2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮于中國北京舉行。

   林正大：接下來我們要探討的是營銷高管的高績效之道，一個營銷管理者每天都非常的忙碌，在忙碌當中你的時間非常的有限，時間一有限你忙起來，你的壓力會上升，壓力一上升很多事情就很容易亂掉，對這些事情，在上個世紀我們看看管理大師中的管理大師彼得·德魯克。他認為一個高績效的管理者怎么樣進行有效的管理，怎么掌握你的時間，怎么讓你的精力發揮在關鍵點，怎么去做對的事情，怎么讓你人生當中僅有的時間能夠發揮最大的好處。以及在這個過程當中彼得·德魯克對營銷人員，或者對營銷的本質有一些什么樣的觀點和看法，今天非常榮幸的請到了彼得·德魯克管理學院的黃建東教授跟我們分享，我們掌聲有請！

　　黃建東：謝謝各位，我想我今天跟大家一起探討一下德魯克怎么看待我們營銷高管的問題，這個題目是一個很大的題目，我上個月拿到這個題目以后，覺得這個題目好像比博士論文還要難寫，第一個就是營銷高管本來就是營銷屆的精英，而且是從事了多年的營銷實踐。另一方面要取得高的績效，這個問題說起來相當大，這個題目太大了。剛才主持人大概介紹了一下，因為我們是德魯克管理學院，專門研究德魯克，昨天嘉賓在發言的時候也多次的提到德魯克，德魯克究竟在對高績效之道或者說特別的對我們營銷高管的高績效之道上面有一些什么樣的說法呢？我有一些體會想跟大家分享一下。

　　我們現在都很忙，忙的不得了，因為在給我出的題目上面，營銷的高管碰到的問題實在是太了，我們現在碰到的問題有哪些，這些問題中間哪些是最關鍵的問題，我們碰到的好像是營銷隊伍的日漸擴大，自己改造管理能力的不足，團隊難帶，時間老不夠用，上面的老總對我的支持不夠，公司的戰略好像不偏向于我營銷方面的內容，或者下面的人效率不高，老讓我當消防隊員，銷售技巧又不對，說起來就是馬桶原理，究竟是哪一個板子出了問題，我們大家都有很多的答案。不奇怪，因為在我們非常緊張的工作中間，很難判斷哪一個才是我真正需要首先解決的問題，但是對高管人員說起來這個問題還非解決不可，你也不解決你整天當消防隊員，這樣的日子很難過，因為有人總結中國企業生存現狀的時候說，中國的企業都活不長，都活不好，活不長就是說中國企業的壽命都很短，活不好就是中國的企業高管特別的累。

　　這個究竟作為一個高管人員來講，他們應該怎么樣使得自己的工作更加有效，還不僅僅要使得自己的工作有效，還得讓我的上司，讓我的老總的工作有效，讓我的下屬的工作有效，這可是一個相當大的問題，而且也非常難解決的問題。按照德魯克的說法，每一個管理者，都必須要學會卓有成效，卓有成效是可以學會的，而且卓有成效還是必須學會的，如果一個高級管理人員要不學會卓有成效，那么這個企業的績效就要打一個大大的折扣。不光是企業的績效要打折扣，你本人的績效也要打折扣。所以德魯克在《卓有成效的管理者》這一本書里面，第一個提出來的觀點，就是說管理者必須要卓有成效，卓有成效也是可以學會的。但是卓有成效有一個前提的，這個前提就是要做對的事情才行，你不要把事情做得不對，咱們都知道南轅北轍的寓言，在國策里面講到了這個寓言，這個寓言講到要去楚國去，那是在南方，他用了很好的車，很好的馬，很好的有經驗的車夫往北邊去，大家都知道南轅北轍的這個故事，這個寓言。那么這個寓言告訴我們，第一個如果你想做到卓有成效，第一件要做的就是正確的事情，我們在這兒不詳細討論這個。因為一個企業要做一個正確的事情是相當相當難的，我們可以回憶一下這20多年來中國企業成長和發展的道路，多少企業現在留下來了，在留下來的企業后邊更大一批企業死掉了，看一下為什么這些企業會死掉，可能最大的原因就是因為他們做的事情不是很對，或者說從管理這個角度來講的話，他們的戰略目標沒有看清楚，但是這個不是我們今天要討論的問題。我今天還要集中以下，如果說我的企業目標是對的，我的管理層定下來的方向是對的，在這個情況下面，作為一個營銷的高管，或者說作為一個企業的高管，我應該注意哪些方面。

　　按照德魯克所告訴我們的，如果要做到卓有成效，大概有五個方面的內容要做，第一個要管好你的時間；第二個就是要集中精力為我這個工作，為我這個企業做出貢獻；第三個講的就是要發揮自己的長處，不要想辦法克服自己的短處，而要把自己的長處盡量的發揮出來；第四個就是要集中精力做那些最后出結果的事情，精力要集中到這個地方，而不是說集中精力做那些像南轅北轍中間寓言講到的馬車夫，或者是趕路人，他確實是集中精力了，用了最好的車最好的馬，最好的車夫，這樣的話對于他的目標會越來越遠。對于一個企業來講的話，企業的結果是什么，你要追求什么樣的目標，這個要弄清楚。我們假設這個企業的目標結果是正確的情況下，你要集中精力做那些對結果起作用的事情，對結果不起作用的事你可以不做，另外一個是要做有效的決策。

　　這五個題目我們有一門課，題目就是《卓有成效的管理者》那里面我們用了德魯克自己拍的資料影片和案例影片，他自己講一個企業里面高級管理人員，從總裁開始到各個部門的老總們他們是怎么樣管一個企業的，這里面有各種各樣的問題，所以如果要把這五個題目全部講完，我們的課程是兩天的時間，但是按照德魯克對卓有成效的這五個技能或者五個習慣來講，我們今天只講兩個最關鍵的東西，大家覺得在這五個習慣或者五個技能中間哪一個是最重要的？或者哪兩個是最重要的，這五個東西要做到它的支柱是什么？最要緊的是什么？如果按照木桶理論來講的話，最短的板我們要找到，在這五塊板子里面最短的是哪一塊？我們都是搞企業的，都知道一個企業的產出受到的影響是多方面的，各方面的影響都有，但是你一個企業產出的最大值受最大限制的是哪一個？是你最短缺的那個資源，哪一塊資源最短缺，哪一塊資源只能限定到你生產到某一個程度，你這個企業也只能到這里，你不可能超越這個最短缺的資源，也就是說你不可能超出最短的那塊木板盛的水比最短的木板還要多，那是不可能的事情。在這五個條件里面哪一個是最要緊的？對于一個管理者，對于一個營銷高管來說，大家覺得最不夠用的是什么？最短缺的是什么？時間。從早晨起床睜開眼睛電話就沒停過，人家下班了我下不了班，因為管理者的時間不是你自己的，如果我不是一個管理者，我可以把德國的時間計劃好，可是你要是一個管理者，特別是一個高層管理者，你的時間幾乎不是屬于你自己的，你沒有辦法自由支配時間，哪里出現問題了，哪一個單子出毛病了，你馬上就得趕過去。

　　這兩個支柱一個就是時間管理，第二個就是要事優先，這是做到卓有成效的兩大支柱，這是德魯克早些年就已經得出的結論，他是根據多少個管理人員的實踐總結歸納出來的，盡管《卓有成效的管理者》這本書是1966年出的，可是從1966年到2006年這40年的時間里面，德魯克陸陸續續又寫了很多管理管理者如何做到卓有成效的文章和書籍，比較有名的幾篇，去年在哈佛商業評論上面發了一篇文章，就是講管理者如何做到卓有成效的，1997年的時候，德魯克專門做了一個網上課程，因為他知道管理者，特別是高層管理者的時間很有限，專門做了一個網上的課程，講到怎么樣管好你的企業，管好時間的訣竅有沒有？如果我們回憶一下，20多年前中國的城市經濟改革剛剛開始的時候，我們每一個管理者開始使用當時被稱之為效率手冊的小冊子，小日記本一樣的，上面寫上幾月幾號幾點到幾點干什么，那可以說是我們中國的管理者在時間管理上面的第一代，第一次那么做，那覺得很新鮮，那個時候年輕的學者們說時間要管理，但是說白了，這還不叫管理時間，這最多是一個把你的時間，這一段時間干什么，這一段時間干什么做一個時間分配，或者說一個記錄，或者說提醒，甚至說的更難聽一點的話，最多只是一個備忘錄，我到幾月幾號的幾點干什么事情，這不是管理時間。后來又經過好幾代的發展，有人說現在時間管理已經到了第四代了，不管是第幾代，管理時間有訣竅的，并不是說沒有訣竅，訣竅在什么地方？

　　咱們都是管理人員，而且都是高層管理者，管理時間你怎么管理的？管理時間有沒有訣竅？應該說有。管理時間的訣竅就在于集中精力，要事優先，要集中精力于對結果最最重要的事情。可能咱們有些管理者還沒有意識到時間是一種制約因素，時間是決定你最后績效的一個非常短缺的資源，因為時間過去了就不會再來了，沒有辦法儲存，也沒有辦法借運，你花多少錢也弄不來，一天就是24小時，不能說我一天花一千萬一天買有48小時，但是那是不可能的，時間對于每個人來說都是公平的，都是24小時的，你要把這個時間用好的話，你必須想辦法把你的精力集中到能夠出結果的事情上，這是一個訣竅。要做到要事優先，要事優先現在的理論多的不得了，什么叫做要事？現在流行的說法就是要把事情分成重要緊急，重要不緊急，不重要緊急，不重要又不緊急，這樣的分類大家都見過，可是沒有解決任何問題，你憑什么來決定這是什么類的事情？有沒有原則？還是沒有。我把這件事情，客戶來拜訪了，來了一個電話了，我憑什么說這是重要的客戶，是不是因為他單子大就重要，他單子小就不重要，今年他單子小，也許明年要比今年大十倍，那么這個客戶對你來說是重要還是不重要？你難道能夠簡單的說因為客戶都是企業的父母，衣食父母，所以客戶我每一個都要見，那樣你見的過來嗎？

　　這種流行的東西說實在的，并沒有告訴你怎么做，也沒有告訴你哪些是緊急的，哪些是不緊急的，哪些是重要或者不重要的。究竟憑什么來決定要事優先呢？把重要的放在前面做，要放棄有些對結果不產生作用的工作，把精力急驟于少數任務，還要想辦法確定優先順序的原則。一個企業要放棄一個東西，那是非常非常苦惱的決定，非常殘酷的。從兩三年前，中國的企業有一種叫做歸合化的現象，把某些業務放棄了，把某些業務增加起來，增加投入，原來搞飼料的也想造汽車，搞手機的也想造汽車，汽車賺錢，哪一個行業賺錢他就想干哪一個，后來慢慢慢慢的開始放棄，有的公開宣布我不造汽車了，這個放棄在德魯克的觀念中間有一個非常重要的，叫做有計劃放棄，不是說這個東西我不做了，要有計劃的放棄。但是我們沒有時間去講太多的這方面的東西，我們就想看看要確定優先順序究竟有什么原則，你剛才說了這四個框不好決定，那么除了這四個框以外，你究竟有些什么樣的原則可以來幫助我確定優先順利的，有四條可以參考的原則。

　　第一個要重視將來，不是重視過去。所有財務上面反映出來的那些數字，只說明過去，你要看到我的將來，就是剛才我講到的那個客戶，客戶重要不重要？客戶非常重要，今年這個客戶單子不大，重要不重要？你能夠知道他明年還是這么小的一個單子嗎？你知道明年他的企業會發展到什么樣的規模嗎？你知道不知道明年這個企業需要從你那兒進多少貨嗎？一定要重將來而不是重過去。

　　另外一個要重視機會，而不是只看到困難。德魯克講到了，怎么會議整個的材料上面都講，企業的兩個基本職能是什么？企業只有兩個基本職能，一個是營銷，一個是創新。這兩個是企業最基本的職能，德魯克把營銷和創新作為企業的基本職能，可見我們現在干的事情，我們現在做的工作多么重要，要重視機會而不是看到困難，抓機會往往會放棄某些東西，如果不抓機會，只看到過去不看到將來，也不看機會，這個企業很難發展的。不要說我們中國的企業，甚至國際上的有名的企業，都犯過這樣的錯誤。通用汽車應該是一個比較大的企業了，在美國講起來，在世界上講起來，這個企業都比較大的，通用汽車在七八十年代經歷了很大的挑戰，就是日本廉價的，經濟型的轎車大舉進軍美國汽車市場的時候，通用汽車碰到了很大的困難，但是它畢竟是老的企業，他很快的從日本那些企業得到了啟發，自己專門在汽車城意外的地方搞了一個叫土型車的車型，這個車子弄得很好，賣的也很好，從八十年代中期開始。可是后來通用汽車的總部恰恰犯了一個錯誤，他要想保住他原來的老牌車子，寧可把資金從子公司，就是生產土型車的公司里面抽上來，支持他原來老的車型。到最后的結果是可想而知的，老的車型沒有救活，新的車型受到了很大的打擊。這是一個哈佛經典的案例，連通用汽車這樣的名牌企業都會犯這樣的錯誤，那么我們在成長中的中國企業，應該怎么樣來理解重視將來而不是重視過去，重視機會而不只是看到困難。另外還有選擇自己的方向，不要盲從。這個可能對中國的企業講起來特別有用，中國的企業經常是一窩蜂的，跟著風一起，人家做什么，我也做什么，人家做醫藥我也做醫藥，人家做房地產我也做房地產，人家造車我也造車，人家做手機我也做手機，都是跟著人家來，這個很難，要選擇自己的方向，這在我們德魯克EMBI里面有詳細的講到，但是作為一個原則，我想跟各位高管們共享一下，除了這個原則以外，另外還要把目標定的高一點。因為我們的企業是要做長的，不是僅僅看眼前的，所以這是確定優先順序的原則。

　　講到時間管理，時間管理有沒有那種我可以做的方法，德魯克在《卓有成效的管理者》以及德魯克最后的遺作，這個遺作叫做《卓有成效管理者的實踐》，因為《卓有成效的管理者》是1966年發表的，《卓有成效管理者的實踐》是在美國上市的，非常慶幸的事，這本書在美國剛剛出完沒有幾個也中文版就出來了，德魯克在這里面非常明確的講到了，時間管理大概有這么三個步驟，第一個看看我這個時間究竟花在什么地方，一個營銷高管，可能你自己覺得我已經把一半的時間花在對市場的研究和花在對客戶的研究上面，我還有時間花在跟我的團隊溝通上面，剩下的時間我干別的。如果你把每天的時間花在什么地方做一個詳細的記錄，記一個禮拜，記兩個禮拜，你會發現，你實際上在你對市場的研究方面的時間離開你原來預計的50%，差的太遠太遠。只有我記一下時間，我才知道我的時間都花到哪兒去了，我花到哪兒去的時間知道了以后，我就來看一看，哪些事情可以按照剛才說的幾條優先順序可以不做的，找出浪費時間的那些活動，浪費我自己的時間，浪費我下屬的時間，甚至于浪費我老板的時間，有沒有這樣的活動，這樣的活動可能會很多。找出了浪費時間的活動以后，再把那些時間合并起來，做對結果能夠產生作用的時間。所以從時間管理講起來的話，德魯克指出來那個時間管理的三個步驟并不是太難，但是問題是要做，就像德魯克說的一樣，管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，不是說我知道了這三個步驟就行了，而是想辦法把它放到行動里面去。

　　浪費時間的活動多的不得了，不光是浪費時間，不光是浪費自己的時間，還在浪費別人的時間，你要找出來那些浪費時間的活動以后，想辦法把這些活動有的不要自己做了，有的就不要做了，也不要整天去開會，銷售隊伍經常開會，例會，有的是周會，有的甚至是天天都有會，有事沒事，有關沒關的人統統過來，這是很大的浪費。英國有一位經濟學家專門算了，開一次會費用有多大，不光是會議室的問題，有一條機會成本的說法，本來兩天的時間你可以賺五百萬的，結果你把這兩天的時間跑去開會了，這500萬賺不到，而且還要花了20萬的會議費，例外一下子520萬沒了，這就是會議的成本值得不值得，從各種角度看哪些事情是浪費時間的，這些能不做的就不做，所以講到要事優先的時候，要學會放棄，其中的一個含義就是這些。把沒有必要的事情別做了，別人能夠做的讓別人去做。

　　合并時間很簡單，因為有些事情是需要集中大塊時間。上個月德魯克管理學院和各個媒體和各個好多其他單位開了一個會議，會議的題目就叫做打造卓有成效的中國管理者，那個上面我參加了一個對話，有一位嘉賓在上面發表了一個很有意思的觀點，他很佩服鄧小平，鄧小平的辦公桌上是干干凈凈的，我說對，就是因為他能夠把時間安排的很好，他才有那么多的時間考慮中國究竟往哪個方向發展的問題，如果他整天纏在那些事物堆里的話，他有可能成為中國經濟的總設計師嗎？偉人也好，普通人也好，實際上都是想辦法把大塊的時間集中起來做想做的事情。有的時候不少時間，約稿子我要寫稿子，我自己知道，寫書寫稿子，你不可能今天20分鐘，明天10分鐘這樣的時間來寫的，你總得連續幾天時間，要不然的話，你思路剛剛過來，10分鐘時間到了，你要做別的，這種需要大塊時間的事情，你必須要集中大塊時間來做。人事決策是需要費大力氣的，是需要花大量時間的，講自己的營銷策略，研究營銷策略，甚至不是一天兩天的事情，這都是需要大塊時間的，所以時間管理也好，還是你要事優先的原則也好，關鍵如果再把它簡化一點，兩條，第一條對那些不應該做的事情說不，這個事情不是我做的；第二個事情，把時間集中起來，花在那些對結果產生作用的事情上。

　　這么說起來的話好像很簡單，確實從理論上講起來的話不難，德魯克曾經講過一個故事，他是咨詢大師，他是管理學大師中的大師，他講過一個故事，他非常佩服一個銀行家，那個銀行家定期的向德魯克咨詢，但是每次咨詢只有90分鐘的時間，而且德魯克發現，在這90分鐘的時間里邊，沒有任何電話來找他，找那個銀行家，也沒有任何人來找他，過了一段時間以后，德魯克很好奇，就問這個銀行家說，您作為掌管這么一個銀行集團的主要負責人，您的時間肯定是很緊張，而且您的事情非常非常多的，這是肯定的。但是那么長時間以來，每次我們見面的時候這90分鐘里面沒有任何事情，沒有任何人來打擾你，而且每次你只有90分鐘，到這90分鐘結束以前的10分鐘，你總要把我們講的那些咨詢的內容再重新說一遍，問一下是不是這個意思，德魯克就問那個銀行家，你為什么這么做，你怎么樣子保證在這90分鐘的時間里面沒有任何干擾的現象出現？那個銀行家回答的也很有意思，他說為什么要90分鐘？因為我的精力最長集中的時間只能90分鐘，而且如果說我們兩個人見面我向你咨詢，短于90分鐘的話，這個問題就談不透，如果只是30分鐘，我的情況還沒有介紹完時間就到了，不行，要90分鐘的時間我才能把這個問題談透，也才有時間讓你把自己的咨詢意見講透。如果時間再長的話，我就沒辦理集中精力了，時間就浪費了，效率就不高了，對德魯克的第一個問題這個銀行家是這么回答的。第二個問題那個銀行家回答的更有意思，為什么沒有任何人和事情來打擾你？那個銀行家說很簡單，第一我已經跟秘書說了，在90分鐘的時間里面，哪怕有重要的人物來訪，統統給我擋住，到目前為止我還沒有發現90分鐘以后再去處理這件事情是太晚了的，沒有緊急到這種程度。第二沒有電話來這很簡單，因為我已經跟秘書說了，在我這90分鐘的咨詢時間里面，只有可能接兩個電話，一個是我老婆的，老婆來電話我不得不接，第二個是美國總統的，美國總統不經常往我這兒打電話的。所以說在每次會面咨詢的時候沒有人來電話，很簡單，我也只能90分鐘。德魯克后來回憶到他自己這段經歷的時候，他就說這個銀行家是我碰到的最最能管理時間的人，對他很佩服。

　　時間管理是一個要事優先，要事優先這一點對于每一個管理者說起來的話，可能更加的重要。因為咱們這是營銷盛典，我也不得不講一些德魯克關于營銷方面的一些說法。什么是營銷？社會學有社會學的解釋，管理學有管理學的解釋，美國管理學會又由美國管理學會的定義，而且各個定義都不一樣。那么作為營銷方面的科特勒講起來的話，他是講要留住客戶，德魯克實際上早就說了，德魯克早就說了，留住老客戶比吸引新客戶要省錢，留住客戶的關鍵是要讓客戶滿意，這句話都非常容易懂，可是麻煩在哪兒呢？麻煩在我究竟怎么樣想辦法找到客戶，怎么樣想辦法把客戶留住，這是最關鍵的東西，我們搞營銷的肯定要知道，在客戶上面實際上德魯克早就開始說了，德魯克有三個關鍵的問題，他不僅僅是問營銷的高管，他向所有的企業高管問這三個問題，第一個問題我們的業務是什么？第二個我們的客戶是誰？第三個客戶的認知價值是什么？這個很要緊。前面兩個咱們先不說，客戶認知價值是什么意思？客戶究竟要什么東西？現在對營銷屆說起來的話是越來越清楚的，為什么？奢華品幾百萬的車照樣有人買。德魯克很多年前就說了，客戶買的是什么？客戶買的絕對不是你這個產品名稱，客戶買的是你這個產品對他帶來的價值。

　　上周末我在上海，正好在那邊也是有一批人在講到關于客戶的問題，有一個生產電鉆的，他說我那個電鉆怎么老賣不出去，不好賣，質量也好，品牌也好，可是賣不出去，或者說賣的不好。邊上有一個老總說，因為大家都在一塊談話的時候，說你知道客戶想買什么東西嗎？賣電鉆的說我不大清楚，說你不清楚就麻煩了，客戶要買的并不是一個電鉆，客戶要買的是什么他要買的是拿過去能夠打洞的那個工具，不斷是電鉆也好，什么也好，他實際上是想解決在這個地方鉆一個0.5公分的一個洞，他需要這么一個鉆頭。所以實際上這個電鉆對于客戶的價值是什么？只是回去能夠打洞，這個是很簡單的道理，我們在干企業的時候，往往會出現問題，而且出現問題的還不是小企業，是大企業，但是我們中國有些企業在這個事情上做得很好。海爾咱們大家都很熟悉，海爾在巴基斯坦設了一個廠子咱們大家都知道，世界名牌的洗衣機在巴基斯坦那個地方銷路并不太好，海爾的洗衣機銷售不錯原因是什么？原因很簡單，根據海爾的南亞那邊的總經理說的，他說他們對巴基斯坦的整個洗衣機的市場調查了一下，而且對他們那邊的人口，他們的生活習慣統統調查了一下，我們一般的洗衣機不管是中國的洗衣機還是國外的，大概能洗多少衣服？5公斤，4.5公斤。巴基斯坦的那些成年男子都穿大的白袍子，床單式的，那個大白袍子往洗衣機里面一扔，洗衣機的動力不夠就轉不動了，所以海爾就根據這個消息把它的雙動力的洗衣機，動力再加大，加大到這個洗衣機能洗12公斤的衣物，效果馬上就不一樣了。什么叫客戶的認知價值？你這個洗衣機，我的衣服大袍子里頭一扔能洗三件大袍子，你這個洗衣機就是好，我就愿意買，否則的話我不管是什么牌子，我拿回去不能洗不能用干嗎？這就是客戶的認知價值。

　　剛才講到了，而且我們這次會一直講企業的兩個基本職能是營銷和創新，德魯克在講到營銷和創新的時候，有幾個非常精辟的論述，首先講到客戶，就是剛才講到的客戶購買的東西和客戶的認知價值絕不僅僅是一種產品，而總是一種用途，就是這種產品或者服務對他的某種用途。海爾剛剛開始的時候，咱們都知道海爾的戰略現在到06年第四個階段了，專業化，多元化，國際化，現在是全球品牌戰略，海爾的洗衣機也好，冰箱也好，賣到巴基斯坦，賣到別的國家，賣的那么容易嗎？好賣嗎？一樣不好賣。

　　海爾是冰箱起家的，它的冰箱到巴基斯坦剛開始的時候出口過去的時候不大好賣，什么原因？很簡單，巴基斯坦的人口很多，七八個，十來個，整天在那兒開開關關的冰箱門，而且天氣又熱，又潮濕，化冰的，化霜的接水盤子一會就滿了，所以他們覺得費電，所以海爾出來的冰箱，專門針對南亞的冰箱，非常好銷。如果從營銷這個角度的來講，海爾的小冰箱打開美國市場可以說是比較經典的，咱們做營銷的可能都知道這個事情。美國市場上賣冰箱，海爾想把自己的品牌的冰箱賣到美國市場上去多難啊。惠爾浦的，GE的這些大品牌，美國自己的品牌早就在那兒占住腳了，海爾要想把自己的冰箱打到美國市場去，因為海爾采取的是先難后易戰略，他那些發達國家，比較難進入的市場先進去，先進入到難進的市場以后，再進入到其他容易進的市場，人家就會覺得，你這個貨已經在歐洲賣的那么好，在美國賣的那么好，肯定是好品牌，所以一旦海爾的電器打入美國市場以后，再到南亞，東南亞那些地方銷的話，就非常好銷了。

　　但是第一次打到美國的時候那是非常難，難到什么程度？美國海爾公司的總經理是美國人，他想把海爾的冰箱打入到當時他認為比較強的一家連鎖銷售店里面去，那個連鎖銷售公司的采購主管根本都不愿意見海爾是什么樣子，沒聽說過，我這里GE的也好，還是惠爾浦的也好，這些冰箱賣的挺好的，海爾研究了美國市場以后發現，這些名牌的美國冰箱大部分都是豪華式的，200升以上的大冰箱。但是美國的社會正在悄悄的發生變化，家庭成員越來越少，有不少獨生的，有不少留學生的，他們需要小冰箱，所以海爾連著設計出了50升的，76升和110升的三種小冰箱，這種小冰箱到那里去受歡迎，但是要進入到主銷售渠道還是那么困難，海爾采取的是迂回策略，他先在這家零售店的周圍打進去，以后讓社區的消費者給你增加大的零售連鎖店，可是還不行，人家還不買賬，后來海爾的銷售人員發現了一個這家零售連鎖店的負責人，每天都要開窗遠望，機會來了，他要開窗遠望的話，海爾就在窗戶的地方豎了海爾的一塊廣告牌，那個負責人說海爾是什么，讓手下人去打聽，從那以后海爾進這個連鎖公司就容易多了。從開始見主管，主管不愿意見你，一直他們的頭讓別人開始打聽。這個里面講的是什么東西？講的是海爾想辦法用小冰箱切入美國市場，因為有這種需求在，客戶為什么買你這種小冰箱，因為有這種需要早，而且還針對美國市場專門開發這種沒有發動機沒有噪音的冰箱，非常受歡迎。所以現在海爾的小冰箱的市場份額在美國占到一半以上，03年連沃爾瑪這樣大的連鎖機構都在賣海爾的產品，很不容易。因為海爾看到了當地市場需要什么東西，他知道客戶想要什么，客戶如果不想要什么，你把中國生產出來的那些就在青島電冰箱廠生產出來的冰箱你運到那里去人家不會買。所以張瑞敏講到國際化和全球化的時候有一個非常形象的比喻，國際化就等于我這兒把西餐做好了以后出口到那邊去。全球化我在當地采購原料，聘當地的廚師就在當地賣西餐，你說哪一個好？

　　從這個上來來講，我們海爾的成功打入到美國去，就是看到了當時人家客戶想要什么，對于在中國銷售的，在中國做營銷的，一定要看到中國企業環境的變遷，這個變遷實在是太大了，八十年代到現在，那時候是計劃經濟，現在是市場經濟，那個時候短缺經濟，現在是過剩經濟，那個時候是供小于求，現在是供大于求，那個時候什么都憑票，你有冰箱和電視還要拿票去買，那個時候能夠不好賣嗎？可是現在店里面什么牌子的，什么價格的，什么檔次的都有，你的東西還能好賣嗎？要看到這一點，同時還必須得看到市場空白，八十年代的時候幾乎是做一個成一個，現在能夠那么容易嗎？八十年代的時候有競爭嗎？競爭激烈的程度怎么樣的？消費者的理性觀念大不大呢？現在呢？都不一樣了。

　　所以做營銷的高管們要看到，如果我是在中國做營銷，我要看到中國的整個企業環境的變化，這些都是在德魯克的講到客戶里面講的。如果說用德魯克的話來講一下營銷究竟是怎么樣子一回事，這幾句話我想念一念，都是德魯克的話。德魯克說，真正的營銷始于客戶——客戶的構成，客戶的現實，客戶的需求和客戶所認可的價值。海爾的冰箱打到美國去就是這個，營銷不是說我們賣什么，而是說客戶想要什么。海爾在巴基斯坦的洗衣機，恐怕就說明了這一點，從中國國內生產的洗衣機拿到南亞去賣不大好賣，就在當地了12公斤的強動力的洗衣機就好賣的，因為客戶想要買什么才是重要的，營銷不是說這是我們的產品能夠做到的，營銷說這是客戶在尋找的滿意度，客戶認可的價值，客戶所需要的東西。

　　這幾句話最關鍵的是什么？我們一直在說的客戶導向，什么叫客戶導向？你要什么我給你提供什么，只有你要的東西，我給你才有用，哪怕我們的銷售技巧再高，能夠把稻草吹成金條人家不要的，上當的例子還不是太多，盡管會有人上當。但是這個東西如果確實是他們要的，就像海爾的冰箱和洗衣機一樣的，海爾實際上在美國并沒有做廣告，張瑞敏自己說的，我們不能像三星，其他的LG這樣的企業一樣，狂轟亂炸式的，他們是轟炸一天這一天就是我的了，我們只能小米加步槍的出去。但是他們的出去非常有意思，你看怎么打進德國市場的，怎么打進美國市場的，在南亞和東南亞怎么站住腳的，每一個小故事都能說明。除了這個以外，德魯克還講了關于營銷方面的事情，他說市場營銷的目的是要知曉和非常了解客戶，以至于使得產品或者服務很適合客戶，并且能夠自己進行銷售。當然這只是說一個我的產品要對路，產品要非常適合客戶的需求，講的是這個問題。

　　德魯克接下來說，在理想狀態下，市場營銷會達到客戶準備購買的結果，所需要的僅僅是能夠讓客戶得到這種產品或者服務，當然這是一個比較理想的狀況了。也許我們離這種理想狀態還很遠，但是消費主義明確的提醒我們，企業管理的作用越來越應該從推銷走向市場營銷，很高興今天咱們的發起單位是《銷售與市場》，我們搞營銷的高管都知道所謂的推銷和營銷是不一樣的概念，在現在消費主義盛行的年代里面，企業的管理作用已經越來越應該從想辦法把我的東西賣給你變成我生產出能夠符合客戶需求的產品。所以這幾段話是德魯克在很早之前就說過的話，我想在我結束的時候，用這樣的話來向各位領導，各位企業的高管們提醒一下，德魯克說的這些內容對于我們的企業是不是還有用，如果能夠帶著這樣的問題離開我們這次營銷盛典的話，我們這個營銷盛典的目的也就達到了。謝謝各位！