——專訪招商銀行副行長兼CFO陳偉女士

　　——本刊記者 鄭寧軍/文

　　從遠處看過去，位于深圳市深南大道的招商銀行總行大廈是一座造型很別致的建筑。招行的員工告訴我，建筑的外形是一個博士帽。不知道招行的領導們當初選擇這一設計是不是想向人們昭示其服務的專業性，不過，從招商銀行成立以來屢有創新舉措和它的超常規發展中，人們確實能夠感受到其深厚的知識底蘊。而我們感興趣的，則是在招商銀行的發展軌跡中，財務部門或者它的領軍人物CFO的作用。她扮演了什么角色？她在多大程度上推動或者保障了招行發展戰略的實施？帶著這些問題，我們專訪了招商銀行副行長兼CFO陳偉女士。人們常說女人是感性的，但在與陳行長的交談中，我感到的更多是理性。也許感性兼具足夠的理性，是陳女士能夠取得今天這樣成就的真正原因。

　　新

理財(以下簡稱“新”)：我們知道招商銀行和國內其他銀行有很大的不同，主要表現在它的不斷創新和超常規發展。我們想知道招行的經營目標是什么？是股東價值最大化，還是壯大銀行經營規模，還是其他？

　　陳偉(以下簡稱“陳”)：招商銀行在成立之初就是一家法人持股的股份制商業銀行，多年來我們一直將股東利益最大化放在首位。2002年，我行成功發行

股票成為一家上市公司，經營目標更加明確，那就是追求股東價值的最大化。所謂股東價值最大化，肯定不是短期的，而應追求長期的股東價值最大化。所以，我行2003年就提出“效益、質量、規模”協調發展的經營理念。這實際上就是要追求銀行持續、長遠的健康發展。公司持續、長遠的協調發展，最終必然會帶來股東價值最大化。在效益、質量、規模三者之間，效益是根本目標，質量和規模是實現效益目標的保證和手段。質量是銀行的生命線，因為銀行屬于風險行業，其經營過程中，風險無時不在，如果銀行不能很好地控制風險，就不可能有良好的效益；只有高質量、低風險，才有高收益。同樣，要取得效益的穩定增長，規模的增長也是必須的，但規模的增長必須建立在高質量的基礎上，必須建立在效益的基礎上。

　　新：招行采取了哪些戰略實現經營目標，您在這些戰略中起了什么作用？能否詳細介紹一下參與情況？

　　陳：我們每隔幾年就要做一個五年規劃。在制定戰略規劃的時候，自然就有一個戰略重點的調整。在戰略制定和戰略規劃過程中， 作為CFO，第一要參與戰略規劃的制定，第二要在財務政策上制定一些措施，促進戰略目標順利實現。從財務角度來講，最重要的是做好資源配置，做到資源配置有效率、資源配置有重點。比如，通過分析測算，對有市場、高效益的業務，必須在資源配置上給予支持；對戰略重點支持的業務，也應該多配置資源，從而促進戰略調整目標的實現。CFO在這些方面一定要多動腦筋，他一定要跟公司的戰略思想聯系在一起。比如，我行提出“效益、質量、規模”協調發展的戰略思想后，為配合這一戰略思想的落實，我行引進了“經濟利潤”的概念。以前我們考核的利潤指標，主要是賬面利潤。對銀行來講，賬面利潤并不能反映它的真實貢獻水平。一方面，從短期看，發放的貸款越多，實現的賬面利潤一般也相對較多，一旦貸款出現風險之后，這些利潤就變成虧損了。實際上以后的虧損是今年的利潤虛假造成的，或者說它今年就有利潤不實的地方。這個和企業的情況不完全一樣。比如企業這一年如果生產了產品賣不出去，變成了庫存，或者賣出去了錢沒收回來，變成了應收賬款，賬面上馬上就會有反映。而對銀行來講，它就沒有這種反映。貸款都貸出去了，但并不表現在應收上面，我不能對它按照應收的時間提取撥備。實際上今年的貸款放出去，到收的時候能不能收得回來，不知道。所以這里風險滯后的時間比企業要長。如果僅僅用賬面利潤去表現，肯定就不真實。另一方面，對銀行來說，風險資本是一個重要的資源。貸款越多，其占用的資源也相對較多。因此要用經濟利潤(即扣除風險資本之后的利潤)來反映。現在按照新巴塞爾協議，要對每一筆貸款進行評級，確定風險權重，計算風險資產占用的資本及風險資本成本，對各個分行占用的風險資本實行有償使用。用在分行賬面利潤基礎上扣減其占用的風險資本成本后的利潤，即經濟利潤，作為考核分行的效益指標。這一套思路就是為配合全行的戰略調整設定的考核體系。經濟利潤將風險因素考慮進來、將占用資源的多少考慮進來，這必將促使分行不能追求規模的擴張，而必須注重風險因素、注重資產與收入結構的調整，追求以盡可能少的資源(風險資本)獲取盡可能多的利潤。

　　新：有一種說法叫“想要得到什么，就去衡量什么”。您上面已經談到了考核指標，能否再具體談一下招行的評價體系？您是如何在招行建立和推行業績評價體系的？

　　陳：為實現銀行的經營目標，必須采取一系列的經營管理措施，其中財務評價和業績考核是十分重要的內容。招商銀行設定的評價指標與上述經營目標是緊密相聯的，其根本目的就是促進經營目標的實現。在上市之前，我行和國內大多數銀行一樣，也有一個規模沖動期。那時我們下達給分行的任務就是存款、貸款、利潤等指標。盡管利潤是很重要的指標，但對存款和貸款規模也同樣關注。后來我們作了一些調整，從2002年開始，我們對分行的考核評價就發生了一些變化，在考核評價指標的設置上重點突出效益指標和質量指標；在指標體系中，首先是效益指標，占整個評價指標的40%左右；其次是資產質量指標，占30%左右；最后才是規模指標，如存款等，只占20%左右；此外，還有一些是管理指標。“效益、質量、規模”協調發展的經營理念確定之后，董事會就按照國外銀行的一些評價指標來評價管理層。這些指標包括幾類：一類是盈利能力指標，如稅前利潤、凈利潤、資產利潤率；。第二類是效率指標(效率指標就是費用效率比)，如成本收入比率、凈收入費用率、人均費用、人均利潤等；第三類是流動性指標，如準備金比例、流動性比例等；第四類是安全性指標，如資本充足率、核心資本充足率、不良資產率等。現在，我們基本上也是按照這樣的思路來考核分支機構的。

　　當然，考核評價指標并不是一承不變的，它要隨著公司戰略的調整而有所改變。另外，在考核方法上，我們也在不斷創新。目前，平衡計分卡已經得到廣泛采用，盡管應用平衡計分卡的成功案例還不多，但我們認為其考核的基本思路還是有可取之處的。因此，我們也在積極研究和探索，按照平衡計分卡的思路改進我行的業績評價體系。

　　從實際工作的體驗來看，我認為，確定科學合理的評價指標是考核的重要方面。對此，我們有過多年的研究、探索。正如上面所說，我行在2000年之前，對分行的考核指標還不是以利潤為主，后來我們開始以利潤為主要考核指標，工資收入與利潤掛鉤，激勵員工盡可能創造更多的利潤。與利潤考核相關的就是費用管理。過去，我國銀行業在費用管理上大多會采用收入費用率，根據收入來確定費用，沒有減去支出。這里肯定就有它不實的地方。因此，我們開始引入費用效率指標，即凈收入費用率。凈收入就是將收入扣減支出，以此衡量費用水平比收入費用率更加科學。同時，在費用管理上，我們不斷細化，按照費用的具體特性，分別制定不同的管理辦法。目的是通過制定科學的評價指標，引導大家樹立成本效益觀念，堅持量入為出。此外，在推進公司業績評價體系過程中，作為主管財務的副行長，必須按照企業的既定方針，設定一些更能夠促進企業實現經營目標的指標體系或者方法。通過我們的不斷探索和努力，目前，我們所有的分行都感覺到，盡管我行規模不斷擴大，但我們的管理還是到位的。我行的業績評價指標基本能夠適應戰略調整的需要，為經營目標的實現發揮了積極的推動作用。這些年來，我行利潤的增幅大大超過費用增加的幅度，費用效率不斷提高。

　　新：我們注意到招商銀行的經營戰略最近有了一些變化，能否談一下這個變化？您是怎樣從財務方面保證這個戰略調整的實現的？

　　陳：我們最近的戰略調整，就是要在中國辦成有特色的銀行。我們行有什么特色呢？大家都很了解招商銀行的“一卡通”，它是招商銀行個人銀行業務非常有特色的品牌，而個人銀行業務在中國又是非常有前途的。所有外資銀行進到中國來，都想在個人銀行業務上做文章，就是因為它的利潤空間很大。招商銀行也想把在個人銀行業務上已經有的優勢繼續發揚光大，不斷提高個人銀行業務占全行業務的比重。另外，個人業務耗用的資本金相對較小，它是資本節約型的，重點發展個人業務對我們資本金的壓力也會小一些。

　　為配合我行經營戰略的調整，作為CFO，就必須從財務方面優化資源配置計劃。從個人銀行業務的發展潛力看，它在將來會有很大的利潤貢獻，但是從短期來看，個人銀行業務需要增設網點、增加人員，前期就要投入。比如信用卡就是前期投入很大，回收期較長的業務。因此，我們就要算好財務賬，看看銀行是不是有這個能力支持它的前期投入，然后看什么時候能有回報。要為決策層做好科學的測算，要規劃好。再比如說，讓各個分行都去發展個人銀行業務是否可行？因為對某些分行來講，新建一個網點做公司業務見效可能更快，那我們就要給他算好這個賬，看是否需要一些政策的支持，通過制定配套的政策支持來服務戰略目標的實現。

　　新：招行在考核中引入了利潤報告系統，能否詳細介紹一下開發和應用的情況？

　　陳：隨著金融市場的開放、利率市場化和金融競爭的加劇，銀行越來越認識到管理的重要。現代企業管理離不開管理信息的支持。利潤報告系統就是用管理會計的概念，為銀行管理提供決策所需要的盈利信息。通過利潤報告系統，我們可以把利潤核算到部門(網點)、客戶經理、產品、客戶等。利潤報告系統提供的利潤是經過內部轉移價格、風險調整后的利潤。通過計算部門、網點、客戶經理的利潤，為考核評價提供了更加真實的利潤數據和量化的考核指標；通過產品利潤的核算，可以讓大家知道，哪些業務對于我們來講是最賺錢，哪些業務對我們來講是不賺錢的，哪些業務經過什么樣的努力是可以變成賺錢的，有利于銀行將精力集中于獲利能力和增長潛力較大的產品領域；通過客戶盈利能力計算，可以確定銀行不同客戶(或客戶群)對銀行盈利的貢獻度，以便于業務部門有針對性地開展營銷工作，為管理層制定經營戰略、優化資源配置提供數據支持。我們把利潤算到這樣的程度，對業務的指導性就更強，參謀作用也可以發揮得更充分。

　　從2000年開始，我們就率先邀請顧問公司來幫我們做這個系統。這幾年我們一直在內部試行，但還不是十分完善。但我們一直在極力推動這件事情，而且我們已經用這種方式來讓各級管理層扭轉觀念。通過利潤報告系統的數據告訴他們，哪些業務是更賺錢的，哪些業務感覺是賺錢，實際是不賺錢的，為什么不賺錢？是哪些方面把利潤侵蝕了？經過這幾年的不懈努力，現在已經開始有非常多的人關注這些數據。比如剛才說的個人銀行業務，現在已經開始用這種方法計算利潤了。用事實、用數字進行分析，這實際上就是為我們的戰略決策提供支持。

　　新：您在招行的風險防范方面做了哪些工作？能否詳細介紹一下將ISO9000管理體系引入儲蓄及會計業務的情況？

　　陳：ISO9000是質量管理標準。最早是在制造業引進的，1996年我們將它引進了招商銀行。在我行之前將它引入銀行的是香港的渣打銀行。當時我們主要基于兩種考慮，一是認為銀行的服務工作跟制造業有非常相似的地方，它也是按流程進行的，是能夠用這種方法來進行控制的；另外，從銀行的角度講，它有那么多的柜面人員，如果沒有一個流程控制的話，每個人都是一個風險點。招商銀行是一家新銀行，員工來自四面八方。每個人都帶著他過去在別的銀行工作的方法和經驗。所以當時我們的想法就是要規范這些行為，這樣才能防范風險。實際上銀行的流程，如柜面、操作崗位和制造業沒有什么兩樣，但又比制造業復雜。因為在銀行的柜面服務中，人為的因素更多，可變的東西也更多。如果在銀行業實行ISO9000，可以讓大家盡可能把主觀的東西去掉。二是從服務角度考慮。我們看

麥當勞，無論走到什么地方，它的服務都是一致的。我們覺得，如果顧客無論是到深圳的招商銀行，還是到北京的招商銀行，還是到上海的招商銀行，如果都能享受到一樣的服務，那么我們的服務形象就會提高得很快。基于這兩種考慮，我們當時就引進了ISO9000標準。首先并不是在會計上，而是在儲蓄柜臺上引進的，緊接著就是會計業務。現在我們會計和儲蓄都已經完成了ISO9000標準的引進。

　　回想起來，在開始進行貫標時，起步是挺困難的。因為，從國內銀行業來講，我們是開創性的，沒有哪家銀行引入這一標準，甚至咨詢機構也都不知道銀行怎樣貫徹這個標準。咨詢機構不懂銀行，而我們不懂ISO9000，兩個對接起來很困難。正是因為互相都不懂，所以我們寫出來的那些質量文件和銀行已有的東西有點脫節。大家并沒有把ISO9000的思想精髓吃透，還是比較注重表面的、形式的東西。所以，在貫標過程中走過一些彎路，是比較痛苦的。隨著時間的推移，我們對它的理解越來越深入。ISO9000也從原來的96版發展到現在的2000版，它也在不斷地變化。對我們來講，我們現在對ISO9000標準的執行也越來越好了。回顧這些年來執行的結果，雖然走了一些彎路，也有些教訓，但是收效還是很大的。首先是強化了過程控制，提高了防范操作風險的能力。很多公司的領導講，只看結果不看過程。但是銀行的每一環節都是有風險點的，如果不作過程控制的話，那風險處處可見。注重了過程控制，對我們來說受益非淺。其次是統一了標準。我們現在一共有26家分行、400多家網點，分布在30多個城市。在400多家網點中，2000年以后成立的差不多占了一半以上。這些網點都是按照統一的標準建立、運行的，統一性、一致性和標準化做得非常好。我覺得這得益于貫標的結果。第三個方面是強調了必須有章可循。過去大家經常是有章不循，無章可循，貫標之后就不可能有無章可循的情況。必須要有規章制度，規章制度在先，行為在后。這樣一來，大家對于規章制度的修改、完善又特別關注。這是自下而上提出來的。雖然比起別的銀行，我們是比較小的銀行，但是作為我們這樣中型的銀行，發展速度這樣快，如果沒有一套強制的方法，可能會使我們的管理難度更大。總的來說，貫徹ISO9000之后，對于我們規范管理、防范風險真的起到了非常大的作用。雖然我們現在也有一些風險出現，但是可以這么說，如果我們沒有用ISO9000來進行管理的話，可能風險點會更多。

　　新：您是怎樣定位您的工作或您在公司的位置的？

　　陳：我認為CFO是一個綜合管理崗位，是CEO的參謀。他做的所有工作都應服務于公司的戰略，比如說CEO的戰略思想必須有CFO的具體措施的支持、保障才能實現，各個市場部門也要靠財務部門提供信息支持。支持、控制、平衡是財務應起的作用。財務部門雖然是一個服務性、支持性的部門，但它所起的綜合性作用是很重要的，所以對CFO這個角色本身的要求也非常高。他和CEO的戰略思想要保持高度一致，對戰略思想的理解應該比別人更深刻、更全面。同時他應該具備更強的專業性，能夠從專業的角度起到參謀的作用。比如說，戰略思想定下來之后，在資源配置、分配體制、費用管理上就要有一些配套的辦法，這些都需要有專業知識的支撐。

　　新：您認為CFO最重要的能力是“全面、協調、預見性”，能否作一下具體說明？一般認為，財務人員是比較保守的，嚴謹甚至有些刻板，您是什么樣的人？

　　陳：CFO是一個綜合的角色，他必須站在全局的角度考慮問題。他和CEO又不同，他要配合CEO，在公司的各項業務中有一個全面性，必須協調各方面的關系。預見性就是要通過對數據的分析，對戰略怎么實現、能不能實現、要花多少成本去實現，事先有一個預測。預測實際上也包含了規劃的能力。按照平衡計分卡原理，績效考核指標是四維的，不僅有財務指標，還有客戶滿意度、持續創新等指標，但是財務指標還是占有很大的成份。在企業整個戰略規劃中，CFO應該扮演第一負責人的角色。CEO給你了指導思想和要達到的目標，那么這個目標里涵蓋了什么具體目標，就是CFO應該做的事情。CFO必須拿措施出來，進行具體的規劃。

　　作為個人來講，嚴謹是必須的，職業操守也來不得半點虛假或者浮夸的成份。但是嚴謹不等于保守。其實做財務工作必須有非常多的創新意識。如果沒有創新意識，要想做稱職的CFO是不可能的。從我個人的性格來講，嚴謹是主要的，但我不認為我保守，我也從來不認為我應該保守。作為CFO應該是很積極、很開放的，有不斷創新的思維、觀念和方法。只有這樣，才能適應企業對你的要求，適應不斷變革的時代。

　　我個人很喜歡CFO這個職位。因為這里面適合我的東西比較多，可以研究的東西也比較多。越研究進去，越覺得這里面的學問很大。要想做一個稱職的CFO，必須花很多的時間和精力，要學的東西真的非常多。我很愿意把這個職業作為終生的職業來奮斗。我很喜歡這個職業，真的是這樣。如果有機會的話，我希望能重新定位我的職業生涯。