧。因為他在剛剛畢業的時候，考核評價的時候就是這樣做的。所以過了五年十年以后，從員工變成部門經理的時候，自然就知道怎么做，本身就是個人力資源管理者。但是在中國經理，就是業務好就變成經理了，他從來沒有想過怎么管好。所以人力資源部門經理很累，還得跟他說，讓他理解。這個問題企業要想做好人力資源管理的好，必須要解決的。

　　2：人力資源部的營銷能力，人力資源部的人不能是一個專業人員，你要設計出好的制度，把你的方法讓其他員工接受，營銷能力很重要。人力資源管理工作有一半是營銷。人力資源管理人員一半的時間必須走到部門去，跟部門員工進行交流，去推行你的人力資源管理制度。這樣才有可能做好。如果我認為很專業，你們不做是你們沒有水平。如果這樣想的話在企業里面不可能做好人力資源管理。

　　3：在中國企業里面怎么樣培養員工的職業化技能，這是非常重要的。上午幾個企業也講怎么去培訓，都非常注重能力的提升。不光是知識的提升，更重要的是職業化的品德，職業化意識，職業化技能的提高這個是最關鍵的。光有考核的話，它的能力不行，業績是考不出來的。可能能提高20、30%業績，那怎么樣提高百分之百呢？所以在中國企業里面，如何培養員工的職業技能是非常關鍵的，可能比你設計一個考核制度還重要，還難。

　　這三個方面是能力建設問題，在中國企業人力資源管理里面是非常非常關鍵的。

　　我認為中國的企業做好人力資源管理一定要找到中國人力資源管理之道，運用西方人力資源管理之術，道和術的結合是非常重要的。這個管理不在于是西方的對，還是東方的對，而是在于兩者之間，怎么樣把道和術結合起來，才能真正解決中國企業人力資源管理問題。

　　因為時間比較短，我給大家推出這個觀念，也希望中國的企業能虛心去研究，因為管理是來自于實踐。任何的企業管理不是來自于研究所，也不是來自于大學，而是先由企業實踐以后，再去總結提煉出來的。所以我想一定要去探索，而且我相信經過這幾年以后，我們一定能走出一套中國式人力資源管理的思想和方法。而且指導80%的企業成功去推行人力資源管理，謝謝大家。

　　主持人：謝謝張建國先生。剛才張總講的話題其實是我想中外企業，所有企業面臨的一個共同話題，就是企業經營的最高境界，就是文化經營。剛才張總講到人才的使用、選擇的標準，企業的戰略，對客戶的態度，制度的形成，為什么制度實行不下去，這都是與企業文化有關的。

　　企業文化的問題很重要，所以今天我們請的點評嘉賓是企業文化研究方面的專家金思宇教授，他是中國企業文化研究會常務歷史、研究員，國務院國資委宣傳處處長。金教授的研究領域從領袖思想，到股市政策，到企業文化經營，所以他的體會一定是更多的，今天以點評的方式展示他的風采。大家歡迎！

　　金思宇：

　　謝謝主持人的介紹，其實不敢當，因為我們領導在下面。我今天作為一個學者來給中華英才網和杜邦點評。我原來看過中華英才網的背景資料，但是研究不夠。

　　首先感謝張建國總裁精彩的演講，同時也祝賀他融合第二屆中國人力資源管理十佳人物的大獎。剛才張總在演講當中也說了，他是怎么樣運用企業文化，怎么樣繼承中國的傳統文化，以及借鑒西方的先進理念對企業進行管理。

　　因為中華英才網，大家知道，從1997年成立的，到現在已經10個年頭了，俗話說十年磨一劍，它從中國最早的招聘網站，做到了今天招聘網站的領頭羊。我們從它的發展軌跡探求一下他的思想內涵，企業文化，他的奧秘所在。

　　非常重要的一點，就是企業文化起著重要的主導作用。作為CEO來說，張建國從華為到國外MRT學習深造，再到中華英才網做CEO。他的專業背景我們知道，一直在研究人力資源管理。我認為他是一個專家型的，創業型的，也是實戰型的一個優秀年輕的企業家。他跟我同年，他比我大幾個月。我覺得應該在很大程度上，很多方面應該向他學習。

　　我覺得研究他的發展軌跡，和他的成功奧秘，有幾個關鍵詞供大家思考。

　　1：戰略思維，他提出專注于互聯網的招聘市場，使中華英才網兩年內確定優勢地位。同時也引進了戰略投資者，我知道他前幾年除了引進了全球網絡服務商猛獸網絡公司的戰略投資者5千萬美金，前期又從香港弄了2千萬美金，注入了大量的資金，使網站有后勁。我們認為一個企業家沒有前瞻性的戰略思維，很難做大，也很難激勵我們的員工向更高的目標邁進。

　　2：先進理念，他提出了立足于解決人才，就業匹配，他是用文化打造企業，這個非常重要。

　　3：人本管理，他非常注重人文關懷，他們提出好工作，好生活。什么意思呢？就是他們給企業推薦就業人員有一個好的工作，有一個好的生活。職工來說通過努力的工作獲得豐厚的回報，也是過美好的生活。

　　4：業務模式，他是以網絡為基礎，特別是他的研發人才的開發，以及營銷人才，營銷是研究市場需求的。依靠網絡的平臺來進行不斷的創新。

　　5：客戶導向，客戶導向這點他做得不錯，就是要專業化、組織化，個性化。比如說這幾年開發了一些業務，這些業務很重要的是英才招聘寶，還有今年新推出的英才網略，還有求職時代，伯樂谷。我覺得在這方面特別重視客戶的導向。

　　6：銳意創新，這也是相關的，也是把客戶的價值作為創新一個原動力和前提。

　　7：團隊精神，特別強調員工的主動性、創造性，成功的動機，所以他們能夠把優秀的員工留下，從8%到3%的流失率，比較低的。

　　8：打造品牌，他非常注重這個，包括世界杯，贏在中國欄目，做的非常好，投了重資。他們傳播和宣傳方面的費用是一個億。作為這樣的一個企業來說做的非常好。根據專家研究，如果品牌在全球知名度提到1%，需要兩千萬的投資。張總利用體育方面的比賽，世界杯等等，可以使知名度提高10%，這個是非常合算的戰略投資。很重要的就是能夠把它打造成為一個第一品牌，也在于我們張總的企業家精神。他品牌的建立以及持續的改進也非常重要。我用四個字來概括，人事關天，我祝愿中華英才網成為個人職業伙伴，英才的發展平臺，謝謝。

　　主持人：謝謝金教授的精彩點評。下面有請智聯招聘副總裁趙鵬先生，為大家演講人力資源的三個新發現，大家歡迎！

　　趙鵬：我今天講的一些發現的前提，在座的各位很多是人力資源業界的專家，多年從事這項工作的實踐者，我們作為智聯招聘來講，談人力資源的一些話題，前提在于作為研究領域的民間組織，在海外還是很普遍的。第二來講，智聯招聘在人力資源領域當中近幾年研究了很多問題，希望能夠更好的為企業和個人服務。再一個也是智聯招聘工作思路的延伸。最近兩年平均每年我們提供的大大小小，跟人才有關的調查報告在75份到85份之間。這些調查是零散的，隨機的。我們在一線工作，就會發現一些新出現的現象。總結起來有一些線索，這些東西拿來跟大家分享一下。

　　第一個事情，品牌的故事。2006年最熱的詞，PK，品牌，八榮八恥。品牌也是很熱的詞，海爾這個品牌有人估了6個億，8個億。值多少錢咱先不說。這是兩個餛鈍攤，一個是普遍的，一個是有品牌的。我們品牌中還有一個雇主品牌，你是一個雇主，你是一個什么樣的雇主，你的行為怎么樣，你說的跟你做的一致嗎？你自己標榜的跟人民群眾心目中的印象一樣嗎？它傳播出去了就形成了品牌，叫雇主品牌。它的緣起是由英國一個學者叫賽文，這件事情也與西方管理思想一些變化有關系。現在我發現在座有很多同齡人和比我大的人。資本論里有一句話，資本從誕生那天開始，每個毛孔都流著骯臟的血。我記得曾經有人講過，哈佛商學院告訴你，我們就是讓母牛自己站起來，把奶擠出來，你就成功了。這兩種東西作為舶來品，很容易讓我聯想到這句話。所有雇主你要做一個好雇主，對你有好處。賽文現在在全世界范圍內做雇主品牌調查非常成功的機構，隨后在美洲進行了新的發展，之后在美國也有很大的機構。

　　雇主品牌的故事講到這兒，大家覺得它確實是一個舶來品，就像我們今天講的HR的詞一樣，人力資源管理基本的模型、理論、框架，很多都是都是國外的。登陸中國是在2005年時間段的前后，講到這兒就跟智聯招聘發生了關系。我們經過了調查以后，雇主品牌在中國有必要性和傳播的土壤，和價值。如果你在百度搜肯定會有很多相關雇主品牌的信息。今年摩托羅拉獲得了女員工心目中理想雇主，諾基亞是最佳雇主的獲得者。

　　我們發現可以去使用個非常大膽的詞在中國，雇主如果是蛋殼的話，蛋里面是什么呢？我們給了一個概念叫快樂工作。一開始遭到了很大的反對，很多傳統的從事人力資源研究的學者告訴我說，在勞資之間兩者是不可調和的關系，你要快樂，老板就不快樂了。2005年的調查在北京、上海、深圳開展的，城市人不快樂因素是61.5%以上來自于他的工作。這個因素告訴我們說，這個事情有公益價值，我們傳播這個。同時來講，與剛才講的話題有關，就是每個毛孔流著骯臟的東西。美國學者上個世紀研究了幸福的理論，一個人要是幸福的話，會給你很好的干活。

　　那么這個基礎是誰呢？就是雇員，是人。這個員工同時存在于社會之中，如果他能快樂起來的話，你的企業就可以說是一個讓我的員工覺得幸福的雇主，使這個社會更加和諧和美好，我們認為這是一個良好的循環。其中擔負著一個責任的問題，它指向進步的方向。

　　接下來我們做雇主品牌的時候一些體會。首先我覺得雇主品牌是一個專業的話題，為什么這么說呢？2005CCTV雇主品牌調查，分為兩種。一個是內部調查，是人力資源管理水平調查，一個是外部調查，就是純粹的調查。現在人們調查采取的方式是內在結合。您真的做了一件事情，真的做到位了，漸漸會被人認知。受益的過程又是從內到外的。西安楊森人力資源總監跟我說他們獲得最佳雇主以后，招聘人才會好很多，聯想也是這么說的。

　　再一個雇主品牌是一個平民話題，在中國我們既然要做這件事情，我們認為不分大小，不分貧富，部分第一第二第三，所有雇傭人的人都要做一個好雇主。

　　再一個是效率話題，剛才我已經講到在招聘過程中好雇主會有什么樣的好處呢。在2000年之后，我們覺得國內人才市場有幾個變化，第一個變化就是勞動者無限供給的狀態下向有限供給的轉化，這時候出現什么呢，出現雇人難。第二個變化在某些領域人才成長是有一個過程的，但是和行業人才爆發式的需求是有矛盾的。舉個最簡單的例子，地產行業在今天就遇到這樣的狀況，你所需要的人才，沒有多年積累是到不了這個程度的。但這個行業爆增的時候，來不及積累這些人才。通用型的人才和復合型的人才在人才市場上是有區別的，大家深有體會。這時候如果你是一個好雇主，就會有不同的情況出現。

　　再一個雇主品牌是一個公益話題，就是善待別人，這是最基本的。

　　雇主品牌內部研究是在專家參與之下建立的體系，也就是把快樂工作的一些可測評的指標，今天已經被很多做內部調查和機構廣泛的采用。我們也把這樣的體系完全公開的給到愿意取得這個體系的人群當中去，希望它能夠發揮作用。

　　剛才講的雇主品牌的故事，一個主題詞是倡導快樂工作，打造雇主品牌。

　　接下來我們經歷的一個事情，我們講大學生的故事，這有個獨木橋，后面有很多很多人想過來，但是很難。可能在座很多人他們的孩子正在考大學。490萬人在今年7月份要新鮮出爐呢，已經有50%人簽約了，50%的人還不知道怎么辦呢。看這個圖，離招聘者最近的這個人戴了一個面具，很多人為了招聘去整容。第二個人是穿的很時髦，我們看到一個新聞，北大一個女生花昂貴的價格來購置參加招聘的服裝。舉個例子是學生面對招聘狀況下一些迷茫的地方。這個事情是我們來關注的，很多媒體都問我們，你認為她花一萬塊錢買服裝是對嗎？所以我們決定把這些做一個體系。

　　人力資源管理課題組認為大學生就業問題分三個 階段。

　　第一個階段，震驚和不解的階段，慌了。

　　第二個階段，辯論和質疑，大家都說誰造成了這個局面。

　　第三個階段，現在很多大學生跟我個人的交流中，我覺得他們理性了，他們在想清楚了，基本的方案就是從我做起。

　　怎么說呢，我們提出了一個方案，他有創新力，有協作力，有這樣那樣的力。這樣了為什么他就不了業呢？我們發現提出一個概念叫就業力。什么叫就業力，一個大學畢業生，一個社會人要有能力把自己推到適合自己的，能做得了事情的位置上，就是把自己弄出去，這樣一種能力叫就業力。這個應該是現在的大學生和職場每個人的自我修煉。

　　就業力，我們對大學生工作了的人做了調查，在報志愿的時候您想過就業力的問題了嗎？我這里有一組調查數據，所謂信息的溝通，我們會發現一個奇怪的關系。大學生要的薪水在2000到4000之內的水平，要低于企業愿意給出的薪水16個百分點，這個學生意識不到，他以為我要的越低，你肯定愿意用我，其實不是的，而是認為你沒有自信。

　　信心重建，大學生表示如果暫時找不到工作，在一家理想的企業零工資就業的占69%，也就是說我們今天的孩子們已經被逼成什么樣了，什么叫零工資就業，我在這個小場公布這個數據，我以前從來沒有公布過。

　　職場倫理的故事，我沒有時間細講了，我講一下這個觀點的開始。美國一個專家研究進化，發現一個觀點，我們其實不知道物種進化的方向，就像一個喝醉的人在黑夜走路，如果記下來是這樣的，相當于物種進化的道路。但是有一道墻，是什么呢？就是從單細胞到多細胞，從無機物到有機物，方向是不會逆轉了。美國學者關注進化的理論，讓我想到，對于人來講文明進步的墻在哪兒，在千百年來的一種文化選擇。

　　在我們的調查當中是這樣一組數據，55%的求職者遇到過招聘陷井，74%的人認為自己遭到過就業歧視。52%的招聘企業曾經因為相貌、學歷、性別而拒絕過學生。80%的職場人表示曾經被老板“忽悠”過，小伙子好好干，明年就提拔你了。

　　作為一間做生意的公司，作為一個背后有資本做生意的公司，我們在自己的實踐當中，在企業內部提倡職業態度和人文關懷這兩句話，是智聯招聘堅持的觀點，我們專門組織了課題小組，在研究過程中整理出以上的觀點，與大家分享。希望在此類問題上引起各位的關注，謝謝各位。

　　主持人：

　　下面為趙鵬先生點評的專家是來自清華大學經濟管理學院人力資源系主任張德教授。有請！

　　張德：

　　智聯招聘我不熟悉，但是剛才趙鵬先生報告很精彩。我昨天看了一下，我覺得一個咨詢公司能夠下這么大工夫去做調查研究，本身就很了不起。這三個發現，我認為很有價值，這說明智聯招聘是一個用心企業的公司而且也反映了它的專業水平和敬業精神。

　　這三個發現，第一個發現，雇主品牌，這個概念不是他發現的，在美國很早就有，歐洲每年都評出來最佳雇主。這個最佳雇主在中國是非常重要的，它是一個有利的杠桿，使企業雇主更加好。我想補充一件事，一個現象，現在我們雇主招聘的時候，大家過多的強調了經驗，這樣就冷落了一些包括優秀的博士生、碩士生，其實究竟要招什么的人，有經驗的人是人才，有潛力的人也是人才。招有經驗的人可以馬上把工作抓起來，但是招有潛力的人三年以后能超過有經驗的人。所以我建議我們的雇主招聘的時候，不要老盯著那些有經驗的人，也要看到有潛力的人。這兩個都不能忽視。

　　再一個就是智聯招聘里面很重要的一點是快樂工作，這個在國外不是新鮮事，在中國是新鮮事。我們建立和諧社會，企業內部和諧很重要，如果不能讓人才快樂的工作，怎么留住人才。我最近在一家煤礦做項目，測了一下他們的幸福感，快樂工作這塊，我測了中層經理，底層員工，高層經理，哪層最快樂？中層經理，高層經理壓力很大，底層員工工作很艱苦，也不快樂。

　　再一個就是關于就業力的問題，研究非常細。我有個建議，這是雙方博弈的過程，能不能把就業力改成就業博弈。你要漂亮，我就整容，你要搞招聘陷井，我就搞應聘謊言，我想招聘會上的謊言也是不少。他的學歷是有水分的，經歷有水分的。我就看到過一個學校有很多個學生會主席。所以這種招聘謊言，包括面試里的謊言也是雇主很頭疼的，所以這是博弈的過程。我覺得要解決這個問題，雙方要努力，雇主要努力，少設陷井，應聘者要努力，少說謊話。

　　再一個職場倫理非常重要，這個包括企業內部和外部，外部就是誠信遵守，你要沒有很好的外部倫理怎么樣能吸引很好的人才，沒有內部倫理，怎么樣把人才留住。所以大家要自覺遵守，這樣就能夠把這個事情干得更好一些。

　　我相信智聯招聘的三個發現，會在中國有更多的應用。隨著應用的結果，肯定有利于我們勞動力市場，人力資源市場規范化發展，而且會推動越來越多的企業成為最佳雇主，我的點評就到這兒。

　　主持人：

　　感謝趙鵬副總裁和張教授的精彩點評。下一個演講嘉賓來自于明基逐鹿軟件公司的副總經理蘇凱先生，他的演講題目是工具的革命—eHR如何輔助HR戰略變革，有請蘇凱先生。

　　蘇凱：

　　各位領導，各位專家，各位老師，大家下午好，首先在我開始演講之前，代表我們公司總裁胡文信先生預祝大會圓滿成功，也表示希望有更多的機會向大家多多交流和學習。

　　我今天帶來的題目叫構建高效能團隊的系統工程。賽拉獎這個活動是我們公司第一次參加，對于我來講是一個很好的機會，希望以后持續的參加。之前幾年我們都參加過51JOB的人力資本論壇。

　　今天與會人力資源管理是一個觀點，可以看出中國人力資源管理的變化。剛開始人力資本論壇談的是什么，就是如何搞工資制度，后來就是怎么搞培訓，愛立信胡言說也來介紹他們怎么搞培訓。后來又討論怎么招募人才，然后就是如何留住人才。今天的論壇就是談企業文化建設，這是第一個重點，再一個就是領導力發展，很多人演講中談到領導力發展，說明國內人力資源管理關注點由以前單頁面管理上升到一個戰略的層面這是可喜的現象。對所有人力資源從業者來講，可能我們第二春到來了，大家的商業價值也會很大的提升。這是針對前兩年的變化談一點感想。

　　今天我的題目是構建高效能團隊系統工程。人力資源管理最重要什么工作，要的結果不是把某一個人包裝多少完美，我們企業需要的結果是整個組織效能得到整體提高。而不是出現這種三個和尚沒水吃的現象。最終我們要的結果就是對組織效能整體的提升。它不僅僅是我們做好某一塊工作就可以達到這個目的，它是一個整體的系統工程。

　　當然系統工程有很多工作，不可能面面俱到來談。我們談一下新的人力資源管理模式下對人新的思路，以及如何透過良性企業文化幫助我們達到這個目的。然后對大家關注的領導力發展的熱點，我們做了什么，我們能做什么。以及我們也是今天大會上唯一獲獎的軟件廠商，從軟件廠商角度來講信息化能夠幫助大家提升什么。

　　整個明基集團大概是這樣一個機構，可能大家對明基也有了解，特別是今年跟西門子的合并風風雨雨。明基逐鹿是明基集團內部唯一從事軟件和相關服務的一家提供商。2006年整個明基集團在全球200億美金的規模，明基是第一個把科技和快樂整合在一起的品牌。

　　明基逐鹿是集團下屬的一家公司，這家公司也是非常獨特的，是唯一一家總部設在中國大陸的企業。經過五年多高速的成長，明基逐鹿逐漸成為國內領先的eHR軟件供應商。

　　首先我們談人力資源戰略中對人的定位和新的思考。我們分成三個階段。其實整個人力資源工作不是說哪一塊重要，哪一塊不重要，每一個環節在管理工作中都有同等的價值。取決于我們對人的地位，和思考的模式。如果說你把員工等同于成本的時候，比如說我們一個制造業企業，制造業企業生產線的操作員工，在管理角度中可能覺得這是成本，這個訂單多了就多招幾個員工，頂多少了就裁掉一部分。這部分對人員管理模式是考勤、工資，這時候人力資源管理工作在于人事管理。

　　第二個階段，我們一些企業內部的OFFICE人員，和一些管理人員，他等于什么呢，等同于公司寶貴的資產，一種資源。這時候既然是資產，我們就希望他最大化發揮他的效益和效率，我們在公司里做了一些相應的指標，人均生產率，這就是對人力資源使用的效率和效益。通俗的講，我們怎么樣讓一千人在人數不增加的情況下，做一千五百個人的事情。這是我們人力資源管理工作最大的增值。這時候主要是要流程的效率，這種矩陣式組織，扁平化組織，一些敞開的溝通機制，還有一些大家之間最新的協作模式，上一些辦公自動化的軟件，都是為了提升流程的效率，這時候是人力管理。

　　第三個階段，隨著知識型員工的增加，這時候員工等同于資本，資本除了可以用以外，還可以增值。這時候更多的是讓這些人力資本創造價值，我們做一些企業文化，必須深入、軟性，我們創造學習型的組織，做知識的管理，把企業犯錯誤的幾率降到最低，團隊合作，員工發展，員工關系，給員工創造一個自我發展的舞臺。在國外有很多類似的例子，華為任正飛先生寫過一篇文章《華為的冬天》，今天華為欣欣向榮，如果華為的冬天來了，我們如何抵御，就說的一些企業內部的共識。

　　五年前我們這家軟件公司不存在，五年前的一天，董事長我們公司要創立一家軟件公司，進軍服務公司。就挑選三名員工來做這項工作，我就是其中一個。這是一個非常典型的內部創業，如果沒有這么一個內部創業的機會，可能就沒有這個機會來這里講話，不知道在哪里呢。人力資本又次給明基創造了增值。這就是一個比較典型的創造價值的知識戰略。

　　所以說你會發現，在管理不同階段，不同類型的員工面前，整個人力資源管理是不同的。每一個工作都重要，缺一不可，關鍵在于我們面對什么樣的員工，在企業發展什么階段，還是在企業內部什么范圍，一定是一種組合的模式。我們拿同樣的東西套同個員工，同一個階段是沒有意義的。這是一個戰略的問題。首先我們要旋轉定位，然后考慮下一步如何發展。

　　未來五到十年企業人力資源管理的新模式，文化戰略引導的信息化管理時代。我們明基的梁老師說過，未來的人力資源管理是兩化管理，E化，文化。文化可以引導E化的方向，電子化怎么電子化，需要靠企業文化塑造一個很好的引導。E化又可以營造一個很好的氛圍和成果。

　　知道了整個戰略定位思想的方向，我們看下面第一個重點問題。良性企業文化建設是高效能團隊建設的一個基礎。我跟朋友交流，經常舉一個例子，一個公司就像一個池塘，員工就像池塘里面的魚，池塘里面的水不健康，魚多胖有什么用呢，早晚被毒死，或者變成基因突變的魚，不受你控制。所以我們企業文化就是要給它純凈的空間，這個純凈就是工作的態度和價值觀。

　　整個企業的策略地圖，中間圓形的是一個策略地圖的兩邊，左邊是層層目標達成，集團目標，分公司的目標，員工個人目標，績效考核。右邊是能力，我要達到每一個目標達到什么能力。當然作為企業來說又想馬兒跑，又想馬兒不吃草。剛才我們中華英才網談到了職業能力，這個其實就是把視線的目標能力和崗位應該具備的一些素質之間的對應關系。這樣的話有一個循環，目標達成這一塊，通過靠企業剛性的制度，靠一些激勵的制度，包括外資企業談的OGE的薪資模式，就是目標達到以后你能賺到多少錢，就是所謂的契約的觀念。如果達到90%怎么樣，80%怎么樣，60%怎么樣，達不到60%再聯絡，就是一種契約關系。我們不是這樣的，我們是要塑造員工一種發自內心的對目標的共識，就是這種熱愛。

　　像明基內部，以誠信、平實、務本創造核心價值觀，然后去影響員工，慢慢形成一種對人衡量的模型，比如說我們所謂的叫老實的聰明人。我們要找聰明人中的老實那一部分，這個對我們員工的一個風格的要求。慢慢我們形成一種尊重個人， 鼓勵創新，鼓勵團隊，樂于分享，持續學習和發展，這樣一種行為的規范。我們認為只要員工具備這樣的行為標準和規范，企業就能成功。如果我們把企業成功形成一個模型，就會復制成功，讓企業更成功，這是企業文化讓企業獲利的一個最本質的應用。我們也可以把它形容成一個漏斗，符合不符合做一個篩選，留下來的達成共識，更有價值。

　　第二點，領導力發展是提升團隊效率的關鍵，有了一個宏觀的環境，一個池塘里面有了很清澈的，很營養的水，我們怎么樣訓練一條大魚，帶領小魚去發展，這就是領導力的發展。我招聘也是招聘有能力的人，培訓是為了提升現有的能力，留才，就是留住現有的能力。

　　第三點，人才團隊的建設，持續能力提升。領導力缺乏是大家普遍關注的問題，并且它需要一個必須的培養周期，不經過一些事情，領導力很難培養出來。

　　當然企業要有負責任，不要老招有經驗的，不招應屆畢業生。我們每年都要招一些應屆畢業生，要培養純紫色的人才，我們明基的定位色就是紫色。每個員工來了之后都要做很多的培訓，一級兩級上去。我們用通俗化的講，我們要有目的的，持續的把一批人變成另一批人，這是宏觀梯隊的管理。只有這樣的話，我們用超級女聲的歌聲說，就是我想飛，多久都不會累。企業要想飛的久，人才供應鏈就不要斷。有青山才有未來，為什么我們每年招這么多畢業生，要做這么多的培訓體系，就是有青山才有未來。而且我們還有一套領導力發展的培訓體系，全球經理人一級一級往上上。

　　再一個就是崗位的論調，因為你要熟悉多崗位的工作。我六年前進入明基集團，過兩天可能做技術，再過兩天去做銷售。

　　雙元發展，有些人不適合做管理，不是說技術好的人不一定當領導。但是技術好的人也要在企業里面受到尊重，所以我們公司有一些技術專家的待遇跟公司副總裁是一樣的，但是不管人，因為他不一定會管人。所以這些人走專業線，而不走管理線。這樣保證每個人都能在公司找到一個適合自己發展的方向。這就是雙元發展。

　　我們現在對每一個崗位都在做知識元素的提煉，提煉出資源以后，就放在一個知識管理系統，這樣可以大大縮短新員工上崗的周期，可以把越來越多企業積累的東西，保留下來，而不是存在人的腦子里面隨著人流動。

　　最后我們談到eHR，我管它叫人力資源管理工具的革命。原始人打野兔，拿石塊砸，一天砸一只，我們拿獵槍，一天能打一百只，為什么？就是工具的不同。你用傳統的溝通模式，管理工具，就是傳統的人力資源管理，我們引入新的管理工具，你就變成一種e時代，用信息化的手段輔助人力資源管理工作的推廣和提升，就意味著你進入了信息化時代。

　　但是目前來講我們企業面臨最大的一個缺點是什么？不是說賺不賺錢，目前大家討論的是變革。過去20年來，世界500強中近100家退出了大家的視線。世界500強中有35%有IT有關，25%是跟HR有關。在全球知名戰略咨詢機構公司對全球商業領導的訪談中，當問及如何成為企業未來的領導人時，做了很多指標的排序，最后結果變革及推動變革的能力，人才資本、創新能指標均排列在其調研報告的前五項。就是問他們你的接班人需要具備什么指標的時候，其中就有這幾個。

　　所以說企業必然要面對變革，任何一家企業不管大小，就不能逃避。變革的時候人力資源管理和人力資源工作者是非常重要的一個環節和內容。這個時候對人力資源管理工作來講，就變成如何幫助企業迎接和推動變革。所有人力資源工作可能下一步要關注這方面的工作。

　　當企業變革的時候，人力資源相關有兩塊，一個是戰略層面的變革，比如說HR的戰略，企業文化的變革，員工關系，價值觀的塑造。比如說6年前明基塑造的零缺陷，因為那時候明基是制造型企業，幫戴爾做代工。但是從2001年開始有了明基自己的品牌，我們就創造了一個新的價值主張，就是享受快樂科技。這個變成一個新的轉型。如果剝離這個歷史背景，比較誰對誰錯，沒有意義。在變化的時候，我們適應當時的需求。

　　第二個層面就是運營的變革，包括人員的變革，績效的變革等等，eHR解決方案和服務，能夠給客戶帶來的變革是什么，就是文化的塑造，任何企業都在變革，eHR對企業最大的貢獻，就是提升企業轉型的程度，縮短轉型的時間，因為它可以讓變革目標更清晰，操作起來更便捷。數據處理的確便捷，所以你可以獲得更準確的數據，節省了更多的時間。這樣的話讓運營變得快捷，讓變革方向更明晰，這是管理工具能夠給人力資源工作帶來的價值。輔助你成為明天更耀眼的明星。

　　我們講了這么多，總結下來就是這樣一個策略的地圖，從技術層開發出什么樣的功能模塊，這樣的功能模塊可以幫助企業做什么呢，幫助企業找到合適的人，使用合適的人，留住合適的人。然后把工作和人才當做重要的流程去管理，最終實現一個高效能團隊的建設，我們說找對的人，讓人正確的做事，讓正確的方法留下來，久而久之你的成功就只是時間問題。

　　明基逐鹿成立五年來，獲得了客戶的支持，我并不是炫耀，而是想讓大家看看哪些人使用了明基逐鹿，看看有沒有你的競爭對手。其中有蘇寧、國美，上海文廣集團，然后電子工業出版社，太平洋保險，北京銀行等等，這些客戶的支持，明基逐鹿這幾年得到了一個高速的增長。

　　總結下來，信息化的工具幫助人力資源管理工作者提升支撐企業變革的能力，讓企業在競爭當中比別的獲得更有優勢的能力和地位。人力資源管理每一項工作沒有輕重貴賤之分，關鍵是你所面臨的對象。

　　以上是我的報告，希望得到大家的批評和建議。謝謝！

　　主持人：

　　謝謝蘇凱先生，做了一個非常好的演講。下面我們有請的點評專家是中國人事科學院考評室主任的董志超先生。有請董志超先生。

　　董志超：

　　尊敬的大會主席，尊敬的明基逐鹿的蘇先生，還有各位來賓，大家下午好！

　　我很高興能夠再次來到這樣一個講臺，就我們在人力資源方面表現卓越的企業談一點自己的感受。去年我們參加過這個大會，今年我們來了更多優秀的企業，說明我們國家企業界在人力資源管理方面的一些突飛猛進，也反映了一個時代的潮流和方向。

　　下面就蘇先生精彩的發言談一點感受。

　　第一點，我們看到明基逐鹿的企業，在很短的時間內，從一個與人力資源軟件毫無相關的企業進入到這個領域，并且迅速擴大這么大得成功，成為業界的一個佼佼者，是我們做企業的人很羨慕。他們有很多經驗和做法。這里面有一句，我們在這個大會上分享到很好的經驗和成果，但是我有個觀點，叫沒有最好的，只有最合適的。可能也許在你的企業里就需要人盯人，就需要嚴格的考核。另外一個企業可能更提倡人性化管理。沒有最好的管理，只有最合適的。當然管理里面會有一些基本的法則，是我們不能違背的。

　　第二點，我們說明基逐鹿是一個很好的案例，它給我們分享了它的經驗。這里我們就談到，一個企業，或者一個人想做一件事情，如何會獲得成功，因為成功是每個人的夢想。這種成功，或者說它的核心競爭力在哪里呢？我們說是人才？還是什么？

　　我們這么想，如果明基逐鹿沒有明基集團雄厚的財力支撐，可能問鼎這種軟件市場嗎？所以我們發現僅有人才還是不夠的。我們強調人才資源是第一資源，但是人才能夠發揮作用，是需要體制和一些機遇的環境和條件。我們可能有其他人有更好的才干，他們可能做軟件開發比我們當年明基留下的三個人更強，但是他沒有明基的機遇和環境。

　　我們現在的人力資源開發，就希望能夠更多的創造這種機會、條件和環境，能夠讓更多的想做事，能干事的人干成事。就會出現更多的像明基逐鹿這樣的成功企業，也會出現更多像蘇先生這樣很優秀的人才。我的感覺就是說，包括南方電網的老總講的，他的核心競爭力叫軟資本競爭，企業說到底就是資本運營，這個資本運營不管你是發電，還是挖煤的，最終還是資本運營。資本運營有兩大資本，一是金融資本，一個是人力資本。沒有錢是做不成事的。所以有人講項目跟著資本走，資本跟著利潤走，人才跟著資本走。我們看到今天，盡管我們調整人力資本在企業核心競爭力扮演著越來越重要的角色，但是我們不能忘記，在座的人都可以說我是人才，但如果你在銀行貸款的話，他不會貸給你。我們說這個核心競爭力就是金融資本和人力資本。這個人力資本不單單是落實到人的能力，還有軟資產，這個軟資產就是他經營理念的升華，管理方式的升華，這種看不見的東西就是他的核心競爭力。

　　我們想到45年的時候日本全打垮了，比49年的中國差不了多少，但現在比中國不知道強多少。我們著名的記者白巖松到日本采訪，他說中日兩國的關系是什么，共存共榮。我們要相互學習，學習什么，這種企業的競爭力體現在這種軟資產上的。我甚至有一種觀點，錢對很多人是沒有重要的，可是我們發現真正的人才，錢對他來說是第二位的。李嘉誠有錢嗎？成就李嘉誠的絕對不是金錢，這就是軟資產。

　　第三點，他講到團隊建設的問題，團隊對我們來講已經不是一個新鮮的話題了，在軟件業早就說，現在已經不是個人英雄主義的時代了，現在靠的是團隊。所以進行人力資源建設的時候，我們究竟是想兔子跑的比豹子更快，還是讓兔子聽得更多，跟豹子跑的一樣快。這個團隊有了更大的一個發展，它的概念不僅僅是這個部門要發揚團隊精神，要有合作意識，進一步發展成跨職能的發展團隊。美國有一家企業，企業內部就有類似的跨職能部門的管理團隊，而且不止一個。

　　這里我還要談一點對文化的理解。蘇先生說我們發現越來越多人關注本質性的東西，關注人們精神層面的東西，關注文化層面的東西，包括南方電網，這是一個很特色的地方。那么對文化的理解是什么，我們都有自己的體會，仁者見仁，智者見智。我的體會是文化的基礎，特別在企業里面，我們要把溫柔的面紗掀掉，文化最本質的出發點就是契約。盧梭的社會契約論，是我讀研究生的時候，導師就讓我們好好讀這本書，契約就是相互承諾。這是對文化的一點理解。

　　第四點，我發現我們下午的三家企業，都跟信息，跟IT聯系非常非常緊密，這也反映了我們信息化的潮流。在這里面我只想講三點。今天來讓我做這個點評，可能考慮到我的背景是學習電子系統的。這方面我有幾點想說的。

　　1：關于工具的使用和開發，我們蘇先生講了E化和文化之間的相互關系，物欲善其市，必將利其器。其實我在想，這種工具的開發，從技術事先上不是什么高科技，他們已經成為工匠了，關鍵是工具的內涵所體現了思想價值，這個東西由誰來提供呢，我們的管理者。可是我們管理者沒有這種工具化的意識和手段和能力。也許將來我們管理者的能力將會像雨后春筍一樣的實現。

　　2：信息化的環境問題，我發現我們現在的信息化存在低水平，重復性開發極其嚴重。在這方面我們國家浪費的資源遠遠超過了信息化方面的投入。這有體制的原因，又有管理方式的原因。比如有的單位可能會運行多版本的軟件，為什么？我不能把它扔掉，因為它的系統和結構都跟現在不一樣，如果不要它了，上面要有這種格式的，我應付不了。用戶為此花了很多很多無謂的代價。這方面是一個很大的問題。

　　3：E化和工具的問題，這絕不僅僅是工具，E化給我們帶來的沖擊，將會越來越體會到它的價值。我記得幾年前在參加摩托羅拉一個大會上，他的副總裁講，這個信息系統是企業管理的發動機，他說你做的事情不僅老板要知道，這個信息系統本身也要知道。

　　這種信息化的發展，我們在座的很多都是企業，現在公共部門的人力資源管理和公共部門的E化帶來的社會影響更加深刻。比如說電子政務，它在公眾參與，政務公開，民主監督方面將發揮越來越大的作用。它已經對傳統媒體構成了巨大的挑戰，甚至帶來某種革命。

　　最后我想以信息辦主任的話結束，人力資源只有信息化才能真正成為資源，謝謝大家！

　　主持人：

　　首先我向大家通報一下，剛剛接到CCTV新聞頻道的一個短信，他是在今天下午4點鐘到5點鐘對這個活動有相關的報道，我們可以關注今天晚上CCTV2晚間經濟信息聯播，在這個時間段內也會有對我們活動相關報道。

　　接下來演講嘉賓是來自Hay(合益)中國區董事局總經理陳瑋先生，大家歡迎！

　　陳瑋：

　　大家下午好，終于輪到我了，我是等不及了，希望跟大家分享一下。我的題目叫再造一千的柳傳志，這個題目還可以吧。

　　其實我知道大家鼓掌有的言不由衷的，這是我六年前發表的一篇文章的標題，當時有很多人說我放空炮。六年過去了，我很慚愧，很多時間過去了，我在這方面做的并不是太多。只是在兩年前，我們Hay(合益)開始了一個研究項目，這個研究項目今天完成了。我們研究了將近40位中國非常著名的CEO，董事長，包括像TCL李東升、王石，他們花了很多時間參與我們的這個研究。

　　在這個研究當中，我們發現，絕大多數的CEO，當問到他們什么是他們業務瓶頸的時候，限制他們業務不斷發展的三個挑戰的時候，第一個就是管理人才的不足限制了他們發展。所以CEO面臨的挑戰，重提這個事情，再造一千個柳傳志是很有必要的。

　　去年我去波士頓開會的時候，我有一個朋友在哈佛教書，他說最近有一個中國文化周，有很多中國來的專家來這兒演講，其中一個是林逸夫先生，講的是中國經濟問題。他說中國過去幾年是10%左右的經濟增長，預測將來二三十年還是10%左右的快速發展。你相信嗎？當時我在現場的時候非常高興，不愁吃不愁穿了。后來我覺得這個事情怎么才能做得到呢？過去20多年，我們靠的是出口，我們靠的是大量的投資，消耗很多的能源，犧牲了我們的環境，我們用很多的代價得到了發展。我們今后的2、30年，靠什么才能有這樣持續的發展。所以我心里在想，如果沒有這些人力資本的不斷開發，從人力資本的開發當中去尋找增長源泉跟動力，我覺得這個事根本做不到。

　　另外一個中國企業持續發展，一定是需要有持續不斷的產生出一代一代企業領導人，去領導這些企業發展。我們知道柳傳志培養了楊元慶，王石培養了郁亮，這兩個企業成功的解決了領導人的問題。在中國來看，能夠有效培養第二代領導的人公司不是太多。有的企業是不得不讓第二代接班人接班，包括伊利的潘剛，他做的可圈可點。當很多企業沒有解決長遠接班人的問題。我個人認為，這可能是經濟可持續最大的危機之一。

　　但千萬不要以為中國有這樣的危機和挑戰，這個是領導人領導力短缺問題，數量與質量方面是全球的危機。為什么這么呢？在歐洲和美國，現在最大的問題是一大批的所謂的嬰兒潮的人要逐漸進入退休的年齡，他們慢慢要退出職業生涯的舞臺。在亞洲跟中國，爆炸性的增長，我們大家都知道，這些CEO都覺得使他們最最頭疼的是管理人才的短缺問題。所以未來五年是不是有稱職的未來領導人，任何時候都可能成為企業發展的瓶頸。

　　西方發達國家是怎么解決這個問題呢？05、06年連續兩年Hay(合益)集團都跟一本雜志，CEO雜志，一起探索西方成功企業領導人培養的問題。05、06年，我們有一個排名，前200名世界級的公司最最有效的培養領導人公司，前五名，通用，IBM，強生公司。這個里面都看不到有亞洲的公司，其實這個也是全球性。我們發現兩年的時間里面，有一些共性的地方，他們的經驗。其中有三條。

　　1：這些公司的CEO跟最高層的領導，將培養領導人放在最優先的位置，兩年時間最最重要的。

　　2：各級領導者被要求承擔責任去創造激勵員工的工作氛圍，這個挺有意思，不光看你業績怎么樣，還要看你創造了多少的工作氣氛，來激勵員工。

　　3：不僅在個人層面培養領導力，而且把領導團隊作為一個單位，一起培養，這個是非常有意思的。

　　他們每家公司都非常有計劃的培養高潛能的人才。中國真正像這樣的公司一樣，培養自己領導人的企業真的不多。我們知道華為、TCL，還有其他一些領先的公司，都著手做這方面的工作，我覺得他們做的非常有效的嘗試。但是如果達到世界上的競爭者培養領導人能力和技能有很大的差別。

　　那我們如何快速的塑造一大批卓有成效的國際化的領導人，而且時不我待，競爭是不會等我們的。大家知道杰克·韋爾奇，寶潔的老總都說培養領導人是很重要的事情。

　　培養卓有成效的國際化領導人，挑戰在哪里呢？第一個，我們國內的企業很多領導都沒有認為培養未來領導人是最重要的，他們把精力都在企業融資、企業收購兼并方面，

　　第二個，中國的商業教育，包括MBA教育，無論從數量和質量方面都不能滿足發展的要求，跟國際的水平來比，跟我們發展需要來比還有很大的差距。中國絕大部分的企業，還不具備制造杰出商業領導人的能力。他們只不過是送一些人到培訓班，周末請一些專家來，不休息聽課，這些東西是沒有可能培養出未來杰出的領導。這個是一個非常大的問題。

　　第三個，是跟我們每個人有關的，我相信中國還缺少大量的領導力培養的專家。

　　第四個，是中國企業的董事會未能有效輔導企業領軍人物培養的問題。當然這個是涉及到董事會的問題，還有很多企業沒有董事會，更不用說怎么去做了。盡管有一些董事，但是在有效性方面做的不夠。

　　這個我也跟大家分享一下剛剛出爐的報告，這是和一家世界性雜志合作的，就是世界最受推崇的企業榜單。這個榜單當中，我們發現在最受推崇的企業，他們是非常好的準備，大家知道麥當勞最近很短的時間里面，一個CEO好象是心臟病發作去世，另外一個CEO上任沒有多久就發現了癌癥，但是很有效的進行了更替的問題。他們有完整的，每年一次的討論等等，這些應急的計劃。董事會每年都要討論這樣的事情。董事會至少每年一次討論高管人員流失計劃。比如說今年COO走了，CFO走了，你怎么辦，你有沒有預備計劃，應急計劃，這些公司的董事會都統統有這樣的做法。我知道國資委非常關注董事會建設，我們這部分的研究對全球研究了知道了董事會建設情況。

　　還有這些企業有非常明確的長期計劃，對CEO繼任的計劃，管理CEO的換代問題，有一個非常有效的高管，我們數據證明，最受贊賞的企業，跟一般的500強的企業之間的差異。所以你可以看到這些全球化的公司，在跟我們競爭的時候，或者我們在跟他們競爭的時候，他們有全世界最好的商業教育資源，他們內部有非常完備的系統，他們有董事會不斷的給他們出主意，輔導他們怎么做好。另外他們又有一大批領導力的專家，幫助他們去做。

　　我們真的是面臨很大的挑戰，如果我們現在靠一家一家公司自己慢慢的積累這種力量跟專業知識，去培養自己的領導人，速度太慢了。我們等不了。我們競爭的態勢在全球化運作下等不下。那怎么辦呢？所以我說再造一千個柳傳志，這個希望是變成國家性的工程，系統性的整合各類全球資源，包括在座的各位，大家一起討論這個問題，這是一個國家性的問題，是戰略性的問題，讓我們大家貢獻我們的心力，貢獻我們的智慧。

　　我想我們每家企業，每個顧問公司，每一個商學院都有一些資源，這些資源分別放在不同的機構里面，速度效率太慢，我們能不能把它集中起來，這個受到什么啟發呢？首先中國體育20多年從一個體育弱國到體育強國經歷當中，得到啟發。我們是集國家全部的資源，我們集國家很多的力量，去辦體育，然后我們在各個層面都有這種教育，這是國家的體系。我相信在這個過程當中，是可以想辦法整合全球的資源。包括在座的各位，我們的專家們，一起來做這個事情。建立我們所說的中國后備隊，這樣一個工程。這樣的工程做不做得了？我思想當中覺得這個事情是可以做的。其他國家可能沒有必要這樣做，因為每家企業都做的這么好了，都有很完備的系統。很多國家里面社會資源多得不得了，不需要這么做的。

　　那怎么再造一千個柳傳志呢？首先我們過去一年半就把基本的標準建立起來了，我們Hay(合益)跟印度政府一起合作做CEO數字模型比較，我們拿出了這樣一個數字模型，可以作為將來未來的企業領軍人物培養的基本標準，這是一個前提。當然還需要修正，還可以根據企業的實際情況去定制。但是我們確實通過這個研究，發現了中國CEO在什么地方有弱點，什么是我們的優勢。

　　第二個，建立一個具有世界水平的顧問團，為未來卓越領軍人物的培養方法提供意見。我們的力量不夠，但是大家可以一起來做，不要分你我。聚集很多的資源，然后發揮很多國際上資源作用，我們一起來想辦法。在短期內把這個事情做出來。

　　第三個，我們要跟這些企業集團去建立一個中國企業領軍人物的后備隊，好象俱樂部隊里面，他們都在俱樂部隊踢球，但是我們可以把他們抽出來，進行測評，提供個人發展規劃，然后幫助他們建立網絡，這些人可以一起來互動，盡管他們還是在各自俱樂部踢球，但是他會變成一個中國集訓隊一樣。我剛才很高興聽到張德教授說的，他知道我們中國有一些企業30歲出頭一點點做到副總裁，這些人可能進行一定的干預的話，會變得更加有效和成功。這個是我們希望能夠一起來做的。同時幫助中國領先的企業，建立起培養領軍人物的系統。整體來說中國的企業在自己產生，制造中高層人員的能力方面是不夠的。我們要幫助他們培養領軍人物和系統。

　　我們十年樹木，百年樹人，我們Hay(合益)近60年研究發現，要培養一個杰出的領導人需要十年。如果你發現未來十年后有更多的領軍人物領導幾十家世界五百強的企業，現在就要起步了，而不是到時候還在埋怨沒有人才。

　　我就講到這兒，謝謝大家。

　　主持人：

　　今天晚上CCTV2報道時間是在9：30中這個時間段內，希望大家關注。

　　下面有請來自清華大學經濟管理學院人力資源系主任張德教授進行點評。

　　張德：

　　Hay(合益)是一個著名的企業，陳瑋也是一個著名的人力資源研究者，再造一千個柳傳志是一個非常有名的說法，這次的研究成果應該是一個著名的研究成果，所以點評起來比較困難。我完全同意他的一些說法，特別是關于中國再造一千柳傳志會碰到的挑戰，說的很準確。再一個他后面說的一些計劃，這個計劃非常大膽，我也非常愿意參加這個計劃。但是這個計劃的可行性需要論證。

　　我想在他的說法基礎上做一些發揮，我想講四點意見。

　　第一點，還是時勢造英雄，中國沒有市場經濟，沒有改革開放，中國沒有企業家。什么地方市場競爭激烈了，就冒出企業家了。我們經常說柳傳志也好，張瑞敏也好，李東升也好，任正飛也好，這些都是高度競爭的行業，家電行業，IT行業，所以冒出了這么多企業。我想市場競爭造就了企業家，所以企業家不能刻意培養，我們只能營造一種環境，使企業家更多的冒出了。從這個意義我想建議一下，再造一個柳傳志改成造就一千個柳傳志，大家可能更容易接受。

　　第二點，我們經常講一下80年代的企業家，特別容易漏了兩種人，一種是大型國有企業的領導人，他們有沒有企業家呢，就是中海油的劉成，現在當了海南省省委書記。另外像中遠公司的韋加福，中糧集團的領導，原來是華潤老總，非常有頭腦。但是他們的障礙就是壟斷企業，國內競爭不足，妨礙了他們的成長。現在他們得到了飛速的成長。我認為下一輪大型國有企業家會大幅度的爆發出來。

　　一種是私營企業，民營企業，他們也是企業家，叫小巨人，就是總量不大，但是非常強。在某個行業和某個產品上是小巨人。比如說北京有一個搞加濕器的，現在世界同行業第三名，不僅出口產品，也出口技術。清華同方有一個叫同方威士，因為放射性的海關檢測，不用打開集裝箱就可以檢測，現在短短幾年變成世界第三，而且這個技術很先進。這就叫小巨人。小巨人的領導人也是企業家。這方面不要忽視。民營企業方面有大量的這種人才。

　　第三點，哪里是企業家的搖籃，我覺得企業家的搖籃是企業，不在高校。特別是優秀的企業。美國有一個GE，GE是一個很著名的培養CEO的企業，它的外號叫美國商界的哈佛。500強的100多家CEO是來自于GE。還有韓國的三星，在韓國被叫做人才庫。三星培養了一批企業家和政治家。人才的集聚作用在企業家方面還是很厲害的。

　　第四點，我們能為造就一千個柳傳志做些什么？有三件事。

　　1：推動企業領導人繼任機制的變革。現在黨管干部，黨管干部怎么和市場相結合，其實就是相馬怎么變成賽馬，這個問題不解決，很難造就企業家。私營企業也面臨這個問題。這里面有一個很嚴重的問題，就是傳子還是傳賢。背后有一個課題，就是一個家庭企業能不能變成企業家庭。這個門檻不好邁。

　　2：怎么樣形成一個CEO的市場。這次韋爾奇到任了，選接班人，有三個，選出了一個，那兩個變成其他企業的CEO。聯想不僅是培養楊元慶，還有一個郭維，還有陳少鵬等等，至少七八個有企業家能力的人。但這個人沒有流動。海爾同樣培養了一大批非常能干的人，有國際能力的人，但是沒聽說往哪兒流動。華為、中興都有優秀的人才，但是沒有流到其他地方。這跟我們國家CEO的市場機制沒有建立起來有關系。

　　3：催化的機制怎么能跟上。第一個，MBA是催生的作用，使后備人選受到專業化的訓練成長更快。1996年我去海爾講課，講人力資源管理，給中層干部講。海爾下手非常早，現在中興通訊，華為，聯想的高層管理，基本上都拿到MBA學位和EMBA學位。聯想的兩位高層經理，都是我知道的EMBA論文。第二個催化因素就是咨詢公司，他們會幫你設立模型，以選拔人才培訓機制，會幫助企業培養很多人才。第三個，催化要素就是企業，蒙牛的老牛是誰培養的，是伊利。國有企業成功的企業家沒人寫，其實這里面有很多東西可以挖掘，挖掘出來就可以和大家分享。

　　我覺得在中國大家共同努力下，如果搞成你那個計劃，這個催化作用會更強一點。最大的障礙是國家感不感興趣，企業感不感興趣，地方感不感興趣。如果他們不感興趣，這個事做不成。

　　中國市場經濟在完善，在國際化進程里面，中國企業家會更多的涌現出來，所以前途是非常光明的。

　　我就講這么多。

　　主持人：

　　非常感謝陳瑋先生和張教授分享了這么一個激動人心的話題。大家回顧一下當時聯想創業時候有一句話很著名的廣告詞，叫人類失去聯想，世界將會怎樣。假如今天我們說再造一千個柳傳志，中國將會怎樣，世界將會怎樣。謝謝這個話題。

　　下一位演講嘉賓是來自于杜邦中國集團有限公司人力資源總經理王劍，他分享的話題是將“健康”理念引入企業人力資源管理，有請！

　　王劍：

　　大家下午好，非常高興能夠在這里和大家見面，而且分享一下杜邦公司在人力資源管理方面的一些新的。我們對本次大會非常的重視，今天我演講的題目稍微調整了一下企業整體回報體系與人才發展，事實上是從另外一個視角講杜邦公司在中國人力資源方面發展的一些體會。

　　我首先向大家介紹一下杜邦公司，今天上午在頒獎的時候，包括中午和嘉賓交流的時候，他們說你是杜邦公司的，有205年歷史公司的？我說是的。杜邦在1802年，主要是火藥方面的領域，1902年，我們是紡織的領域，在第二個百年的時候，杜邦也有幾位獲得諾貝爾科學獎的科學家。現在我們進入了第三個百年，其中生物技術是我們最重要發展的領域。杜邦公司在70多個國家和地區有業務，擁有20多個機構，同時擁有210個科學家和技術人員，而且擁有17000個有效的專利。我們的產品多達73000種。

　　杜邦今天的業務是橫跨幾個業務平臺的，大家可能不了解，我們杜邦在農業方面也有我們的產品，我們有最大的種子公司。在化學方面，我們有高性能的材料，比如說汽車里面，有近百種杜邦公司的材料，包括汽車擋風玻璃的玻璃膜，還有無氟功能劑。談到美觀性的部分，杜邦有整車機和修補機的技術。我們杜邦生產的防彈衣和防火服，都保護了很多人的安全。

　　我們可以看得到杜邦公司是一個以科學領先的公司，我們在剛才所談到的幾個業務平臺里面，不是第一第二。其中很重要的定位，就是我們以科學技術為這樣一個主導，支撐公司在業務方面的發展。我們希望自己是世界上最具活力的公司，讓人們的生活更安全，更美好，同時減少對環境的印記。事實上杜邦在中國環保方面有榮獲了很多的獎項。

　　除了科學的支撐，杜邦在250年當中不停的創新，杜邦公司持續發展的很重要的因素，就是我們核心價值觀。核心價值觀的部分，事實上講的安全，健康，保護環境，職業操守，尊重他人，平等待人。這樣一個價值觀在杜邦250年的歷史中從未改變過。在建立初期就建立這么一個價值觀，一直堅持到現在，是所有杜邦人共同遵守的。

　　由于科學技術領先的地位和出色的表現，包括我們核心價值觀方面的表現，杜邦公司也是幾經認可。連續幾年被財富雜志評為最受敬仰的公司。

　　在人力資源里面我們也是榮獲了很多的領域，我們在多個國家和地區，從不同的視角榮獲了很多的領域。比如說職業母親最佳50家公司，職業爸爸最喜歡的公司，包括女性，也包括大學生，從他們的視角，杜邦都是一個非常好的選擇。

　　杜邦中國是在改革開放以后最早一批進入中國投資活動的公司之一，已經有20多年的歷史，我們在中國有20個投資實體，有1500個員工。目前我們達到7億美金的投資，我們希望能夠在2010年，投資再翻一番。現在我們在中國的投資，包括上海浦東地區新建第三個公司級的研發中心。事實上在杜邦的歷史當中，我們談到科技的力量，杜邦在業界當中是第一個興建了中央實驗室，有一百多年的歷史，很多創造發明都是在杜邦實驗室出來的。我們希望中國這個實驗室和其他的實驗室一樣打造更多的創造，同時利用我們中國的技術力量，把中國本土化的技術也帶向全球。

　　我們談到杜邦中國公司，希望在2010年投資翻一番，當中有一個成長關鍵的要素。人才一直是我們非常關注的，杜邦是科技為本的公司，人才對我們有非常重要的意義。下面我就談談杜邦如何利用整體回報體系處理人才發展的問題。

　　和所有的公司一樣，杜邦公司的人力資源的策略也是希望說通過吸引挽留和發展員工，能幫助公司打造競爭力，以實現公司業績方面的目標。我們公司事實上在2000年有一個非常明確的發展目標，當然對公司業務方面，人員方面的需求和能力也是提出一定的要求。但是我們也意識到員工加入公司有這樣一個原因，有他的期望，希望得到回報。我們希望跟員工產生共鳴，真正得到歸宿感。因此在杜邦我們試圖分析整體回報，理解 員工的整體需求，制造我們整體回報體系，達到一個雙贏的體系。

　　這張圖大家非常熟悉，左邊的金字塔就是馬斯洛的需求層次論。我們在杜邦公司的整體回報體系中，把它做了一個轉換，具體體現在人力資源管理當中，薪酬管理到最上面的員工培訓和發展，讓他們能夠最大化發揮他們的潛能，讓員工產生歸宿感，真正和企業融合在一起。

　　這是我們整體回報體系的幾個要素，包括薪酬、工作環境等幾個方面的因素。在薪酬和福利的部分，除了使我們在市場上保持一定競爭力方面，關注員工健康和安全也引入我們的體系當中。除了政府方面的一些保險之外，我們有補充醫療，補充養老，這些健康計劃還可以覆蓋到員工的家人。健康的部分，我們希望員工實現工作和生活的平衡。在生活平衡的部分，我們引用彈性工作制，有一些員工希望早晨能送小孩，希望晚一點上班，可是能晚一點下班，公司可以提供這樣一個彈性制。讓員工體會到公司考慮到員工健康發展，不僅僅是工作，還包括生活的平衡。

　　談到學習和發展的視角，事實上我們杜邦公司的員工，尤其是在中國的員工，面臨從所未有好的發展機遇。杜邦公司的幾大業務平臺是非常多元化，員工從一個業務平臺轉換到另外一個業務平臺工作，相當于轉換了一個公司，我們非常鼓勵員工在公司內部發展。

　　在公司我們有一個員工的發展計劃，叫做定向發展計劃。所謂的定向發展計劃，就是每一年的時候，我們有一個員工勝任模型，根據這個模型規劃出來，什么樣的職位需要什么樣的能力，每年年底的時候，員工和他的主管進行績效評估的時候，就會自覺規劃一下說，從他的角度，他認為下一個職位是什么樣，或者現有的位置上差距在哪里，希望有什么樣的培訓機會。主管和他們一起看，在第二年工作當中，我們在哪些方面做一些調整和規劃。這里面也包括內部輪職計劃。我們杜邦公司跨平臺之間都會有一個跨業務平臺的團隊高層主管坐在一起，看有哪些員工有內部輪職的愿望。在本地化方面，我們也是有做的，我們中國大部分中層人員都是由中國本地人員擔任的。

　　值得一提的，杜邦公司有一個全球化的女性員工委員會。事實上這個委員會在亞太地區，包括中國區，都有這樣的女性員工委員會，關注點是關注女性員工在生活當中，和工作當中需要解決的問題，包括職業發展的問題。在杜邦公司有將近一半的女性員工，而且是新媽媽，如果在有了孩子以后，把生活和工作實現平衡。我們還做了很多類似的講座幫助他們做好人生的轉化。

　　在杜邦公司有非常完善的培訓和發展體系，體現在我們每一個專業，比如說銷售技術人員，有專門的系統的培訓，在財務方面我們有財經學院，有非常成體系的財經學院的培訓。在領導力，職業的能力，公司核心價值方面也有培訓體系。但是培訓僅僅是員工發展的非常小的一部分，我們更加提倡員工在工作當中學習。是把員工放在實際的任務當中去，包括給他一些很有挑戰性的工作，挑戰自己。包括我們給他一些特殊的任務，還有一點，就是很重要一點，杜邦公司高層很重視員工的發展，我們主管通常會擔當教練的角色，員工在工作當中遇到一些問題，屬于技能方面，他會做一個教練的角色去糾正。就像我們學習游泳一樣，我們怎么樣游到位，什么樣的姿勢可以游得更快。包括員工沒有辦法克服新工作上困難的時候，我們的主管領導也會幫助他們解決。

　　事實上我們在杜邦公司有太多的例子，員工有跨部門的轉換，我們在杜邦中國的集團總經理王建平先生，是在杜邦公司服務15年，差不多轉換過12個職位。我們每年都招聘大學畢業生，同時我們全球的CEO也會親自和大學生分享他在杜邦公司的工作經歷。我們全球總裁也是從大學畢業生來到杜邦公司的。

　　最后一點，我講一下核心價值觀對員工的影響。我們杜邦公司像管理業務一樣管理我們的核心價值觀。我們招聘員工的時候，非常注重員工的核心價值觀和公司核心價值觀的吻合。我們希望我們的員工不僅僅是需要一份工作，而是在杜邦公司得到長足的發展，實現個人的目標。包括杜邦公司還有一些社會公益活動，員工生活當中不僅僅是工作，還可以實現社會人的價值。我們在招聘員工的過程中，對員工核心價值方面的考察也是非常慎重的

　　在杜邦公司我們事實上是管理層非常的承諾核心價值的實現。205年發展歷史當中，除了科技立足之外，還有很重要的要素，就是核心價值觀支撐我們企業走過205年的可持續發展。我們事實上是把核心價值量化管理的。比如說核心價值也談到健康與發展，保護環境，職業操守和尊重與善待員工。我們有一個目標，希望核心價值領域里面所有都是零，零事故，零排放，零職業病等等。如果在一個陌生環境中召開會議，第一項就是會議安全出口，和疏散通道。在正式的業務日程當中，第一項一定是回顧公司在核心價值方面的進展情況。我們是有量化來看工傷事故，公司有多少人員事件。在這個方面所有杜邦員工都是非常認同的，公司像管理業務一樣管理我們的核心價值。

　　除此之外，我們還有自發組織。在杜邦公司我們有很多員工自發的組織，比如說杜邦員工安全委員會，實際上是由員工自發組織的，公司的安全委會會會組織交通安全和防御駕駛的課程，幫助我們新駕駛員安全駕駛。包括工作外場所的安全，在家庭里面的安全，安全的理念，不僅僅是包括工作內的，還包括工作外的。

　　公司內部的，職業操守部分公司也有這些機制，包括在線學習的模塊。我們杜邦員工有一個俱樂部，這也是員工自發組織。它是為了豐富員工的工作之余的活動，包括每年員工的旅游，包括企業的運動方面的競賽，還有他們走進了社區，幫助大學生，幫助其他有困難的員工。

　　我們在公司里面還有一個很重要的委員會叫員工學習委員會，它的發起人是一位從美國回來的員工，他回到中國以后，周圍的很多同事值得他學習的，他就發起成立了學習俱樂部，是公司的管理層和他們一起幫助解決工作當中困難。

　　我們公司內部也有設置杜邦可持續發展優秀獎，我們也會獎勵有創意的項目和員工，讓他們繼續參加環保方面的規劃。

　　我們杜邦公司安全來講，是突破了工作場所，我們也走進社區，包括一些小學生，給他們做一些安全教育。同時我們也編了一本教材發放到各個學校，教會我們各個小學生如何安全。我們也鼓勵安全創造，讓我們的學生從小知道，要生活在一個安全的環境當中去。

　　杜邦公司在安全理念方面還有很多的做法，但今天時間有限就講這些。

　　我們整體回報系統，談到了整體回報的策略理念，包括薪酬福利，幫助員工的后顧之憂。通過我們的培訓和發展體系，讓員工在公司內部最大化釋放他們的潛能。同時通過我們的核心價值觀，創造一個良好的工作環境。核心價值觀創造的環境包括幾個方面，安全與健康是講的人生的健康，職業操守是人格方面的健康，尊重員工是員工受人尊重的權利。實際上我們是真正以人為本，創造一個安全健康的環境。

　　在企業整體環境當中，我們的整體回報還是同個人的績效和企業績效掛鉤的，只有這樣的話，我們才能夠通過整體回報來激勵員工同企業共榮，也激勵員工最大的潛能和生產力。只有員工與企業共榮，才能實現企業績效最大化。這就是我們希望通過整體回報優化我們企業績效和發展，真正營造共贏的狀態。

　　我今天這樣一個分享就到此結束，謝謝大家。

　　主持人：

　　非常感謝王劍總經理的分享，我想杜邦公司選擇一個健康的話題，其實也是以正視聽的話題。下面我們的點評專家是國務院國資委金思宇教授，謝謝！

　　金思宇：

　　如果說剛才我給中華英才網的點評是十年的英俊少年，杜邦公司是超長壽的一個企業，它在中國建立的公司時間也不長，也是20年，它是一個英俊的青年了。剛才我們很高興聽到的中國杜邦有限公司人力資源總經理的演講。我們發現他們始終貫徹了杜邦核心價值觀，這是一個非常重要的成功因子。之所以杜邦公司，能夠保持205年的基業常青，這樣一個奧秘，應該我們在座的各位都要探求的。優秀的企業文化實際上就是它的奧秘所在。

　　這里我提六個亮點。

　　1：它有崇高的使命，杜邦公司提出我們是強大的，在世界范圍內探索人類基本需求，并為之解決的公司。這就是它崇高的使命。它的宗旨就是員工要以高度的責任心在世界各地從事商業活動，使公司成為受尊敬的企業公民。這點我們可以看出，他們是非常的具有美好的愿景和崇高的使命。他們也提出了實現第三個百年的夢想，我覺得要保持可持續發展，這也是跟我們現在中國實施科學發展觀也是相吻合，合拍的。

　　2：我感覺到它成功的奧秘，可以概括為三個方面，一個就是核心價值觀，第二個是履行社會的責任，第三個，是不斷的創新，這點非常重要。里面有第三個第一，人才是第一因素，第一資源，科技是第一生產力，安全是第一重要的。始終貫徹了安全、健康這樣一個理念，是非常超前的。

　　3：社會責任方面和安全文化方面，杜邦公司對于社會責任的定義是這樣的，企業與利益相關者之間的關系，包括世界各地的客戶，供應商、社會和股東的東西，現在我們中國也在進行社會責任運動。這個在世界范圍內正在興起。在對社會責任來說，最主要是對客戶，對員工，對社會的責任。他們在致力于開拓中國市場的方面，這幾年做了很多的事情。無論是對世界的貢獻，還是對中國的貢獻，他們從這幾年來獲獎來說，我們可以看出他們做了很多的事情，04年年度杜邦公司獲了世界級安全和健康管理系統，企業十佳榜首。06年成為最受敬仰的公司，就是化工類的，能夠體現它承擔社會責任方面作出了卓越的貢獻。

　　在中國來說，03年的時候到現在跟中海油合作建立了HSE，合作的一個健康安全體系。還有05年的時候，上海設立了中央研發中心，落戶到上海這樣一個開放前沿的城市。表現出了對中國市場長期的承諾，與市場環境良性互動。

　　為什么要強調社會責任呢，我覺得社會責任在現在來說尤其重要。我們認為他們在安全方面，健康方面都做出了很大的貢獻。

　　4：安全文化，安全文化他們首先強調科技創造奇跡，他們有17000多個科學發明創造，然后把安全文化，健康理念進入了工作和生活，并對他們進行平衡。要求他們保持平衡。安全文化來說，我在05年8月份在人民大會堂演講的時候安全文化高峰論壇，我專門講過。安全文化問題，1986年提出了安全文化的概念，我們最著名的，或者最了解的一句話，就是安全生產，預防為主。這個都是家喻戶曉的。江澤民同志也提出過防范勝于救災。胡錦濤說安全問題事關人民的生命。所以安全問題非常突出。他們就把安全理念滲透到生產、經營、生活各個環節里面。

　　5：剛才特別強調了人才的發展，和人才回報的系統，這個是新的內容。它始終強調了人才和環境，人才和平臺，人才的發展計劃對人才所產生的作用。1904年的時候，他們第一個提出了員工的醫療計劃等等，包括消除了就業的歧視等等。所以他們鼓勵員工在自己的工作崗位上創造業績，提高他們的忠誠度，而且是進行感受式的管理，把HR策略和業務策略相結合。全方位給他們量身訂做企業人才發展戰略計劃，從而激發員工的潛能。讓他們與企業共成長，共榮辱。同時在工作當中學習，在學習當中的工作，剛才也說了成立了學習委員會。

　　6：特別強調學習、研究、創新，這個一個建立了學習委員會，第二，在學習當中，他們是設立了導師制，提升領導力的教練。跨國人力資源管理實際上對我們中國所有的企業，和在座的企業來說都是非常重要的。我前年翻譯的一本書叫跨國人力資源管理是歐洲最新的一個書，你們可以看看。

　　今天有關媒體就麥當勞和肯德基用工問題采訪了我，我覺得這個問題對每個企業來說是很普遍的事情。杜邦公司始終致力于利用科技創造可持續的解決方案，目的就是要讓全球的各地人們的生活更加美好，更加安全，更加健康。

　　我這里有個數字，去年底我國外資企業9600多家，像麥當勞、肯德基這樣違法用工，沒有按照中國當地法律制訂工資的最低收入，這樣的話在全國各地在不同程度上存在著。實際上這是對于我們發展中國家來說，是一個不合理的，也是不公平的。剛才趙鵬先生也講到了，在用工制度方面有52%的人遭到了性別歧視，杜邦公司的四個原則，注入安全和健康保護環境，遵守高水準的職業操守，尊重他人和平等待人，始終體現了他們的宗旨。

　　杜邦公司之所以保證基業常青，永遠的保持年輕和活力，就是有優質的企業文化，我希望杜邦公司能夠在未來迎接挑戰，再創科學奇跡，謝謝大家。

　　主持人：

　　謝謝金教授的精彩點評。下面演講的是百安居中國投資有限公司執行副總裁，陳俐麗女士，演講題目是企業兼并后的人力資源整合，歡迎陳俐麗女士！

　　陳俐麗：

　　大家下午好，我想大家也很累了，我問大家一個很簡單的問題，有多說在座的人沒有聽說過百安居，可能只有10%左右。

　　我今天很高興在這里跟大家分享一下百安居在收購合并歐佩德的情況。

　　百安居總部是在英國倫敦，目前是世界第三的大型裝飾建材集團，世界各國都有商店，擁有眾多的知名的零售品牌，在中國和英國叫百安居，目前在500強里面排471位。

　　百安居在英國是最大的，我們有325家商店，在法國有175家商店，在中國有58家商店，在臺灣有20家。我們在北京已經有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三塊主要業務，第一塊是零售服務，如果大家買房子，要裝修，買裝飾材料，就要到百安居來。第二塊業務，我們有裝璜公司，我們提供專業的裝璜設計服務。第三塊就是B2B，就是把我們產品銷售給大型的企業，例如大型的房地產開發商等等。

　　我這里會跟大家分享一下，下面幾點，其中有企業文化的整合，還有員工雇傭條款和修改，以及并購以后員工的發展。

　　2005年的時候我們收購了歐倍德，通過合并，以及我們每年開十家分店，目前我們百安居員工達到一萬一千多名。在合并過程中，我們在1月份到3月份已經知道了收購歐倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的時候，就有一整套的計劃方案出來。整個7月份就進行一些風險控制和風險管理，我們接手時間是2005年7月份。

　　剛才大家都講到一個企業的文化，對公司員工的挽留非常有作用的。我們辦公室員工是有彈性工作制，這在零售企業也是第一家公司實行辦公室彈性工作制。同時我們的管理是非常靈活的，我們有一些新的項目，或者一些創新的理念，我們會在一些商店進行試點。同時在決定方面非常迅速。歐倍德是一個德國公司，非常注重流程管理，同時它的等級非常分明，做決定非常慢。怎么樣把這兩個公司合在一起，完成一個比較平穩的轉變。在這里我們決定對雙方公司的員工溝通非常重要的。

　　我們在整合以后，其實是把兩家公司好的文化整合在一起了，怎么樣讓員工了解兩家公司不同的企業文化，整合以后形成新的文化。我們做了不同的溝通，一個是高層的CEO，我們亞洲所有的總裁跟歐倍德總裁做了一些溝通。同時我們每周報刊報告大家一些合并的進展。我們當時中國有23家商店，歐倍德也有20家商店，我們去每個店演講，使他們了解我們公司不同的流程，不同的文化，增加了兩個公司的溝通。我們在差不多三星期內對所有歐倍德員工進行一對一的對話。

　　在合并以后，我們覺得挽留關鍵人才是非常重要的，特別是對歐倍德各個部門的一些主管、經理。因為我們要了解對方公司的流程，理念、管理等等。所以我們制訂了一個短期的挽留人才計劃。在7月份到12月份，這些員工能夠繼續留在公司，我們在2006年1月份就給一個特殊的獎金，就是三個月的工資。同時我們不單單挽留歐倍德當初一些主要的員工，對百安居一些部門主要的員工也是進行了挽留計劃，給同樣的待遇。結果證明這個挽留效果是非常好的。我們合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留計劃的人沒有一個人離開公司。這對我們公司雙方進行一些比較平穩的轉變非常好。

　　我們對關鍵人才流動中長期的解決方案，剛才我們做的是一個短期的，主要是針對合并之后人才穩定做了一個計劃。對于中長期，也做了一些評估。首先我們對合并之后關鍵職位進行了評估，我們對這些重復的職位，包括人員的安排，公司做了一個合理的安排。首先我們設置了這些關鍵的職位，然后對所有百安居和歐倍德的員工，進行公平競爭。所有的員工是一視同仁，然后我們對這些關鍵的崗位和所有的職位進行安排。同時我們對部分少數的員工，不愿意接受職位的安排按照勞動法做解除合同。

　　同時我們也是制訂了一系列整合以后員工的獎勵措施，我們在商店使用了傭金制度，在歐倍德所有商店也進行了傭金制度的實施。

　　在整合過程當中，人力資源管理會面臨員工合同和員工雇傭條件的問題，特別是兩家公司，我們對員工簽訂的合同都不同，而且給員工的承諾也不同，包括薪資福利等等。包括合同的變更。我們所有合同的變更，都會尊重國家勞動法的規定，我們給歐倍德的員工承諾，在他的合同期內不會改變任何合同條款，直到合同結束。

　　所以整個過程當中，我們沒有做多少裁員，因為我們公司每年都要增加20%的銷售，然后每年都要開十家店，差不多需要兩千多名員工，所以我們對歐倍德轉過來的員工都做了安排，80%的員工都愿意接受我們的安排，20%的員工，我們也給了相應的補償，他們非常滿意的離開。

　　對于兩家完全不同的公司，和兩種不同操作模式，我們聘請了一個著名的(QT)的咨詢公司，對所有薪資服務政策做了調整，同時我們對多余的員工是非常謹慎的裁員。

　　在員工的培訓方面，我們為兩家員工提供培訓是必不可少的。特別是讓員工了解公司的文化，公司的政策。歐倍德沒有原來的傭金體制，百安居有清楚的傭金體制，還有其他一些人才挽留計劃，所以我們對兩邊公司都進行了培訓，讓百安居和歐倍德的員工，都能夠享受到這些好的流程。

　　同時我們對所有的歐倍德的員工，以及商店的員工，都進行了培訓，包括管理理念的培訓，企業文化的培訓，以及流程的培訓，因為兩家公司的培訓是完全不同。

　　在人力資源管理，整個合并當中起到非常重要的作用。百安居的價值觀，第一個是顧客之上，第二，相互尊重，第三，積極進取。在這樣一個價值觀基礎之上，我們建立新的人力資源管理，就是為公司提供專業有效的 人力資源的支持，如何吸引保留和發展我們的員工，通過提供高效的服務，使我們人力資源效率最大化，同時提供專業的服務。這是我們公司指定的管理目標。

　　同時我們也是制訂了公司人力資源管理的使命，就是我們確保所有人力資源的政策和目標都與百安居全國的業務需求緊密聯合在一起，發揮人力資源部的領導作用。確保了人力資源成員都成為我們的戰略合作伙伴。

　　我們為每個業務部門都安排了一個對口的員工，因為我們的人頭控制非常緊，我們不能每個部門增加一個人員做現有的支持，我們就從現有的人力資源里面，找到一個對口的人力資源員工。一年下來我們覺得這個效果非常好。因為業務經理經常出差，很少關注到員工的需求，所以我們安排了這個對口的員工，員工有什么需求，可以及時做到反饋。同時這些人力資源管理也是對業務經理進行培訓，讓業務經理更好的知道怎么樣發展和支持員工。一個業務經理應該是一個好的財務經理，是一個好的人力資源，我們覺得這個方法是非常有效的。

　　同時我們對所有的員工進行職位的評估和新的薪酬制度。我們按照QT公司提供的薪酬制度，對新的系統進行了評定和評估。

　　同時我們對兩個公司的所有的人力資源政策，差不多15個政策都進行了回顧。我們吸收了雙方好的方面，制訂了新的人力資源管理流程和技巧。

　　同時我們也為每位經理設計了一本非常完整的人力資源管理手冊，在手冊里面，我們制訂了很多包括招聘流程，培訓流程，怎么樣培養接班人流程，讓每位經理都可以清楚的了解到人力資源管理流程。

　　另外我們通過培訓，讓所有的員工都了解公司新的政策和薪酬制度，以及公司的管理流程。

　　在這里我跟大家分享幾點，我們整合以后人力資源管理方面的經驗。

　　第一點，合并以后溝通非常重要。我們宣布合并以后，百安居和歐倍德就組成了一個整合團隊，我們10個人組成的小組，這些人都是由百安居和歐倍德的管理層組成的。整個小組就是在歐倍德辦公，所以他們可以給所有的員工提供及時的咨詢和疑問解答。同時他們可以幫助公司傳播正面的消息，因為在整合以后，特別是一些媒體，或者是一些獵頭公司，都會把目標對準整合的公司，或者被收購的公司，如果我們做更多正面的宣傳會對挽留人才有積極的意義。

　　我們也定期召開基層委員會會議，每個基層委員會的會員都是由每個部門選出來的代表，可以表達所有員工的意見，或者提一些建議。同時我們在合并以后，把歐倍德和百安居的店，也是接了一些兄弟姐妹店，把相應的主管進行了一些交換，對雙方工作的了解是非常有必要的。

　　第二點，我們覺得整合以后，對被收購方面的員工，更加關心公司整合的流程，員工也不知道整合以后他的新職位是什么，但他非常希望了解整合的程序和流程。我們也是通過各個方面跟員工進行了溝通，就是讓員工了解到我們整合的整個進程和新的組織結構的安排。在一個時間段，所以員工有一個定心丸。

　　第三點，在整合以后，人力資源方面的一些策略，員工實際上不太關心策略，更關心一些小的福利待遇，比如說工資的安排，假期的安排，公司要對此引起很大的重視。

　　第四點，合并以后，對企業的更名和改造也是非常重要的。特別是像我們有13家歐倍德的店，對所有的店進行改造，這個應該是在一收購以后就開始計劃了，而不是很多月以后再開始改造。所以我們一開始就計劃改名的事情，這樣對我們的顧客和員工都是非常重要的作用。

　　第五點，就是整合以后好的做法的分享。所以我們給員工提供了短期的挽留人才計劃，保持了雙方人員的穩定。

　　我們剛才也提到對雙方企業的培訓，也是非常重要，這里包括企業文化的培訓，讓大家有一個非常正面的態度，正確的態度，使所有的員工得到的信息都是一致的。

　　同時在這里我們也是有一些經驗，一般來說在收購宣布以后，被收購方容易做一些行動，比如說提升員工，給員工加薪，所以我們一旦收購 消息確定下來，公布以后，高層對對方的控制非常清楚，我們要宣布一些政策，比如說招聘凍結，不允許加薪，不允許晉升等等，這是合并以后經常發生的問題。

　　剛才跟大家介紹一下跟歐倍德整合方面的一些經驗，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝陳俐麗女士，關于百安居的話題，我們專家點評還是我們的董志超主任。

　　董志超：

　　尊敬的陳女士你好，我剛才在下面還說這個經理這么年輕，年輕有為，而且考慮的非常周到。很遺憾，可能男士不大喜歡逛商店，所以舉手里面，我就沒有舉手，聽了百安居這么好的介紹，我倒想看看百安居，應該說這是一家非常好的企業。

　　陳女士的介紹，給我們提供了一個非常實操性的案例，沒有那么多的理論，但是每一招每一個辦法，都非常實用。尤其是在我們現在企業兼并重組是每年大量的發生，德魯克對兼并重組提出過五項原則，其中有一個就是對對方的員工尊敬。這種兼并的企業我曾經經歷過，華潤當初就兼并過山東的企業叫久久，當時華潤公司的老總就讓我去了，被兼并企業員工的心態，我是有所了解的。在陳女士所提出的這些若干具體策略里面，我感覺到體現百安居的經營理念和一種經營策略，這是非常影響兼并后的質量。兼并有兩大模式，一大模式是強勢企業兼并弱勢企業，弱勢企業完全照搬強勢企業的模式進行管理。這是一種方式，類似的像潘剛兼并成都無縫，他們說我們12個人去了，整體兼并。海爾的做法是激活休克魚，也是完全按照自己的方式來走。百安居提供的是另外一種模式，就是整合過程中吸收被兼并企業管理當中好的做法和企業，取得一個雜交優勢，在保持自己好的傳統和經驗基礎上，如何吸納對方一些好的經驗和做法，重新創造一個更新的文化，和一種管理方式，這是百安居所提供非常好的案例。

　　在這里面提供的一些經驗，我想可以再強調一下。

　　第一個，是強調了溝通的作用性，特別是根據不同類型人所關注問題不同，針對性的溝通，采取恰到好處的方式溝通。

　　第二個，關鍵人才的挽留問題，他們制訂了一個關鍵人才的挽留計劃，這種計劃不僅僅是一種短期行為，而且要體現在對關鍵人才的長期保留上。他們最后的做法是實施挽留計劃的沒有個人流失，這是他們做的非常成功的一個地方。

　　第三個，促進雙方的相互了解，要讓被兼并方的企業了解兼并方的管理政策，這不僅是一個平穩的問題，而且還有所創新。

　　我們國家有很多國有企業兼并重組破產，這種情況是很多的。可能面臨的形勢要比百安居幾十家的整合更加復雜，涉及到方方面面的問題。百安居的做法也給我們提供很好的借鑒。

　　第四個，他們做整合之前的預見性，這個做的非常好，預計到被兼并企業對方可能會提前采取的某種行為，而采取及時有效的對策，防止這種不利于整合之后的障礙出現。應該說這次整合百安居做的非常漂亮。

　　我希望它的案例會對我們很有啟發，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝董教授。剛才在會議過程當中，有很多與會代表對我們大獎賽主辦單位中國企業評價協會非常感興趣，為了滿足大家的愿望，我們在門口右邊準備了詳細的介紹，大家有興趣的可以索取。

　　今天一天下午的會議到此結束，感謝各位領導和專家，HR同行度過了一個美好的下午，謝謝各位！

　　(結束）