2007年4月5日至4月7日，由美國馬里蘭大學史密斯商學院和美國圣地亞哥大學主辦的2007全球領導力峰會將在上海舉行。主題旨是令各種關于領導力發展的理論和實踐相互碰撞，最終實現更卓越的領導力這一共同目標。以下為演講嘉賓Dr.Marshall Goldsmith簡介：

　　Marshall Goldsmith

　　1. From Alliant International University

　　Welcome to the Marshall Goldsmith School of Management e-Library

　　Dear Friend,

　　My online library is filled with articles, columns, interviews, webcasts, podcasts, audios and even many free videos, and we're always adding more.

　　In 2006 Alliant International University (the new school formed from the merger of the California School of Professional Psychology (CSPP) and United States International University (USIU)) renamed its Schools of Business and Organizational Psychology The Marshall Goldsmith School of Management.

　　The immodest goal the School and I have set for ourselves is to make this the best online library in the world for management, coaching and organizational psychology. We're not there yet, but we're on our way.

　　The resources in this library are free, and we mean to keep them that way. So please share these resources with your staff, team members, colleagues, or with anyone else in your company you think would benefit - even better, please share with anyone in your favorite charity, church or nonprofit organization.

　　Please read, listen to, watch, download, copy, or send any of this material to anyone you wish.

　　This library site is being continually expanded and will eventually include free material from many other great thinkers in leadership development. It will make all of us at the Marshall Goldsmith School of Management feel great if you can benefit from any of these resources.

　　We have already had visitors from 165 different countries, and we welcome guests from around the world. I hope that you enjoy your visit!

　　Life is good.

　　-Marshall

　　2. ©2006. Marshall Goldsmith Partners LLC. All rights reserved

　　NEW THOUGHTS AND RESEARCH ON COACHING, LEARNING & LEADING

　　What Got You Here Won't Get You There

　　Marshall Goldsmith's latest best seller is now available! His new book describes how successful people become even more successful. Read details and reviews of the book here!

　　Executive Coaching Market Survey

　　Share your thoughts on executive coaching and learn what others are saying. Take the Executive Coaching Market Survey co-produced with The Institute of Executive Development.

　　Take the survey > >

　　GOLDSMITH COACHING PROCESSTM TRAINING

　　We offer Goldsmith Coaching ProcessTM training for HR leaders who act as internal coaches in their organizations. The next training session will be held on April 23-24 in Chicago, Illinois.

　　3. ©Copyright 1996-2006 Review Coporation, All Rights Reserve

　　知易行難

　　作者簡介

　　馬歇爾•戈德史密斯(Marshall Goldsmith)，是幫助企業領導人積極轉變領導行為方面的世界權威。名列美國管理協會最近評選的“對過去80年的管理領域產生重大影響的50位卓越思想家和商業領袖”和《華爾街日報》的“十大高級管理教育家”。他獲得美國加州大學的博士學位，現在經營著自己的顧問公司，并在達特茅斯學院任教。

　　大多數經理人都清楚他們該做什么，以及怎么做，可以更好地管理團隊達成目的，問題是這總是停留在“知”的層次，沒有落實到“行”。

　　企業的最大挑戰不是不理解領導含義，而是無法將理解付諸實施。

　　關于發展領導力，人們認定一條鐵律——“只要知道原理，就能付諸實踐”。但事實上，是規律就會有例外，領導力也是如此。

　　倘若了解能等同于行動，那么知道合理飲食的人個個都該擁有健康體魄。問題是，許多美國人對于健康知識了若指掌，為什么體重較以前翻了一番？我住在加州，覺得州長施瓦辛格的一句話頗有道理：“看著我舉啞鈴不會讓你長肌肉。”

　　企業往往會投入上百萬的資金來擬定領導力發展項目，詳細描繪理想的管理者形象。我審閱過近百份這樣的項目企劃，也參與過編寫。大多數企劃寫得都頗有見地，雖然側重點各不相同，一些重視價值，一些強調能力，但均提及真正的領導者要正直可靠，要專注于客戶服務和產品質量，要善于慧眼識才和鼓勵創新。大多數公司都對領導者的職責有清晰理解，并能夠明確表達出來。

　　我最近和一家國際知名企業CEO和2000多位高層領導一起參與培訓。該企業對于領導力有精心培訓計劃。培訓結束前，所有受訓者都接受一份機密調查，問他們是否會在日后將所學的運用于管理實踐。幾乎所有人都說他們認識到培訓的重要性，并信誓旦旦表明必將學以致用，和他們的同事一起，改進工作中有待提高的地方。

　　一年后，這些領導者再一次接受調研。有2/3的領導者確實將學習所得用于實踐，工作更富成效，另一些領導者卻并沒有改變原有工作方式，他們即使在工作上偶有所獲，也純屬無心插柳。

　　領導力并不能依靠參加培訓或聽講座得到提高，只有靠實際著手改變現狀、整合自身團隊付諸行動才能達到目的。

　　光說不練，惡夢不斷

　　為什么這些領導者知道卻不去做？為什么我們平時在生活中也是如此？不妨用我常做的一個夢來回答這一問題。我做這個夢有好幾年，而且我敢說你也是如此：

　　“我現在忙得不可開交，今天簡直是我這輩子最忙的一天。說句老實話，我覺得自己已經勞累過度了，公司和家里的事都讓我覺得讓我的生活一團糟。我的公司現在正面臨挑戰，再等四、五個月，最艱苦的時候就能過去，到時我再用兩三周時間來改變我的工作方式。我會搞定一切，然后花點時間享享天倫，我還要改變我現在這種不健康的生活方式。之后一切都會不同，不再煩亂不堪……”

　　你可曾做過這樣的夢？許多領導者都對我說他們做過，有些甚至數年來天天做。

　　要幫助領導者在實際操作中改頭換面極為困難，不是兩三個星期就能做到的。其實我們只要仔細想想就不難發現，將來完全可能會比現在更忙更煩亂。我們之所以遲遲未將我們所學的付諸實施，是因為我們下意識地在等一個合適的時機，但每人每天的生活都忙亂不堪，我們所期待的那個時機永遠不可能到來。

　　先考慮當下您最想改變的是什么，馬上付諸行動。要簡單有序地施行，堅持不懈地推進！謹記“我了解了”和“我做了”之間的天壤之別。若有需要就盡快求助，不要覺得尷尬；如果無需幫助，那么最好就立即實行。

　　我對企業也有些建議：首先，同樣謹記“了解”和“實行”之間的天壤之別；別給領導者過多的信息，他們的業務已夠繁忙；不要把“簡約”等同于“容易”；不要指望靠培訓、講座或口號來獲得實際的改變；不要以為幾天的培訓課程就能帶來領導力的改善。企業需要時刻準備為領導者提供持續的推進、支持和鼓勵機制——這樣做固然不容易，但是物有所值 。

　　4. From

　　MARSHALL GOLDSMITH

　　Leadership Development Expert

　　Marshall Goldsmith is widely recognized as one of the world’s foremost authorities in helping leaders achieve positive, measurable change in behaviour: for themselves, their people and their teams. In 2000, Forbes Magazine listed Marshall as one of five top executive coaches, and Human Resources magazine rated Marshall as one of the world’s leading HR consultants. In September 2005, Forbes described Marshall as the 'rock star in the world of executive coaching'. He has also been ranked by The Wall Street Journal as one of the “Top 10” consultants in the field of executive education.

　　Marshall is the major developer of the Leader of the Future Process, which develops leaders in a manner that is consistent with their organization’s vision and values. Leadership feedback and development processes have impacted over one million people in over 70 different organizations around the world.

　　He co-edited the bestsellers The Leader of the Future, The Organization of the Future, The Community of the Future (which Amazon.com ranked #1 in its field) and Leading Beyond the Walls (which sold over half a million copies in 14 languages). Marshall’s newest release, What Got You Here Won't Get You There (Hyperion, January 2007), is now ranked the #1 best selling business book in the United States in both The Wall Street Journal and USA Today best seller lists.

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　　COMMENTS FROM AUDIENCES

　　"Dr. Marshall Goldsmith’s expertise is extraordinary, his presentation skills among the most dynamic and effective anywhere… the result is an experience to remember for a long, long time"

　　The Institute for Management Studies

　　5. Marshall Goldsmith's Blog

　　How it Began

　　My career as an executive coach began with a phone call from the CEO of a Fortune 100 company.

　　I has just taught a leadership development program which was attended by the CEO and his top management team. Over the course of my career, I have helped many major corporations develop profiles of the desired behavior for their leaders of the future – and then taught classes to help ensure that executive’s actual leadership behavior is aligned with this desired leadership behavior. The call came in the early 1980’s when this sort of leadership development was just getting started in the United States. The CEO must have heard something in my class that struck a nerve, because he took his extremely valuable time to call me.

　　“Marshall, I’ve got this guy running a big division who delivers his numbers – and more – every quarter,” said the CEO. “He is a young, smart, dedicated, ethical, hard-working, entrepreneurial, creative, charismatic, arrogant, stubborn, know-it-all!”

　　“Trouble is that our company is built upon team values and no one sees him as a team player. It would be worth a fortune to us if we could turn this guy around.”

　　My ears perked up when I heard the word ‘fortune’. Until then I had been teaching large groups of leaders how to help change behavior – their own, their peers and their direct reports. I had never worked one-on-one with an executive before. This was an opportunity to work with an executive who was one click away from the CEO’s chair at a multi-billion dollar company. I didn’t know this fellow personally, but from the CEOs terse description. I had a good picture in my mind. He was a ‘success junkie’, the kind of guy who had triumphed at each successive ring of the achievement ladder. He liked to win – whether it was at work, at touch football, in a poker game or in an argument with a stranger. He could charm a customer, turn everyone around to his position in a meeting, and get his bosses to want to help him advance in the organization. He had ‘high potential’ stamped upon his forehead since the day he entered the company. He was also financially independent – rich enough that he didn’t have to work, he wanted to work.

　　This combination of ingredients – the talent, charm, brains, the unbroken track record of success and the screw-you money in the bank – that let him think he could flip off the world – made this fellow a potent mix of stubbornness, pride and defensiveness. How could I help someone like this change; someone whose entire life, from his paycheck - to his title - to the hundreds of direct reports who did his daily bidding - was an affirmation that he was doing everything right? More importantly, even if I had an inkling of how to do it, why would I want to beat my head against this particular wall?

　　I was intrigued by the challenge – and the word ‘fortune’. Could I help someone who was demonstrably successful make a serious change – and become even more successful?

　　I told the CEO, “I think that I may be able to help him change.”

　　The CEO thought about it for awhile and then reconsidered. “I doubt it,” he sighed.

　　That is when I came up with a very original idea. I said, “If I take this contact, I will work with him for a year. If he gets better, pay me. If not, it’s all free!”

　　“Sold!” the CEO replied.

　　The next day I caught a flight to New York City to meet with the CEO and his division chief.

　　Do You Believe?

　　A sure way to test if someone really believes what they are saying is to simply ask, “Do you want to bet on that?”

　　If the answer is “yes”, they believe it.

　　If the answer is “no”, they are not sure.

　　I bet on my coaching process with every client.

　　The Role of the Executive Coach: Director, Grammarian, Diner

　　Not only are my clients very successful, they are very motivated. If they didn’t want to get better they wouldn’t hire me. It doesn’t take too much to get smart, motivated people re-oriented – out of the maze and back on the right track.

　　The challenges that we are discussing are not life-threatening diseases (although if ignored they can definitely stall a career). They’re not deep-seated neuroses that require years of therapy or tons of medication to erase. More often that not, they are simple behavioral disconnects – often brought on by bad habits that may be repeated dozens of times a day – which can be cured by:

　　(a) pointing them out,

　　(b) showing the havoc they may be causing, and

　　(c) demonstrating that - with some focused behavioral change - great progress can be made on the journey from ‘where I am’ to ‘where I want to be’.

　　I've said this before on the blog and I'll say it again: to be an executive

　　coach is to be a director, a grammarian, and an honest diner.

　　It’s a little like a stage actor who keeps stepping on a pivotal line in a comedy – and thus missing the chance of securing a big laugh from the audience. It’s the director’s job to notice the line and alter the actor’s delivery so that the audience roars with laughter. If the actor cannot get the big laugh, the producer may have a mediocre comedy – instead of a mega-hit.

　　Well, think of me as the caring director, who is helping you deliver your lines.

　　A journalist once told me that the most important thing that he has learned in his career is: “Put a comma in the wrong place, and the whole sentence is screwed up.” You may have an admirable skill set as a journalist. You can investigate facts like a CSI team. You can interview people as if you have know them all of your life. You can empathize with victims, and excoriate bad guys. You can spin words together beautifully, create metaphors that leave readers grasping with admiration and even meet deadlines. And yet, if you put a comma in the wrong place, that tiny sin of commission can wipe out the rest of your contribution.

　　Think of me as the friendly, yet strict grammarian, who can help shield you from the wrong punctuation.

　　A chef at one of my favorite restaurants told me that his signature dish succeeds or fails on one select ingredient (which, like Coca Cola’s heavily guarded recipe, he refuses to reveal). Leave it out and the patrons’ plates come back to the kitchen only half eaten. Sprinkle it in the proper amount and the plates come back clean.

　　Think of me as the honest diner, who sends back the meal, and lets you know that something is missing.

　　Actors stepping on a line. Writers missing a comma. Chefs leaving out a key ingredient. That’s what we’re talking about in the workplace. Great people who need to do something better. People who may be sabotaging their careers – and relationships – by repeating one annoying behavior on the job. And worse yet, they often do not realize that (a) it’s happening and (b) they can fix it.

　　My new book is your map. A map that may help you turn a maze of wrong turns into a straight line to where you want to go. But first you have to begin with your starting point.

　　You are here. Here can be a great place. Here can be the CEO of a multi-billion dollar food company. Here can be the editor of one of America’s top magazines. Here can be a rich and knowledgeable financial consultant.

　　You can get to there. There can be an even better place. There can be a CEO who is a great leader and who can empower his people. There can be an editor who is a great team builder and who treats all of her direct reports with respect. There can be a financial consultant who is a great listener and communicates more caring about his clients’ needs that his own ego.

　　You don’t have to be a major CEO, leading editor or financial wizard to benefit from this book. Look at your own map. Learn to find the “You Are Here” location. Figure out where you want to go.

　　Most of all you need to understand: What got you here – won’t get you there.

　　Let the journey begin!

　　Playing Favorites: A Case Study

　　Sharon is the editor of a major magazine. She is highly motivated, energetic, articulate and loaded with charisma. For someone who has spent much of her adult life working with words and pictures, she has developed impressive people skills. She can coax delinquent writers into meeting their deadlines. She can inspire her staff to stay at their desks late at night - even when she decides to tear up the next issue at the last minute. She believes that she can persuade anyone – to do almost anything – if she really puts her mind to it. Her publisher often invites her on sales calls to advertisers because of her charm and ability to sell the magazine.

　　Sharon is particularly proud of her ability to spot and nurture young editorial talent. The proof is in the bright, energetic editorial team she has assembled. Editors at competitive magazines call them the Sharonistas, because of their almost militant allegiance to Sharon. They’ve been working with her for years. Their loyalty is unwavering, and she returns their affection with equally fierce loyalty. While this loyalty is appreciated by the Sharonistas, it may seem excessive to her other direct reports – who work for her but don’t qualify as a Sharonista.

　　In today’s editorial meeting, where future assignments are meted out to the staff, Sharon offered up an observation that might make a good cover story. One of the Sharonistas immediately seconded the idea, saying it was “brilliant”. Sharon assigned the story to her. And so the meeting proceeded, with Sharon handing out plum assignments to her staff favorites – all of whom returned the favor by enthusiastically agreeing with everything that she said.

　　If you happened to be one of Sharon’s favored staffers, the love-fest at the editorial meeting would have been the highlight of your month. On the other hand, if you were not one of Sharon’s favored staffers, or happened to disagree with her, the sycophancy level in the room would have been transparent and sickening. After a few months of this treatment, you would have been emailing your resume to other magazines.

　　None of this was apparent to Sharon, who was otherwise extremely shrewd about people and their motives. She believed that she was being an effective leader. In her mind she was developing people who shared her vision for the magazine. She was building a solid team that could operate seamlessly.

　　Sharon thought that she was encouraging the staff to grow and eventually emulate her success. The staffers outside her inner circle thought that she was encouraging sucking up.

　　Sharon is guilty of playing favorites.

　　Learn more in my new book- What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful. We were ranked the #1 business book in the Wall Street Journal again this week. My thanks to all of you!

　　6. 版權所有(C)2005 高等教育出版社

　　書　名：高效經理人教練方法和培養細節(Coaching for Leadership)

　　副書名：42位世界級管理專家，200多種領導力培訓方法，500多個領導學領域的精辟見解，數十幅難得一見的管理圖表

　　作　者：馬歇爾•戈德史密斯(Marshall Goldsmith)　勞倫斯•萊昂斯(Laurence Lyons) 阿利薩•弗里亞斯(Alyssa M. Freas) 著

　　譯　者：王德倫　譯

　　榮膺《福布斯》雜志公布的管理培訓師排行榜前五名

　　美國《人力資源》雜志評選的“世界頂級人力資源咨詢師”

　　《華爾街金融日報》評出的“世界十大管理培訓師”

　　馬歇爾•戈德史密斯傾力主編

　　聯合推薦：

　　《一分鐘經理人》作者肯•布蘭查　　　　　畢馬威咨詢公司主管戴維•班尼斯特

　　斯隆商學院著名教授羅伯特•麥克西　　　　強生公司主管查爾斯•考瑞斯

　　哈佛商學院著名教授昆•米爾斯　　　　　　甲骨文公司副總裁凱文•沃爾什　　　

　　超級暢銷書作家莎麗•赫格森　　　　　　　sun系統公司主管吉姆•摩爾

　　超級暢銷書作家威廉•布里奇斯　　　　　　朗訊科技公司副總裁雷•維吉

　　內容介紹

　　為什么有的管理者可以使數萬人斗志昂然，而你卻不能團結住區區幾個下屬？

　　為什么有的管理者可以迅速將任務滲透到企業的每個角落，而你的命令卻不能被下屬正確領悟？

　　為什么有的管理者可以瞬間完成多項任務，而你耗時許久卻不能完整地執行一項使命？

　　……

　　沒有別的原因，只是因為他們及他們的團隊都接受過良好的領導力訓練！訓練和培訓是提升個人領導力的根本途徑！

　　作為領導力培訓領域的世界著名權威，馬歇爾•戈德史密斯等人集合42位世界級培訓專家歷時多年編著了這本《高效經理人教練方法和培養細節》。在本書中，這個世界上最強大的作者團隊向我們展示了200多種領導力培訓技巧和500多個領導學領域的精辟見解。從中，你將學會：

　　•領導力培訓的基本要素。

　　•身為領導人，我們在日常工作中會扮演什么角色？如何勝任這些角色？

　　•經過實踐驗證、最為實用的培訓方法。

　　•如果由你來培訓你的下屬，你應該掌握哪些培訓技巧？

　　……

　　本書由美國5位著名管理專家、7位頂尖企業領袖聯名推薦，甫一出版即迅速成為美國各大公司經理人、員工及商學院教授、MBA學員的必備書，并且長年暢銷，歷久不衰！

　　作者介紹

　　馬歇爾•戈德史密斯(Marshall Goldsmith):領導力培訓領域的世界級權威。在《福布斯》雜志公布的管理培訓師排行榜中，戈德史密斯名列前五名；在美國《人力資源》雜志的評選中，他當選為“世界頂級人力資源咨詢師”。此外，他還是《華爾街金融日報》評出的“世界十大管理培訓師”之一。

　　勞倫斯•萊昂斯(Laurence Lyons)：管理培訓網絡有限公司的高級副總經理。亨利管理學院將萊昂斯評為為組織轉型領域的頭號權威。憑借長達25年的培訓經歷，他現在已經成為一名成就斐然的培訓師、咨詢師、演說家及作家。

　　阿利薩•弗里亞斯(Alyssa M. Freas)：管理人員培訓的權威、管理培訓網絡有限公司的總經理及CEO。該公司是一家全球化的公司，它的首要任務是通過提高管理人員的效力來達到公司的既定目標。

　　本書探究了如何通過領導力培訓來激活你的整個企業。公司內的各級人員都會從本書的諸多理念中獲益匪淺。

　　——肯•布蘭查(Ken Blanchard)，《一分鐘經理人》作者

　　本書是一部內容豐富、極具價值的參考書，是一部由一流專家撰寫的精辟而實用的指南。

　　——羅伯特•麥克西(Robert McKersie)，斯隆管理學院著名教授

　　本書是圖書館中不可缺少的管理書籍!

　　——戴維•班尼斯特(David Bannister)，英國KPMG畢馬威咨詢公司的國際人力資源發展部主管

　　本書為你提供了世界級培訓師的集體智慧！

　　——查爾斯•考瑞斯(Charles Corace)，強生公司管理教育與發展部負責人

　　本書蘊藏著可以使培訓成效最大化的學問。

　　——凱文•沃爾什(Kevin Walsh)，甲骨文有限公司的副總經理

　　在高速變革、激烈競爭的環境中，培訓已成為最重要的領導力提升途徑。本書是如何培養個人領導力的實戰經驗寶庫。

　　——吉姆•摩爾(Jim Moore)，SUN系統公司管理人員培訓主管

　　本書為領導者們提供了一套技術和方法，可以用來應對競爭中遇到的各種挑戰。

　　——雷•維吉(Ray Vigil)，朗訊科技公司企業網絡全球學習解決方案的副總裁

　　本書是一部價值無可估量的著作！

　　——莎麗•赫格森(Sally Helgesen)，暢銷書《建立大公司的新結構》的作者

　　無論是對富有經驗的培訓人員還是培訓界的新人來說，本書都很有價值，值得收藏！

　　——威廉•布里奇斯(William Bridges)，暢銷書《管理模式轉變》的作者

　　這是一本企業培訓高效經理人的必讀教材。

　　——昆•米爾斯(Quinn Mills)，哈佛商學院著名教授

　　本書是一部與眾不同的著作。

　　——埃爾默•哈里斯(Elmer Harris)，阿拉巴馬州電力公司CEO

　　對于任何想使自己和企業取得最大成就的人，本書都是一本必讀之作。

　　——理查德•阿姆貝爾(Richard Amabile)，安然公司管理培訓項目高級主管

　　7. 來源：中國金融網 文/Marshall Goldsmith 發布時間：2004-10-18

　　身先士卒：CEO應首先做好榜樣

　　聽聽，通用磨坊的首席執行官 Steve Sanger在對他的90位同僚說些什么？

　　他說：“去年，你們對我說，我需要再直率些，為此，我參加了一個更好的培訓。方才，我仔細地回顧了你們給我的360度回饋，在員工面前，我努力想使自己做得好些再好些。雖然現在距完美還有差距，但你們都在幫助我提高。更令我興奮和自豪的是，在

　　今年的‘對回饋的有效反應方面’，我的得分竟是如此之高。”當聽到Steve如此開誠布公的談話，你作何感想？

　　Steve對合作伙伴建議的重視，以及在發展自己領導力方面的努力，使我不得不驚嘆這世界變化快。20年前，只有極少數CEO可以從他的同事那里得到少許回饋。如今，那些世界上最受歡迎的首席執行官們也開始敞開心扉，以積極開放的態度為員工們做出表率。事實上，他們是為讓自己成為一個真正的領導者做著不懈的努力。

　　偉大的公司必然是一個積極的、開放的、溝通順暢的組織，其領導者也必然是像Steve Sanger一樣，對涉及自己領導能力方面的問題毫不避諱。

　　近期，通用磨坊入選翰威特管理咨詢公司及《首席執行官》雜志最新評出的領導力最強的20家頂尖公司，位列其中的還有我們熟悉的IBM和通用電氣。

　　我們發現，這些優秀的組織更趨向于積極地經營、管理和運用員工的天才和潛能。他們將許多精力放在識別員工的潛力方面，根據他們的個體差異，有針對性地提供專門培訓，并為他們提供適合的發展機會，然后近距離地觀察其成效。但是，在所有這些努力中，CEO的支持和參與至關重要。

　　毫無疑問，CEO們想提升團隊的能力，最好的辦法是先提升他們自己。榜樣的力量是無窮的，甚至超過了通過公共關系大肆宣傳。

　　對全球第一大PC廠商Dell公司的創始人邁克爾•戴爾(Michael Dell來說，他的事業做得這么大，還有必要使自己有所提高和發展嗎？事實上，邁克爾的態度卻截然相反，他甚至會真誠地與全公司所有干部一起，討論他在領導力方面存在的問題。他把自己當作了一個活生生的研究案例。對戴爾公司的所有員工來說，他是當之無愧的學習榜樣。由于他的作用，傲慢自大的領導風格、“沒什么需要提高的”等言論在戴爾公司變得沒有市場。

　　美國強生公司也是20家頂尖公司之一，其CEO，無論是前任的Ralph Larsen還是現在的Bill Weldon，甚至他的最高執行團隊都在有規律地參加一系列領導力構建活動。

　　這種坦誠的對話方式甚至可以幫助那些正在陷入困境的公司。

　　Northrop Grumman——美國國防工業的巨頭，其首席執行官Kent Kresa曾繼承了一個在誠信方面聲譽很差的公司。但是，他的領導團隊卻成功地扭轉了公司形象，重塑了一個在公眾意識中執行力強大的企業。他是怎么做的呢？在整個過程中，Kent其實是個示范者，一開始，他就向員工們清楚地講明了自己對道德規范、價值觀以及行為方式的看法，以及對這個企業重塑形象的期待。他用自己的行動為大家樹立了榜樣，并始終如一地將其傳遞給合作者。他的成功在于創造了一個講誠信、富有執行力的大環境。在這個環境中，企業的所有領導者都在為發展而努力。

　　CEO的支持和積極參與可以幫助和教育管理層，CEO傲慢自大則產生相反的影響。當老板發起“造神運動”，將自己神化的時候，如果他再告訴每一個人，他們都需要提高，會是什么樣的結果呢？自然，他的這種行為會被不同程度地復制到管理層的每位員工身上。盡管每個級別的人都說下級需要改變。但最終的結果是：所有人都止步不前。

　　以上這些領導力發展方面的原則并不僅僅為CEO們提供的。事實上，它適用企業中的每一個階層。

　　優秀的領導者都希望他們的員工能在工作中迅速成長和發展。假如我們能努力地提升自己，或許，我們就能更好地激勵周圍的人去做同樣的事情。

　　8. 大連四方眾慧管理咨詢顧問有限公司 版權所有

　　專訪管理大師馬歇爾•古德史密斯 博士 閱讀次數:24

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　　HR管理世界：您說過，您的使命是幫助成功的領導者獲得行為方面積極的、可測量的變化。那么您所謂的"成功"是何涵義？

　　馬歇爾•古德史密斯：我所輔導的客戶絕大多數為那些擁有數萬億投資的企業的CEO或者有成為CEO潛力的領導者。從任何經濟的角度來衡量，他們顯然是成功的。但是當我用"成功"這個詞的時候，我并不只是想到他們是最高層的執行者，我所認為"成功"的人，是那些非常適應生活，有能力幫助正常組織的設置運轉起來的人。

　　盡管我與那些非常高層的執行官們合作，但是我們行為改變的過程已經在全球數以千計各個層級的領導者們那里得到了實施，這些領導者從一線主管到CEO，這也就是說我們的改變計劃適合任何層級的人。

　　HR管理世界：那么您主要輔導的這些領導者學員除了成功之外，還主要擁有何種特質？

　　馬歇爾•古德史密斯：我只為那些成功的執行官們進行行為輔導，不涉及戰略咨詢、人生規劃或組織變革問題。我只關注個人和團隊的領導力行為的變化。我也只和社會適應性非常好的執行官打交道，我并不為他們做心理咨詢。

　　你是否嘗試過去改變那些沒有改變動機的成功人士？你認為自己做這樣的事情有多幸運？恐怕一點也不吧。我只和那些真誠地希望改變的執行官們合作，他們要相信這些變化將幫助他們變成為更好的領導者。

　　HR管理世界：為何只能選擇那些有意愿改變的對象進行輔導？

　　馬歇爾•古德史密斯：成功人士非常需要自我決策。簡單來說，這意味著"我在做的事情是我自己選的，而不是別人非要我做的"。你也許會記得在中學的時候，有些老師喜歡上課那是因為他們喜歡教書，而有些老師上課是因為他們不得不上。

　　成功人士喜歡被委以重任。我們越是接手了一個戰略任務，我們也就越難發現這可能是一個錯誤的戰略。俗話說：贏家永不放棄。可有時，我們是時候放手了。在我輔導過的客戶當中，也有的人后來需要離開他們的組織。我給他們的建議是：離開吧，現在就是時候，帶著你的尊嚴離開。對那些成功而被委以重任的人而言，改變一些他們并不想改變的東西是很難的。

　　你是否也嘗試過改變你的家人、同伴或者其他重要的人物？結果如何？我問了上千個人同樣的問題，回答通常是一樣的--許多努力都是徒勞，沒有結果，不值得這么做。

　　因此選擇那些有意愿進行積極改變的人，對于教練而言非常重要。

　　HR管理世界：那么您所指的"積極的行為變化"又是何涵義呢？

　　馬歇爾•古德史密斯：我的輔導對象主要為領導者學員。我所指的"積極的行為變化"的意思是，經過權威的評價者(也就是評價領導者學員是否產生了積極的可測量的行為變化的關鍵人物，他們可能是這些領導者學員的領導者、經理人和同事)的判斷，認為我們的輔導對象在執行關鍵領導力行為的有效性方面獲得了顯著提高，這里所謂"顯著"是可測量的。

　　我們希望通過行為輔導，我們的學員能感到自己很好，他們周圍的人也感到他們變得更好了。

　　所有我合作過的行為教練幾乎都采用這樣一套方法來進行領導力行為輔導：首先，教練需要與我們輔導的客戶對象以及他們的經理人來確定兩樣東西，1是，哪些行為是在提高領導力的有效性方面能帶來最大最積極變化的關鍵行為；2是，如果這些行為變化發生了，那么誰是這個輔導項目的核心評價者。 然后，我們一同合作，通過行為的改變過程，使這些領導者學員在執行這些關鍵領導力行為過程中的有效性得到提高，同時這些行為的變化應該是能得到他們的評價者的認同的。

　　我們同時也測量這些學員在領導力有效性整體方面被感知到的增進。最近，我們對超過8萬6千名測試者進行了研究，以此來顯示這個行為變化過程是如何在全球范圍內得以實現的。這份研究已經發表于《strategy+business》雜志2004年度秋季版當中。

　　HR管理世界：那么您認為行為變化輔導的價值何在？

　　馬歇爾•古德史密斯：行為變化輔導盡管只是教練領域的一個分支，但卻已經被廣泛接受和使用。幾乎所有的輔導需求中都包含了行為輔導需求。對于那些高層執行官和高潛能的未來領導者而言，他們的面前有著非常美好的前途，而行為變化輔導對他們而言也將非常有價值和意義。如果一種提高領導力行為的輔導項目能持續20年而不是1年，那將對他們產生極其深遠的影響。

　　作為行為教練，我們的收入是由這些關鍵的評價者來決定的。只有他們認為我們的輔導對象的確在關鍵領導力行為方面發生了積極地變化，我們的收入才能確定。有些行為教練的收入取決于：我的客戶有多么喜歡我？我在輔導我的客戶過程中耗費了多少時間？但這些問題其實并不是衡量行為是否產生了積極、長期的變化的因素。我沒有見過任何一份研究調查顯示學員對教練的喜歡程度與他們行為變化之間呈高相關。在費時方面，我的客戶都是高級經理人和執行官，他們的決策常常要影響到幾萬億美元，所以他們的時間比我更寶貴，我試圖花盡可能少但有效的時間幫他們達到理想的效果。而他們要做的，就是為我浪費一些他們的時間。

　　HR管理世界：為了實現積極的行為變化，您認為教練、輔導對象以關鍵評價者，這三者中，哪一方發揮著最重要的影響？

　　馬歇爾•古德史密斯：最近我在《Fast Company》雜志中發表了一篇名?quot;這不關教練的事"的文章。在這篇文章里我列舉了好幾個例子來說明一個問題：在長期變化過程中發揮最關鍵影響的人物，不是教練或者培訓師，而是這些輔導對象以及他們的評價者。

　　作為一位培訓師，我曾經給成百上千的領導者上過課。許多領導者從我的這些課程中獲益，并獲得了積極的變化。然而同時也有一些人并不能從中獲得任何改變。作為培訓師，我在對待任何一個培訓團隊時都是一樣的。而事實上，那些未能獲得任何改變的學員與那些獲得了積極改變的學員一樣喜歡我的培訓課。

　　作為一名教練，我發現了同樣的現象。去年，我的一位輔導客戶獲得了巨大的改進，這是我從事教練工作以來見過得最大的改善。而且，不僅是他一個人獲得了改善與進步，他身邊幾百個人也都進步了。而我在他身上所花的時間比以往任何一次輔導都少。這是為什么？關鍵的變量不在于我，而在于我的學員客戶和他的領導者。我來自加州，我們的州長Arnold Schwarzenegger曾說過一句非常經典的話：別想通過看著我練舉重就長了你自己的肌肉。

　　HR管理世界：在您指導的行為變化過程中，您要求的學員客戶要確定出需要改變的行為，那么他們作為領導者和成功人士為什么還能提出改變需求呢？

　　馬歇爾•古德史密斯：彼得•德魯克曾說過，過去的領導者知道如何指導和陳述，而未來的領導者知道如何提問。

　　我經常建議我的領導者學員養成咨詢他身邊同事的習慣，問他們他需要改進哪些地方，仔細聽他們的建議，并將這些信息作為制定自己改進計劃的部分依據。不要等到同事發出了不滿信號的時候你才想到要傾聽他們的意見，你應該主動去問！當你這么做了之后，你就開始改進，不要延時。

　　HR管理世界：同時您也要求學員的評價者提出建議。這是否意味著這些學員的評價者也需要在這個過程中接受同樣的輔導？

　　馬歇爾•古德史密斯：在我從事行為教練的過程中，我曾經歷了3個階段：

　　1. 我相信我的客戶將因為我而改變，我認為在行為變化過程中，教練是關鍵。但我們已經發現，教練、培訓師和咨詢師都不是關鍵。

　　2.我花了大量時間關注我輔導的客戶。效果比第一階段好了一些。 我慢慢發現，一個努力的學員比一個聰明的教練更重要。我發現他們持續不斷的努力比我那些聰明的點子更有意義！

　　3.我花了大量時間與我學員周圍的那些關鍵人物在一起。這些關鍵人物是我學員行為變化的關鍵評價者。他們將和我一起幫助學員進步。他們主要要做4件事情：第一，讓過去就成為過去。只有關注未來，我的學員才能變得更好(我們稱這個過程為"前瞻"而非"反饋")。第二，樂于幫助和支持我的學員，不要敷衍、譏諷和判斷。第三，說出真相。我并不希望我的學員從他的評價者那里得到了一份光鮮的報告，但之后又聽到其中有人說："他其實并沒有改變，我們只是說說而已。"這對學員、對組織和對我都不公平。第四，改進自己。這些評價者不僅要能給予我學員建議，同時也要改善他們自己。他們就像我學員的"旅伴"一樣，這能極大地提高整個輔導過程的價值。

　　這是過去幾年我教練事業的一大改變。我之所以這么做，主要有2個原因：

　　1.這樣能使大家都參與到幫助我的學員改進的過程中；

　　2. 這樣有助于我學員周圍的人也獲得改進！

　　HR管理世界：除了360度反饋之外，您還采用了哪些方法來收集關于您的教練過程的反饋信息？

　　馬歇爾•古德史密斯：在我的教練過程中，我總是與我的學員客戶的關鍵評價者采用一對一的訪談形式來收集反饋。我發現這種訪談如果對于所有的教練干預過程而言都意味著需要耗費大量時間，但我認為這對頂級執行官的輔導而言，這是必要的投資。 當然，我這么說并不意味著非要進行這樣一對一的訪談，即使不用這個方法，并不阻止進步的產生。

　　HR管理世界：那么組織內部的HR是否也能使用您這樣的教練程序？您認為組織內部的HR教練所面臨的最特殊的挑戰是什么？

　　馬歇爾•古德史密斯：組織的內部HR教練當然也可以通過使用我們的程序來非常有效地幫助他們組織的人員獲得行為的積極變化。事實上，GE總部的高級人力資源副總裁--Linda Sharkey女士就這一問題發表過一篇非常精彩的文章，名為"充分利用HR的力量：如何'實時'地改善與發展領導者"(Leveraging HR: How to Develop Leaders in 'Real Time'")。Linda的這篇文章也被收入進《21世紀的人力資源》一書(Effron, Gandossy and Goldsmith editors, Wiley, 2003).Linda和她GE總部的HR同事們一起，使用內部教練的方法創造了一個長期來看積極的效果，這些效果與外部教練所能帶來的一樣給人留下了深刻的印象。

　　組織內部的HR如果要成為領導者的教練，他們面臨的最特殊的挑戰在于：他們的可信賴程度、可保密能力以及時間資源。

　　有時，內部的HR教練不能獲得領導者和學員的信任，或者有時學員的陳述并不能得到他們很好地傾聽。 這種情況盡管也同樣會發生在外部教練身上，但那不會顯得非常嚴重和突出。

　　有時，內部的HR教練似乎并不被認為愿意接手這樣個人的教練系統計劃，他們把那些機密性的討論用于學員的"發展"考評中，而不是"教育"過程中。如果發生了這種情況，學員將因為他們向這些內部HR教練透露了過多而感到不舒服，他們擔心他們透露的內容將影響他們的績效考評。因此，除非HR的角色是教練而非裁判，否則他們難以做好教練。

　　當然，也有很多時候，內部的HR教練即使與學員擁有非常好的信任關系、他們也能為過程和內容保密，但他們依然可能因為缺少時間而無法與這些領導者學員合作。不少HR做教練僅僅是工作的"副業"，他們沒有那么多時間去做和做好輔導。

　　因此，信任、保密和時間都是組織在使用內部HR教練的時候需要解決和協調的問題。GE總部的HR團隊正是因為對信任、保密和時間都進行了非常有效的管理，因此他們的內部教練輔導過程得到了非常顯著的效果。

　　HR管理世界：您曾經說過，那些非常聰明、自信的領導者經常想要"贏得"更多，他們可能很難欣賞不同的意見。為什么"欣賞不同的意見"對于這些成功人士而言卻是一個常見的問題呢？

　　馬歇爾•古德史密斯：成功人士面臨的一大挑戰就是"迷信"。當不實用的行為卻得到了正面強化之后，迷信就發生了。越是成功的領導者，他們得到的積極強化也越多。當我們得到結果時，我們可能認為他們所做的任何事情都是這個結果的"貢獻者"。事實上，幾乎所有的人的成功歸因都可以很多，但同時他也同樣有需要改進的地方。我從來沒有見過一個不需要任何改進的人。

　　我們總是傾向于接受那些和我們自己看問題相一致的反饋意見。我們傾向于反對或者否定那些和我們觀點相佐的反饋。成功人士總是自我感覺非常積極和良好的，他們傾向于贊成那些有關他們的積極信息。《哈佛商業評論》曾經問過我一個問題："在你輔導過的成功人士中，你認為他們最需要改變的是什么？"我的回答是："不要總想贏得太多。"成功人士同時也非常關注"不斷地贏"。從商業角度來說，一般情況下這是好事。但不幸的是，有時我們想"贏得"的東西太多了。有時，"勝利"并不值得付出！

　　HR管理世界：那么您是否能對那些想"贏"得太多的人一些簡單而有幫助的建議？

　　馬歇爾•古德史密斯：我的建議是停下來--深呼吸，然后問問自己："是否是值得這么做？"在很多時候，我們認為我們是對的。我們也許希望能"贏"，但事實上也許這并不值得。這樣的思考在對待家庭問題的時候甚至比對待工作而言更為重要。

　　HR管理世界：您是新著《下一代的全球領導力》(Global Leadership: The Next Generation)一書的合著者(Goldsmith, Greenberg, Robertson and Hu-Chan, Financial Times, Prentice Hall, 2003)。那么您是如何定義"全球領導力"的？您認為未來的全球領導者需要具備哪些最重要的素質？

　　馬歇爾•古德史密斯：在我們本書的研究中，我們訪問了全球120個企業的200多位領導者，他們都是經過特殊挑選，具有高潛能的領導者。我們可以簡單地認為所謂"全球領導者"是與他們組織在全球范圍內的核心領導者一起工作的人，也就是說他們不能僅僅與他們自己國家領域的組織領導者一起工作。

　　在今天看來，這些高潛力的領導者所應該具備的必要素質和過去被證明重要的素質其實沒什么區別，比如說正直、有前瞻性、客戶導向。但是，我們所訪問的這些領導者們還是列出了他們認為與過去相比，將來的全球領導者更為需要的5種素質，它們是：全球化的思考、對跨文化的理解、建立合作與聯盟的能力、對技術的理解和領導力的分享。

　　HR管理世界：您認為什么樣的人將能成為出色的行為教練？

　　馬歇爾•古德史密斯：我自己的公司--Marshall Goldsmith Partners，擁有來自全球各地的教練。我們可以提供給領導者們各個級別的不同價格的輔導。我們的教練絕大多數都在商業、心理學或者組織行為學方面獲得高級學位。要確保我們實施的輔導有效，我相信關鍵并不在于教練的學位，而是教練的自我！有很多教練想使自己成為教練過程中的核心。我們的研究發現，越是放得開(同時也意識到教練過程的核心影響人物是學員客戶和他們的領導者)的教練，越能使輔導過程獲得最大的有效性。這種觀念將挑戰所有的教練，包括我自己。作為一名佛教徒，我知道放?quot;自我"和放下"證明自己有多好" 這樣的需求本身是非常難的，不是有句著名的古話說：學生都有通過學習使自己變"好"的需要。而老師則都有要把學生們"變得更好"的需要。

　　HR管理世界：您在輔導不同組織的領導者方面擁有多年經驗。在這個過程中您所感受到最大的挑戰是什么？

　　馬歇爾•古德史密斯：在輔導我客戶過程中，我所面臨著的最大挑戰就是來自我的客戶們難以置信的忙碌。幾乎我所見過的每位領導者都感到他們今天所面臨著的是比以往任何時候都更強大的壓力。他們中絕大多數人都被賦予了過多的責任。所以我的挑戰就是幫助他們關注那些通過積極的行為變化所能得到的長期獲益，幫助他們不要在短期的處理日常問題的緊急情況中迷失了自己。

　　HR管理世界：您是管理世界的權威，您也獲得了很多認同和榮譽。那么您是否還有變化的需求？您又是否擁有自己的教練呢？

　　馬歇爾•古德史密斯：謝謝你的夸獎，也謝謝你邀請我來參加這次訪問。我覺得你的問題都經過了非常縝密的思考，它們的確都非常重要。

　　我并不比我輔導的對象"更好"。我需要不斷地自我挑戰以滿足我所關注的需要改變的地方。和我的客戶們一樣，我也非常忙碌，會被日常事務分散了注意力。我可以只做我自己，成為一個完整的我自己，不要給予我周圍的人那么多關注和贊賞。我也有我自己的教練，每天晚上，他都要輔導我。我們反復檢查我們一起列出的問題列表，這些問題是能幫助我關注自己哪些方面想要做好，哪些方面想要改變的。你也許會問："為什么你還需要幫助？難道你不理解行為變化的理論嗎？"我認為對我個人而言，挑戰其實并不在于理解這些理論、規則和流程，相反我已經發展了它們。我的挑戰在于將這些理論、規則和流程的實質實施到我自己真正的生活中。這些東西我也教給了別人，它們看起來都很簡單，但又絕對是非常難做到的。

　　作為一名教練和一位佛教徒，我認為我自己最大的挑戰并不在于對實踐的理解， 而是將我的理解轉化為的實踐！

　　馬歇爾•古德史密斯簡介

　　馬歇爾•古德史密斯先生是全球高級領導者教練領域的先驅與權威者。他不僅為全球卓越企業的高層領導者、CEO及其管理團隊擔任領導力教練，同時也是一位杰出的教育家和演說家，以及多部領導力著作和文獻的作者。最近，古德史密斯博士被美國管理協會提名為"對管理領域最具影響力的50位最偉大的思考者和商業領導者"。同時，他也是《福布斯》評選出的"五位最受尊重的執行教練"之一，以及"Fast Company"的特邀專欄作家。

　　古德史密斯博士著有18本書，其中《未來的領導者》為最暢銷書，同時他也是彼得•德魯克基金會的合作者之一。古德史密斯博士在加州大學洛杉磯分校(UCLA)獲得了博士學位， 目前，他是達特默思和密歇根大學教授。他所創辦的咨詢公司Marshall Goldsmith Partners是全球首家為大型企業高級執行官和管理者提供長期的、能被證明有效的教練項目的教練公司，通過他們的教練過程，組織任何層級的領導者都可以因此獲得行為方面積極的、可測量的變化，從而使他們的績效以及對團隊的影響力得到顯著的提高。