——訪中國移動公司執行董事、副總、財務總監薛濤海先生

　　本刊記者 張春光

　　中國移動(香港)有限公司(上市公司)近幾年在財務管理方面取得了突出成績。自2003年以來，公司的債信評級分別得到穆迪三次提升和標準普爾兩次提升，而標準普爾給予公司目前的“BBB+/正面前景”的評級，等同目前國家主權評級，是中國企業所獲的最高企業債信評級。同時，公司還被《Asia Money(亞洲貨幣)》評為2003年中國最佳財務管理公司第一名；2002—2003年被《Finance Asia(亞洲財經)》分別評為2002年中國最佳財務管理和2003年亞洲最佳公司中國組最佳財務管理。

　　作為中國移動的董事、副總經理、財務總監，薛濤海先生對企業財務工作有自己的見解和做法。為此，記者就中國移動的財務管理、資金管理、績效考核等問題采訪了薛先生。

　　記者：中國移動公司的經營目標是股東價值最大化還是相關利益者價值最大化？

　　薛濤海先生：(以下簡稱薛)應該講是企業價值最大化。它包含各個方面的利益。

　　企業的價值怎么來衡量？資本市場會給出評價，包括股票表現。企業價值最大化不是簡單的企業利潤最大化。企業利潤最大化是當期的，不考慮企業長期發展的，破壞企業持續發展。企業價值則要追求一個長遠的發展，因為投資者買企業的股票是買企業的未來。

　　我們公司管理者都有這個認識。雖然這幾年企業效益比較好，但我一直給企業灌輸危機意識。實際從2003年，我們就給企業“輕裝”，在企業好的時候盡可能把企業的不良資產清除掉。讓企業的資產都是優良的。

　　記者：面對即將到來的3G，中國移動從財務上做了哪些準備？

　　薛：如果上3G，我們所有2代的資產不能用，所以現在要控制成本。在會計師事務所的幫助下，進行了一些減值準備。2004年安排一些減值準備，2005年同樣要安排。也就是如果新的技術進來后，不至于給我們帶來滅頂之災，不至于有很大的波動。所以從企業講，我們是從長計議，看的更遠，從現在著手。

　　而且，我們從財務上做了一個非常詳細的分析，對所有的設備進行了一個調查。哪些在新的技術到來后還可以用，那些是3G上來不能用；如果并存有多長情況下，這種減值對我們壓力有多大？我們都做了詳盡的分析。這樣，我們就有能力保持企業的持續穩定的增長。

　　我們考慮未來效益壓力，一個是未來融資的壓力，從融資能力講，面對新技術到來，企業有沒有融資的能力是個重要問題。現在我們非常自信講，未來融資空間很大，我們現在資本負債水平只有20%多，非常低。融資渠道我們很多，比如IPO、可轉換債券、揚基債券、國內的人民幣債券等等。同時，我們在收購母公司資產時，還創新了一種“延遲付款”。各種各樣的融資工具都使用過。將來我們會根據企業需要來使用各種融資工具。

　　記者：中國移動推行的全面預算管理很有成效，在這個基礎上，怎樣與公司的績效考核掛鉤？

　　企業中，有哪些主要的評價指標來衡量？

　　薛：我們對內有完善的KPI考核體系，這個考核體系對整個企業發展，包括轉換企業經營機制，包括樹立企業的經營理念，都起到非常重要的作用。我們對下面的考核體系，是在全面預算管理體系基礎上，選擇對企業發展經營具有導向的指標作為KPI指標的考核。

　　這個考核體系又和薪酬掛鉤強掛鉤。2003年，我們啟動了全面預算管理體系，并聘請國際知名咨詢公司來做軟件和咨詢。我們初步預算，今年預計31個省都要推行這個新的預算體系。公司非常重視這個事情，光軟件我們就花了1000多萬，咨詢費用花了1700多萬。

　　記者：全面預算管理中，指標如何確定？實際與預測發生大的偏差如何調整？

　　薛：預算基于一個假設的前提條件下，如國民經濟的增長，第三產業的增長，歷史的發展軌跡等。根據不同的發展情況，有個基本判斷，過去發展情況，我們要發展多少，然后決定明年的發展。比如，3G拍照的發放，我們做明年預算就假設明年沒有發放。在這些沒有大的變化情況下，各省公司來報預算。根據假設我們集團公司也做測算，各省也做預算。這幾年實踐下來，基本各省報上來的和我們預算的差不多。

　　我們有個預算模型。比如，每分鐘資費輸進去，你的收入就差不多出來了。這還有個銜接，如果你把你的分鐘數輸的很小，那我對你的投資就很少，這是相關聯的。不能說話務量很小，要的投資很多，這是不可能的。要滿足市場需要，要投資，要這么大投資，應該有這么大話務量，這么大收入，這是有邏輯關系的。

　　經過這種磨合，我們每年都要和31個省的老總來確定下年預算指標。他們也非常認可這種方式。

　　通過全面預算，我們選取了這樣幾個指標。其中集團公司選取了4個指標，這幾個指標完成占30%的權重，各個省公司大概10個指標，占權重的70%。這些指標選取根據國際上同類公司指標，結合我們實際情況來確定的。

　　我們KPI的考核，具有強烈的經營導向作用。我們集團的4個指標是：1、收入；2、凈利潤；3、ROV(資產回報率)4、客戶滿意度。

　　對省公司的指標更多。比如收入、凈利潤、每個用戶的消費、網絡質量、客戶服務滿意度、投資占收入的比重等。

　　這樣整個一個指標體系完成后，我們是和工資總額掛鉤的。給省公司一個工資總額的基數，你完成考核的60分，我給你工資總額的80%，60分—100分是線性的，你完成不了60分，只能拿到工資總額的80%。完成100分，那就拿工資總額的100%。我們還有些加分，超過指標，最多可達110分。所以，各省非常注重這些考核的分數。因為1分，象大的省份可能給它帶來上千萬元。小的省也是幾百萬。有非常強的導向作用。

　　這全面預算管理，帶來的KPI的考核，再加上最后的薪酬掛鉤。這是完全閉環的。很剛性的，很有效果。

　　記者：如果出現不可預測的情況，是否調整指標？

　　薛：調整由總公司進行，決定權在我們這。比如SARS出現，我們的DOS系統非常健全，可以在網絡上看到SARS前每天的話務量，每天的收入，SARS來后，每天話務量的變化有多大，可以計算出來，由于SARS的影響，對它的考核指標調整有多少。

　　記者：這要求基礎數據非常全面，技術手段要先進。

　　薛：我們的技術手段比較強，可以做的到。全面預算管理，還要對薪酬體系進行改革。前年我們請了咨詢公司，進行薪酬改革。改革目標是以市場化為準。國有企業的薪酬體系有個問題，薪酬曲線與市場的薪酬曲線是不一致的。國有企業的曲線比較平緩，就是高崗位的工資低于市場化，低崗位的工資高于市場化。所以要逐步市場化。

　　這次改革是按照薪酬體系的“中位值”來進行。比如一個電信工程師，在市場能拿到多少錢，那在這里就拿多少錢。市場的取樣也有中介公司取，每個省都取。因為北京和山西是不一樣的。我們準備用4年來做，今年是第2年。當然這里有個問題，就是低崗位的工資很難降下來，只能是這部分不再上了。很難的，這塊不好做。

　　改革設計的基本理念，就是離市場最近的最高，給公司直接創造價值的最高，相對的就低。最公司發展作用最大的該高，這部分是由我來主導做。

　　記者：全面預算管理很多企業在做，但怎樣才能做到有實效，可能各個企業情況不同，效果也不一樣，中國移動的效果是怎樣呢？

　　薛：任何一件事情，能不能實實在在的把它做下去，這是最重要的。有些東西是需要妥協的 ，有些是退一步的，但退一步也是比以前好的，是個次優的過程。它不僅是財務部門的事，需要企業各個部門參與進來。做這些，要的是什么，是最終企業的價值體現出來。開始，想做到非常完美，是不現實的，需要慢慢來。

　　記者：在資金管理方面，您有什么好的做法？

　　薛：我們在資金管理方面做了比較多的工作，我們比較早的成立資金調動中心。這個是我一手建立起來的。前幾年，中國移動發展比較快，但存在一方面有大量沉淀資金，一方面又要外面融資，這是個矛盾。效率比較低。以前在省里工作，做過資金調動方面的工作。對銀行結算體系比較清楚。

　　我們思考，能不能改變資金調動方式。統一調動，統一使用。假設山西帳面有15個億，內蒙缺5個億，能不能在他們不知道的情況下，把資金統一調動過來用。后來和銀行的談，覺得可以做。

　　于是，當時下個通知，以后所有的省貸款要到集團這統一對外貸款，不能自己到銀行貸款。如果我這沒錢了，我再到銀行去貸。這樣節省了大量的財務費用。

　　當然，后來也出現點問題。因為當時要求在一家銀行開戶。但各省公司與其他銀行關系也不錯，但要去另一家開戶，有點情緒。再有，只一家銀行了，服務也差。后來，我們改進，就找了2家，這樣就有3家，這3家各省公司都可以選擇，哪家服務好，就去哪家。

　　記者：貴公司有這么大的現金流和銀行存款，怎樣利用？

　　薛：這兩年公司的效益好，現金流充裕。涉及到一個問題，公司理財。放到銀行，利息太低。

　　理財上我們做了幾個大的工作，每次從上市融資回來，都做一個詳細的計劃、預算。前幾年是上市的錢拿回來，改善沒有上市的省公司的財務狀況，進行注資減債。把他的財務搞好后，再拿到上市公司里去。我們曾進行兩次大的注資減債。

　　再就是公司理財，我們做了些工作。這里有個如何看待國有企業理財的問題。如果不想做事的話，就放在銀行，但效率太低。但要運用其他方式，就可能有風險。因此就造成國有企業不愿意冒險，不愿意承擔風險。我們這搞了個“模擬”基金，低風險的，有一幫人專門在做，畢竟比銀行回報高。這是一個責任感。

　　目前我們國家的投資渠道很窄，國際的衍生工具很多，但用不上。

　　記者：如果到國際市場，利用衍生工具，會不會出現中航油那樣的事件？

　　薛：這不太一樣，做期貨，本身就是高風險的。其實是有一套嚴格的程序，沒有按照程序操作，才出現問題。

　　設想如果中航油此次豪賭，贏了，怎么算？應該按照一個評價標準，無論贏輸，只要是違背程序，就是不允許的。按照程序來，輸了，也不該承擔責任，因為市場就有輸贏。這也是國有企業比較困難的地方。

　　但我們還是在做，盡可能的在現行政策條件下來做。我們有很多的組合。在資金管理上，最近在銀行票據準備做。包括銀行存款，我們有很多的組合，包括一周的存款，一個月的存款，半年的，一年的，非常細致。

　　在資本市場，我們非常注重誠信，只要我們承諾的，都會去做。這幾年，因為我們內部管理出問題的，還沒有。我們目標是世界電信企業一流企業。在用戶上，我們世界第一，2億多。我們希望長期維持在世界電信企業第一集團里面。

　　記者：企業的其他戰略，如營銷策略，財務參與情況如何？

　　薛：財務部門也要參與。，一個產品出來后，財務主要從核算上來進行。從理念講，所有業務出來，目的是什么，收入與投入要配合，要有效益。當然還是以市場為主。

　　財務部門有專門分析。公司每個月有對經營的分析會，財務部門第一個講，綜合統計在財務部門，全面分析在財務部門。分析后，得出結論：某方面有問題，進改進。如發現本月營銷成本增長太快，那就要降下來。

　　比如手機補貼問題，市場部愿意用這個手段，見效快。但財務通過詳細分析，認為必須要控制。做這種分析，是很有效。財務部門每個月都選取一兩個點來詳細分析。

　　記者：未來戰略制訂中，財務參與程度如何？您這還有哪些重要工作？

　　薛：財務在未來戰略中很重要，緊密參與。我們幾個主要領導都要參與。

　　另外，我認為企業掙錢了，就要回饋社會。經過我提議，我們準備成立一個慈善基金。去年12月，已經通過董事會。準備拿2個億，每年拿出2000萬做慈善。企業做大了，應該有這方面的責任。打算捐助兩個方向：一是貧苦大學生；二是手機電池回收上。

　　我還負責公司的內審部門。有個內審部，當然和內部審計還不太一樣。它要定期對各個省公司進行評估和審計，提出風險評估報告。這個審計評估涉及公司的各個方面，包括收入系統審計，人力資源、信息化、客戶服務等各個方面。對每個關鍵點進行評估，看哪個環節有問題，風險在哪里。

　　這方面是聘請中介機構來做，效果非常好。他們直接向我匯報，匯總后，再向董事會匯報。這樣，就能及時發現問題，提前把風險化解。我們已經堅持了幾年，準備繼續下去。這對提高企業的管理，有非常大的幫助。