Hay(合益)集團中國區(qū)董事總經(jīng)理陳瑋 新浪財經(jīng)圖片
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　　中國人力資源管理評價成果發(fā)布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為Hay(合益)中國區(qū)董事局總經(jīng)理陳瑋先生的演講：

　　陳瑋：

　　大家下午好，終于輪到我了，我是等不及了，希望跟大家分享一下。我的題目叫再造一千的柳傳志，這個題目還可以吧。

　　其實我知道大家鼓掌有的言不由衷的，這是我六年前發(fā)表的一篇文章的標題，當時有很多人說我放空炮。六年過去了，我很慚愧，很多時間過去了，我在這方面做的并不是太多。只是在兩年前，我們Hay(合益)開始了一個研究項目，這個研究項目今天完成了。我們研究了將近40位中國非常著名的CEO，董事長，包括像TCL李東升、王石，他們花了很多時間參與我們的這個研究。

　　在這個研究當中，我們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的CEO，當問到他們什么是他們業(yè)務(wù)瓶頸的時候，限制他們業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的三個挑戰(zhàn)的時候，第一個就是管理人才的不足限制了他們發(fā)展。所以CEO面臨的挑戰(zhàn)，重提這個事情，再造一千個柳傳志是很有必要的。

　　去年我去波士頓開會的時候，我有一個朋友在哈佛教書，他說最近有一個中國文化周，有很多中國來的專家來這兒演講，其中一個是林逸夫先生，講的是中國經(jīng)濟問題。他說中國過去幾年是10%左右的經(jīng)濟增長，預(yù)測將來二三十年還是10%左右的快速發(fā)展。你相信嗎？當時我在現(xiàn)場的時候非常高興，不愁吃不愁穿了。后來我覺得這個事情怎么才能做得到呢？過去20多年，我們靠的是出口，我們靠的是大量的投資，消耗很多的能源，犧牲了我們的環(huán)境，我們用很多的代價得到了發(fā)展。我們今后的2、30年，靠什么才能有這樣持續(xù)的發(fā)展。所以我心里在想，如果沒有這些人力資本的不斷開發(fā)，從人力資本的開發(fā)當中去尋找增長源泉跟動力，我覺得這個事根本做不到。

　　另外一個中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展，一定是需要有持續(xù)不斷的產(chǎn)生出一代一代企業(yè)領(lǐng)導人，去領(lǐng)導這些企業(yè)發(fā)展。我們知道柳傳志培養(yǎng)了楊元慶，王石培養(yǎng)了郁亮，這兩個企業(yè)成功的解決了領(lǐng)導人的問題。在中國來看，能夠有效培養(yǎng)第二代領(lǐng)導的人公司不是太多。有的企業(yè)是不得不讓第二代接班人接班，包括伊利的潘剛，他做的可圈可點。當很多企業(yè)沒有解決長遠接班人的問題。我個人認為，這可能是經(jīng)濟可持續(xù)最大的危機之一。

　　但千萬不要以為中國有這樣的危機和挑戰(zhàn)，這個是領(lǐng)導人領(lǐng)導力短缺問題，數(shù)量與質(zhì)量方面是全球的危機。為什么這么呢？在歐洲和美國，現(xiàn)在最大的問題是一大批的所謂的嬰兒潮的人要逐漸進入退休的年齡，他們慢慢要退出職業(yè)生涯的舞臺。在亞洲跟中國，爆炸性的增長，我們大家都知道，這些CEO都覺得使他們最最頭疼的是管理人才的短缺問題。所以未來五年是不是有稱職的未來領(lǐng)導人，任何時候都可能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　西方發(fā)達國家是怎么解決這個問題呢？05、06年連續(xù)兩年Hay(合益)集團都跟一本雜志，CEO雜志，一起探索西方成功企業(yè)領(lǐng)導人培養(yǎng)的問題。05、06年，我們有一個排名，前200名世界級的公司最最有效的培養(yǎng)領(lǐng)導人公司，前五名，通用，IBM，強生公司。這個里面都看不到有亞洲的公司，其實這個也是全球性。我們發(fā)現(xiàn)兩年的時間里面，有一些共性的地方，他們的經(jīng)驗。其中有三條。

　　1：這些公司的CEO跟最高層的領(lǐng)導，將培養(yǎng)領(lǐng)導人放在最優(yōu)先的位置，兩年時間最最重要的。

　　2：各級領(lǐng)導者被要求承擔責任去創(chuàng)造激勵員工的工作氛圍，這個挺有意思，不光看你業(yè)績怎么樣，還要看你創(chuàng)造了多少的工作氣氛，來激勵員工。

　　3：不僅在個人層面培養(yǎng)領(lǐng)導力，而且把領(lǐng)導團隊作為一個單位，一起培養(yǎng)，這個是非常有意思的。

　　他們每家公司都非常有計劃的培養(yǎng)高潛能的人才。中國真正像這樣的公司一樣，培養(yǎng)自己領(lǐng)導人的企業(yè)真的不多。我們知道華為、TCL，還有其他一些領(lǐng)先的公司，都著手做這方面的工作，我覺得他們做的非常有效的嘗試。但是如果達到世界上的競爭者培養(yǎng)領(lǐng)導人能力和技能有很大的差別。

　　那我們?nèi)绾慰焖俚乃茉煲淮笈�卓有成效的國際化的領(lǐng)導人，而且時不我待，競爭是不會等我們的。大家知道杰克·韋爾奇，寶潔的老總都說培養(yǎng)領(lǐng)導人是很重要的事情。

　　培養(yǎng)卓有成效的國際化領(lǐng)導人，挑戰(zhàn)在哪里呢？第一個，我們國內(nèi)的企業(yè)很多領(lǐng)導都沒有認為培養(yǎng)未來領(lǐng)導人是最重要的，他們把精力都在企業(yè)融資、企業(yè)收購兼并方面，

　　第二個，中國的商業(yè)教育，包括MBA教育，無論從數(shù)量和質(zhì)量方面都不能滿足發(fā)展的要求，跟國際的水平來比，跟我們發(fā)展需要來比還有很大的差距。中國絕大部分的企業(yè)，還不具備制造杰出商業(yè)領(lǐng)導人的能力。他們只不過是送一些人到培訓班，周末請一些專家來，不休息聽課，這些東西是沒有可能培養(yǎng)出未來杰出的領(lǐng)導。這個是一個非常大的問題。

　　第三個，是跟我們每個人有關(guān)的，我相信中國還缺少大量的領(lǐng)導力培養(yǎng)的專家。

　　第四個，是中國企業(yè)的董事會未能有效輔導企業(yè)領(lǐng)軍人物培養(yǎng)的問題。當然這個是涉及到董事會的問題，還有很多企業(yè)沒有董事會，更不用說怎么去做了。盡管有一些董事，但是在有效性方面做的不夠。

　　這個我也跟大家分享一下剛剛出爐的報告，這是和一家世界性雜志合作的，就是世界最受推崇的企業(yè)榜單。這個榜單當中，我們發(fā)現(xiàn)在最受推崇的企業(yè)，他們是非常好的準備，大家知道麥當勞最近很短的時間里面，一個CEO好象是心臟病發(fā)作去世，另外一個CEO上任沒有多久就發(fā)現(xiàn)了癌癥，但是很有效的進行了更替的問題。他們有完整的，每年一次的討論等等，這些應(yīng)急的計劃。董事會每年都要討論這樣的事情。董事會至少每年一次討論高管人員流失計劃。比如說今年COO走了，CFO走了，你怎么辦，你有沒有預(yù)備計劃，應(yīng)急計劃，這些公司的董事會都統(tǒng)統(tǒng)有這樣的做法。我知道國資委非常關(guān)注董事會建設(shè)，我們這部分的研究對全球研究了知道了董事會建設(shè)情況。

　　還有這些企業(yè)有非常明確的長期計劃，對CEO繼任的計劃，管理CEO的換代問題，有一個非常有效的高管，我們數(shù)據(jù)證明，最受贊賞的企業(yè)，跟一般的500強的企業(yè)之間的差異。所以你可以看到這些全球化的公司，在跟我們競爭的時候，或者我們在跟他們競爭的時候，他們有全世界最好的商業(yè)教育資源，他們內(nèi)部有非常完備的系統(tǒng)，他們有董事會不斷的給他們出主意，輔導他們怎么做好。另外他們又有一大批領(lǐng)導力的專家，幫助他們?nèi)プ觥?

　　我們真的是面臨很大的挑戰(zhàn)，如果我們現(xiàn)在靠一家一家公司自己慢慢的積累這種力量跟專業(yè)知識，去培養(yǎng)自己的領(lǐng)導人，速度太慢了。我們等不了。我們競爭的態(tài)勢在全球化運作下等不下。那怎么辦呢？所以我說再造一千個柳傳志，這個希望是變成國家性的工程，系統(tǒng)性的整合各類全球資源，包括在座的各位，大家一起討論這個問題，這是一個國家性的問題，是戰(zhàn)略性的問題，讓我們大家貢獻我們的心力，貢獻我們的智慧。

　　我想我們每家企業(yè)，每個顧問公司，每一個商學院都有一些資源，這些資源分別放在不同的機構(gòu)里面，速度效率太慢，我們能不能把它集中起來，這個受到什么啟發(fā)呢？首先中國體育20多年從一個體育弱國到體育強國經(jīng)歷當中，得到啟發(fā)。我們是集國家全部的資源，我們集國家很多的力量，去辦體育，然后我們在各個層面都有這種教育，這是國家的體系。我相信在這個過程當中，是可以想辦法整合全球的資源。包括在座的各位，我們的專家們，一起來做這個事情。建立我們所說的中國后備隊，這樣一個工程。這樣的工程做不做得了？我思想當中覺得這個事情是可以做的。其他國家可能沒有必要這樣做，因為每家企業(yè)都做的這么好了，都有很完備的系統(tǒng)。很多國家里面社會資源多得不得了，不需要這么做的。

　　那怎么再造一千個柳傳志呢？首先我們過去一年半就把基本的標準建立起來了，我們Hay(合益)跟印度政府一起合作做CEO數(shù)字模型比較，我們拿出了這樣一個數(shù)字模型，可以作為將來未來的企業(yè)領(lǐng)軍人物培養(yǎng)的基本標準，這是一個前提。當然還需要修正，還可以根據(jù)企業(yè)的實際情況去定制。但是我們確實通過這個研究，發(fā)現(xiàn)了中國CEO在什么地方有弱點，什么是我們的優(yōu)勢。

　　第二個，建立一個具有世界水平的顧問團，為未來卓越領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)方法提供意見。我們的力量不夠，但是大家可以一起來做，不要分你我。聚集很多的資源，然后發(fā)揮很多國際上資源作用，我們一起來想辦法。在短期內(nèi)把這個事情做出來。

　　第三個，我們要跟這些企業(yè)集團去建立一個中國企業(yè)領(lǐng)軍人物的后備隊，好象俱樂部隊里面，他們都在俱樂部隊踢球，但是我們可以把他們抽出來，進行測評，提供個人發(fā)展規(guī)劃，然后幫助他們建立網(wǎng)絡(luò)，這些人可以一起來互動，盡管他們還是在各自俱樂部踢球，但是他會變成一個中國集訓隊一樣。我剛才很高興聽到張德教授說的，他知道我們中國有一些企業(yè)30歲出頭一點點做到副總裁，這些人可能進行一定的干預(yù)的話，會變得更加有效和成功。這個是我們希望能夠一起來做的。同時幫助中國領(lǐng)先的企業(yè)，建立起培養(yǎng)領(lǐng)軍人物的系統(tǒng)。整體來說中國的企業(yè)在自己產(chǎn)生，制造中高層人員的能力方面是不夠的。我們要幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)軍人物和系統(tǒng)。

　　我們十年樹木，百年樹人，我們Hay(合益)近60年研究發(fā)現(xiàn)，要培養(yǎng)一個杰出的領(lǐng)導人需要十年。如果你發(fā)現(xiàn)未來十年后有更多的領(lǐng)軍人物領(lǐng)導幾十家世界五百強的企業(yè)，現(xiàn)在就要起步了，而不是到時候還在埋怨沒有人才。

　　我就講到這兒，謝謝大家。

　　主持人：

　　今天晚上CCTV2報道時間是在9：30中這個時間段內(nèi)，希望大家關(guān)注。

　　下面有請來自清華大學經(jīng)濟管理學院人力資源系主任張德教授進行點評。

　　張德：

　　Hay(合益)是一個著名的企業(yè)，陳瑋也是一個著名的人力資源研究者，再造一千個柳傳志是一個非常有名的說法，這次的研究成果應(yīng)該是一個著名的研究成果，所以點評起來比較困難。我完全同意他的一些說法，特別是關(guān)于中國再造一千柳傳志會碰到的挑戰(zhàn)，說的很準確。再一個他后面說的一些計劃，這個計劃非常大膽，我也非常愿意參加這個計劃。但是這個計劃的可行性需要論證。

　　我想在他的說法基礎(chǔ)上做一些發(fā)揮，我想講四點意見。

　　第一點，還是時勢造英雄，中國沒有市場經(jīng)濟，沒有改革開放，中國沒有企業(yè)家。什么地方市場競爭激烈了，就冒出企業(yè)家了。我們經(jīng)常說柳傳志也好，張瑞敏也好，李東升也好，任正飛也好，這些都是高度競爭的行業(yè)，家電行業(yè)，IT行業(yè)，所以冒出了這么多企業(yè)。我想市場競爭造就了企業(yè)家，所以企業(yè)家不能刻意培養(yǎng)，我們只能營造一種環(huán)境，使企業(yè)家更多的冒出了。從這個意義我想建議一下，再造一個柳傳志改成造就一千個柳傳志，大家可能更容易接受。

　　第二點，我們經(jīng)常講一下80年代的企業(yè)家，特別容易漏了兩種人，一種是大型國有企業(yè)的領(lǐng)導人，他們有沒有企業(yè)家呢，就是中海油的劉成，現(xiàn)在當了海南省省委書記。另外像中遠公司的韋加福，中糧集團的領(lǐng)導，原來是華潤老總，非常有頭腦。但是他們的障礙就是壟斷企業(yè)，國內(nèi)競爭不足，妨礙了他們的成長�，F(xiàn)在他們得到了飛速的成長。我認為下一輪大型國有企業(yè)家會大幅度的爆發(fā)出來。

　　一種是私營企業(yè)，民營企業(yè)，他們也是企業(yè)家，叫小巨人，就是總量不大，但是非常強。在某個行業(yè)和某個產(chǎn)品上是小巨人。比如說北京有一個搞加濕器的，現(xiàn)在世界同行業(yè)第三名，不僅出口產(chǎn)品，也出口技術(shù)。清華同方有一個叫同方威士，因為放射性的海關(guān)檢測，不用打開集裝箱就可以檢測，現(xiàn)在短短幾年變成世界第三，而且這個技術(shù)很先進。這就叫小巨人。小巨人的領(lǐng)導人也是企業(yè)家。這方面不要忽視。民營企業(yè)方面有大量的這種人才。

　　第三點，哪里是企業(yè)家的搖籃，我覺得企業(yè)家的搖籃是企業(yè)，不在高校。特別是優(yōu)秀的企業(yè)。美國有一個GE，GE是一個很著名的培養(yǎng)CEO的企業(yè)，它的外號叫美國商界的哈佛。500強的100多家CEO是來自于GE。還有韓國的三星，在韓國被叫做人才庫。三星培養(yǎng)了一批企業(yè)家和政治家。人才的集聚作用在企業(yè)家方面還是很厲害的。

　　第四點，我們能為造就一千個柳傳志做些什么？有三件事。

　　1：推動企業(yè)領(lǐng)導人繼任機制的變革。現(xiàn)在黨管干部，黨管干部怎么和市場相結(jié)合，其實就是相馬怎么變成賽馬，這個問題不解決，很難造就企業(yè)家。私營企業(yè)也面臨這個問題。這里面有一個很嚴重的問題，就是傳子還是傳賢。背后有一個課題，就是一個家庭企業(yè)能不能變成企業(yè)家庭。這個門檻不好邁。

　　2：怎么樣形成一個CEO的市場。這次韋爾奇到任了，選接班人，有三個，選出了一個，那兩個變成其他企業(yè)的CEO。聯(lián)想不僅是培養(yǎng)楊元慶，還有一個郭維，還有陳少鵬等等，至少七八個有企業(yè)家能力的人。但這個人沒有流動。海爾同樣培養(yǎng)了一大批非常能干的人，有國際能力的人，但是沒聽說往哪兒流動。華為、中興都有優(yōu)秀的人才，但是沒有流到其他地方。這跟我們國家CEO的市場機制沒有建立起來有關(guān)系。

　　3：催化的機制怎么能跟上。第一個，MBA是催生的作用，使后備人選受到專業(yè)化的訓練成長更快。1996年我去海爾講課，講人力資源管理，給中層干部講。海爾下手非常早，現(xiàn)在中興通訊，華為，聯(lián)想的高層管理，基本上都拿到MBA學位和EMBA學位。聯(lián)想的兩位高層經(jīng)理，都是我知道的EMBA論文。第二個催化因素就是咨詢公司，他們會幫你設(shè)立模型，以選拔人才培訓機制，會幫助企業(yè)培養(yǎng)很多人才。第三個，催化要素就是企業(yè)，蒙牛的老牛是誰培養(yǎng)的，是伊利。國有企業(yè)成功的企業(yè)家沒人寫，其實這里面有很多東西可以挖掘，挖掘出來就可以和大家分享。

　　我覺得在中國大家共同努力下，如果搞成你那個計劃，這個催化作用會更強一點。最大的障礙是國家感不感興趣，企業(yè)感不感興趣，地方感不感興趣。如果他們不感興趣，這個事做不成。

　　中國市場經(jīng)濟在完善，在國際化進程里面，中國企業(yè)家會更多的涌現(xiàn)出來，所以前途是非常光明的。

　　我就講這么多。