——專訪武漢鋼鐵股份有限公司財務部首席會計師汪文敏先生

　　本刊記者 尉敏

　　汪文敏先生自上世紀80年代進入武鋼，從會計員做起，直至成為武漢鋼鐵股份有限公司財務總監。由于歷史的原因，他和他們這一代中的大多數人一樣，沒有接受過嚴格的高等教育，但武鋼為他提供了實踐的舞臺，提供了學習的機會、提供了良好的工作氛圍。因此，在我們的訪談中，汪先生不時流露出對武鋼的濃厚感情，他為能成為武鋼的一員、能工作在武鋼、服務于武鋼而感到驕傲和自豪。他說：“是武鋼培育了我，讓我成熟，使我有成就感。”訪談就在這樣的氣氛中展開。

　　新

理財(以下簡稱“新” )：武鋼股份成立至今，您在會計核算和財務管理基礎工作方面都做了哪些主要工作？

　　汪文敏(以下簡稱“汪” )：財務管理是企業管理的關鍵，會計核算則是財務管理的基礎。公司改制之初的財務基礎工作如同工程項目的基建期，只有夯實財務基礎，才能為公司的持續發展提供有力地財務支持。公司創建之初，根據上市公司的特點和監管的要求，我們根據股份制公司的要求，結合武鋼原國有企業會計核算和財務管理的成功做法，組織建立健全了符合公司獨立經營的財務體系，實現了股份公司與集團公司的財務分開。在這幾年中，除組織做好日常會計核算和每一會計期的信息披露工作、參與公司生產經營管理決策提供財務支持外，在公司內部控制方面，將生產、經營各方面的涉及財務管理用文件制度的形式確定下來，力求經濟活動規范管理，規范運作，實現企業資源的優化配置。通過制定了全面預算管理和業績指標分析評價機制，嚴格控制銷售、生產、采購、技術、設備檢修等各個環節的經濟活動，以預算指標來指導生產經營管理工作，并按照預算指標對各層次的責任單位的經濟運行情況進行分析考評。我們的預算工作做得還比較成熟，每年度預算利潤與實際利潤指標相差一般都能控制在一個較小的比率以內。會計核算和財務管理的基礎工作隨著企業管理標準的提升及投資者對公司要求的變化而無止境。

　　新：您如何看待會計誠信？

　　汪：誠信是做人、做事、做會計工作的一項原則。做人的過程在做事中體現，做事的過程又體現出做人的原則。做人首先要誠實、謙和、清白。做大事首先要做好小事，大事是由許許多多小事或細節組成的，我做事比較講究細節和過程，我們無論是做大事還是做小事，都必須實事求是。說到會計工作講誠信，“不做假賬”是會計職業道德最起碼的要求，是誠信在會計工作的基本體現。產生做假賬有兩方面的原因：一方面是人為主觀原因，主觀故意編造虛假數據并提供虛假的財務帳表；另一方面是業務素質和內部管理等客觀原因，主觀上想誠信，但是客觀因素造成會計信息錯誤不準確。重大事項的披露失誤也有兩方面的原因造成：一方面是人為隱瞞重大事項，故意不披露重大事項；另一方面是對事項是否重大的判斷出現錯誤。我們既要以誠信為本，堅持財務原則，完全杜絕主觀上人為原因形成的假賬、假信息，又要不斷提高自身的業務能力和對事務的判斷能力，避免出現或不出現客觀原因形成的假賬、假信息。

　　新：您能談談武鋼股份定向增發實現武鋼的鋼鐵主業整體上市的動因嗎？

　　汪：武鋼股份定向增發前，武鋼股份的相對財務指標都比較好，但一些絕對指標在上市公司排名中顯得偏后，不大不夠強。這主要是因為當年武鋼股份組建時，僅剝離了鋼鐵主業最后端的冷軋工序——冷軋薄板廠和冷軋硅鋼片廠。其生產能力、資產和利潤規模都比較小，因此定向增發前的武鋼股份并不能代表武鋼集團鋼鐵生產的全貌；其次，2006年武鋼將實現年產1400萬噸鋼的生產能力而需要籌集大量資金，但由于定向增發前的武鋼股份規模較小，籌集的資金有限；第三，鋼鐵生產作業是從礦石投入到鋼材產出一個完整的工藝，從礦石加工、煉鐵、煉鋼到軋鋼生產出鋼材，實現各工藝間的產能平衡，所需資金的用途和集中度是不一樣的。如果是武鋼股份和集團公司作為兩個實體，無法集中使用自有資金，無法進行重點項目的投資，資金使用效率較低；再有，鋼鐵生產工藝的完整性受到限制，統一組織生產物流和管理的難度人為增大，最近，武鋼運用產銷資訊系統來組織生產和銷售這一管理項目，在鋼鐵主業重組前后運用的效率就不一樣；此外，增發前，武鋼股份與集團公司之間某些項目的關聯交易比例較大；不利于股份公司的自主經營。

　　新：在制定定向增發方案時，公司有沒有考慮其他方案？為什么選用現在的方案？

　　汪：我們先前確實也考慮了一個方案，這個方案主要考慮將武鋼集團某一新建的生產線作為增發項目。但是這個增發項目募集的資金量小，面臨著同業競爭，無法解決生產管理中的實際問題；而且當時的社會輿論對增發的反應普遍消極，廣大中小股東可能不接受，加上券商等方面的原因，我們最終放棄了這個方案。

　　后來，在公司董事會的布置下，在公司董事、集團公司付總經理兼總會計師的直接策劃和組織下，在集團公司和公司的共同參與下，大家做了認真細致的研究策劃，最終選用了定向增發國有法人股和社會公眾股相結合發行方式的方案。這一創新的融資方案，使武鋼集團公司實現了產業整合和鋼鐵主業的整體上市，也實現了國有資產保值增值；溢價發行同價認購和實際投資者價值提升使流通股獲利，也使新投資者進入武鋼股份；合理價格收購高盈利資產使武鋼股份實現低成本擴張，公司的經濟指標排名晉升。這一創新的融資方案既兼顧到上市公司、流通股東和大股東等方面的利益，實現了多方共贏；又得到了國家有關部門的支持和認可。

　　制定并實施完成這一創新的融資方案，不是某個人或某幾個人的成果，是集體智慧的結晶，是團隊努力的結果，包括我們的券商——中信證券公司。

　　我們的證券市場是一個利益主體多元的市場，在評價增發方案創新時，人們更關注的是它背后的利益平衡，是能否對方案創新形成共識。在一般情況下，從利益的角度，只有“多贏”才能達成共識，才能體現創新的活力。在這次增發工作中，武鋼財務決策團隊不論是在設計并提出增發方案，還是實施并完成增發方案，都執著地朝“多贏”的方向努力而起主導作用。武鋼股份因此引起當時的資本市場的廣泛關注。

　　新：定向增發實現整體上市工作具體分為哪幾個階段呢？

　　汪：1.目標確定階段。2003年武鋼集團確定了三大戰略目標：鋼鐵主業重組、輔業改制和企業辦社會剝離；其中，鋼鐵主業重組是武鋼集團從戰略高度提出了對鋼鐵主業重組方案的需求。2.方案設計階段。為實現鋼鐵主業重組的戰略目標，選擇并確定券商，設計有關重組方案，包括重組及收購資產的范圍等問題，并進行調研；3.具體實施階段，組建正式的領導小組和工作小組，工作小組包括上市組、會計組、資產重組、綜合組。通過抽調人員、安排辦公地點和資金，制定實施工作計劃，落實各個小組工作，限期完成申報材料編報和預審批。4.實施完成階段。方案經董事會、股東大會、國家主管部門批準同意實施，進行路演，確定收購價格，定向增發完成，實現武鋼集團鋼鐵主業整體上市；5.內部整合階段。合并整合股份公司與收購資產會計賬目，辦理收購資產的移交手續，調整合并經營管理部門等許多具體工作。

　　增發募集資金完成后，收購這么大額度的資產進入公司，內部管理需要整合的工作量是非常大的，尤為重要的。特別是財務管理的整合。這其中，會計核算體系因為會計人員和會計機構增加、核算范圍擴大而必須調整；資產、負債、權益等各明細帳目合并后一分錢都不能有差池，需要構成完整的會計信息符合閱讀者的要求；與控股股東的關聯交易必須按重新簽署的交易協議規范交易行為；內部控制制度由于業務流程發生變化而使財務管理制度必須修改重新頒布。整合過程中，既要保證生產經營得到財務支持，又要理順新增業務后的財務管理；既要從公司經營發展的高度運籌財務工作，又要從細節、平凡瑣碎的管理環節把握具體經濟業務。許許多多的事項等待管理者去完成。

　　新：集團鋼鐵主業整體上市對公司發展有什么意義？

　　汪：總的說來，鋼鐵主業整體上市無論對武鋼集團還是武鋼股份的長遠發展具有極其重要的意義。武鋼股份作為上市公司，是武鋼持續發展的一個主要平臺，它能夠真實反映武鋼鋼鐵主業的生產全貌和發展前景。首先，我們進行一個簡單的比較，銷售收入重組后有300多億，原來只有60多億，利潤重組后30多億，原來只有9億多；其次，可以充分利用自有資金進行技術改造，提高資金利用效率；再者，使鋼鐵生產工藝在一個管理組織體系內趨于完整，為武鋼發展成為電工鋼、汽車寬幅面板的生產基地打下堅實的基礎。鋼鐵主業成功上市后，武鋼集團完成了鋼鐵主業重組的戰略目標，在完善公司治理結構方面，集團公司還有許多非鋼鐵產業，只有把鋼鐵產業做大做強才能帶動整個武鋼集團的發展。

　　新：在推行實施這項方案時有沒遇到困難和問題？

　　汪：在推行實施這項方案前，鋼鐵主業大部分業務在股份公司之外。武鋼集團一向堅持穩中求進的原則，改革不能一刀切，不能因為改革而改變整個生產管理體系和流程，管理層非常重視本次鋼鐵主業的重組改革，實施這項方案時解決了重組方面的許多問題。雖然創新的融資方案得到國家和社會的廣泛認可，增發工作也順利完成，但實施這項方案后還有許多艱巨的后續工作要做，例如，重組后的管理體系和流程整合、理順與控股股東的關系，股份公司鋼鐵主業未來的發展，如何保護中小股東的利益，如何充分利用好武鋼股份這個平臺發展武鋼，武鋼股份未來的發展等等，這些工作和問題有的會在未來相當一段時間能夠解決，有的對公司來說，是一個全新的課題，需要探索解決。

　　新：定向增發需要二級市場提供36億元的資金，您認為會對二級市場帶來資金壓力嗎？

　　汪：我認為社會閑置資金并不少，問題是廣大中小投資者對證券市場是否有信心，對新的增發方案是否認同，對上市公司的長遠發展是否有信心。當時，武鋼股份增發后收購資產需要的總資金90多億元，其中，從二級市場向社會公眾股募集資金36億元，向武鋼集團募集資金54億元，其余自籌。在增發過程中，投資者認同武鋼股份的增發，并踴躍認購，認購倍率達20多倍。增發工作完成后的半年多時間里，武鋼股份的股價走勢逆大勢上揚，給參與武鋼股份增發的投資者帶來了較好的回報。所以，這次定向增發沒有對二級市場帶來資金壓力。

　　新：公司在成本控制工作上采取了哪些有力措施？

　　汪：公司在生產成本控制方面，一方面是做好成本預算工作從源頭控制成本。根據公司上年指標完成情況和歷史先進指標，結合年度生產特點，編制預算指標控制成本；另一面在公司內部推行“成本效益縱深行”活動，降低成本提高效益。一是對標挖潛，對比寶鋼、

鞍鋼等鋼鐵企業的先進指標找差距，挖掘降低成本的潛力；二是專項管理，對某一物耗指標高了或存在問題，采取集中相關部門的人員對問題進行專題研究，分析是生產工藝造成的、還是生產管理造成的，既體現專業性也體現協作性；三是根據市場情況，改變產品的品種結構提高效益；四是設立“成本效益縱深行”獎，通過激勵機制來引導降低成本、提高效益工作；第三方面是技術創新降成本。通過資金投入、改革工藝、改造設備、改變管理等實現節能降耗降低成本。控制成本，加強成本管理是企業管理的主要內容。