明基逐鹿軟件公司的副總經理蘇凱 新浪財經圖片 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為明基逐鹿軟件公司的副總經理蘇凱先生的演講：

　　下一個演講嘉賓來自于明基逐鹿軟件公司的副總經理蘇凱先生，他的演講題目是工具的革命—eHR如何輔助HR戰略變革，有請蘇凱先生。

　　蘇凱：

　　各位領導，各位專家，各位老師，大家下午好，首先在我開始演講之前，代表我們公司總裁洪宜幸先生預祝大會圓滿成功，也表示希望有更多的機會向大家多多交流和學習。

　　我今天帶來的題目叫構建高效能團隊的系統工程。賽拉獎這個活動是我們公司第一次參加，對于我來講是一個很好的機會，希望以后持續的參加。之前幾年我們都參加過51JOB的人力資本論壇。

　　今天與會人力資源管理是一個觀點，可以看出中國人力資源管理的變化。剛開始人力資本論壇談的是什么，就是如何搞工資制度，后來就是怎么搞培訓，愛立信胡言說也來介紹他們怎么搞培訓。后來又討論怎么招募人才，然后就是如何留住人才。今天的論壇就是談企業文化建設，這是第一個重點，再一個就是領導力發展，很多人演講中談到領導力發展，說明國內人力資源管理關注點由以前單頁面管理上升到一個戰略的層面這是可喜的現象。對所有人力資源從業者來講，可能我們第二春到來了，大家的商業價值也會很大的提升。這是針對前兩年的變化談一點感想。

　　今天我的題目是構建高效能團隊系統工程。人力資源管理最重要什么工作，要的結果不是把某一個人包裝多少完美，我們企業需要的結果是整個組織效能得到整體提高。而不是出現這種三個和尚沒水吃的現象。最終我們要的結果就是對組織效能整體的提升。它不僅僅是我們做好某一塊工作就可以達到這個目的，它是一個整體的系統工程。

　　當然系統工程有很多工作，不可能面面俱到來談。我們談一下新的人力資源管理模式下對人新的思路，以及如何透過良性企業文化幫助我們達到這個目的。然后對大家關注的領導力發展的熱點，我們做了什么，我們能做什么。以及我們也是今天大會上唯一獲獎的軟件廠商，從軟件廠商角度來講信息化能夠幫助大家提升什么。

　　整個明基集團大概是這樣一個機構，可能大家對明基也有了解，特別是今年跟西門子的合并風風雨雨。明基逐鹿是明基集團內部唯一從事軟件和相關服務的一家提供商。2006年整個明基集團在全球200億美金的規模，明基是第一個把科技和快樂整合在一起的品牌。

　　明基逐鹿是集團下屬的一家公司，這家公司也是非常獨特的，是唯一一家總部設在中國大陸的企業。經過五年多高速的成長，明基逐鹿逐漸成為國內領先的eHR軟件供應商。

　　首先我們談人力資源戰略中對人的定位和新的思考。我們分成三個階段。其實整個人力資源工作不是說哪一塊重要，哪一塊不重要，每一個環節在管理工作中都有同等的價值。取決于我們對人的地位，和思考的模式。如果說你把員工等同于成本的時候，比如說我們一個制造業企業，制造業企業生產線的操作員工，在管理角度中可能覺得這是成本，這個訂單多了就多招幾個員工，頂多少了就裁掉一部分。這部分對人員管理模式是考勤、工資，這時候人力資源管理工作在于人事管理。

　　第二個階段，我們一些企業內部的OFFICE人員，和一些管理人員，他等于什么呢，等同于公司寶貴的資產，一種資源。這時候既然是資產，我們就希望他最大化發揮他的效益和效率，我們在公司里做了一些相應的指標，人均生產率，這就是對人力資源使用的效率和效益。通俗的講，我們怎么樣讓一千人在人數不增加的情況下，做一千五百個人的事情。這是我們人力資源管理工作最大的增值。這時候主要是要流程的效率，這種矩陣式組織，扁平化組織，一些敞開的溝通機制，還有一些大家之間最新的協作模式，上一些辦公自動化的軟件，都是為了提升流程的效率，這時候是人力管理。

　　第三個階段，隨著知識型員工的增加，這時候員工等同于資本，資本除了可以用以外，還可以增值。這時候更多的是讓這些人力資本創造價值，我們做一些企業文化，必須深入、軟性，我們創造學習型的組織，做知識的管理，把企業犯錯誤的幾率降到最低，團隊合作，員工發展，員工關系，給員工創造一個自我發展的舞臺。在國外有很多類似的例子，華為任正飛先生寫過一篇文章《華為的冬天》，今天華為欣欣向榮，如果華為的冬天來了，我們如何抵御，就說的一些企業內部的共識。

　　五年前我們這家軟件公司不存在，五年前的一天，董事長我們公司要創立一家軟件公司，進軍服務公司。就挑選三名員工來做這項工作，我就是其中一個。這是一個非常典型的內部創業，如果沒有這么一個內部創業的機會，可能就沒有這個機會來這里講話，不知道在哪里呢。人力資本又次給明基創造了增值。這就是一個比較典型的創造價值的知識戰略。

　　所以說你會發現，在管理不同階段，不同類型的員工面前，整個人力資源管理是不同的。每一個工作都重要，缺一不可，關鍵在于我們面對什么樣的員工，在企業發展什么階段，還是在企業內部什么范圍，一定是一種組合的模式。我們拿同樣的東西套同個員工，同一個階段是沒有意義的。這是一個戰略的問題。首先我們要旋轉定位，然后考慮下一步如何發展。

　　未來五到十年企業人力資源管理的新模式，文化戰略引導的信息化管理時代。我們明基的梁老師說過，未來的人力資源管理是兩化管理，E化，文化。文化可以引導E化的方向，電子化怎么電子化，需要靠企業文化塑造一個很好的引導。E化又可以營造一個很好的氛圍和成果。

　　知道了整個戰略定位思想的方向，我們看下面第一個重點問題。良性企業文化建設是高效能團隊建設的一個基礎。我跟朋友交流，經常舉一個例子，一個公司就像一個池塘，員工就像池塘里面的魚，池塘里面的水不健康，魚多胖有什么用呢，早晚被毒死，或者變成基因突變的魚，不受你控制。所以我們企業文化就是要給它純凈的空間，這個純凈就是工作的態度和價值觀。

　　整個企業的策略地圖，中間圓形的是一個策略地圖的兩邊，左邊是層層目標達成，集團目標，分公司的目標，員工個人目標，績效考核。右邊是能力，我要達到每一個目標達到什么能力。當然作為企業來說又想馬兒跑，又想馬兒不吃草。剛才我們中華英才網談到了職業能力，這個其實就是把視線的目標能力和崗位應該具備的一些素質之間的對應關系。這樣的話有一個循環，目標達成這一塊，通過靠企業剛性的制度，靠一些激勵的制度，包括外資企業談的OGE的薪資模式，就是目標達到以后你能賺到多少錢，就是所謂的契約的觀念。如果達到90%怎么樣，80%怎么樣，60%怎么樣，達不到60%再聯絡，就是一種契約關系。我們不是這樣的，我們是要塑造員工一種發自內心的對目標的共識，就是這種熱愛。

　　像明基內部，以誠信、平實、務本創造核心價值觀，然后去影響員工，慢慢形成一種對人衡量的模型，比如說我們所謂的叫老實的聰明人。我們要找聰明人中的老實那一部分，這個對我們員工的一個風格的要求。慢慢我們形成一種尊重個人， 鼓勵創新，鼓勵團隊，樂于分享，持續學習和發展，這樣一種行為的規范。我們認為只要員工具備這樣的行為標準和規范，企業就能成功。如果我們把企業成功形成一個模型，就會復制成功，讓企業更成功，這是企業文化讓企業獲利的一個最本質的應用。我們也可以把它形容成一個漏斗，符合不符合做一個篩選，留下來的達成共識，更有價值。

　　第二點，領導力發展是提升團隊效率的關鍵，有了一個宏觀的環境，一個池塘里面有了很清澈的，很營養的水，我們怎么樣訓練一條大魚，帶領小魚去發展，這就是領導力的發展。我招聘也是招聘有能力的人，培訓是為了提升現有的能力，留才，就是留住現有的能力。

　　第三點，人才團隊的建設，持續能力提升。領導力缺乏是大家普遍關注的問題，并且它需要一個必須的培養周期，不經過一些事情，領導力很難培養出來。

　　當然企業要有負責任，不要老招有經驗的，不招應屆畢業生。我們每年都要招一些應屆畢業生，要培養純紫色的人才，我們明基的定位色就是紫色。每個員工來了之后都要做很多的培訓，一級兩級上去。我們用通俗化的講，我們要有目的的，持續的把一批人變成另一批人，這是宏觀梯隊的管理。只有這樣的話，我們用

超級女聲的歌聲說，就是我想飛，多久都不會累。企業要想飛的久，人才

供應鏈就不要斷。有青山才有未來，為什么我們每年招這么多畢業生，要做這么多的培訓體系，就是有青山才有未來。而且我們還有一套領導力發展的培訓體系，全球經理人一級一級往上上。

　　再一個就是崗位的論調，因為你要熟悉多崗位的工作。我六年前進入明基集團，過兩天可能做技術，再過兩天去做銷售。

　　雙元發展，有些人不適合做管理，不是說技術好的人不一定當領導。但是技術好的人也要在企業里面受到尊重，所以我們公司有一些技術專家的待遇跟公司副總裁是一樣的，但是不管人，因為他不一定會管人。所以這些人走專業線，而不走管理線。這樣保證每個人都能在公司找到一個適合自己發展的方向。這就是雙元發展。

　　我們現在對每一個崗位都在做知識元素的提煉，提煉出資源以后，就放在一個知識管理系統，這樣可以大大縮短新員工上崗的周期，可以把越來越多企業積累的東西，保留下來，而不是存在人的腦子里面隨著人流動。

　　最后我們談到eHR，我管它叫人力資源管理工具的革命。原始人打野兔，拿石塊砸，一天砸一只，我們拿獵槍，一天能打一百只，為什么？就是工具的不同。你用傳統的溝通模式，管理工具，就是傳統的人力資源管理，我們引入新的管理工具，你就變成一種e時代，用信息化的手段輔助人力資源管理工作的推廣和提升，就意味著你進入了信息化時代。

　　但是目前來講我們企業面臨最大的一個缺點是什么？不是說賺不賺錢，目前大家討論的是變革。過去20年來，世界500強中近100家退出了大家的視線。世界500強中有35%有IT有關，25%是跟HR有關。在全球知名戰略咨詢機構公司對全球商業領導的訪談中，當問及如何成為企業未來的領導人時，做了很多指標的排序，最后結果變革及推動變革的能力，人才資本、創新能指標均排列在其調研報告的前五項。就是問他們你的接班人需要具備什么指標的時候，其中就有這幾個。

　　所以說企業必然要面對變革，任何一家企業不管大小，就不能逃避。變革的時候人力資源管理和人力資源工作者是非常重要的一個環節和內容。這個時候對人力資源管理工作來講，就變成如何幫助企業迎接和推動變革。所有人力資源工作可能下一步要關注這方面的工作。

　　當企業變革的時候，人力資源相關有兩塊，一個是戰略層面的變革，比如說HR的戰略，企業文化的變革，員工關系，價值觀的塑造。比如說6年前明基塑造的零缺陷，因為那時候明基是制造型企業，幫戴爾做代工。但是從2001年開始有了明基自己的品牌，我們就創造了一個新的價值主張，就是享受快樂科技。這個變成一個新的轉型。如果剝離這個歷史背景，比較誰對誰錯，沒有意義。在變化的時候，我們適應當時的需求。

　　第二個層面就是運營的變革，包括人員的變革，績效的變革等等，eHR解決方案和服務，能夠給客戶帶來的變革是什么，就是文化的塑造，任何企業都在變革，eHR對企業最大的貢獻，就是提升企業轉型的程度，縮短轉型的時間，因為它可以讓變革目標更清晰，操作起來更便捷。數據處理的確便捷，所以你可以獲得更準確的數據，節省了更多的時間。這樣的話讓運營變得快捷，讓變革方向更明晰，這是管理工具能夠給人力資源工作帶來的價值。輔助你成為明天更耀眼的明星。

　　我們講了這么多，總結下來就是這樣一個策略的地圖，從技術層開發出什么樣的功能模塊，這樣的功能模塊可以幫助企業做什么呢，幫助企業找到合適的人，使用合適的人，留住合適的人。然后把工作和人才當做重要的流程去管理，最終實現一個高效能團隊的建設，我們說找對的人，讓人正確的做事，讓正確的方法留下來，久而久之你的成功就只是時間問題。

　　明基逐鹿成立五年來，獲得了客戶的支持，我并不是炫耀，而是想讓大家看看哪些人使用了明基逐鹿，看看有沒有你的競爭對手。其中有蘇寧、國美，上海文廣集團，然后電子工業出版社，太平洋保險，北京銀行等等，這些客戶的支持，明基逐鹿這幾年得到了一個高速的增長。

　　總結下來，信息化的工具幫助人力資源管理工作者提升支撐企業變革的能力，讓企業在競爭當中比別的獲得更有優勢的能力和地位。人力資源管理每一項工作沒有輕重貴賤之分，關鍵是你所面臨的對象。

　　以上是我的報告，希望得到大家的批評和建議。謝謝！

　　主持人：

　　謝謝蘇凱先生，做了一個非常好的演講。下面我們有請的點評專家是中國人事科學院考評室主任的董志超先生。有請董志超先生。

　　董志超：

　　尊敬的大會主席，尊敬的明基逐鹿的蘇先生，還有各位來賓，大家下午好！

　　我很高興能夠再次來到這樣一個講臺，就我們在人力資源方面表現卓越的企業談一點自己的感受。去年我們參加過這個大會，今年我們來了更多優秀的企業，說明我們國家企業界在人力資源管理方面的一些突飛猛進，也反映了一個時代的潮流和方向。

　　下面就蘇先生精彩的發言談一點感受。

　　第一點，我們看到明基逐鹿的企業，在很短的時間內，從一個與人力資源軟件毫無相關的企業進入到這個領域，并且迅速擴大這么大得成功，成為業界的一個佼佼者，是我們做企業的人很羨慕。他們有很多經驗和做法。這里面有一句，我們在這個大會上分享到很好的經驗和成果，但是我有個觀點，叫沒有最好的，只有最合適的。可能也許在你的企業里就需要人盯人，就需要嚴格的考核。另外一個企業可能更提倡人性化管理。沒有最好的管理，只有最合適的。當然管理里面會有一些基本的法則，是我們不能違背的。

　　第二點，我們說明基逐鹿是一個很好的案例，它給我們分享了它的經驗。這里我們就談到，一個企業，或者一個人想做一件事情，如何會獲得成功，因為成功是每個人的夢想。這種成功，或者說它的核心競爭力在哪里呢？我們說是人才？還是什么？

　　我們這么想，如果明基逐鹿沒有明基集團雄厚的財力支撐，可能問鼎這種軟件市場嗎？所以我們發現僅有人才還是不夠的。我們強調人才資源是第一資源，但是人才能夠發揮作用，是需要體制和一些機遇的環境和條件。我們可能有其他人有更好的才干，他們可能做軟件開發比我們當年明基留下的三個人更強，但是他沒有明基的機遇和環境。

　　我們現在的人力資源開發，就希望能夠更多的創造這種機會、條件和環境，能夠讓更多的想做事，能干事的人干成事。就會出現更多的像明基逐鹿這樣的成功企業，也會出現更多像蘇先生這樣很優秀的人才。我的感覺就是說，包括南方電網的老總講的，他的核心競爭力叫軟資本競爭，企業說到底就是資本運營，這個資本運營不管你是發電，還是挖煤的，最終還是資本運營。資本運營有兩大資本，一是金融資本，一個是人力資本。沒有錢是做不成事的。所以有人講項目跟著資本走，資本跟著利潤走，人才跟著資本走。我們看到今天，盡管我們調整人力資本在企業核心競爭力扮演著越來越重要的角色，但是我們不能忘記，在座的人都可以說我是人才，但如果你在銀行貸款的話，他不會貸給你。我們說這個核心競爭力就是金融資本和人力資本。這個人力資本不單單是落實到人的能力，還有軟資產，這個軟資產就是他經營理念的升華，管理方式的升華，這種看不見的東西就是他的核心競爭力。

　　我們想到45年的時候日本全打垮了，比49年的中國差不了多少，但現在比中國不知道強多少。我們著名的記者白巖松到日本采訪，他說中日兩國的關系是什么，共存共榮。我們要相互學習，學習什么，這種企業的競爭力體現在這種軟資產上的。我甚至有一種觀點，錢對很多人是沒有重要的，可是我們發現真正的人才，錢對他來說是第二位的。李嘉誠有錢嗎？成就李嘉誠的絕對不是金錢，這就是軟資產。

　　第三點，他講到團隊建設的問題，團隊對我們來講已經不是一個新鮮的話題了，在軟件業早就說，現在已經不是個人英雄主義的時代了，現在靠的是團隊。所以進行人力資源建設的時候，我們究竟是想兔子跑的比豹子更快，還是讓兔子聽得更多，跟豹子跑的一樣快。這個團隊有了更大的一個發展，它的概念不僅僅是這個部門要發揚團隊精神，要有合作意識，進一步發展成跨職能的發展團隊。美國有一家企業，企業內部就有類似的跨職能部門的管理團隊，而且不止一個。

　　這里我還要談一點對文化的理解。蘇先生說我們發現越來越多人關注本質性的東西，關注人們精神層面的東西，關注文化層面的東西，包括南方電網，這是一個很特色的地方。那么對文化的理解是什么，我們都有自己的體會，仁者見仁，智者見智。我的體會是文化的基礎，特別在企業里面，我們要把溫柔的面紗掀掉，文化最本質的出發點就是契約。盧梭的社會契約論，是我讀研究生的時候，導師就讓我們好好讀這本書，契約就是相互承諾。這是對文化的一點理解。

　　第四點，我發現我們下午的三家企業，都跟信息，跟IT聯系非常非常緊密，這也反映了我們信息化的潮流。在這里面我只想講三點。今天來讓我做這個點評，可能考慮到我的背景是學習電子系統的。這方面我有幾點想說的。

　　1：關于工具的使用和開發，我們蘇先生講了E化和文化之間的相互關系，物欲善其市，必將利其器。其實我在想，這種工具的開發，從技術事先上不是什么高科技，他們已經成為工匠了，關鍵是工具的內涵所體現了思想價值，這個東西由誰來提供呢，我們的管理者。可是我們管理者沒有這種工具化的意識和手段和能力。也許將來我們管理者的能力將會像雨后春筍一樣的實現。

　　2：信息化的環境問題，我發現我們現在的信息化存在低水平，重復性開發極其嚴重。在這方面我們國家浪費的資源遠遠超過了信息化方面的投入。這有體制的原因，又有管理方式的原因。比如有的單位可能會運行多版本的軟件，為什么？我不能把它扔掉，因為它的系統和結構都跟現在不一樣，如果不要它了，上面要有這種格式的，我應付不了。用戶為此花了很多很多無謂的代價。這方面是一個很大的問題。

　　3：E化和工具的問題，這絕不僅僅是工具，E化給我們帶來的沖擊，將會越來越體會到它的價值。我記得幾年前在參加摩托羅拉一個大會上，他的副總裁講，這個信息系統是企業管理的

發動機，他說你做的事情不僅老板要知道，這個信息系統本身也要知道。

　　這種信息化的發展，我們在座的很多都是企業，現在公共部門的人力資源管理和公共部門的E化帶來的社會影響更加深刻。比如說電子政務，它在公眾參與，政務公開，民主監督方面將發揮越來越大的作用。它已經對傳統媒體構成了巨大的挑戰，甚至帶來某種革命。

　　最后我想以信息辦主任的話結束，人力資源只有信息化才能真正成為資源，謝謝大家！