2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮于中國北京舉行。

    林正大：我們接下來將有請匯智卓越企業管理咨詢有限公司的高管高建華先生，他也是原惠普中國區的助理總裁，他也是我的一位好朋友，我們認識了很多年，他即將在今天為我們共同探討企業的營銷智商以及如何來進行有效的協同作用，我們熱烈的歡迎高建華先生！

　　高建華：各位好，很高興又來到《銷售與市場》主辦的營銷盛典，我想這已經是第四次了，每次都會來參加。我想有幾個原因，一方面我是做營銷出身的，一直做了15年，從1986年的3月份開始我進惠普，那個時候第一個工作叫市場開發助理工程師，這是我在惠普的第一個工作，就是剛才黃老師講的那個，那是做營銷，不是做銷售，那個時候有人問我，市場營銷跟銷售有什么分別，那個時候見一個人就解釋一次，但是我想今天大多少人已經都知道了這兩分別，但是在中國市場營銷并沒有得到足夠的重視，什么時候能夠讓企業提高它的營銷的智商？我們說一個企業是一個組織，這個組織是有智商的，它的智商不是每一個個體智商的簡單相加而是矢量的合成，有大小，有方向。就像我們學物理的時候，力是有大小有方向的，只有當大家的力往同一個方向使的時候，我們才稱它為是合力。這個時候它的智商才能達到最高，這個就跟我在惠普做的最后兩年的工作有關了，叫知識管理。就是如何把企業的組織智商提高，這就決定了企業能不能比其他企業更聰明。

　　《銷售與市場》雜志給我的題目，我一開始看的時候還沒有完全理解意思，我以為是整個外面價值鏈的協同，仔細看了這個內容以后才發現，大家關心的是在一個企業內部如何讓不同的部門之間協調一致，我當時想到的就是軍隊，軍隊要打仗肯定不能光靠步兵，他先要有偵察兵，要有空軍，先把敵方的力量摧毀，最后才是步兵上去，所以整個的過程其實是一個系統性的戰爭。如果你先頭部隊上去了，后面的彈藥跟不上，這部分人上去就是等于找死，所以一個企業也是跟一個軍隊一樣，必須要有協調。

　　基于這一點我想到的第一個概念就是中國人為什么勤勞而不富有，為什么我們一天到晚的干很長的時間但是我們不富有，而那些美國人工作時間很少他卻比我們富有，我自己也在美國工作了一段時間，我一開始的時候還是早晨準時上班，但是發現停車場空空如也，沒有人去，后來自己也慢慢的往后調，中午過去吃完飯，下午兩點鐘干活，下午三四點就走了，他們為什么一天只工作這么長時間，而且他們企業做的很好，而我們一天到晚的工作那么長時間，卻沒有那么好的收益，其實這里面有一個非常重要的概念，就是聰明的工作比努力的工作更重要。這是我當時進到跨國公司接受培訓的時候給我印象非常深刻的一個口號，公司不鼓勵你加班，當你加班的時候，很多人可能看你一眼，當你第二次加班的時候就會說你怎么老加班，你為什么做不完，是不是你的能力有問題，是不是你的方法有問題，不是以一種贊賞的眼光看你，而是以一種質疑的眼光看你。我們在接受培訓的時候，就一再的告誡我們，要想聰明的方法工作，而不是拼了老命的干活。今天我做這件事情用了四個小時，那么下一次我再做的時候就要問自己，能否兩個小時做完。什么情況下我花兩個小時能做完，我怎么做能夠節省時間，這就逼著我們變得越來越聰明。

　　所以說中國人為什么勤勞而不富有，我想有幾個方面的原因，第一個就是我們目前還是過于關注效率而不關注穩定，所以很多企業容易翻車，包括很多人跳槽等等，這些從根本上來說還是他只顧效率，不顧穩定。另外一個就是大家把經營跟管理的關系沒有協調好，整個國內企業普遍的現狀就是經營超前，管理滯后，我那本書《銷售離開惠普》里面有一條，經營的企業賺錢，管理好的企業健康，文化好的企業快樂，這是一個企業追求的三個目標，第一要掙錢，第二要健康，第三要讓員工快樂。另外就是我們每個人都在努力的做事，但是這個事該做不該做，就不一定了，這個部門如果跟那個部門做的事情是互相抵消的，就只能原地打轉。

　　三個要素，第一提高組織的智商，第二減少重復的勞動，第三避免組織失憶。分享知識，共同提高，一個人聰明不算聰明，整個組織聰明才算聰明。減少重復勞動就是，既然已經有人把這個事情做了，別人就不要摸著石頭過河。避免組織失憶是通過制度和技術把這個制度積累下來，靠的是制度，靠的是體系。最后一個原因我就感覺到，國內企業還是過于注重執行，其實我們的執行力提高了嗎？大家都應該問自己，兩三年過去熱鬧一陣還是恢復原狀，執行是在戰略的基礎上，如果戰略不清楚，執行不可能談。我這幾天也在做項目，很多的企業的老總說，你老強調企業的戰略性，說我的企業有戰略，當他講完的時候，我說你這就叫戰略，你這叫想法，我說什么是戰略，就是實現目標的計劃，不是說你想干嗎，想成為什么樣的人，而是如何成為這個，這才是戰略，你說哪個企業家沒有想法？不可能，他沒有想法不能到今天。但是我敢說99%的企業沒有戰略，沒有我們定義上的嚴格意義上的戰略，包括剛才黃老師講的，你的客戶是什么，客戶為什么買你的，在眾多的競爭者當中，為什么偏偏要買你的，這些問題沒有回答完之前你就說你有戰略，其實很牽強，只能說你對戰略這個詞還不夠理解。

　　要談這個營銷的智商我就要談一下市場總監在一個企業里扮演什么決策，它有四大職能，第一個職能他是CEO的參謀，出謀劃策，也就是他是對上的，這個時候他主要是完成兩件事情，第一是營銷組織的設計，第二是營銷戰略的設計。在很多人看來，組織的設計是人力資源的事情，其實不是，一個組織的設計是營銷部門的職責，為什么呢？因為企業的組織是為營銷服務的，大家都知道財務報表最上面的一行是收入，最下面的一行是利潤。你最上面這一行靠的是什么？一定是你的業績怎么樣，所以說我在給企業做咨詢的時候，我的方法就是以營銷戰略為核心的企業戰略規劃，也就是說營銷在一個企業里邊一定是籠統的，在座的有很多的營銷的老總，營銷的總監，如果你不做這件事情，你在企業的地位永遠立不住，你永遠都是一個打雜的，是一個小工。我剛剛在惠普前三年的時候就有這種感覺，覺得銷售部是老大，覺得我們市場部是一個小工。當你真正做戰略的時候，你就從配角變成的主角。

　　市場總監第二個大的任務就是跟研發部的配合，這個時候我們稱它叫后端市場。剛才德魯克的理論里面其實這些都是很簡單的，但是這些很簡單的東西，往往都被我們忽視了，它跟研發部是什么關系，這就相當于特種部隊或者叫偵查部隊，一個企業開發什么樣的產品不是研發部門說了算，而是市場部門說了算，市場部為什么說了算？是基于對目標客戶需求的一種深層次的理解，以及對未來消費者需求的一種判斷。因為做產品需要周期，也許半年，也許兩年，甚至三五年，所以市場部應該預見到未來，把這種未來的需求變成為產品的概念和定義，交給研發部門由研發部門去做，這是我們大多數企業都缺的一個腿，我們很多企業一定都有前端營銷，市場宣傳，渠道，銷售支持這些都有，但是真正有產品市場這個職能的營銷部門非常少。也就是說我們的營銷組織還處在一個不太健全的狀態。前端營銷做什么？它是銷售部門的后勤保障部隊，負責給銷售部門提供槍炮彈藥，什么時候用什么槍，什么時候用什么炮，是市場部指導銷售人員，不要拿大炮打蚊子，就像玩游戲似的，優先的導彈不能打人用了，等到來坦克的時候你就沒有彈藥了。所以見什么人說什么話，如何回答客戶疑難的問題，這些都要市場部門給他們做出標準答案，武裝到每一個銷售人員，別人怎么問你，你怎么說，見到什么人說什么話，這個時候智商就大大提高了，否則的話就是依靠你個人的聰明才智，這個人會搞關系就能贏，不會就輸，這個時候組織智商自然就高了。

　　最后一個職能就是整合營銷和傳播，這個時候更像是空軍部隊，負責在空中大面積的進行轟炸，這個時候跟外面的媒體，跟品牌宣傳，新品上市這些東西有關聯。如果一個企業的營銷組織有了這樣四大職能，我們說這才是健全的營銷組織，否則的話就是缺胳膊少腿，一旦你缺了一個，另外三個再強都不管用，你都會覺得因為沒有這一項導致你其他都會扭曲。

　　在中國經常談這樣一個概念叫全員營銷，但是其實很多人對全員營銷有誤解，很多企業都是這樣，一旦產品賣不出去，甚至連看大門的財務一個人發一大堆東西，你們去賣去，賣了之后就是你的工資，賣不出去你就自己消化這些產品，把這個理解成全員營銷，其實這是極端錯誤的，財務人員看大門的人員怎么會賣東西呢？全員營銷的概念體現在哪里呢？我們說第一是各個部門都要參與企業的戰略規劃，我幾年前幫一家服裝企業做，他的財務后勤生產所有部門的人都參與，只有這樣他才知道公司往哪里走，公司想做什么，他才能找準自己的定位，我的只能在整個過程里面扮演什么角色的。就像一個人一樣，你說鼻子、耳朵和眼睛哪個東西？都重要，不行你就把耳朵割下來一個試試，沒有人愿意。所以對于一個企業來說，沒有哪個部門是不重要的，而這種重要性是怎么得到的呢？就是通過這樣一種戰略的設計，讓他感受到如果我這個部門一拖后腿，整個戰略就泡湯了。讓人們感覺到自己在企業里舉重輕重，這是讓他覺得自己有主人翁精神的第一點。如果他覺得我這個人可有可無，公司不重要我，他不會有主人翁精神，他不會好好干。

　　另外就是每個月你檢查自己的進度的時候，所有的職能部門都要參與，財務人力資源都要參加每月一次的月度業務會議，完成的怎么樣，有一些什么問題，如果只是銷售部門和市場部門在一塊研究沒有用處。你光這些人往前沖沒有，因為現在已經不是單打獨斗的時代了，不像過去的武林好漢，那是那個時代，現在沒用了。

　　最后一個就是在企業里邊你要想形成一個好的協同機制，就必須有這種內部客戶制度和考評機制，也就是說在企業內部必須明確誰是誰的客戶，比如說銷售人員是所有其他部門的客戶，而研發人員對銷售人員來說他是他的后端，但是對那些行政后勤財務來說，他又是他前面的。這跟我們過去理解的一二三線人員是反著的，我們過去說一線人員就是生產線上干活的工人，而在畫圖公司里面的至少是三線或者四線。一線人員是接觸客戶的，二線人員是為接待客戶的人員服務的，三線的人員是在廠房里面生產的，所以排隊的順序你有知道把什么列在重要的位置，那改變客戶。

　　企業的戰略規劃其實是一套非常成熟的想法，其實我們中國現在最大的問題就是，我們靜不下心來做這些基本功，這些東西別人已經總結了幾十年了，包括德魯克的理論都是幾十年的東西了，只要我們認認真真的學和做你就能成功，只可惜這個環境太浮躁了，可能成功的機會也太多了，所以大家就顧不上做這些扎實的基礎的東西。

　　所以一個企業的戰略規劃其實我們可以把它分成這么六步去做，第一步就是環境與現狀的分析，其實就是回答這些最基本的問題，我們的客戶是誰？我為哪部分人服務，一個企業不是為大眾服務的，你們是為小眾服務的，這就是我們說的，通過市場細分選出我們的目標客戶群，這個群就是我們所要服務的那個小眾，從此以后把我們百分之百的精力放在小眾上研究理解他，知道他用這個產品的時候有什么不滿，他要解決什么問題，你用什么更好的方法能夠讓他更好的更快的解決問題。只要你做到了這一點，他一定會買你的。第二步叫理想的產品。當我們知道了市場和用戶的情況以后，我們先拋開企業的能力，想一想理想的產品長的真正樣，先把理想畫出來，然后再看看因為資源的限制，我們現在只能做到哪一步，我分幾步能夠接近這種理想狀態，這就是站在用戶的立場上講理想和完整的產品。第三步就是這個企業的宗旨和目標的設定，也就是說我們知道了目標市場競爭和消費者，我們應該提供什么樣的產品，就是我們是誰這些問題都是很簡單的問題，我們為什么而活著，我們的追求是什么？第四步把這個目標變成戰略，也解決我們所說的實現目標的計劃，分解成很多的，成功的要素，主要的挑戰以及各種各樣的風險。再接下來就是人力資源和財務的規劃，要完成這樣一個目標我需要多少人，怎么樣排兵布陣，同樣是一百個人，你排兵布陣不一樣，贏的幾率也不一樣。這就是組織架構的設計，有了組織的設計，有了崗位，就出來了，每個人多少錢，財務多少就算出來了，投資回報也出來了。最后就是把這樣一個五年或者三年的戰略規劃落到實處，第一年怎么邁出第一步，把一年拆成52個星期，把我們所有的任務按照星期分配下去，這樣的話一年下來你就能完成很多的項目。當年我做惠普康柏合并案的時候，這是我在惠普做的最后一件事，一年當中整整360多天我們完成了1200多個任務，當然不是我一個人完成的，是我們監督協調完成了1200多個任務，使得惠普在全亞太地區是整合做得最突出的，也得到了亞太地區的嘉獎。

　　這樣一個非常有效的戰略規劃體系在國內并沒有得到足夠的認同，我97年幫伊利做戰略規劃，98年是幫萬科，這些年從惠普出來之后做的稍微多了一點，但是整個加起來也不過20個而已，也就是說真正意識到戰略規劃重要性的企業太少了，因此你談執行沒有用，只有說當第一年的計劃出來了，才可以。我們每個月開一次會看看，我們四周該完成的任務完成的怎么樣，這個時候執行才會發生作用。

　　公司董事會決定發展方向和經營的目的，而管理團隊就是負責制定一個計劃，保證別人怎么樣完成。接著把它分解成各個戰略動作，落實到責任人手上，然后就是監督執行。可以說企業管理千萬不要趕時髦，我們現在學微軟，學戴爾，學GE你學不來，國情不同，時間段不同，我覺得各位真正應該學的是跨國公司剛剛進入中國的時候做的什么事，因為我們現在的發展階段跟他們那會極度相似。20年前我剛進惠普的時候，惠普做的就是第一培訓員工，提高整體的戰斗力，同時也有凝聚力，大家覺得在這個地方能學到本事他就不走，第二做戰略規劃。因為那個市場是一個模糊的，我們需要大家形成一個一致的想法，通過幾次的滾動式的戰略規劃大家就明白了，我們這個企業為什么而戰。第三搞企業文化建設，把自己的思想統一，把大家的價值觀，行為準則統一，這就是跨國公司剛剛進入中國的時候做的這三件事，這三件事做好了，其他都好做了，因為這個基礎已經打好了。

　　戰略規劃從宏觀上講有幾個作用，第一如果你能做這樣一個標準，或者叫科學的戰略規劃，你可以培養人才，讓大家知道一個戰略是怎么設計出來的。第二個能夠提高你的管理水平，練內功，回答很多你過去沒有想過的一些問題。第三能夠形成一種協調一致的文化，因為只有戰略出來了，每個部門都知道，我在這里扮演這個角色，我的上家是誰，我的下家是誰，就像接力賽一樣，每個人都知道，我從誰那兒接棒，我的棒再給誰，如果我一掉棒，整個這個團隊一定輸掉了，所以說通過做戰略規劃，就是讓大家熟悉馬拉松比賽的游戲規則。如果你是前一百米一直跑，但是只是前一百米，很快可能就會被拖死。戰略思想很重要，沒有這一條你很難協調，要明確你做什么。第二個通過戰略規劃可以明確企業的定位，你就知道你為誰提供服務，你怎么樣能夠得到他們的認同。第三個就是形成合作的機制，上級的戰略就變成了下級的目標，層層分解。惠普當時用了一個非常有用的工具，就是上一級的戰略自動變成下一級的目標，上一級的目標再拆成若干個戰略往下傳，一層層的傳下去，如果從全球的CEO下來，一年就是三個戰略，分到各個大州大區就變成了幾百個，可能分到下面乃至于個人就是幾萬個，每個人都把自己的目標做好了，就會實現了，所以這是層層分解的一個過程。

　　另外有了一個戰略你才會有分階段的實施計劃，你才知道我在哪個時間之前應該把什么事情做完，當然有了戰略你就減少重復勞動，我們這叫滾動式的，今年看未來三到五年，到明年還是看未來三到五年，是滾動的，一開始對市場的看待偏差很大，越來越趨于平衡，你對市場的把握越來越清晰，消費者的一舉一動你都能夠百分之百理解。就像一個不會說話的小孩大人怎么理解，或者剛剛說話的小孩你聽不懂，但是你如果關心他理解他，你就能夠逐漸的從他的表情和動作理解他說的是什么意思。我想在座的有很多父母，你還能回憶起來當時你孩子小的時候說話的時候，你是怎么理解他的嗎？我們有多少營銷的領導是這樣去理解客戶的？客戶不會告訴你我需要什么，客戶的需求是我們用心去悟的，不是說我告訴你，你給我做這么一個東西我就要，那個可能都已經太晚了。而我們用心去感悟，他對目前產品的不滿，他心里想什么，現在的產品哪方面沒有達到他的要求，你一旦悟出來了，你做出來的東西就是他的首選。當然戰略規劃出來以后，就能夠形成這種主人翁的意識，各個職能各個部門都知道了我在戰略當中扮演什么樣的角色，都知道如果我做得不好會給公司帶來什么樣的風險。

　　就像2002年我的上司，當時他想讓我負責惠普康柏合并案，我們當時有一個兼并整合辦公室，我做主任，他給我打電話，說這件事情是中國惠普的頭等大事，如果這件事搞砸了，整個中國惠普就完了，你也完了，我也完了，這是強調工作的重要性。第二他說這件事我也沒有做過，整個中國惠普沒有人有經驗，你要想從誰那兒找點資源，可能很困難，你自己想辦法解決，他在跟我談挑戰性。第三條就說，這件事如果你做成了，對你的一生，對你個人的成長一定會有很大的幫助，因為這種機會是千載難逢的，不會有太多的機會把兩家大公司的整合這件事能夠從頭到尾的過一遍。我一聽有道理，就是三句話，一共5分鐘，我來做，做完了以后果然如此。幾個月以前上海貝爾他們談跟阿爾卡特合并，可能到明年開始他就找到了我，就希望我能給他們介紹一下惠普康柏合并案當中的經驗和教訓。第三條出來了，說明有人認識到這是一種價值，我相信隨著兼并整合越來越多，這個價值會體現出來，但是現在不太多，發展到一定程度，一定會有越來越多的人發現這個問題。

　　戰略決定了組織，組織決定的崗位，崗位決定了人員的選拔，人員的選拔緊跟著就是績效的好評，再接下來改變獎懲，這就是最簡單的人力資源的管理。如果沒有戰略你的人力資源管理是沒有依據的，設置什么樣的組織沒有依據。同樣企業文化的建設這個東西也都是從戰略來的，同時這個戰略我們還可以分解成市場戰略研發戰略等等這一系列的東西。所有的這一切我個人認為最重要的就是這個戰略，這個詞很隆重，所以很多人就容易把它理解偏了。

　　剛才我們講到過關于月度的運營會議，可以說這在一個企業的經營管理過程當中是非常重要的，而且是必須有相關職能部門參加的，如果你沒有財務人員參加，沒有生產，沒有研發，你光業務人員談，談多少遍也沒有用，你的協同效益出不來。所以我們在開月度的運營會議的時候，一定是這些人都在場。因為很多問題不是銷售部門的事，也不是市場部門的事，而是整個組織的事。這個會議的原則我簡單講一下，第一我們不能說意而不決，這個問題下次開會再拿出來談一談。第二個不能保留意見，你必須旗幟鮮明，同意就是同意，反對就是反對。而且我們最高領導要最后一個發言，就是最高領導不能先說話，因為一先說話就定調了，招來的就是一幫奉承，偶爾有幾個膽大的敢直言，但是得到了更多的可能是一些劈頭蓋臉的一頓痛打。但是當最高領導不主動發言的時候，其他人員就可以暢所欲言。最后一個我們說來開這個會不是提問題，是提建議，每個人不是拿著問題來的，而是解決問題的建議來的，這樣的會議一天就能搞定，不管是多大的公司，一天一定能搞點，否則開多長時間的會都沒有用，所以我們每次開完會都有這么一張表，有哪些任務，誰來負責，結束的時間和標準，秘書打印出來，或者通過電子郵件發給大家，每個人挑出來責任人是自己的一個部分，抓緊時間完成，下次開會的時候第一件事情就是看上次的這張表做得怎么樣，如果沒完成，你就解釋為什么。這樣的話整個協同的效率出來了，同時整個執行力也就提高了。

　　所以說要想把好的想法變成現實，這就要有一種有力的方法和工具。你要告訴員工你希望他怎么做，不能說這件事你做吧，你要告訴他你的期望值，用什么樣的方法和工具，尤其到了基層員工的時候，但是到了高管就不用了，只要告訴你這件事他就知道怎么做，但是基層員工不是，你要告訴他要做什么，應該如何去做。同時還要告訴他，我還要監督你，我多長時間哪天要檢查你。還是告訴他，你做了會得到什么，你不做會失去什么。在一個企業里是不能提倡奉獻的，你是市場經濟，奉獻就違背市場經濟規律，是不平等的利益交換，奉獻就是白干活白加班不給錢這都是奉獻。所以在企業里面不能提奉獻，應該提忠誠。為什么員工愿意加班，愿意多干活呢？我們說你不是為公司，你是為自己，因為做這個東西你可以提高你自己，你是投資，這個時候他有了主人翁精神了。我記得當時87年的時候，老板也很信任，也很會鼓勁，因為他把我的積極性捅出來了。所以在這種情況下，員工做的每一件事都是主觀為自己，客觀為企業，你要想員工為了企業的發展去做出什么貢獻，做報告的時候他一定給你表態，但是他心里一定不是這么想的，每個人都是為自己著想，這是人性，你要不相信你就可以做一個調查。當沒有利害關系的時候，當人敢說真話的時候，他相信他就會告訴你，他主觀上一定是先考慮自己。

　　我們說要把好想法變成現實，其實就是這三個方面形成一種互動，沒有想法不行，但是光有想法不會自動的去執行，要把好想法變成是一種戰略。然后把戰略分解了才能執行。過去兩年不管是執行也好，細節也好，差距也好，很多的暢銷書，但是你回過頭來一看，中國企業的水平在這幾個方面都沒有提高，我不知道大家認同不認同這個觀點，像《細節決定成敗》非常暢銷，創造了奇跡，但是中國做事真的注重細節了嗎？我沒有看到，除了理念以外，更重要是方法工具和流程。一個企業的協調，更多的是靠流程串起來的，也就是說我做這件事，就像接力賽一樣，一環套一環。必須按照流程一步步走，當你有了方法，有了工具，你做事的標準化程度就多的，就像螺絲等等都有標準化，否則的話你的工具就千奇百怪，這樣的話就會造成很大的浪費。所以說要想把好想法變成現實，我個人始終認為戰略是非常重要的一個環節。

　　剛才我們談到過關于效率與穩定的事情，在我跟企業做咨詢的時候，我們總是會把這兩個方面分開，通常說來，銷售隊伍是以地域來劃分的，華南區，華北區等等，因為他們要貼近客戶，但是市場部門通常是以行業或產品來劃分的，是衡著，為什么？他們可以互相補助。比如說華北區的總經理帶著所有的業務隊員跑掉了，企業會有問題嗎？不會有問題，為什么呢？因為我這兒每一個產品線在華北地區銷售的狀況信息他們這兒都有，他可以給他充電，我只要招來一批新的人，這些人可以馬上對他們進行培訓。任何一個信息都不是單一保存的，我們中國原來是祖傳秘方，一旦這個人死掉，就傳不下來了，我想這是我們中國人的一個缺點，什么東西都是秘方，都是單傳，一旦出現什么小小的問題，我們的聰明智慧就從此消失了，很多事情我們解釋不清楚了，當你有了一個均衡的組織的時候，大家就知道誰都少不了誰。在這個企業里面不能出現說我是老大，沒有誰都行，我是給企業賺錢的。很多公司的銷售人員都講，這個公司是我來養活你們大家，都是我賺的錢，沒有產品你賣什么？沒有市場人員給你開拓市場誰來買你的？沒有那些物流部門誰把這個產品送到用戶哪里去？沒有采購人員這個產品怎么做出來？所以這在企業里面就是一個非常忌諱的觀點，銷售人員認為企業的業績是我創造出來的，你們花錢我是掙錢的。所以我跟企業打交道的時候都始終強調這一點，每個部門都是可以賺錢的，尤其是采購部門，我說采購部門是公司利潤的源泉，很多部門不理解，說采購部是花錢的，我說不是，采購部是賺錢的，如果采購把能夠把思想轉變過來，認為自己是賺錢的，他就知道怎么賺錢。所以要想提高企業的智商，發揮協同的效應，一定要在組織上有所保證。你出來以后想自己開一家公司不可能，因為從根上設計的就是避免出現這種情況。也就是說我們中國人很忌諱這種想法，就是結婚的時候先想到離婚，員工招聘盡量的時候就先想到他離開。你已經想到了，早晚有一天會走，你處理起來就會很平和，他走的時候你也不會生氣，這是很正常的，因為你一開始就有思想準備。我從惠普走了三回，他給了開了三次歡送會，不光是我這樣，很多人都是這樣，每一個不是因為業績不好，或者是違法職業道德被開除的人，在走的時候都會給他開歡送會。

　　要想發揮這種協調效應，其實人力資源部門和財務部門都要樹立這么一個概念，他們不是權利部門。因為我們很多企業都是從國有企業演變過來的，過去我們的人力資源部門其實都是人事部門，再早的時候就是組織部門，他們會決定很多人的生死。但是在一個現代企業里面，人力資源部門其實是一個服務部門，他們要樹立服務意識，因為公司所有的其他部門是他的內部客戶，意味著什么？他的業績受客戶制約，也就是說他的部門的表現是由他們的客戶評估的，如果我們的公務員都樹立這樣的意識，那服務態度馬上就變了，因為他的工資是由客戶評價的，而不是他的上級。人力資源就是這么幾件事，非常簡單，招聘人才，選拔人才，培養人才，人力部門是提供專業的服務，用他們的專業知識當好參謀，他們可能決定要誰，但是可以決定不要誰，他不能說把這個人招進來到你們的部門，他不能這么說，但是他可以說這個人不能要，他不滿足我們的條件，也就是說他想要誰他管不了，但是某個人不符合公司的要求，他可以出來說不行，這個人不能要。從物部門也不是權利部門，要想把財務部門變成服務部門，就有一個非常重要的工具就是預算，沒有預算的時候就要有人控制，不能隨便花，一層層的往上報，報到上面的時候已經離市場十萬八千里了，這個字簽也不是，不簽也不是，這就是最基本的要求，你的公司有沒有預算，這個預算是不是按月都做好了，這個預算包括工資福利，交通通訊，培訓交際辦公用品等等。其實我90年開始在惠普當管理人員就開始接觸預算，每個人都要做一年預算，下一年我這個部門有多少人，有多少人要出國，多少人培訓，每個人的工資都得算出來，一旦批下來，只要在我的計劃內我簽字搞定，不會再有人在我上面再簽字。但是如果是如果沒有滿足條件就讓我的頂頭上司解釋。

　　我們說協同作戰來自于制度上的保證，不能靠自覺，也不能靠感情來維系，而必須是靠制度，這個制度就是一個綜合考評，誰決定你的命運，只要把他的上司搞定了一切搞定了。但是如果他的業績受周圍的這些人，員工的滿意度，是否有違規的行為。他應該知道考評一個人不是考你是不是只會做生意，是綜合性的。

　　最后我們簡單來看一下關于營銷和推銷的區別，剛才黃老師也講過這個，推銷就是研產銷一條龍，先研究再生產，再銷售，更多的是關注的企業利益，就是怎么賣東西。而營銷關注的是用戶為什么會買東西，所以這在研產銷的前面加了一個市場，在后面也加了一個市場，這個市場叫前端市場，這個叫后端市場，我的時間，15年做營銷，其中11年是做前端市場，4年做后端市場。等我做完了后端市場才發現，營銷鬧了半天是這么回事，以前以為自己把營銷都整明白了，直到我最后做了后端市場我才知道，營銷最大的一塊不是在前端，是在后端。也就是說在這一塊，決定了用戶的需求是什么，我們為哪部分人服務，他們只是把它做出來，銷售人員就是找到原來定義好的目標客戶，把它拿給客戶。

　　但是這兒還有一個市場是什么意思？我們說銷售的結束就是市場營銷的開始，當你把產品賣給客戶以后，這個客戶就站在了你的陣營，這個時候你問他為什么買你的客戶，他看上了什么，他哪塊滿意，哪塊不滿意，他都會實話實說，這個信息匯總過來就變成我們的戰略設計了，這兩個匯總在一起，就可以完成企業的戰略目標。

　　因為時間關系具體的我就不多講了，我們說從推銷到營銷，要實現這種轉變，你就要理解市場營銷的定義，不要把營銷理解成為銷售，也不要把營銷理解成為廣播，廣告宣傳。另外一個不要把行業和市場搞換，到現在我們說汽車是一個行業，而不是一個市場。我們經常拿平均房價，平均工資，一看這就是不懂市場營銷的人才會這么說，因為這個東西只有國家政府部門有用，這些信息對企業是沒有用的，因為你的產品不會是賣給這種平均的，哪來的平均人，不存在這樣的平均人。另外一個就是要理解市場營銷的核心價值，體現在哪里呢？就是產品創新和產品力，也就是說一個營銷最重要的就是決定企業給客戶帶來什么獨到價值的產品，這才是營銷的核心。另外就是從推銷到營銷的轉變就涉及到能夠換位思考，站在消費者的立場上去看，要學會賣思想。

　　我認為中國營銷的道路一定會在未來幾年發生轉變，就是從舞臺表演轉向地下工作，從藝術創作到科學的運作，從自選動作到規定動作，只有實現這樣的轉變，我相信中國的企業才能夠從成功走向成熟。我們現在有很多成功的企業，但是缺少的是成熟的企業。因為時間關系我就講這么多，謝謝大家！