由南方都市報和新京報主辦的2006年度中國十大營銷事件·人物盛典于12月17日在廣州舉行，新浪財經全程網絡支持。以下為《細節決定成敗》作者汪中求演講實錄：

　　汪中求：所有的介紹都只是互相吹捧而已，當然我也不反對吹捧，我也是虛榮的，但事實上是沒有意義的，因為現在的一個人都是很渺小，只有團隊是偉大的，因為我們處在工業社會。見面大家都會道一聲好，道一聲萬事如意，但是大家都知道，一個人的一生很難萬事如意。企業也是如此，留心的人會發現，當初寫的基業常青的人有三分之一的人跨了，所以企業都是會死的，只是誰先死誰后死。

　　雖然不喜歡聽也是存在的，因此我今天給大家帶來的是《危機公關的7個關鍵細節》，是怎么面對我們面臨的意外的打擊。演講時間很有限，我盡可能簡單地講，有些案例可能沒辦法展開，如果大家覺得案例需要，可以把幻燈片拷貝過去。

　　演講就像女生的短裙，越短越好！今年06年的危機公關事件現在還沒有定論，因此我們不變多說，前幾天看到經理人雜志上評出了十個比較差勁的老總或者是企業家，說明他們在危機當中沒有處理好，但是05年早就已經定論了，其中有四個大的事件發生在廣東，一個是創維，一個是高露潔，一個是廣本，還有一個是顧雛軍，有的處理得好，有的處理得不好，有的老板還在經營自己的企業，有的卻被抓進去了，有的企業經過這個事情出了風頭，有的受了打擊很難再站起來。

　　碰到困難就不能不準備，那么怎么準備，千頭萬緒，我只講七個關鍵：

　　第一，生于憂患，意思就是我們應該有危機意識，我們實時要想到自己可能是有災難的。人類當然不喜歡災難，避禍是我們的基本思想，但事實上災難是一定會來的，一生中不碰到災難可能是極為罕見的事情，所以我們面對危機首先應該在安定的時候有一個憂患意識，就是事件來了我們怎么辦。

　　像企業在經營當中，危險的因素太多了，從產品的缺陷到員工素質出現的問題，還有管理的不歸滿、法制觀念單薄等等，外部因素更多，前面老師們講了很多事情都是外部的因素，等等這些因素都有可能導致企業面臨很大的災難。企業在面臨災難的時候很多都是束手無策的，2003年我在廣東一家企業當總經理，當時SARS來了之后，中國決絕大多數企業都是束手無策，我記得廣東人都是買醋回去熏，道聽途說而已，而在北京的一家公司惠普，就非常及時采取了一個應急措施，那就是他們八年前制訂的一個應急處理方案，叫《呼吸道傳染病流行的應急處理方案》，于是一道道手續馬上就出來了，比如第一給員工發口罩，第二讓員工打車，第三，準備一棟新的大樓叫“B辦公室”，等一棟樓出了問題馬上轉到B座，第四員工盡可能不要上班，盡量在家里用網絡上班，如果沒有網絡公司給你建，沒有電腦公司給你買，采取了一系列措施。他們公司在安定的時候就有了危機想法。

　　今天我們講的是危機來臨了怎么辦。首先我講講創維的情況，他們是非常成功的，04年11月底，在虎山行”的行動中老板被抓起來了，很多人非常慌張，但是創維處變不驚的處理是非常成熟的，處理之后不僅企業實現了銷售和匯款的增長，而且促使企業由家族制轉到了現在公司制，而且黃宏生打破了中國企業樹倒猢孫散的局面，他們沒有這樣，當然，這與很多因素有關，比如黃宏生的人品，我個人就是非常敬仰的，但也有很多操作性的因素。

　　比如出現之后，他們在張學斌的帶領下迅速召開緊急會議，約見媒體。

　　用百萬港元寶石黃宏生，再然后是開新聞通報會，強調我們積極配合，但同時企業運轉正常。

　　再然后，他們創維開始派人在北京進行促銷，表示企業經營非常正常。我們的領導干部都到一線促銷，很輕松。

　　再后面，向政府申請的一些項目也非常成功，說明他們得到了政府的信任。

　　到了2005年3月份，黃宏生案復審，全國政協，因為他是政協委員，所以他要求同意參加完會議之后再復審，得到了同意，這些東西及時向社會公布。

　　因此這樣一來，他們到了8月份基本上度過了難關，形勢開始專號，這就是廣東的優秀企業。盡管這么艱難，但還是找做好了。

　　同樣，廣東的另一家企業，金正，半個月企業就倒閉了。04年7月份老板被抓，馬上各方面束手無策，不僅沒有進行危機公關的緊急處理，反而因此產生了股東之間的內戰，當然根本上是企業文化早就存在問題，但是從處理上來講手段也是比較次的，于是企業被恐怖籠罩，朝著壞的方向發展，銀行要錢，客戶要損失等等。

　　同樣是廣東的企業，同樣都做得比較好，在業內都是知名品牌，老板同樣被抓，但是處理得不一樣，結果就完全不一樣，說明他們班子的危機意識是不一樣的，根本上說就是基本素質是有差異的。這樣一來就事關企業的生死存亡。

　　第二個細節，細節是相對而言的，我的概念就是“凡事趁早”。雷厲風行本身就是積極的信號，等到危機事件出現以后，不要去拖，不要滿不在乎，應該積極響應，這是非常重要的，在這里我們講一個案例。

　　中美史克，這個案例比較早，在2000年因為PPA事情他受到的危機非常大，因為他在國內感冒要市場上將近有6億元的銷售額，占了市場份額80%以上。在感冒藥不允許有PPA的情況下這個企業很可能面臨滅頂之災，但是這個企業處理得非常成功，首先是速度特快，15號出事，16號立即成立了危機管理小組，制訂應對危機的立場基調：溝通小組，負責信息發布和內外部的信息溝通；成立了市場小組，負責加快新產品開發；成立了生產小組，負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。

　　這個企業在這么危險的情況下處理得井井有條，而且他們危機小組發布了危機綱領，就是執行政府暫停的命令，不管對還是不對，不管有理還是沒理首先是尊重了政府。通知經銷商立即停止銷售，聽見廣告宣傳和市場活動，一切全部靜下來。當然大家都知道，每天的停止都有巨大的損失，幾百萬以上，但是在這種危機面前，我們必須承擔損失，而不能拿自己的生命跟政府、媒體、公眾進行對抗。所以中美史克非常大的經驗告訴我們，他們的處理速度非常快，而且非常細化，這一點是中國很多的企業做不到的。

　　第三個細節，就是“控制情緒”。也就是說要表現出積極的態度，不要發牢騷，不要辱罵，也不要辯解。事實上外來的壓力未必是對的，或者是道聽途說的，有的可能有影子，但是不全對等等，我們有口難辯，因為公眾的影響非常大，在這種情況下，我們要控制自己的情緒。事實上很多老板在這個問題上做得不好。很多老板在企業內部情緒就不好，一高興開會，給員工洗腦，一不高興開會，要罵人，很多老板開會僅僅是對情緒發泄的管道，在西方人看來，開會是議事的，而不是情緒的發泄。如果這種惡習帶到了公眾的面前，只會加速企業的死亡。

　　比如心血管疾病的人發病了還燥，罵醫生，那更死得快。

　　我們再舉一個例子，01年，中央電視臺的《新聞30分》報道了南京冠生園月餅陳餡翻炒后再支撐食品出售。9月5號報紙上登載，冠生園回應說，月餅回收利用是普遍現象，非常不聰明！7號報紙披露說他們的月餅添加劑竟然過期4年，再往后17號《長春日》登載：千萬元訂單成為廢紙，眾“冠生園”月餅被退貨。

　　新聞是莫名其妙的東西，是我們很難琢磨的東西，什么叫新聞呢？學新聞的都聽說過，就是狗咬人不是新聞，人咬狗就是新聞，新聞總是要搞出一些人咬狗的事情出來。比如現在有一個人救了100個人，救一個人可能不會說，但是殺100個人就拼命地說，很多事情新聞正反兩面都是不怕事大的，如果沒有大的事就找小事放大了說。所以企業在這樣情況下是非常危險的，我們不是說媒體不負責任，因為媒體很難負責任，因為有他的需求。所以，我們碰到了災難的來臨，狡辯，引起群起而攻之是非常危險的。

　　9月20日在廣東的新聞媒體說冠生園重上柜臺，無人問津，冠生園老總哭了。也許是沙子進到他的眼睛里面，但是我們說他哭了。雖然冠生園有做錯，但不是全部不對。他首先錯在哪里呢？錯在他的第一句話，這是常見的事情。你說就承認這樣做是對的，這是不可以的，別人也可能做了，但是沒有找到別人頭上去。你不能說別人做我也可以做。把自己推到了媒體的對立面，而媒體在這個時候站在道德的立場就更可以瘋狂攻擊你，所以我們自己應該更檢點。

　　第四，我們認為第四個細節應該是“統一口徑”，這非常重要，以免節外生枝。我們企業要說一樣的話，有的說做不到，沒關系，那就讓一個人說。那別人問怎么辦？不說話，無可奉告！記者沒什么炒的，說這個家伙有點笨，這時候笨沒關系。

　　我再舉一個案例，仍然是中美史克，在事件發生之后，他們提出統一的口徑，任何人的回答都應該是“不知道”，由一個發言人來說，從頭到尾一個人說話。所以中美史克出了事情之后，他們馬上把各種新建發出去，經過培訓的專職接線員負責接聽客戶、消費者的詢問電話。，他們召開新聞媒介懇談會，作出不影響在華投資的李長河決心。楊偉強記不清楚接受了多少媒體的采訪，常常為了方便媒體采訪從天津趕到北京，當天又匆匆趕回去。只有一個人對外界講話，以免產生不必要的誤解。當記者問他是不是很辛苦，他苦笑道：“企業遇到了這事情，我別無選擇。”因此，企業在面對這種事情的時候，統一口徑是非常重要的。而且用二流的干部去說是絕對不行的，應該用最絕對的老大去說話，不是總經理就應該是董事長，否則可能就會帶來問題。

　　第五，我們的結論是“勇于承擔”，因為大眾的情緒是同情弱者。企業出了什么事情，因為企業是掙了老百姓的錢的，出了事情你就應該破財消災。我舉兩個例子。

　　99年6月初，比利時發生了可口可樂中毒事件，但是一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。這個事件就鬧大了，可口可樂的執行官馬上趕到比利時，本來執行官對這樣小的國家是不輕易去的，但是發生了這件事，必須去！第二天報紙就出現了由他簽名的致消費者的公開信。事實上可口可樂的中毒性微乎其微，但是除了道歉、除了承擔責任暫時沒有更好的辦法。應該邊承擔，邊解決。

　　管理本身就是對我們過去的經驗進行分析，注重規律性的延長線來指導我們無法預估的未來，沒有別的。所以我們很肯定地總結他們的經驗、教訓。

　　像可口可樂在比利時的處理，后面他們宣布，比利時可樂全部收回，并且向消費者退賠，并且向中毒的顧客報銷醫療費。雖然中毒的可能性非常小，但是你先承認，后面再調查。消費者就會冷靜地分析，有一個思考的余地，如果你一開始就不認可，他們就會弄得你非常的尷尬。

　　還有微軟，吳士宏離開微軟，通過媒體曝出了很多微軟的內幕，微軟本身是可以跟他大擂臺，或者將他告上法庭。但是他們沒有，他們做的事情是“打不還手，罵不還口”，這樣公眾反而認為吳沒有一個職業經理人的起碼道德。如果這時微軟憤起反擊，那就糟糕了。

　　告訴大家我自己經歷的事情。我寫了一本《細節決定成敗》，有一位專家迅速寫出了一本《戰略決定成敗》，里面公開講，什么細節決定成敗，這是不可能存在的事情，講了很多對細節決定成敗攻擊性的語言。我不理他，最后就不再講了。事實上我當時已經起來了，早就超過百萬冊了，我再去跟他PK不久成為他的業務員了嗎？不理他就行了。

　　郎咸平把固醇軍搞進去了，郎咸平也想把別人搞進去，有很多人可能是他下飯的菜，對郎咸平教授學術上我是很尊敬的，但是操作上不是很能接受。他曾經像海爾、TCL很多企業發起了攻擊，但是海爾和TCL的老板非常聰明，沒有和他較勁，你說你的，我做我的，你只能代表你自己，連學校都不能代表，甚至連系都不能代表。但是顧雛軍沒有這么做，所以他上套了，當然這其中有一些貓膩，我們不好拿到桌面上來說，我也沒做調查，但是不同的人有對名利的愿望，因此他們會做不同的事情。

　　第六，“權威出馬”。我知道我演講不行，但是做圖片我可以做。權威出馬可以獲取公眾的信任，來自于權威的信息容易說服公眾，不要用企業單邊的信息去說服公眾。這個問題我也想講一個案例。

　　大家知道杜邦，特富龍的事，說它可能會致癌或者影響生育，這個影響很大，大家就很緊張，但是杜邦怎么做呢？杜邦首先把常務副總和杜邦公司的技術經理找到新浪網去作客，去聊天，當然是有目的的。然后又在北京召開媒體發布會，把總部的總裁，這么大公司的總裁很少出面的，跟中國記者見面，本來這個事不是什么大事，因為我們對他的攻擊可能不太恰當的，我或者是站不住腳的，但是我們已經說出口了，他們也沒有說要告我們，而是技術專家把整捆的技術資料拿到中國，回答中國媒體的問題，他們不講故事，只是拿表格，拿一張張的東西讓你拍照，用科學家的證明來說話。這樣一來，盡管我們對這些數據完全不懂，但是看一大堆的數據壓過來，我們就相信他們的數據是對的，他們就很容易度過了難關。

　　他們還接受了《人民日報》的采訪，對外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全。”真正的自信才敢一博，把這個寶壓上去。

　　10月13號國家質檢總局在對特富龍檢測之后向大家公正，說沒有這些副作用。

　　我最近發表過一篇文章，題目叫做《營銷不是精彩的忽悠》，今天沒時間講了。

　　第七個方面是“上下貫通”，要把企業內部和外部的資源聯成片，怎么做呢？再講創維。

　　12月21好，國美、蘇寧、用了、大眾家電連鎖巨頭紛紛發表聲明，力挺創維，表示愿意銷他的貨。另外，八大國內彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應。3號7家銀行分行行長連續表示鼎力支持創維。別的銀行馬上來收錢，但是這些銀行表示支持。

　　但是為什么不同一天發布呢？因為同一天發布信息量是夠的，但是對公眾的吸引不夠，所以一天發布一個。到了中旬，深圳副市長到創維表態，市政府全力支持創維，到這個時候，創維就基本上沒有很大的風險了。

　　這四方的表態從銷售、供應、銀行、政府都在表態，在這樣的情況下，創維已經預告他已經沖破了險臺。因此我們說這種公共關系的處理本來不是一件容易的事情，但是我們想用幾十分鐘說清楚幾個要點。

　　最后，我想送大家幾句話：

　　第一、日本的普查發現40歲以上的人沒有一個體內沒有癌細胞，區別在于是否分裂、轉移、擴散。每個人身上40歲以上的人都是有癌細胞的，如果沒有分裂、轉移、擴散，那就不叫癌癥患者，分裂、轉移、擴散的機會很多，所以每個人都有得癌癥的機會，但是如何保證分裂、轉移、擴散呢？企業的癌細胞是什么？就是可能存在的危機。

　　第二、我一直認為，簡單與復雜總是相伴而形，每當你把公關看得很簡單時，面臨的危機總會是特別復雜。

　　由于時間的關系，我只能講這么多。謝謝大家！