中國汽車工業國際合作總公司總經理劉敬楨先生 新浪財經圖片 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為中國汽車工業國際合作總公司總經理劉敬楨先生的發言：

    下面有請中國汽車工業國際合作總公司總經理劉敬楨先生，也是我們今天十佳企業獲獎單位，發表演講，

　　演講的題目是國有企業重組中的人力資源最佳整合，大家歡迎！

　　劉敬楨：各位領導，各位專家，朋友們，大家上午好！

　　中國汽車工業國際合作總公司是中國工業機械集團的子公司，于2005年12月26日成立，中國汽車工業國際合作公司旗下聚集了中國機械工業，大型工程承包，及設備成套，科研開發與產品制造等領域的核心骨干企業，業務遍及世界各地的140多個國家和地區。是中國機械工業科技進步和國際合作的主力軍。

　　在汽車業務板塊方面，國際集團擁有雄厚的實力，是國內最強的大型集團。中汽國際在重組整合過程中，在企業發展戰略的高度，構建公平有效的競爭和激勵機制，通過人力資源的有效整合，在短短的一年多時間里，不僅實現了企業的平穩過渡和全面融合，并且在激烈的市場競爭中蓬勃發展，實現了里程碑式的跨越。

　　在深化建立現代企業制度改革過程中，兼并重組已經成為當前提升國有企業競爭力有效手段，近年來， 我們按照提高企業核心競爭力的要求，加大了對所屬企業的重組整合力度，使國際集團旗下的子公司，由原來的100多家縮減到40多家。在市場日益發展，企業競爭日趨激烈的今天，一切企業的重組，不論是弱肉強食，還是強強聯合，我覺得關鍵在人，人的問題解決不好，可能會釀成企業和員工的雙重悲劇。人的問題解決好了，就可以達到一加一大于二的目標。

　　中汽國際的重組難度大，在一年多重組實踐中，通過人力資源的重新整合，不僅帶動了公司的全面再造，也對今后發展培養優秀的人才隊伍，這支隊伍都在各地的汽車展覽會上，也奮斗在海外承包市場，奮斗在各地

汽車產業園區。

　　下面我就與大家交流一下，我們如何在企業重組過程實現人力資源的整合配套。

　　一，創新組織設置，實現高效。

　　我們堅持運作有序的原則，職能明確，管理到位，協調一致，對機構職責崗位設置，人員編制進行了科學的設計和規范，并按照機構扁平化，管理專業化的設想，對機構重新設置。我們建立起一套基于發展戰略的現代人力資源管理體系，首先將國有企業長期實行的工作關系，以靈活多樣的形式加以實現。其次以任職資格為核心，實現人盡其才的管理機制。建立起真正適應市場要求的人力資源感覺。最后與戰略相結合，通過有效的目標分解和逐層考核 提高了績效。

　　二，構建人才選用機制，體現公平競爭。

　　中汽國際重組的員工，來自于企業文化背景不同的六家公司，我們大刀闊斧的改革了人才資源管理制度。增強了員工的危機意識，又增加了員工合理流動。

　　三，重構新型勞動關系，促進人才流動。

　　我們明確企業與員工的關系，是共同利益的伙伴關系，保證了員工的權力，又體現了公司管理特色，這種新型勞動關系，形成了能進能出，能上能下的互動關系。員工在業務崗位管理崗位之間的輪崗，有利于培養復合型人才。

　　四、改革工資分配制度，改善激勵。

　　基于公司發展戰略，我們設計了分層分類的薪酬體系，依此建立以能力為基礎的薪酬結構方式。對職能管理部門，實行獎金分配辦法，充分體現了員工的能力和業績，進而推動公司各項業務的發展。

　　五、完善績效考核辦法，實現和諧共贏。

　　我們層層簽訂目標責任書，與所屬員工簽訂崗位責任書，最終實現經營目標。在員工管理方面，考核與約束按照激勵機制并行，通過考核結果，與員工薪酬的結合，使全體員工逐步形成獎懲分明，優勝劣汰的共識。

　　六、加大員工培訓力度，促使人才成長。

　　中汽國際高度重視人力資源的培訓和開發，努力打造學習型，和諧型隊伍，將教育培訓制度化，根據企業發展戰略，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。

　　七、落實人才規劃。

　　企業競爭的根本是人才競爭，公司堅持用合適的人，辦合適的事，因才適用，培養和使用人才。為全面落實中汽國際的人才發展規劃，我們要培養與使用相統籌，制定出公司的人才規劃目標。

　　2010年以前通過培訓、薪酬淘汰等管理機制，建立起一支結構數量合理，協調配合一致的人才任務。

　　為保證人才目標的順利實現，建立了三項機制。

　　一、人才培養機制。1、培訓多元化。2、內容多元化。平等競爭，建立健全良性循環的人才競爭機制，公平評價，建立一套有品德，能力的評價體系。

　　二、市場化的人才流動機制，促使人才流動有序。

　　三、激勵機制。發揮政治激勵作用，量才使用，使其在實際工作中鍛煉提高。

　　四、人性化的人才服務機制，充分了解人才的心理需求，價值需求的基礎，為人才提供服務。確實遵循人才成長規律，為員工提供干事的舞臺發展的空間。積極營造人性化的管理環境，在管理活動中尊重知識，尊重創造，使人才得到的認可的榮譽感。營造人性化的工作環境。

　　五、科學化的人才領導機制，抓住重點把握人才工作的方向，加強對人才工作的宏觀指導。搞好協調，制訂計劃的時候，考慮人才需求。

　　六、樹立統一企業文化，對重組企業而言，文化的融合是更高層次的重組，也是進一步發展的基礎和保障。文化的重合為中汽國際的和諧發展注入了新的活力。

　　真正完成重組不僅僅是有形的資產，更重要的是文化的融合。由于原有六家企業屬于汽車和機械兩個行業，他們的背景、企業文化各不相同，在工作當中形成了各自不同的思維方式，具有不同的文化品質和特質，具有不同的風格。在推進六家企業的人和過程中，采取了改造員工的思想觀念，改變了員工具體行為，取得了明顯成效。

　　各位專家，各位領導，企業能力的表現，各種各樣，但其核心能力體現在員工素質上。構建企業核心要素都與人有關，因此中汽重組之初就重視以人為本的文化，在管理上公司第一個五年發展規劃，人力資源發展規劃已經出臺，在文化上推出了中汽國際企業文化綱要。使各項業務取得了突飛猛進的發展，我們國際貿易快速增長，實業投資取得巨大進展。

　　中汽國際在未來發展建設中將不斷提升完善人力資源工作的管理水平，實現動態管理，

信息化管理，前瞻性管理，不斷促進公司持續健康和諧發展，努力把公司建設成為中汽國際人工作的舞臺，事業的天地，價值的載體，生活的家宅。最后希望各位領導、專家到公司參觀、交流、指導工作，謝謝大家！

　　吳江：謝謝劉總的精彩報告，下面我們有請國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心副主任林澤炎研究員做點評，大家歡迎！

　　林澤炎：謝謝吳江院長，謝謝大會組委會給我這么一個機會，跟大家交流一點想法。我不能說是點評，更多是談一點個人的體會。我看了劉總中汽國際的做法，應該是一個相當全面的制度體系建設。在這兒我不想就這個制度本身談一點體會，我想跳出這個制度本身談一下個人的感受。

　　當前在中國的企業里面，急需要解決兩大人力資源管理的問題。第一個問題，80年代以來我們引進了西方人力資源管理以后，在中國通過30年的努力，我們人力資源管理機制已經很完善了，并在實施。在這樣一個時代里面就是怎么樣發揮現有制度的優勢。第二個問題，當前中國人力資源管理需要解決的，就是在商業環境不斷變革的環境下，我們人力資源到底怎么做。

　　實際上剛才劉總談到的中汽國際的做法，就是在當前企業重組過程中，怎么樣做好人力資源管理的問題。

　　在這樣一個背景下，我們要說這兩個問題，談一談中國人力資源管理制度建設有什么思路，任何一個企業做人力資源管理的時候，都要對現狀進行了解，然后制訂一個制度。通過制度的設計來實施，達到的目標就是千方百計把人激活了，提升了組織的競爭優勢，這是一個基本的邏輯。在整個制度的制訂過程，我們是想要強化規范員工的一種行為。把這個員工規范上升到文化的層面，就是在這個環境當中，大家都感受到這種文化的影響和規范。在把這個內化 成員工內在精神的東西，來指導規范，來實踐自己的行為表現。來提升這個組織的競爭優勢，應該是 這樣一個邏輯和原則。

　　正是中汽國際基于這樣的考慮，就想到資合容易，人合就難。這就通過各種各樣的制度強化執行，監督檢查這樣一個制度，這個還是很不錯的。在這個制度制訂當中，我們體現到它堅持的幾個原則，第一個戰略目標導向，第二個原則就是個性化，真正尊重這個差異，個性。第三個原則，他們堅持了操作性，真正讓這個制度落地。當前在中國的企業，在變革的情況下人力資源管理制度應該遵循的邏輯，以及堅持的原則。

　　第三個問題，在中國變革的情景下，做人力資源管理制度建設，應該關注七個矛盾，這是很重要的問題，做一個辯證哲學性的思考。

　　第一個，就是外在和內在的矛盾，就是外在的制度怎么內化為員工的行為規范，這是一個很關鍵的問題。

　　第二個，就是一般性和個性化的問題，一般性更多強調人力資源管理制度方法論的問題，個性化的問題，更多的是針對組織的特點，現狀戰略的問題。

　　第三個，就是多元的業務，剛才劉總講到有展覽，有人才交流，等等方面，這種多元的業務與統一的指導之間的矛盾，如果處理不好，會帶來很多的問題。

　　第四個，就是短期和長期的問題，這個公司剛剛重組一年，它在這個時候考慮了這么多系統的東西，長期和短期、中期到底做什么，側重點在什么，這需要關注。

　　第五個，領導的意志，決策層的想法和員工承諾之間的關系。如果這兩者關系不處理好，通常是難以達到領導期望的結果。前一段時間有一個國企雜志讓我點評傳統的優秀企業家的做法，看了以后，特別激動，我有一個想法，一個真正的員工才華，只有在那些真正優秀企業領袖領導下才能展示出來。

　　第六個，企業的制度的制訂和實施之間的矛盾。我們通常有很多的制度很健全，但是實施的效果怎么樣，怎么去實施。

　　第七個，就是企業制度個體之間差異性，怎么整合成一個統一體，他們公司是一個典型多元化的業務公司，所以在差異如何整合，這是一個大矛盾。

　　第四個問題，當前整合過程實施 人力資源管理制度的建設和實現，要關注的幾個問題。第一個問題，就是不同的機構，不同的公司如何整合成一個統一的公司。當前它的目標要千方百計把人激活，這是最重要的。還有一個關鍵就是制度的執行，重點就是如何讓制度內化，成為員工的規范，員工的行為，真正通過人的管理提升組織的核心競爭力。

　　謝謝各位領導和專家，我在這個地方特別欣慰的是我的博士生導師也來到現場，聽到我這個介紹。我深深感謝徐老師的教育，我十一年博士畢業，深深感謝我的老師。再一個感謝各位領導和專家給我們的支持，我也在這里得到了一個所謂成果的金獎。這個所謂的金獎是我所有團隊成員努力的結果，也是所有專家、領導、朋友、同仁給我支持和鼓勵的結果。

　　在當前實踐科學發展觀，創建創新性國家，建設

和諧社會的當今，給我們從事人力資源管理所有人都提供了一個極大的舞臺和極高的期望。希望所有的領導關注我們，關注人的研究，把人的文章做好，中國一定有希望。