趙東成：從三星看韓國企業的國際化與創新

　　2007年1月14日，長江商學院舉辦以“中國企業的新藍天戰略”為主題的高層論壇，探討在這一歷史背景下，中國民族企業新的方向、戰略與重點。新浪財經全程獨家報道。以下為：韓國首爾國立大學、長江商學院合聘教授趙東成演講實錄。

　　趙東成：項兵教授、杜維明教授、長江商學院的其他各位教授、學友們，我非常高興能夠來到深圳，來到這樣一個場合參加2007長江國際論壇，我將給大家介紹一下我最近的研究項目，題目是：韓國公司的創新——從機制的角度來看三星集團和其他公司。

　　那么，今天我主要是從韓國的三星集團公司和韓國其他公司，從機制的角度來看韓國企業的成功。

　　我今天演講的時間只有30分鐘。所以我想首先介紹一下什么是創新。第二部分介紹一下我在創新概念上的理解，創新在韓國公司的運用。另外，我在演講當中還準備介紹三星創新的歷程。

　　首先來看一下我對創新的定義。創新的定義在發生一些變化。我的定義是：管理層追求更高成就的方式和手段無時不在變化。根據我們對于創新的理解，我們必須把它應用到公司上面。我們來看一下公司在哪些方面需要進行變化。

　　公司如何將創新作為一個管理的手段，也就是如何引領變革。首先很多企業界人士和職業經理人在理解變革這個概念的時候認為，公司要變化就意味著要不斷調整它的業務組合，一個行業中有很多公司，各個行業可能有起伏，一個行業做不好的時候，也許另一個行業正是昌盛的時期。如果我們是處于一個下滑的行業，我們必須擺脫這個行業，進入朝陽行業。所以要進行業務組合。

　　但是，變革還有另外一個目標，我們需要調整管理。在管理結構，在管理流程方面，都需要進行變革。同時，更深入的理解變革，那實際上就是公司基因或公司DNA的變化。公司的DNA能進行變化嗎？

　　對于企業來說，生物學上的基因就是指一個企業的理念。就像我們個人所擁有的基因一樣，組織也有基因，就是組織理念。我相信，項兵教授之所以來邀請杜維明教授成為長江人文委員會的主席，也是想推動長江商學院的理念發展。另外基因也包括組織的機制。如果說我們的公司想要通過變革真正的成為一家行業領導者，那么無論在中國，或是在整個世界上要成為一個領先的公司，就必須要實現這三個方面的變革。

　　可以說，企業業務的組合的調整，甚至管理層結構和流程的結構調整都是相對容易的。但是一個企業的理念和機制，也就是基因方面的調整，是非常困難的。但是，如果說是企業的基因——理念和機制——能夠進行改進的話。那么，這一定會給企業帶來很大的價值。

　　我今天主要是從調整企業機制來改進企業基因的角度來看一下企業的變革。我給大家介紹這樣一個創新的框架，把它應用在韓國企業的創新機制之上。

　　十年前爆發了經濟危機之后，眾多的韓國公司都經歷了重大的變化。公司嘗試了不同的途徑。盡管這些公司都在發生變革，但是它們變革所選擇的對象是不同的。那么我們來看一下韓國公司，他們以創新為名義做了哪些變革？究竟他們是業務組合的調整、管理方式的調整，還是基因的變革。

　　首先是我們比較一下，韓國公司五家最大的韓國公司的創新實踐：三星集團、LG集團、現代集團、大宇集團、LK集團。我們首先要了解他們的現狀，然后根據他們的創新路徑預測一下哪個公司將成為業界的領導者。我們目前說三星現在是業界的領導者，那會不會有其他的公司超越三星成為業界的領導者呢？這是我們今天要回答的問題。然后我們思考一下中國的經理人怎么做。我們可以以韓國公司作為例子來探討中國企業發展的路徑。

　　首先看一下創新的三個維度。任何一家公司在業務組合方面可以有三大通用戰略，第一戰略是多元化戰略。第二是集中化戰略，使自己業務做大、做強。第三個戰略也就是業務轉移。實際上我們可以看到業務轉移可以將多元化和集中化結合在一起。

　　我們經常看到大宇集團采取多元化戰略，他們認為這是他們存活的第一路徑。所以他們不斷的增加出口，作為避免經濟下滑和避免企業危機的一個手段。

　　現代集團也是采取多元化的策略。LG公司則是采用業務轉移的戰略，將自己轉移成投資公司，一個控股結構的投資公司。三星集團是將自己的業務集中化，集中在三大產業：電子業務、金融、服務業。金融危機之前，三星可以說什么都做，紡織、食品、重工業、電子什么都做，就好像是一個很大的多元化的公司。在金融危機后它改變了自己的經營戰略。

　　我們可以看一下大宇集團解體了，現代集團分成了三個部分。它的創始人鄭周永去世了，他留下了很多的孩子，這是自然的事情，他們分立了。金融危機也是使現代集團分成三個部分的原因。所以看現代集團是有三個集團：現代重工、現代汽車，以及其他的業務。

　　現在看一下LG。LG是比較成功的。三星集團是非常成功。所以，我們從業務組合中來講，我們就可以很好的預測一下，這些公司將會怎么樣的發展。

　　我們現在看一下第二個框架，就是管理戰略。

　　什么是管理？大家可以試著寫下來。關于管理這個概念寫一本書都沒有問題。但是我們可以簡要的說一下，管理要包括三個要素：計劃、執行、事后的監控以實現你的目標。所以計劃、執行、監控是管理的核心。

　　我們每一個人都是管理者。每一個人可能在計劃、執行和監控這三個方面善于做一件或兩件事，但很難找到一個人他三項都善于做的。有誰可以說，我在管理的方方面面都做得很好呢？也許施正榮先生可以說您方方面面都做得很好，這就是為什么你是中國的首富。但是的確都做到都是非常不容易的。也許李嘉誠先生三方面都擅長，但是即使對這種傳奇式的CEO來講，都是不容易的事情。公司也是一樣的，有些公司善于做規劃，有些公司善于執行，有些公司善于監控。但是很少有公司在管理的方方面面都做得非常好。生活就是這樣。

　　47年以前，當韓國開始進行經濟發展的時候，當時的總統樸正熙做出了一個很明智的舉措，把管理的責任在私營企業和政府之間進行了分工。在1961到1978年間，規劃和監控都由政府來做，他規定私營企業只承擔執行的責任。所以我們可以看到，執行是當時企業唯一的責任，企業不需要進行規劃和監控。政府制訂了一系列的五年計劃，通過這些五年計劃，政府就列出了一些政府支持的行業，也就是政府加大投資的行業。公司所做的就是選一些政府支持的行業做事就可以了。企業失敗的話，政府承擔責任，如果公司破產的話，管理者應該是承擔責任的。但是40年以前，如果企業不行了，做不下去了，瀕臨破產邊緣的話，政府就應該拯救這個企業。所以政府會代表做得不好的企業支付本金和利息。其原因很明顯，韓國的企業在那個時候沒有多少錢，所以，政府必須要做擔保，擔保能夠償還貸款。所以，自然對那些私營企業所借的貸款政府沒有別的選擇了，只能在這個企業做不下去的時候，做支付了。當樸正熙總統被暗殺的時候，所有的機制做了新的規劃。所以，從1981年開始，政府就放棄了進行事先的規劃，不代表私營企業做計劃了。每一個企業需要建立自己的規劃部來為自己的發展作出規劃。所以，現在規劃由企業來承擔。執行和監控的角色還沒有發生變化。在1997年的時候，政府認識到這個經濟的規模太大了。政府是控制不了了。1997年的時候，政府宣布不再為那些失敗的企業支付貸款的本金和利息了。

　　所以從1997年開始，監控的這一部分都要由企業自己來做，規劃、執行和監控這三方面全部轉為企業經理所要承擔的責任。在六七十年代的時候，那些善于執行的企業是韓國經濟的領頭羊。而在80年代和90年代的時候，那些在規劃方面擅長的企業，變成了領頭羊。而現在，那些善于做監控的企業成為了經濟的領頭羊。

　　比如說，在60年代和70年代，現代集團他們的口號就是：現代精神，它是韓國經濟的領頭羊。那么大宇在執行方面做得不錯。在80年代和90年代，SK集團，它在規劃方面做得非常的卓越，它就成為了韓國經濟的領頭羊。現在，在21世紀的時候，監控變得更加重要了。三星是以擅長評估著稱的企業，它就成為領頭羊。LG集團也是五大企業之一，LG在各個方面都不擅長，但是它的業務組合非常平衡，它的計劃、監控、執行方面的能力也很平衡。因此在60年代、70年代是現代和大宇，在80年代、90年代是SK，在現在是三星。在未來可能有偶然的因素，但是在每一個階段都是18年，從1961年，到1978年，到1996年，從這個經驗預測的話，從1997年到2014年間，擅長監控的韓國公司會做得更好。所以，在2014年的時候，韓國需要在方方面面都做得更好的公司。也許十年以后，或幾年以后，LG企業就會崛起為韓國經濟的領頭羊。

　　現在看一下第三個框架，也就是長期的機制本位，以機制為基礎的戰略。

　　我要想給大家解釋一下什么是機制的話，我想要用下面的一種方式來介紹一下什么是戰略。戰略是要找出關鍵的成功要素，你要想掙錢的話，你必須要擁有什么樣的能力呢？在過去，企業發現領導力是企業成功的最關鍵的要素。比如說，為什么GE如此卓越、如此成功呢？你可以簡單的回答，因為他有韋爾奇。微軟為什么做得好？是因為有比爾蓋茨。長江集團為什么做得好？是因為有李嘉誠。這很簡單。

　　然后，到了70年代。1973年出現了能源危機，領導的作用不是那么重要了。這時候環境變得越來越重要。換句話說，你所處的行業變得越來越重要了。在能源危機的時候，行業的特點變成了一個非常重要的因素。如果你的行業恰恰是與能源有關的行業的話，那么你就會受到重視。所以，我相信大家都知道，邁克爾•波特的行業分析的模型，他有一本關于競爭戰略的書，是在90年代出版的。邁克爾•波特教授可以說是當時最受關注的人物，是受崇拜的偶像，因為恰巧他的主要研究方向是行業分析研究。而這在那個時候，對行業起著至關重要的作用。另外，他還領導了當代的人更多的使用他的模型和框架來進行分析。但是，這個環境主導因素的時期并不長。因為幾年之后，美國公司發現日本公司不斷的侵蝕美國的各個行業的公司。因為“藍�！睉鹇宰钤缡窃�80年代的波特的《經營戰略》的書中提到的。你要想得到很好的利潤，你必須進入競爭比較弱的行業。所以競爭對你的利潤率是有關系的�！八{�！敝饕�是這個方面的意義。

　　因此，在80年代，很多企業想要進入新的行業，就是

競爭力比較低的行業，他們發現日本的公司跟著他們，等著看美國公司在藍海里做得怎么樣，能不能成功？如果不成功的話，他們就不去做了。如果美國公司很成功的話，日本公司就會慢慢的從后面進攻上來。所以日本企業特別善于復制。與此同時，他們還有第二種武器，就是不斷的改進。他們將復制與持續改進結合起來，日本企業就能夠主導于美國企業之上。美國公司也發現環境以及基于整個行業的競爭是不對頭的。90年代他們發現一個新的戰略框架，就是基于資源的戰略框架。換句話說，你的經營框架應該是你在經營框架之中的東西，而不是你所看到的東西。我們一直在資源的框架下競爭著。

　　在21世紀競爭都是非常激烈的，這個行業的領頭羊經常要進行變化。也就是說，你在行業領先的時間越來越短。在過去一個企業能達到行業領頭羊的地位的話，那么，他可以把領頭羊的地位保持得頗長，但是現在不是這樣了。現在一個公司做了行業老大之后，其他的公司很容易取而代之，所以我們看到行業的領頭羊是不斷變化的，這是由于超級競爭造成的。因此，我們還可以看到以資源戰爭的戰略已經轉變為自衛戰爭的戰略。自衛型的戰略可能無法使你在一個競爭非常激烈的環境中占有一種主動的地位，保持長期的行業老大的地位，所以現在的企業界已經意識到，我們必須有一種戰略，不僅使你成為行業的老大，也可以保住老大的位置。所以機制是競爭的關鍵。

　　我所說的機制是資源環境和領導力的組合。我們可以看到，這會成為下一代企業競爭的戰略。機制并不僅僅是一個流程，而是流程的原理和原則的結合。我們看到的機制和能力、力量是有區別的：能力是僅僅建立在能量和氣的基礎之上的，但是我們所說的機制是來自流程基礎上的。等一下杜維明教授可能更多地從哲理角度解釋這些。我所說的領導力、資源，還有環境都會影響企業的績效。

　　一個好的CEO可以領導企業獲得很好的績效。而如果企業進入一個新的環境，就必須對環境的變化作出反應。比如說：新的企業必須有新的技術，如果這個技術是環境和市場需要的，企業就會有很好的績效。但是，我們可以看到的是，企業有好的資源的話，也可以是通過領導力、環境和資源的組合，通過一種正確的流程，最終給企業帶來很高的績效。

　　那么流程是不是就是我們所說的企業的活動呢？我們講到的企業績效會受到企業資源聯動性的影響。如果我們想看一下企業的績效，就要看一下企業的機制，即企業的領導力和聯動資源。

　　下面我們看一下三星的

半導體的分布。三星半導體是芯片業務的全球老大，甚至可以給英特爾公司造成威脅。為什么三星半導體在半導體行業做得如此成功呢？

　　有人講：可能是因為它的董事長對企業的貢獻。有些人分析，三星半導體的成功僅僅是因為它的運氣好。因為當時包括英特爾在內的很多的美國半導體公司在1986年放棄制造內存芯片。而90年代初美國和日本政府之間限制日本芯片向美國的出口，這就造成了美國市場上的一種真空——美國公司內存芯片的生產量不夠同時對進口數量又受到限制，需求大幅度增加，供應短缺。在1991年的時候，三星正好是有了量產內存芯片的能力。因此從1991年到1995年五年當中，三星就可以在內存芯片上獲得溢價。

　　又有一些行業的專家說：三星半導體的成功是因為三星一些關聯公司給它發展半導體業務提供了大量的人力和資金。三星每增加一個廠就要增加20億美金的投資。三星這樣強大的實力給它提供了資金方面的能力。

　　后來又有一種理論解釋三星半導體業務的成功。講到三星的半導體業務，大家都知道半導體業務里面有一個叫做“摩爾法則”。摩爾是英特爾的發起人，他認為每18個月芯片的處理能力翻一番。人人都知道“摩爾法則”，但是三星公司對“摩爾法則”做了不同的解釋。三星認為：一個新產品的介入點至關重要。因此三星半導體業務實際上有兩個獨立的開發團隊。每個開發團隊都獲得了充分資金。這兩個公司有充分的資金，但是他們實際上也進行了充分的競爭。

　　任何一家公司能夠率先開發出新產品，就能獲得整個市場，這就是贏者通吃的戰略。一個行業怎么會有兩家公司在競爭呢？有人講：是在芯片過程中是很重要的，怎么會有這樣的競爭戰略呢？確實是三星做得非常的成功。我們可以看到第一個正好解釋了領導力的重要。第二是運氣。第三是有充分的資源。第四是有兩個開發團隊，可以說是領導力和團隊互動的原因，這恰恰是機制造成的。有多少人認為三星的成功是環境的因素造成的請舉手？有多少人認為三星的成功是運氣造成的請舉手？那么有多少人認為三星的成功是機制的因素造成的請據守？更多的人認為機制的影響最大。比如說公司是處于1983年剛剛發展半導體業務的時候，沒有董事長對半導體業務的投入，三星不會取得巨大的成功。所以當初是領導力最重要的。但是高級的CEO也會犯錯誤。因此，我們看到確實三星的董事長確實很有運氣。但如果有了運氣，他沒有做好準備也沒有辦法獲得成功。

　　現在24年已經過去了，這位董事長已經不在任了，但三星半導體的實力越做越強，我們解釋它的成功，是因為在過去24年有了一個成功的機制。

　　因此我們可以將剛才所說的框架應用到自己的公司上面，來分析一下自己公司成功的因素。

　　我們講過機制包括三個部分：第一個是資源的合成。第二個是順序，資源組成的順序。第三是時機。我會解釋這三個要素。

　　在60年代的時候，三星和現代這些公司規模還很小，基本上是像夫妻店的規模。但是當時韓國的經濟開始發展。當時現代集團的發起人很受政府的親睞，因此從政府這兒拿到了大量的優惠政策。因此我們可以看到現代發展的路徑。首先，是取決于他從政府拿到的資金。一個公司要發展的話，我們需要三個關鍵的要素，一個是縱坐標的資金，一個是橫坐標的人力資源，還有一個Z坐標的人力組織人員。首先他獲得了資金。三星在起家的時候，它當時得不到政府的優惠政策，因此三星的董事長必須能夠有強大的人力資源，要有能夠吸引到大學優秀畢業生。而LG公司從一開始就強調組織資源，因為LG集團是兩個家族組合在一起的。兩個家族為了保持和平共處的話，一再強調和諧共處。因此對LG公司發展來說組織資源非常重要。我們說大宇是后來崛起的公司，大宇的領導力發揮了很大的作用，也就是CEO對公司的發展起到了很大的作用。到了70年代、90年代的時候，這些公司基本上都已經同化了。也就是說，大宇、三星、LG這些公司他們業務組合也很相似，規模也很相似。但是這時候，他們的差別是發展到目前狀態的順序是不同的。

　　我講過，三星發展最早是依靠人力資源，LG依靠組織資源，現代是依靠政府的優惠政策、資金，大宇是依靠它的首席執行官，也就是領導力。我們可以看到最成功的是三星，下來是LG，大宇已經不存在了。因此我們就可以看到，資金使用的順序對企業的成功是非常重要的。

　　因此，我們可以看到資源的組合是非常重要的，我們從大宇的例子已經上看到了。另外，資金使用的時機，還有資源使用的順序也很重要。

　　最后做一下總結：短期創新是很容易的，你可以把你的業務進行轉變。三星就這樣做過，他可以把多樣化的業務模式變成聚焦化的業務模式。但是這個戰略在不斷的發生變化。我們看中期創新是改變管理風格和結構，這個應用起來比較困難一些。所以三星和LG做得很好，但是恐怕LG會變成最終的贏家。長期創新實施起來最困難，有的時候不可能。企業會保持他們有特點的機制，比如三星的人力資源機制戰略是非常強大的，LG的組織資源的機制也是很強大的。

　　第二個教訓就是：創新有三個層面：第一個層面是改變業務組合，任何人都可以這樣做，外部的資金可以幫助你。第二是改變管理結構和流程，這個時候需要有一個非常明理的CEO。第三個是重新創造DNA，只有那些有靈魂和原則的CEO才能做到。

　　第三個結論很想了解我們的業務，來自于經營領導的話，我們都需要業務戰略、管理戰略和基于機制的戰略。所以，我們需要一個全面的方法來進行管理。我相信，在長江商學院的每一個人，我希望你們未來事業取得成功！希望你們的每一個人都成為商業舞臺的領袖。謝謝！