2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮于中國北京舉行，以下為上午演講實錄。

　　林正大：各位尊敬的嘉賓以及來自各界的朋友們，大家上午好，非常高興我們的論壇即將展開第二天的活動。在昨天主要的五場論壇跟一場對話當中，相信大家是飽餐了一頓，吸收了很多的知識與智慧。在昨天的頒獎當中，我們看到很多的企業都獲得了各自的獎項，我們今天繼續和大家一起來共同分享他們的智慧。

　　營銷人員不管遇到的挑戰有多少，必須要學會自我激勵。我們作為一個經理人如果是來充電的話，那么回去意味著要去放電，如果是放電越來越弱，越來越多，沒多久就不動作了。其實我們經理人不僅自己能夠幫助自己充電，還要能夠賦予別人電力，不管在市場什么狀況之下，我們都要勇往直前，這是營銷人的一種精神。今天上午第一堂的論壇我們請到中國醫藥屆的“教父”楊偉強先生跟我們分享，他曾經是原中美史克的總經理，他是我們的香港同胞，當時從香港派回到內地來，在環境比較惡劣的情況下，他把國外醫藥屆一些先進的管理理念，一些做法和決定帶到中國，對中國醫藥屆的發展起到了非常大的作用。他自己說在這個領域做了40多年，我想他真的是非常的偉大。他今天要跟我們分享的是“行業冬天如何渡過”，醫藥行業是受政府影響非常大的行業，假設你的行業首先政府的干預或者影響比較大，我想從他的演講當中你會得到很多的啟發和思路。在這個行業快速并購和整合的過程，大魚吃小魚的過程當中，在這種趨勢下會帶來那些的挑戰，國際級的大藥廠一家的營業額可能比上我們中國幾百家甚至一千家，大家怎么來面對這種并購之風，或者這種挑戰會帶來什么。

　　另外國家的政策，不管是藥價的控制或者是醫院所謂的反腐倡廉的作風，或者對這個行業又會提出什么挑戰，在這個挑戰當中不同的企業，不管是外資、國內的企業還是民營的企業，應該怎么來應對這些挑戰，我們的楊老師已經過了退休的年齡，但是他還是帶著極大的熱情今天來到這里跟我們一起分享，我想他的智慧以及他的經驗會讓我們滿載而歸，現在我們以熱烈的掌聲歡迎楊偉強先生為我們演講！

　　楊偉強：謝謝主持人，謝謝《銷售與市場》雜志社給我這個機會，各位營銷行業的專家們，女士們，先生們，今天我談的是一個不同行業的產品，在中國里面醫藥是一個很重要的產品，這個產品我們整個營銷的規模應該是有幾千億的人民幣，但是我們的客戶只有一個，這個客戶就是國家，我們怎么樣來經營這個行業，我們會受到很多國家政策的改變所帶來這個行業的變遷。作為一個行業里面的一分子我們怎么來應對，因為這是一個特殊的行業，我會把政府對這個行業的影響做一個背景的介紹，對這個行業影響的各種各樣的力量我也會跟大家共享一下。主要的內容是兩部分，第一部分就是分析引起這種變遷的各種力量，第二個就是各類企業的生存環境以及應對的策略。在我發言的過程里，我希望大家如果有意見的話你們可以舉手的，我們希望能夠有更多的互動和討論。

　　我們看一看整個醫藥行業里面帶來企業變遷的力量有哪些呢？最重要的是醫療改革是這個行業變遷的主要動力，我們從一個初級的法律法規到完善需要一個過程，所有的這些改變也會帶給企業一種改變。一個行業里面不管你做家電或者電子，或者其他行業，都是互相競爭的狀態。這個行業從一開始的時候有很多的企業在這個市場里面競爭，當這種市場企業差異的越多，而且外來業界進入這個行業的越多，也會給這個行業帶來經營的困難。中國現在很多的信貸還有銀行貸款也會給這個行業帶來困難。

　　有一個GMP認證，在醫藥行業里邊他所有的藥品生產都要得到GMP認證，就是生產最佳的規范，假如你要生產藥品，你一定要得到這個GMP認證，它是國家認證的一種標準，每一種認證都需要硬件跟軟件的提高，一般的這種認證最少的投資是從一千萬到幾千萬的人民幣。所以很多的企業要通過GMP認證，它會向銀行貸款，這些貸款在07年的時候會有一個貸款還貸的高峰期，也會給這個行業帶來改變的。當醫藥行業發展到一定時間，這個行業開始從幼稚成長到成熟，在不同的時期也吸引著很多外國的企業進入中國，這個速度也會帶給這個行業一個改變。另外我們從改革開放到現在是26年左右的時間，我們整個營銷人才是在這20多年里面出現成長和提高的。我們的企業在不斷的派生，不斷的去建立，所以我們也形成一種對人才的爭奪，這個爭奪除了行業內的，也有跨行業的人才爭奪，這種爭奪現在的世態越來越嚴重。到最后來就是，就說我們有各種各樣的力量擠入這個市場。

　　首先我們看看醫療改革給醫藥行業帶來什么樣的問題，首先我們作為中國老百姓，我們都很重視醫療改革，因為這跟我們的生活是十分相關的問題。教育跟醫療是我們中國人里面兩個最大的包袱，也是最沉重的負擔，也是政府很關注很重視的一個問題，我們醫療改革會怎么走？我們用兩部分來看看政府會采取什么樣的方法，有一些是在網上看到，有一些是內部文件里面看到，有一些是論壇里面看到的。我今天講的不等于是國家一定會怎樣走，是我主觀的覺得這些路是政府可能要考慮的改革之路。

　　第一個，中國經歷了內戰，還有之后的改革開放，我們是在一個非常基礎的環境里面來建設這個國家的，我們沒有太多的資金，也沒有太多的醫生資源，我們很多的醫院還是比較老比較舊的，在這種情況下，中國提出了以預防為主，治療為輔自我保護的價值觀。但是隨著我們的發展，我們整個醫療的服務，按照世界衛生組織對我們的評價，在某一個時間，在七十年代的時間，我們醫療還是在世界里面排行比較好的位置。但是隨著改革開放以后，我們醫院里面可以通過以藥養醫來扶持一個醫療系統，扶持醫院改建，扶持購買設備，在這個時間里，以藥養醫是不可以為之而為之的情況。但是因為這種原因讓醫院發展起來，但是也因為這種原因使我們派生了很多的問題，這個問題就變為現在的看病難，看病貴的問題。我們再看看我們在醫生里邊，一般的主任醫生是兩千多塊錢的基本工資，假如他把其他的福利和獎金放在一塊，可能有五千，可能有一萬塊錢的月收入。但是當他一天要離開這個崗位，他要退休的時候，是以他的基本工資來算他的退休金的，由于我們在醫療方面的投入相對比較少，現在我們在一個三甲醫院里面，我們政府大概有少于5%的投入，所以基本上醫院里面要自籌資金，自己發展，政府給醫生的工資還不夠。所以在八十年代后期里面就出現很多各種各樣的問題。

　　所以未來醫療改革之路里面第一條，也是政府現在倡導的，就是回歸到我們原來最開始的時候，回到一個以預防為主，治療為輔的自我保護的概念。加強衛生教育，加強公共衛生宣傳和社區服務，因為把預防提到一個第一位置，把引起生病的條件控制住，這是最有效的治療疾病的方法，也是最有效的保健的方法。我舉一個例子，我不知道在座有哪些人的家人會有糖尿病的，假如有糖尿病的問題，會碰到一個糖尿病足潰瘍的問題，就是因為糖尿病會引起下肢神經末梢的失調，所以他的下肢知覺很說，你插一根針或者釘子在腳底，他可能也沒有感覺的。到冬天的時候他泡腳，可能熱水很熱，把腳泡了水泡他可能也不知道，出現潰瘍腐爛他也不知道，腳出現了問題，小小的傷害都會最后變成一種潰瘍，這種潰瘍引起的結果就是引起低位的截肢，就是把腳的拇指割掉，這種費用是很大的。但是假如我們糖尿病的醫生，或者說我們在家里面家人注意到一個小小的細節，這種問題可能就會預防好了。什么細節？我們家人經常把病人的襪子脫掉，幫他每天晚上在泡腳的時候試他水的溫度，在泡腳的時候檢查腳有沒有其他的各種各樣的外傷，這個小小的動作，就可以減少糖尿病足潰瘍發生的頻率。假如糖尿病的醫生看病人的時候，對病人說請把你的襪子脫掉，他自己看看病人的腳，簡單的做檢查，他就可能知道他有沒有糖尿病足潰瘍這種潛在的風險。光是做這個預防的工作，就可以把政府每年花在糖尿病足潰瘍住院的的費用減少。再有一個例子，我們常常教我們的孩子，反潛便后洗手，假如我們能夠按照這種方法去作為預防，對我們的健康關注的話，我們就可以把腸道寄生蟲的發病減少一半，這些都是預防疾病的意識，假如我們可以宣傳好，我們就可以把很多的費用省掉。

　　第二點，現在中國提出要和諧社會，和諧社會里面有一個很關注的問題，就是要提倡社區的服務，另外一個就是新農村合作醫療。在農村里邊原來是國家十塊錢，老百姓十塊錢，當地政府十塊錢，有三十塊錢給老百姓的合作醫療，現在國家增加投入二十塊錢，所以這些投入也幫助了我們這些老百姓，我們在社區里邊讓他小病可以得到及時的治療，不讓他們有病不看，到了重病的時候才到大醫院里面去看，這個就可以把三甲醫院或者三級醫院里面的病人分流，不需要很多的病人都擠堵在三甲醫院里面，這樣可以有效的利用我們的資源。

　　另外現在我們說用藥貴，是我們在整個流通渠道里面，我們有很大一部分費用是在重新的分配，所以說我們的價格就貴。現在國家提出了，我要在社區醫院里面，在新農村合作醫療里面有一個基本的藥品目錄，國家對基本藥品目錄里邊國家埋單，招標采購以后再定點的配送。比如說在北京，我們有一千多家社區的衛生所，有幾百家衛生中心，北京市政府定了三百多個藥是基本藥品，這些基本藥品他找幾家藥廠來投標，投標以后就給三家醫藥商業來做定點的配送。每一家只拿少部分的配送費用，這種做法就把整個醫療費用在流通渠道里面各種利潤的分配擠掉。另外還有一個，醫院從病人里邊收的錢跟國家給的錢是收支兩條線，你收的交到政府的財務里邊，支的政府的財務下發到衛生所，這種收支兩條線也是遏制了藥品流通過程當中不正當的利益分配。把二級醫院和三級醫院變成專科的醫院，或者在醫院里面治完以后回到社區衛生組織療養，這樣就會減少盲目的投入。很多大型的設備，比如CT這種設備，你就可以有目的的去在某一些專科里面用，某一些專科里面根本就不需要。我們通過加強的專業化的服務，也可以把一些專業的人才去為患者服務。目的就是培養需要的人才，所以對于人才的配置更合理一點。

　　由于這種按地區，按需求建立一套分科的專業的服務，所以整個醫療的布局也相對而言比較完善一點。三甲醫院里面的任務是什么？要求他們收重病的病人，重病的專科的病人提供專科的服務，另外下發給他們提高醫療水平的任務。我們還有很多的醫院，可能政府會把一部分的醫院私有化，就是把一些醫院賣掉，賣給私有的專業的投資者，把這種資產轉移所產生的費用用來重新投入到醫療的服務里邊去。同時因為有了私有的醫療服務，跟政府有醫療服務有形成一種互相競爭的態勢，因為這種競爭的機制，也可以提高醫療服務的水平。也可以讓有一部分有能力的病人可以有所選擇。他要提高他的醫療服務水平，他可以跑到醫療服務比較好的私家醫院里面去看病。我們也可以放開比如說中國天主教還有一些慈善機構，他們也有能力支持一家醫院。另外我們還有一些系統來進行醫療的服務的。所以國家也可以把一部分的醫院的資源委托這些慈善機構來進行醫療服務資源的提供。也因為這樣可以調動不同的社會力量，等于吸引更多的社會資源來投入到醫療服務里邊去，讓大家共同來參與這方面的工作。

　　現在我們參保的人員只有大概一億多人，政府會慢慢擴大我們參保的人群，擴大覆蓋面。另外鄉村跟城市化的競爭也會慢慢的把更多的人拉入在社保跟醫保的服務概念里面。這種人群的增大，也可以把中國的醫療服務提供得更好一些，因為有更多的資金投入到這個里面去。另外政府也會按照經濟的發展逐漸的對醫療進行投入，由于這種投入也會把我們更大的醫務人員的薪水和福利提高。由于他們的薪水和福利改善，他在灰色里面的收入可能會慢慢的有所平衡，使得醫德醫風也有一些改變。另外國家還可以通過招標把藥價降低，有效的把一些太低價的藥品調高，讓它可以保證有正常供應的狀態。因為現在我們通過不斷的降價，我們經常在報紙上看到，有些藥品不在市場里面出現了，因為生產者沒有一種利益的驅動，他們不愿意生產低價的藥，所以政府對這種低價的藥也讓他們有機會提價，讓他們有一定的興趣生產，這是價格來調節藥品的供應。

　　另外反商業腐敗的工作還要繼續的加大加強，我們會繼續的教育來提倡良好的醫德醫風這種好的風氣，剛才是國家在未來的醫療改革里面可能要做的一些事情是什么。我們再看看在醫藥改革里面政府還扮演什么決策。第一我們在整個過去有地標，就是地方標準的一種藥品，在未來時間里面，我們會重新對這些一萬五千個藥品重新審核它的資格，換句話說，有一部分藥品會在生產證到期以后，可以不批準給它，有一部分藥通過認證或者換證的過程里面把它淘汰出去。另外還有一個我們最近看到齊二藥的問題，所以假藥的問題，也給了國家一個很大的反思，要加強對藥品的監管，我們現在要處方藥，意思就是醫生要處方才可以使用的，病人要憑處方才可以到藥店里面購買。有一部分藥是非處方藥，怎么來分類管理，我們過去有立法，但是我們沒有正式的條文在里面，所以在未來一兩年的時間里面，藥品分類管理立法會繼續的完善，繼續進行。我們估計在明年或者在后年的時間，藥品分類管理這個法會提交到國務院里面批準。

　　另外還有一個就是GMP認證，不是說我給了你認證你就可以一勞永逸，不需要提高和監管，你一定的時間里面需要換證的，所以GMP換證以后，我們會越來越要求的更嚴謹一點。這些法規的改變也會給我們醫藥行業帶來各種各樣的壓力，還要考慮我們的生存空間里面怎么來適應這個改變而去改變。銀行現在收縮一定的信貸，現在因為國家銀行里面的收支信貸，很多銀行里面的呆帳壞帳，引起銀行里面的重視。我們上游的原料費用是增加，但是在我們整個行業里面我們的競爭是越來越激烈，我們通過換證已經減少了500家的藥廠，但是對于中國來說仍然還是一種競爭的狀態。這種競爭的狀態使得大家把價格降低，或者是通過各種各樣的手段跟行業其他的企業競爭。我們的零售我們的醫院，我們賣這個產品給他，但是還款的時間是越來越長，現在有一些醫院還款是需要12個月，好一點的醫院是6個月。有很多的經營因為我們都是為了拿銷售，所以我們在選擇客戶的時候我們沒有太注意他的經營狀態，也因為這種經營狀態不好的企業，也給企業帶來一種呆帳壞帳，這種呆帳的增加也是增加了我們的成本。總體通過政府的降價的壓力，通過內部降價的競爭，通過市場里面還款期長，我們整個資金鏈都受到的影響，整個經營都是處于一個相對困難的狀態。

　　剛才我談到GMP，我一開始談到GMP整個大概需要的費用是一千多萬到幾千多萬的投入在里面，同一個時間，我們用GMP的認證過程里面，我們很多的企業在生產過程里面，對于這個市場的看法，所以說我們把整個生產的規模也通過GMP認證的過程里面來擴大我們的生產潛力，擴大我們的生產線。所以這兩個環節在我們整個認證過程里面，我們都向銀行借了很多錢做這方面的擴展跟認證的工作。這個款不是幾千萬的貸款，這個貸款是到07年都會碰到一個貸款高峰期，一來銀行會加大還款的壓力，企業面臨的狀態就是一方面我們的經營越來越困難，另一方面還貸壓力越來越大，大部分的企業都會面臨還貸困難的這種狀態。在進入WTO以后，這五年的時間，中國的金融業是蓬勃的發展，中國的經濟現在是世界的亮點，也吸引了很多外國企業的眼球，他們都看中國的市場里面，不敢是醫藥行業還是其他行業，他們都吸引了很多外資對中國市場的重視，也希望通過這個機會進入中國的市場。我們醫療行業里邊，按照我們過去的發展，我們是每一年，我們的產銷每年20%左右的速度的增長，雖然我們的利潤下降，但是我們整個對藥品的需求是增大的，我們到2010年的時間，中國會成為實際上除了中藥以外不算，世界第五大的藥品生產跟經營國。我們僅次于美國日本，德國跟法國，我們是排在第五位。我們在2010年或者2015年的時間，我們估計整個中國醫藥的產業會達到世界醫藥里面第二或者第三位，僅次于美國日本，或者說僅次于美國。所以整個醫藥市場是在不斷的擴大，隨著政府不斷的增加投入，隨著我們整個健康的意識加強，我們對于藥品的需求是增加的，所以這個龐大的市場也會吸引很多的外資。另外中國也希望通過這種擴大醫療方面，也吸引了國外的投資。

　　最后一個，現在是我們醫藥行業里面的一個冰河時期，因為大家都覺得困難，當你在這個困難的狀態下面，也是外資進入中國市場李玟，在并購中國醫藥企業的時間，因為他可以用比較低的價格買到中國比較好的力量。所以外資進入中國也是用整個力量促進中國醫藥市場的改變。

　　人才上，我們說20多年來的改革開放，我們的人才根本不能適應現在企業的發展，所以我們很多企業培養的人才，都讓別的行業挖走了，越高層的管理人才挖走的機會就越多，所以我們從中小高的企業，都在不同的程度里面讓別人挖走。因為培養人才是最困難的，也是最費資金，最費時間的，挖別人的人才是最簡單的。外國企業進入中國也需要挖人才，企業要求發展，不被淘汰也需要挖人才。另外人才也在尋找更好的企業來幫助他繼續發展，所以也觸動了整個行業里面人才的流動，這種人才流動也對企業的經營帶來了一種影響。

　　我們看看，各種各樣的力量在整個市場里面互相激蕩，結果會怎么樣？因為國家也希望通過這種淘汰式，把一部分的企業淘汰出去，讓一些規范管理不好的企業，讓這些沒有資金，沒有能力的企業，產品不夠格的企業淘汰出去，這是國家的行為。另外國家用什么，不可能說你這樣的企業可以留下來，另外一家企業要淘汰，國家沒有這種說法，國家只能夠是通過一個價格的方法，通過價格的空間把一部分沒辦法生存的企業淘汰掉。因為在這個期間，每一個企業都是在微利的時期里面，他們不受淘汰就是加大他資金的投入，假如沒有資金它就不能還下去，假如沒有人才也不能管理這個企業。

　　另外政府也會加大監管的力度。通過我剛才說的GMP認證，通過監管，通過我們說的藥品分類的管理這種立法來加大醫藥監管，這種監管某一個角度來講，現在我們有一種說法，低水平的投藥，就是等于我把我的成本降低，達到產品的一個低價跟別人競爭，但是這種低水平的投入是受影響的，當國家對監管加大的話，它的成本也會提上來。由于費用增加，經營越來越困難，這個時候企業要找出一個相對的應對的方法，找不到應對的方法，他就可能被淘汰出居的。

　　我們看一下行業里面的參與者，跨國企業，國營企業和一般民營企業他們會怎么來應對這種生存的環境，他們有什么策略可以做。對于跨國企業，有一個核心的問題，他們總部都是在十萬八千里以外其他的國家里面，他們只在報紙上或者從很多的文件上面看到中國的經濟在蓬勃發展，他覺得市場非常好，但是對于醫藥這個市場實質上的貢獻，他沒有給他們非常好的愿景，讓他們沒有看到在經營方面醫藥行業的特點，他們沒有看得很清楚。另外中國的政策不斷的改變，所以他們怎么讓總部里邊了解中國的市場，中國的狀態，他們還是抱有很高的期望的話，在中國里面經營的跨國企業，有短期效果和遠期效果怎么找一個平衡點。假如他們不敢把這種溝通做好，還是盲目的擴張的話，往往結果是給一個企業帶來厄運，這個厄運可能把這個企業本來好好的狀態弄壞了。另外還有一個就是我們在城市里面很困難，我們要開發一個第三終端，但是你需要一個投入，需要很多人的管理在里面，因為投入跟產出可能是不對稱的，假若你管理不到位的話，也會帶來很多的后遺癥，管理帶來的后遺癥也是很麻煩的。另外跨國企業的產品一般來講都是相對比較高價位的產品，所以我們要把企業的定位定在一個合理的位置上，到底我的市場主打是在什么地方，實際上對跨國企業，我們主打應該在大中城市里面，加入是一個非主打的產品，是通過廣告或者營銷推到一個鄉鎮里面去，但是大部分企業還沒有達到這種層次。所以到最后來講，你是需要以利潤為主打，你通過很科學的管理進入這個市場，而且這種做法越來越受到每一個跨國企業的重視，不是追求銷量而是追求利潤。

　　對于國營企業來講，問題是一個資金的問題，國營企業的機制不打破，有很多事情做不好，或者做不了。用什么方法打破這種資金，假如這個還是維持原有的現象，你還是沒有辦法。很多人與人之間扯皮這種經營的方法也沒辦法解決。所以只能通過合資的方式，跟跨國企業或者民營企業合資，改變這種企業的市場狀態。另外大部分的國企都有很長的產品鏈，這個產品鏈可以好好的利用，配合國家對新農村合作醫療，社區醫療的需求，爭取在這方面作為定點的單位，成為高效，高銷量的普藥。另外我們現在很多的企業都是通過商業保護網配送到醫院里面去，未來可能會增加要提高學術推廣的能力，現在很多的企業都還沒有學會推廣的能力。另外還有，很多的國營企業里面的問題，就是員工沒有積極性，我們的獎勵措施不到位，所以沒辦法激活生產力，所以在國企里面，對于獎勵機制也是需要考慮的比較周到一點，讓生產力可以激發起來。

　　一般的民營企業都是少的，規模不大，他們通過流通渠道里面利潤的分配取得它的銷售，隨著我們現在壓力越來越大，他們這種抗風險的能力就越來越弱，所以單打獨斗對于民營企業來講，已經成為他們最關鍵的問題，到底我還是要單打獨斗，還是我要跟一些其他小的工業聯合在一起，讓我們有更多的一種抗風險的能力，讓我可以取得更大的市場的覆蓋，或者我可以把我的市場成本降低，把推銷的成本降低。另外中小企業不要跑到大城市里面跑高端的市場，我們可以到一個中小城市里面去，除非我的產品有獨特性，否則的話，你在大城市市場里面，你錢花了，但是不會有什么大的效果。

　　剛才我們談了很多困難，到底整個中國的醫藥市場跟外國的市場，我們中國在醫藥里面的投入跟外國的投入是怎么樣的？我把耶魯大學里面的一個教授說的一句話說一下。他說在2001年里面，美國連邦政府開支的49%是用于社會保障下面的，占到整個國家GDP的8%，在2004年中國里面，中國開支的7.4%是用于撫恤，社會周濟和社會保障上面。醫療衛生文教里面只占了18.1%，兩個加一塊只有25.5%，我們這么大的一個國家，我們跟美國來比較，我們人這么大，但是我們投入這么少，隨著我們國家經濟的不斷完善，我們的投入也會相應的增多。我就是說，我們的醫藥市場會不斷的發展，而且有更多的發展空間。現在我們整個醫療的投資很少，但是隨著政府的增加投入，個人保健的意識加強，整個醫藥行業的發展將會是一個可觀的醫藥市場。現在困難是發展中的困難，但是假如我們每一個行業按照我們企業的特點，把好自己的定位這一關，把好我們的管理關，把好我們的營銷關，另外我們還有更多的一些運行的策略聯盟，我們把錢用在我們的刀刃上面，我們還是可以解決困難，在困難里面渡過這個冰河時期。但是當我們個別的企業還沒辦法解決這種困難，我們會找一個合適的時間里面，保存我們的力量，我們要退出這個市場，這個還是比較可行的比較明知的機制。

　　整個醫藥市場非常復雜，不可能在一個小時里面跟大家談的很清楚，要我去講怎么應對，只能在一個比較宏觀的角度談，所以我今天把我的一些看法利用這個機會跟大家做了一下分享和交流，謝謝大家！

　　林正大：我們剛剛非常感謝楊偉強先生所帶給我們精彩的演講，在他的演講當中，把政府干預或者是影響很大的行業，他所碰到的困難，從政策法規，或者是GMP認證，還款的時間，外資大量的介入還有人才的稀缺，競爭的壓力加大。他還提出了跨國企業，國營企業，民營企業自己的問題。我們也謝謝他帶給我們這些思路以及可能之道，我們謝謝楊先生！

　　接下來我們要探討的是營銷高管的高績效之道，一個營銷管理者每天都非常的忙碌，在忙碌當中你的時間非常的有限，時間一有限你忙起來，你的壓力會上升，壓力一上升很多事情就很容易亂掉，對這些事情，在上個世紀我們看看管理大師中的管理大師彼得·德魯克。他認為一個高績效的管理者怎么樣進行有效的管理，怎么掌握你的時間，怎么讓你的精力發揮在關鍵點，怎么去做對的事情，怎么讓你人生當中僅有的時間能夠發揮最大的好處。以及在這個過程當中彼得·德魯克對營銷人員，或者對營銷的本質有一些什么樣的觀點和看法，今天非常榮幸的請到了彼得·德魯克管理學院的黃建東教授跟我們分享，我們掌聲有請！

　　黃建東：謝謝各位，我想我今天跟大家一起探討一下德魯克怎么看待我們營銷高管的問題，這個題目是一個很大的題目，我上個月拿到這個題目以后，覺得這個題目好像比博士論文還要難寫，第一個就是營銷高管本來就是營銷屆的精英，而且是從事了多年的營銷實踐。另一方面要取得高的績效，這個問題說起來相當大，這個題目太大了。剛才主持人大概介紹了一下，因為我們是德魯克管理學院，專門研究德魯克，昨天嘉賓在發言的時候也多次的提到德魯克，德魯克究竟在對高績效之道或者說特別的對我們營銷高管的高績效之道上面有一些什么樣的說法呢？我有一些體會想跟大家分享一下。

　　我們現在都很忙，忙的不得了，因為在給我出的題目上面，營銷的高管碰到的問題實在是太了，我們現在碰到的問題有哪些，這些問題中間哪些是最關鍵的問題，我們碰到的好像是營銷隊伍的日漸擴大，自己改造管理能力的不足，團隊難帶，時間老不夠用，上面的老總對我的支持不夠，公司的戰略好像不偏向于我營銷方面的內容，或者下面的人效率不高，老讓我當消防隊員，銷售技巧又不對，說起來就是馬桶原理，究竟是哪一個板子出了問題，我們大家都有很多的答案。不奇怪，因為在我們非常緊張的工作中間，很難判斷哪一個才是我真正需要首先解決的問題，但是對高管人員說起來這個問題還非解決不可，你也不解決你整天當消防隊員，這樣的日子很難過，因為有人總結中國企業生存現狀的時候說，中國的企業都活不長，都活不好，活不長就是說中國企業的壽命都很短，活不好就是中國的企業高管特別的累。

　　這個究竟作為一個高管人員來講，他們應該怎么樣使得自己的工作更加有效，還不僅僅要使得自己的工作有效，還得讓我的上司，讓我的老總的工作有效，讓我的下屬的工作有效，這可是一個相當大的問題，而且也非常難解決的問題。按照德魯克的說法，每一個管理者，都必須要學會卓有成效，卓有成效是可以學會的，而且卓有成效還是必須學會的，如果一個高級管理人員要不學會卓有成效，那么這個企業的績效就要打一個大大的折扣。不光是企業的績效要打折扣，你本人的績效也要打折扣。所以德魯克在《卓有成效的管理者》這一本書里面，第一個提出來的觀點，就是說管理者必須要卓有成效，卓有成效也是可以學會的。但是卓有成效有一個前提的，這個前提就是要做對的事情才行，你不要把事情做得不對，咱們都知道南轅北轍的寓言，在國策里面講到了這個寓言，這個寓言講到要去楚國去，那是在南方，他用了很好的車，很好的馬，很好的有經驗的車夫往北邊去，大家都知道南轅北轍的這個故事，這個寓言。那么這個寓言告訴我們，第一個如果你想做到卓有成效，第一件要做的就是正確的事情，我們在這兒不詳細討論這個。因為一個企業要做一個正確的事情是相當相當難的，我們可以回憶一下這20多年來中國企業成長和發展的道路，多少企業現在留下來了，在留下來的企業后邊更大一批企業死掉了，看一下為什么這些企業會死掉，可能最大的原因就是因為他們做的事情不是很對，或者說從管理這個角度來講的話，他們的戰略目標沒有看清楚，但是這個不是我們今天要討論的問題。我今天還要集中以下，如果說我的企業目標是對的，我的管理層定下來的方向是對的，在這個情況下面，作為一個營銷的高管，或者說作為一個企業的高管，我應該注意哪些方面。

　　按照德魯克所告訴我們的，如果要做到卓有成效，大概有五個方面的內容要做，第一個要管好你的時間；第二個就是要集中精力為我這個工作，為我這個企業做出貢獻；第三個講的就是要發揮自己的長處，不要想辦法克服自己的短處，而要把自己的長處盡量的發揮出來；第四個就是要集中精力做那些最后出結果的事情，精力要集中到這個地方，而不是說集中精力做那些像南轅北轍中間寓言講到的馬車夫，或者是趕路人，他確實是集中精力了，用了最好的車最好的馬，最好的車夫，這樣的話對于他的目標會越來越遠。對于一個企業來講的話，企業的結果是什么，你要追求什么樣的目標，這個要弄清楚。我們假設這個企業的目標結果是正確的情況下，你要集中精力做那些對結果起作用的事情，對結果不起作用的事你可以不做，另外一個是要做有效的決策。

　　這五個題目我們有一門課，題目就是《卓有成效的管理者》那里面我們用了德魯克自己拍的資料影片和案例影片，他自己講一個企業里面高級管理人員，從總裁開始到各個部門的老總們他們是怎么樣管一個企業的，這里面有各種各樣的問題，所以如果要把這五個題目全部講完，我們的課程是兩天的時間，但是按照德魯克對卓有成效的這五個技能或者五個習慣來講，我們今天只講兩個最關鍵的東西，大家覺得在這五個習慣或者五個技能中間哪一個是最重要的？或者哪兩個是最重要的，這五個東西要做到它的支柱是什么？最要緊的是什么？如果按照木桶理論來講的話，最短的板我們要找到，在這五塊板子里面最短的是哪一塊？我們都是搞企業的，都知道一個企業的產出受到的影響是多方面的，各方面的影響都有，但是你一個企業產出的最大值受最大限制的是哪一個？是你最短缺的那個資源，哪一塊資源最短缺，哪一塊資源只能限定到你生產到某一個程度，你這個企業也只能到這里，你不可能超越這個最短缺的資源，也就是說你不可能超出最短的那塊木板盛的水比最短的木板還要多，那是不可能的事情。在這五個條件里面哪一個是最要緊的？對于一個管理者，對于一個營銷高管來說，大家覺得最不夠用的是什么？最短缺的是什么？時間。從早晨起床睜開眼睛電話就沒停過，人家下班了我下不了班，因為管理者的時間不是你自己的，如果我不是一個管理者，我可以把德國的時間計劃好，可是你要是一個管理者，特別是一個高層管理者，你的時間幾乎不是屬于你自己的，你沒有辦法自由支配時間，哪里出現問題了，哪一個單子出毛病了，你馬上就得趕過去。

　　這兩個支柱一個就是時間管理，第二個就是要事優先，這是做到卓有成效的兩大支柱，這是德魯克早些年就已經得出的結論，他是根據多少個管理人員的實踐總結歸納出來的，盡管《卓有成效的管理者》這本書是1966年出的，可是從1966年到2006年這40年的時間里面，德魯克陸陸續續又寫了很多管理管理者如何做到卓有成效的文章和書籍，比較有名的幾篇，去年在哈佛商業評論上面發了一篇文章，就是講管理者如何做到卓有成效的，1997年的時候，德魯克專門做了一個網上課程，因為他知道管理者，特別是高層管理者的時間很有限，專門做了一個網上的課程，講到怎么樣管好你的企業，管好時間的訣竅有沒有？如果我們回憶一下，20多年前中國的城市經濟改革剛剛開始的時候，我們每一個管理者開始使用當時被稱之為效率手冊的小冊子，小日記本一樣的，上面寫上幾月幾號幾點到幾點干什么，那可以說是我們中國的管理者在時間管理上面的第一代，第一次那么做，那覺得很新鮮，那個時候年輕的學者們說時間要管理，但是說白了，這還不叫管理時間，這最多是一個把你的時間，這一段時間干什么，這一段時間干什么做一個時間分配，或者說一個記錄，或者說提醒，甚至說的更難聽一點的話，最多只是一個備忘錄，我到幾月幾號的幾點干什么事情，這不是管理時間。后來又經過好幾代的發展，有人說現在時間管理已經到了第四代了，不管是第幾代，管理時間有訣竅的，并不是說沒有訣竅，訣竅在什么地方？

　　咱們都是管理人員，而且都是高層管理者，管理時間你怎么管理的？管理時間有沒有訣竅？應該說有。管理時間的訣竅就在于集中精力，要事優先，要集中精力于對結果最最重要的事情。可能咱們有些管理者還沒有意識到時間是一種制約因素，時間是決定你最后績效的一個非常短缺的資源，因為時間過去了就不會再來了，沒有辦法儲存，也沒有辦法借運，你花多少錢也弄不來，一天就是24小時，不能說我一天花一千萬一天買有48小時，但是那是不可能的，時間對于每個人來說都是公平的，都是24小時的，你要把這個時間用好的話，你必須想辦法把你的精力集中到能夠出結果的事情上，這是一個訣竅。要做到要事優先，要事優先現在的理論多的不得了，什么叫做要事？現在流行的說法就是要把事情分成重要緊急，重要不緊急，不重要緊急，不重要又不緊急，這樣的分類大家都見過，可是沒有解決任何問題，你憑什么來決定這是什么類的事情？有沒有原則？還是沒有。我把這件事情，客戶來拜訪了，來了一個電話了，我憑什么說這是重要的客戶，是不是因為他單子大就重要，他單子小就不重要，今年他單子小，也許明年要比今年大十倍，那么這個客戶對你來說是重要還是不重要？你難道能夠簡單的說因為客戶都是企業的父母，衣食父母，所以客戶我每一個都要見，那樣你見的過來嗎？

　　這種流行的東西說實在的，并沒有告訴你怎么做，也沒有告訴你哪些是緊急的，哪些是不緊急的，哪些是重要或者不重要的。究竟憑什么來決定要事優先呢？把重要的放在前面做，要放棄有些對結果不產生作用的工作，把精力急驟于少數任務，還要想辦法確定優先順序的原則。一個企業要放棄一個東西，那是非常非常苦惱的決定，非常殘酷的。從兩三年前，中國的企業有一種叫做歸合化的現象，把某些業務放棄了，把某些業務增加起來，增加投入，原來搞飼料的也想造汽車，搞手機的也想造汽車，汽車賺錢，哪一個行業賺錢他就想干哪一個，后來慢慢慢慢的開始放棄，有的公開宣布我不造汽車了，這個放棄在德魯克的觀念中間有一個非常重要的，叫做有計劃放棄，不是說這個東西我不做了，要有計劃的放棄。但是我們沒有時間去講太多的這方面的東西，我們就想看看要確定優先順序究竟有什么原則，你剛才說了這四個框不好決定，那么除了這四個框以外，你究竟有些什么樣的原則可以來幫助我確定優先順利的，有四條可以參考的原則。

　　第一個要重視將來，不是重視過去。所有財務上面反映出來的那些數字，只說明過去，你要看到我的將來，就是剛才我講到的那個客戶，客戶重要不重要？客戶非常重要，今年這個客戶單子不大，重要不重要？你能夠知道他明年還是這么小的一個單子嗎？你知道明年他的企業會發展到什么樣的規模嗎？你知道不知道明年這個企業需要從你那兒進多少貨嗎？一定要重將來而不是重過去。

　　另外一個要重視機會，而不是只看到困難。德魯克講到了，怎么會議整個的材料上面都講，企業的兩個基本職能是什么？企業只有兩個基本職能，一個是營銷，一個是創新。這兩個是企業最基本的職能，德魯克把營銷和創新作為企業的基本職能，可見我們現在干的事情，我們現在做的工作多么重要，要重視機會而不是看到困難，抓機會往往會放棄某些東西，如果不抓機會，只看到過去不看到將來，也不看機會，這個企業很難發展的。不要說我們中國的企業，甚至國際上的有名的企業，都犯過這樣的錯誤。通用汽車應該是一個比較大的企業了，在美國講起來，在世界上講起來，這個企業都比較大的，通用汽車在七八十年代經歷了很大的挑戰，就是日本廉價的，經濟型的轎車大舉進軍美國汽車市場的時候，通用汽車碰到了很大的困難，但是它畢竟是老的企業，他很快的從日本那些企業得到了啟發，自己專門在汽車城意外的地方搞了一個叫土型車的車型，這個車子弄得很好，賣的也很好，從八十年代中期開始。可是后來通用汽車的總部恰恰犯了一個錯誤，他要想保住他原來的老牌車子，寧可把資金從子公司，就是生產土型車的公司里面抽上來，支持他原來老的車型。到最后的結果是可想而知的，老的車型沒有救活，新的車型受到了很大的打擊。這是一個哈佛經典的案例，連通用汽車這樣的名牌企業都會犯這樣的錯誤，那么我們在成長中的中國企業，應該怎么樣來理解重視將來而不是重視過去，重視機會而不只是看到困難。另外還有選擇自己的方向，不要盲從。這個可能對中國的企業講起來特別有用，中國的企業經常是一窩蜂的，跟著風一起，人家做什么，我也做什么，人家做醫藥我也做醫藥，人家做房地產我也做房地產，人家造車我也造車，人家做手機我也做手機，都是跟著人家來，這個很難，要選擇自己的方向，這在我們德魯克EMBI里面有詳細的講到，但是作為一個原則，我想跟各位高管們共享一下，除了這個原則以外，另外還要把目標定的高一點。因為我們的企業是要做長的，不是僅僅看眼前的，所以這是確定優先順序的原則。

　　講到時間管理，時間管理有沒有那種我可以做的方法，德魯克在《卓有成效的管理者》以及德魯克最后的遺作，這個遺作叫做《卓有成效管理者的實踐》，因為《卓有成效的管理者》是1966年發表的，《卓有成效管理者的實踐》是在美國上市的，非常慶幸的事，這本書在美國剛剛出完沒有幾個也中文版就出來了，德魯克在這里面非常明確的講到了，時間管理大概有這么三個步驟，第一個看看我這個時間究竟花在什么地方，一個營銷高管，可能你自己覺得我已經把一半的時間花在對市場的研究和花在對客戶的研究上面，我還有時間花在跟我的團隊溝通上面，剩下的時間我干別的。如果你把每天的時間花在什么地方做一個詳細的記錄，記一個禮拜，記兩個禮拜，你會發現，你實際上在你對市場的研究方面的時間離開你原來預計的50%，差的太遠太遠。只有我記一下時間，我才知道我的時間都花到哪兒去了，我花到哪兒去的時間知道了以后，我就來看一看，哪些事情可以按照剛才說的幾條優先順序可以不做的，找出浪費時間的那些活動，浪費我自己的時間，浪費我下屬的時間，甚至于浪費我老板的時間，有沒有這樣的活動，這樣的活動可能會很多。找出了浪費時間的活動以后，再把那些時間合并起來，做對結果能夠產生作用的時間。所以從時間管理講起來的話，德魯克指出來那個時間管理的三個步驟并不是太難，但是問題是要做，就像德魯克說的一樣，管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，不是說我知道了這三個步驟就行了，而是想辦法把它放到行動里面去。

　　浪費時間的活動多的不得了，不光是浪費時間，不光是浪費自己的時間，還在浪費別人的時間，你要找出來那些浪費時間的活動以后，想辦法把這些活動有的不要自己做了，有的就不要做了，也不要整天去開會，銷售隊伍經常開會，例會，有的是周會，有的甚至是天天都有會，有事沒事，有關沒關的人統統過來，這是很大的浪費。英國有一位經濟學家專門算了，開一次會費用有多大，不光是會議室的問題，有一條機會成本的說法，本來兩天的時間你可以賺五百萬的，結果你把這兩天的時間跑去開會了，這500萬賺不到，而且還要花了20萬的會議費，例外一下子520萬沒了，這就是會議的成本值得不值得，從各種角度看哪些事情是浪費時間的，這些能不做的就不做，所以講到要事優先的時候，要學會放棄，其中的一個含義就是這些。把沒有必要的事情別做了，別人能夠做的讓別人去做。

　　合并時間很簡單，因為有些事情是需要集中大塊時間。上個月德魯克管理學院和各個媒體和各個好多其他單位開了一個會議，會議的題目就叫做打造卓有成效的中國管理者，那個上面我參加了一個對話，有一位嘉賓在上面發表了一個很有意思的觀點，他很佩服鄧小平，鄧小平的辦公桌上是干干凈凈的，我說對，就是因為他能夠把時間安排的很好，他才有那么多的時間考慮中國究竟往哪個方向發展的問題，如果他整天纏在那些事物堆里的話，他有可能成為中國經濟的總設計師嗎？偉人也好，普通人也好，實際上都是想辦法把大塊的時間集中起來做想做的事情。有的時候不少時間，約稿子我要寫稿子，我自己知道，寫書寫稿子，你不可能今天20分鐘，明天10分鐘這樣的時間來寫的，你總得連續幾天時間，要不然的話，你思路剛剛過來，10分鐘時間到了，你要做別的，這種需要大塊時間的事情，你必須要集中大塊時間來做。人事決策是需要費大力氣的，是需要花大量時間的，講自己的營銷策略，研究營銷策略，甚至不是一天兩天的事情，這都是需要大塊時間的，所以時間管理也好，還是你要事優先的原則也好，關鍵如果再把它簡化一點，兩條，第一條對那些不應該做的事情說不，這個事情不是我做的；第二個事情，把時間集中起來，花在那些對結果產生作用的事情上。

　　這么說起來的話好像很簡單，確實從理論上講起來的話不難，德魯克曾經講過一個故事，他是咨詢大師，他是管理學大師中的大師，他講過一個故事，他非常佩服一個銀行家，那個銀行家定期的向德魯克咨詢，但是每次咨詢只有90分鐘的時間，而且德魯克發現，在這90分鐘的時間里邊，沒有任何電話來找他，找那個銀行家，也沒有任何人來找他，過了一段時間以后，德魯克很好奇，就問這個銀行家說，您作為掌管這么一個銀行集團的主要負責人，您的時間肯定是很緊張，而且您的事情非常非常多的，這是肯定的。但是那么長時間以來，每次我們見面的時候這90分鐘里面沒有任何事情，沒有任何人來打擾你，而且每次你只有90分鐘，到這90分鐘結束以前的10分鐘，你總要把我們講的那些咨詢的內容再重新說一遍，問一下是不是這個意思，德魯克就問那個銀行家，你為什么這么做，你怎么樣子保證在這90分鐘的時間里面沒有任何干擾的現象出現？那個銀行家回答的也很有意思，他說為什么要90分鐘？因為我的精力最長集中的時間只能90分鐘，而且如果說我們兩個人見面我向你咨詢，短于90分鐘的話，這個問題就談不透，如果只是30分鐘，我的情況還沒有介紹完時間就到了，不行，要90分鐘的時間我才能把這個問題談透，也才有時間讓你把自己的咨詢意見講透。如果時間再長的話，我就沒辦理集中精力了，時間就浪費了，效率就不高了，對德魯克的第一個問題這個銀行家是這么回答的。第二個問題那個銀行家回答的更有意思，為什么沒有任何人和事情來打擾你？那個銀行家說很簡單，第一我已經跟秘書說了，在90分鐘的時間里面，哪怕有重要的人物來訪，統統給我擋住，到目前為止我還沒有發現90分鐘以后再去處理這件事情是太晚了的，沒有緊急到這種程度。第二沒有電話來這很簡單，因為我已經跟秘書說了，在我這90分鐘的咨詢時間里面，只有可能接兩個電話，一個是我老婆的，老婆來電話我不得不接，第二個是美國總統的，美國總統不經常往我這兒打電話的。所以說在每次會面咨詢的時候沒有人來電話，很簡單，我也只能90分鐘。德魯克后來回憶到他自己這段經歷的時候，他就說這個銀行家是我碰到的最最能管理時間的人，對他很佩服。

　　時間管理是一個要事優先，要事優先這一點對于每一個管理者說起來的話，可能更加的重要。因為咱們這是營銷盛典，我也不得不講一些德魯克關于營銷方面的一些說法。什么是營銷？社會學有社會學的解釋，管理學有管理學的解釋，美國管理學會又由美國管理學會的定義，而且各個定義都不一樣。那么作為營銷方面的科特勒講起來的話，他是講要留住客戶，德魯克實際上早就說了，德魯克早就說了，留住老客戶比吸引新客戶要省錢，留住客戶的關鍵是要讓客戶滿意，這句話都非常容易懂，可是麻煩在哪兒呢？麻煩在我究竟怎么樣想辦法找到客戶，怎么樣想辦法把客戶留住，這是最關鍵的東西，我們搞營銷的肯定要知道，在客戶上面實際上德魯克早就開始說了，德魯克有三個關鍵的問題，他不僅僅是問營銷的高管，他向所有的企業高管問這三個問題，第一個問題我們的業務是什么？第二個我們的客戶是誰？第三個客戶的認知價值是什么？這個很要緊。前面兩個咱們先不說，客戶認知價值是什么意思？客戶究竟要什么東西？現在對營銷屆說起來的話是越來越清楚的，為什么？奢華品幾百萬的車照樣有人買。德魯克很多年前就說了，客戶買的是什么？客戶買的絕對不是你這個產品名稱，客戶買的是你這個產品對他帶來的價值。

　　上周末我在上海，正好在那邊也是有一批人在講到關于客戶的問題，有一個生產電鉆的，他說我那個電鉆怎么老賣不出去，不好賣，質量也好，品牌也好，可是賣不出去，或者說賣的不好。邊上有一個老總說，因為大家都在一塊談話的時候，說你知道客戶想買什么東西嗎？賣電鉆的說我不大清楚，說你不清楚就麻煩了，客戶要買的并不是一個電鉆，客戶要買的是什么他要買的是拿過去能夠打洞的那個工具，不斷是電鉆也好，什么也好，他實際上是想解決在這個地方鉆一個0.5公分的一個洞，他需要這么一個鉆頭。所以實際上這個電鉆對于客戶的價值是什么？只是回去能夠打洞，這個是很簡單的道理，我們在干企業的時候，往往會出現問題，而且出現問題的還不是小企業，是大企業，但是我們中國有些企業在這個事情上做得很好。海爾咱們大家都很熟悉，海爾在巴基斯坦設了一個廠子咱們大家都知道，世界名牌的洗衣機在巴基斯坦那個地方銷路并不太好，海爾的洗衣機銷售不錯原因是什么？原因很簡單，根據海爾的南亞那邊的總經理說的，他說他們對巴基斯坦的整個洗衣機的市場調查了一下，而且對他們那邊的人口，他們的生活習慣統統調查了一下，我們一般的洗衣機不管是中國的洗衣機還是國外的，大概能洗多少衣服？5公斤，4.5公斤。巴基斯坦的那些成年男子都穿大的白袍子，床單式的，那個大白袍子往洗衣機里面一扔，洗衣機的動力不夠就轉不動了，所以海爾就根據這個消息把它的雙動力的洗衣機，動力再加大，加大到這個洗衣機能洗12公斤的衣物，效果馬上就不一樣了。什么叫客戶的認知價值？你這個洗衣機，我的衣服大袍子里頭一扔能洗三件大袍子，你這個洗衣機就是好，我就愿意買，否則的話我不管是什么牌子，我拿回去不能洗不能用干嗎？這就是客戶的認知價值。

　　剛才講到了，而且我們這次會一直講企業的兩個基本職能是營銷和創新，德魯克在講到營銷和創新的時候，有幾個非常精辟的論述，首先講到客戶，就是剛才講到的客戶購買的東西和客戶的認知價值絕不僅僅是一種產品，而總是一種用途，就是這種產品或者服務對他的某種用途。海爾剛剛開始的時候，咱們都知道海爾的戰略現在到06年第四個階段了，專業化，多元化，國際化，現在是全球品牌戰略，海爾的洗衣機也好，冰箱也好，賣到巴基斯坦，賣到別的國家，賣的那么容易嗎？好賣嗎？一樣不好賣。

　　海爾是冰箱起家的，它的冰箱到巴基斯坦剛開始的時候出口過去的時候不大好賣，什么原因？很簡單，巴基斯坦的人口很多，七八個，十來個，整天在那兒開開關關的冰箱門，而且天氣又熱，又潮濕，化冰的，化霜的接水盤子一會就滿了，所以他們覺得費電，所以海爾出來的冰箱，專門針對南亞的冰箱，非常好銷。如果從營銷這個角度的來講，海爾的小冰箱打開美國市場可以說是比較經典的，咱們做營銷的可能都知道這個事情。美國市場上賣冰箱，海爾想把自己的品牌的冰箱賣到美國市場上去多難啊。惠爾浦的，GE的這些大品牌，美國自己的品牌早就在那兒占住腳了，海爾要想把自己的冰箱打到美國市場去，因為海爾采取的是先難后易戰略，他那些發達國家，比較難進入的市場先進去，先進入到難進的市場以后，再進入到其他容易進的市場，人家就會覺得，你這個貨已經在歐洲賣的那么好，在美國賣的那么好，肯定是好品牌，所以一旦海爾的電器打入美國市場以后，再到南亞，東南亞那些地方銷的話，就非常好銷了。

　　但是第一次打到美國的時候那是非常難，難到什么程度？美國海爾公司的總經理是美國人，他想把海爾的冰箱打入到當時他認為比較強的一家連鎖銷售店里面去，那個連鎖銷售公司的采購主管根本都不愿意見海爾是什么樣子，沒聽說過，我這里GE的也好，還是惠爾浦的也好，這些冰箱賣的挺好的，海爾研究了美國市場以后發現，這些名牌的美國冰箱大部分都是豪華式的，200升以上的大冰箱。但是美國的社會正在悄悄的發生變化，家庭成員越來越少，有不少獨生的，有不少留學生的，他們需要小冰箱，所以海爾連著設計出了50升的，76升和110升的三種小冰箱，這種小冰箱到那里去受歡迎，但是要進入到主銷售渠道還是那么困難，海爾采取的是迂回策略，他先在這家零售店的周圍打進去，以后讓社區的消費者給你增加大的零售連鎖店，可是還不行，人家還不買賬，后來海爾的銷售人員發現了一個這家零售連鎖店的負責人，每天都要開窗遠望，機會來了，他要開窗遠望的話，海爾就在窗戶的地方豎了海爾的一塊廣告牌，那個負責人說海爾是什么，讓手下人去打聽，從那以后海爾進這個連鎖公司就容易多了。從開始見主管，主管不愿意見你，一直他們的頭讓別人開始打聽。這個里面講的是什么東西？講的是海爾想辦法用小冰箱切入美國市場，因為有這種需求在，客戶為什么買你這種小冰箱，因為有這種需要早，而且還針對美國市場專門開發這種沒有發動機沒有噪音的冰箱，非常受歡迎。所以現在海爾的小冰箱的市場份額在美國占到一半以上，03年連沃爾瑪這樣大的連鎖機構都在賣海爾的產品，很不容易。因為海爾看到了當地市場需要什么東西，他知道客戶想要什么，客戶如果不想要什么，你把中國生產出來的那些就在青島電冰箱廠生產出來的冰箱你運到那里去人家不會買。所以張瑞敏講到國際化和全球化的時候有一個非常形象的比喻，國際化就等于我這兒把西餐做好了以后出口到那邊去。全球化我在當地采購原料，聘當地的廚師就在當地賣西餐，你說哪一個好？

　　從這個上來來講，我們海爾的成功打入到美國去，就是看到了當時人家客戶想要什么，對于在中國銷售的，在中國做營銷的，一定要看到中國企業環境的變遷，這個變遷實在是太大了，八十年代到現在，那時候是計劃經濟，現在是市場經濟，那個時候短缺經濟，現在是過剩經濟，那個時候是供小于求，現在是供大于求，那個時候什么都憑票，你有冰箱和電視還要拿票去買，那個時候能夠不好賣嗎？可是現在店里面什么牌子的，什么價格的，什么檔次的都有，你的東西還能好賣嗎？要看到這一點，同時還必須得看到市場空白，八十年代的時候幾乎是做一個成一個，現在能夠那么容易嗎？八十年代的時候有競爭嗎？競爭激烈的程度怎么樣的？消費者的理性觀念大不大呢？現在呢？都不一樣了。

　　所以做營銷的高管們要看到，如果我是在中國做營銷，我要看到中國的整個企業環境的變化，這些都是在德魯克的講到客戶里面講的。如果說用德魯克的話來講一下營銷究竟是怎么樣子一回事，這幾句話我想念一念，都是德魯克的話。德魯克說，真正的營銷始于客戶——客戶的構成，客戶的現實，客戶的需求和客戶所認可的價值。海爾的冰箱打到美國去就是這個，營銷不是說我們賣什么，而是說客戶想要什么。海爾在巴基斯坦的洗衣機，恐怕就說明了這一點，從中國國內生產的洗衣機拿到南亞去賣不大好賣，就在當地了12公斤的強動力的洗衣機就好賣的，因為客戶想要買什么才是重要的，營銷不是說這是我們的產品能夠做到的，營銷說這是客戶在尋找的滿意度，客戶認可的價值，客戶所需要的東西。

　　這幾句話最關鍵的是什么？我們一直在說的客戶導向，什么叫客戶導向？你要什么我給你提供什么，只有你要的東西，我給你才有用，哪怕我們的銷售技巧再高，能夠把稻草吹成金條人家不要的，上當的例子還不是太多，盡管會有人上當。但是這個東西如果確實是他們要的，就像海爾的冰箱和洗衣機一樣的，海爾實際上在美國并沒有做廣告，張瑞敏自己說的，我們不能像三星，其他的LG這樣的企業一樣，狂轟亂炸式的，他們是轟炸一天這一天就是我的了，我們只能小米加步槍的出去。但是他們的出去非常有意思，你看怎么打進德國市場的，怎么打進美國市場的，在南亞和東南亞怎么站住腳的，每一個小故事都能說明。除了這個以外，德魯克還講了關于營銷方面的事情，他說市場營銷的目的是要知曉和非常了解客戶，以至于使得產品或者服務很適合客戶，并且能夠自己進行銷售。當然這只是說一個我的產品要對路，產品要非常適合客戶的需求，講的是這個問題。

　　德魯克接下來說，在理想狀態下，市場營銷會達到客戶準備購買的結果，所需要的僅僅是能夠讓客戶得到這種產品或者服務，當然這是一個比較理想的狀況了。也許我們離這種理想狀態還很遠，但是消費主義明確的提醒我們，企業管理的作用越來越應該從推銷走向市場營銷，很高興今天咱們的發起單位是《銷售與市場》，我們搞營銷的高管都知道所謂的推銷和營銷是不一樣的概念，在現在消費主義盛行的年代里面，企業的管理作用已經越來越應該從想辦法把我的東西賣給你變成我生產出能夠符合客戶需求的產品。所以這幾段話是德魯克在很早之前就說過的話，我想在我結束的時候，用這樣的話來向各位領導，各位企業的高管們提醒一下，德魯克說的這些內容對于我們的企業是不是還有用，如果能夠帶著這樣的問題離開我們這次營銷盛典的話，我們這個營銷盛典的目的也就達到了。謝謝各位！

　　林正大：我們謝謝彼得·德魯克管理學院的黃建東教授跟我們一起分享。根據美國的一份調查，上班族上班的時間一個禮拜40個小時，中層經理人大概56個小時，在美國的高層管理者一個禮拜大概要工作70個小時，在這么忙碌當中，怎么樣善用時間，我想都是每一個人的挑戰。剛剛黃教授也特別提到，如何能夠讓你的時間有效的運用，根據研究，公司的高管在企業里面大約6分鐘會被打斷一次，電話不斷的進來，他剛剛講到說90分鐘不能被打斷的高管的確是鳳毛麟角，我經常做企業高管的咨詢，跟他們對話的時候經常有電話進來，他先聽，聽完以后就罵那個人，這種事也來吵我，但是很好玩，如果60分鐘都沒有消息來，他還會看手機，我問他你看手機干嗎？很奇怪，今天沒事，有事他嫌煩，沒事他又覺得奇怪。

　　我再問各位一個問題，那些跟你同行或者很類似的工作人員，假如他們的收入是你的兩倍，請問他們工作時間會不會是你的兩倍？那些競爭對手，商業模式很類似，A公司是B公司營收的兩倍或四倍，那么老總的工作時間是不是兩倍或四倍呢？都不是，如果是的話，那么比爾蓋茨早就累死了。所以剛剛我們的黃教授跟我們談了很重要的觀念，如何把你的時間合并在一起，萬一你有一個筒子，旁邊有大石頭和碎沙子，如果你的時間都被沙子灌滿了，你就沒有時間裝大石頭。所以他剛才說了，留下時間把最關鍵的任務放進去，而且有的時候需要留住更多的時間。透過他的分享，我們也體會到彼得·德魯克的智慧非常非常的精湛，雖然都很簡單，但是給了我們非常清晰的一個指引。另外黃教授在講課的時候也很特殊，他每講一個都先用問的，吸引大家的注意，所以頗有這種說書者的功力，再次感謝我們的黃教授！

　　企業管理的關鍵詞一百年前就開始盛行起來，到現在開始很多管理的科學跟組織的概念都來自西方的思想，西方的思想有一種特征就是習慣把一個大的體系或系統經過切塊讓它形成各自的單元，所以在公司戰略的統籌一下會分成產銷研發供應鏈等于的功能，這種方法不知不覺就把企業很多的功能分解，甚至分解到營銷以后，又把4個P拆減，有的公司如果大，你是銷售經理，品牌管理者，甚至做促銷人員都不一樣，這樣分解下來以后，使得公司要進行有效的協同，越來越難，我們接下來將有請匯智卓越企業管理咨詢有限公司的高管高建華先生，他也是原惠普中國區的助理總裁，他也是我的一位好朋友，我們認識了很多年，他即將在今天為我們共同探討企業的營銷智商以及如何來進行有效的協同作用，我們熱烈的歡迎高建華先生！

　　高建華：各位好，很高興又來到《銷售與市場》主辦的營銷盛典，我想這已經是第四次了，每次都會來參加。我想有幾個原因，一方面我是做營銷出身的，一直做了15年，從1986年的3月份開始我進惠普，那個時候第一個工作叫市場開發助理工程師，這是我在惠普的第一個工作，就是剛才黃老師講的那個，那是做營銷，不是做銷售，那個時候有人問我，市場營銷跟銷售有什么分別，那個時候見一個人就解釋一次，但是我想今天大多少人已經都知道了這兩分別，但是在中國市場營銷并沒有得到足夠的重視，什么時候能夠讓企業提高它的營銷的智商？我們說一個企業是一個組織，這個組織是有智商的，它的智商不是每一個個體智商的簡單相加而是矢量的合成，有大小，有方向。就像我們學物理的時候，力是有大小有方向的，只有當大家的力往同一個方向使的時候，我們才稱它為是合力。這個時候它的智商才能達到最高，這個就跟我在惠普做的最后兩年的工作有關了，叫知識管理。就是如何把企業的組織智商提高，這就決定了企業能不能比其他企業更聰明。

　　《銷售與市場》雜志給我的題目，我一開始看的時候還沒有完全理解意思，我以為是整個外面價值鏈的協同，仔細看了這個內容以后才發現，大家關心的是在一個企業內部如何讓不同的部門之間協調一致，我當時想到的就是軍隊，軍隊要打仗肯定不能光靠步兵，他先要有偵察兵，要有空軍，先把敵方的力量摧毀，最后才是步兵上去，所以整個的過程其實是一個系統性的戰爭。如果你先頭部隊上去了，后面的彈藥跟不上，這部分人上去就是等于找死，所以一個企業也是跟一個軍隊一樣，必須要有協調。

　　基于這一點我想到的第一個概念就是中國人為什么勤勞而不富有，為什么我們一天到晚的干很長的時間但是我們不富有，而那些美國人工作時間很少他卻比我們富有，我自己也在美國工作了一段時間，我一開始的時候還是早晨準時上班，但是發現停車場空空如也，沒有人去，后來自己也慢慢的往后調，中午過去吃完飯，下午兩點鐘干活，下午三四點就走了，他們為什么一天只工作這么長時間，而且他們企業做的很好，而我們一天到晚的工作那么長時間，卻沒有那么好的收益，其實這里面有一個非常重要的概念，就是聰明的工作比努力的工作更重要。這是我當時進到跨國公司接受培訓的時候給我印象非常深刻的一個口號，公司不鼓勵你加班，當你加班的時候，很多人可能看你一眼，當你第二次加班的時候就會說你怎么老加班，你為什么做不完，是不是你的能力有問題，是不是你的方法有問題，不是以一種贊賞的眼光看你，而是以一種質疑的眼光看你。我們在接受培訓的時候，就一再的告誡我們，要想聰明的方法工作，而不是拼了老命的干活。今天我做這件事情用了四個小時，那么下一次我再做的時候就要問自己，能否兩個小時做完。什么情況下我花兩個小時能做完，我怎么做能夠節省時間，這就逼著我們變得越來越聰明。

　　所以說中國人為什么勤勞而不富有，我想有幾個方面的原因，第一個就是我們目前還是過于關注效率而不關注穩定，所以很多企業容易翻車，包括很多人跳槽等等，這些從根本上來說還是他只顧效率，不顧穩定。另外一個就是大家把經營跟管理的關系沒有協調好，整個國內企業普遍的現狀就是經營超前，管理滯后，我那本書《銷售離開惠普》里面有一條，經營的企業賺錢，管理好的企業健康，文化好的企業快樂，這是一個企業追求的三個目標，第一要掙錢，第二要健康，第三要讓員工快樂。另外就是我們每個人都在努力的做事，但是這個事該做不該做，就不一定了，這個部門如果跟那個部門做的事情是互相抵消的，就只能原地打轉。

　　三個要素，第一提高組織的智商，第二減少重復的勞動，第三避免組織失憶。分享知識，共同提高，一個人聰明不算聰明，整個組織聰明才算聰明。減少重復勞動就是，既然已經有人把這個事情做了，別人就不要摸著石頭過河。避免組織失憶是通過制度和技術把這個制度積累下來，靠的是制度，靠的是體系。最后一個原因我就感覺到，國內企業還是過于注重執行，其實我們的執行力提高了嗎？大家都應該問自己，兩三年過去熱鬧一陣還是恢復原狀，執行是在戰略的基礎上，如果戰略不清楚，執行不可能談。我這幾天也在做項目，很多的企業的老總說，你老強調企業的戰略性，說我的企業有戰略，當他講完的時候，我說你這就叫戰略，你這叫想法，我說什么是戰略，就是實現目標的計劃，不是說你想干嗎，想成為什么樣的人，而是如何成為這個，這才是戰略，你說哪個企業家沒有想法？不可能，他沒有想法不能到今天。但是我敢說99%的企業沒有戰略，沒有我們定義上的嚴格意義上的戰略，包括剛才黃老師講的，你的客戶是什么，客戶為什么買你的，在眾多的競爭者當中，為什么偏偏要買你的，這些問題沒有回答完之前你就說你有戰略，其實很牽強，只能說你對戰略這個詞還不夠理解。

　　要談這個營銷的智商我就要談一下市場總監在一個企業里扮演什么決策，它有四大職能，第一個職能他是CEO的參謀，出謀劃策，也就是他是對上的，這個時候他主要是完成兩件事情，第一是營銷組織的設計，第二是營銷戰略的設計。在很多人看來，組織的設計是人力資源的事情，其實不是，一個組織的設計是營銷部門的職責，為什么呢？因為企業的組織是為營銷服務的，大家都知道財務報表最上面的一行是收入，最下面的一行是利潤。你最上面這一行靠的是什么？一定是你的業績怎么樣，所以說我在給企業做咨詢的時候，我的方法就是以營銷戰略為核心的企業戰略規劃，也就是說營銷在一個企業里邊一定是籠統的，在座的有很多的營銷的老總，營銷的總監，如果你不做這件事情，你在企業的地位永遠立不住，你永遠都是一個打雜的，是一個小工。我剛剛在惠普前三年的時候就有這種感覺，覺得銷售部是老大，覺得我們市場部是一個小工。當你真正做戰略的時候，你就從配角變成的主角。

　　市場總監第二個大的任務就是跟研發部的配合，這個時候我們稱它叫后端市場。剛才德魯克的理論里面其實這些都是很簡單的，但是這些很簡單的東西，往往都被我們忽視了，它跟研發部是什么關系，這就相當于特種部隊或者叫偵查部隊，一個企業開發什么樣的產品不是研發部門說了算，而是市場部門說了算，市場部為什么說了算？是基于對目標客戶需求的一種深層次的理解，以及對未來消費者需求的一種判斷。因為做產品需要周期，也許半年，也許兩年，甚至三五年，所以市場部應該預見到未來，把這種未來的需求變成為產品的概念和定義，交給研發部門由研發部門去做，這是我們大多數企業都缺的一個腿，我們很多企業一定都有前端營銷，市場宣傳，渠道，銷售支持這些都有，但是真正有產品市場這個職能的營銷部門非常少。也就是說我們的營銷組織還處在一個不太健全的狀態。前端營銷做什么？它是銷售部門的后勤保障部隊，負責給銷售部門提供槍炮彈藥，什么時候用什么槍，什么時候用什么炮，是市場部指導銷售人員，不要拿大炮打蚊子，就像玩游戲似的，優先的導彈不能打人用了，等到來坦克的時候你就沒有彈藥了。所以見什么人說什么話，如何回答客戶疑難的問題，這些都要市場部門給他們做出標準答案，武裝到每一個銷售人員，別人怎么問你，你怎么說，見到什么人說什么話，這個時候智商就大大提高了，否則的話就是依靠你個人的聰明才智，這個人會搞關系就能贏，不會就輸，這個時候組織智商自然就高了。

　　最后一個職能就是整合營銷和傳播，這個時候更像是空軍部隊，負責在空中大面積的進行轟炸，這個時候跟外面的媒體，跟品牌宣傳，新品上市這些東西有關聯。如果一個企業的營銷組織有了這樣四大職能，我們說這才是健全的營銷組織，否則的話就是缺胳膊少腿，一旦你缺了一個，另外三個再強都不管用，你都會覺得因為沒有這一項導致你其他都會扭曲。

　　在中國經常談這樣一個概念叫全員營銷，但是其實很多人對全員營銷有誤解，很多企業都是這樣，一旦產品賣不出去，甚至連看大門的財務一個人發一大堆東西，你們去賣去，賣了之后就是你的工資，賣不出去你就自己消化這些產品，把這個理解成全員營銷，其實這是極端錯誤的，財務人員看大門的人員怎么會賣東西呢？全員營銷的概念體現在哪里呢？我們說第一是各個部門都要參與企業的戰略規劃，我幾年前幫一家服裝企業做，他的財務后勤生產所有部門的人都參與，只有這樣他才知道公司往哪里走，公司想做什么，他才能找準自己的定位，我的只能在整個過程里面扮演什么角色的。就像一個人一樣，你說鼻子、耳朵和眼睛哪個東西？都重要，不行你就把耳朵割下來一個試試，沒有人愿意。所以對于一個企業來說，沒有哪個部門是不重要的，而這種重要性是怎么得到的呢？就是通過這樣一種戰略的設計，讓他感受到如果我這個部門一拖后腿，整個戰略就泡湯了。讓人們感覺到自己在企業里舉重輕重，這是讓他覺得自己有主人翁精神的第一點。如果他覺得我這個人可有可無，公司不重要我，他不會有主人翁精神，他不會好好干。

　　另外就是每個月你檢查自己的進度的時候，所有的職能部門都要參與，財務人力資源都要參加每月一次的月度業務會議，完成的怎么樣，有一些什么問題，如果只是銷售部門和市場部門在一塊研究沒有用處。你光這些人往前沖沒有，因為現在已經不是單打獨斗的時代了，不像過去的武林好漢，那是那個時代，現在沒用了。

　　最后一個就是在企業里邊你要想形成一個好的協同機制，就必須有這種內部客戶制度和考評機制，也就是說在企業內部必須明確誰是誰的客戶，比如說銷售人員是所有其他部門的客戶，而研發人員對銷售人員來說他是他的后端，但是對那些行政后勤財務來說，他又是他前面的。這跟我們過去理解的一二三線人員是反著的，我們過去說一線人員就是生產線上干活的工人，而在畫圖公司里面的至少是三線或者四線。一線人員是接觸客戶的，二線人員是為接待客戶的人員服務的，三線的人員是在廠房里面生產的，所以排隊的順序你有知道把什么列在重要的位置，那改變客戶。

　　企業的戰略規劃其實是一套非常成熟的想法，其實我們中國現在最大的問題就是，我們靜不下心來做這些基本功，這些東西別人已經總結了幾十年了，包括德魯克的理論都是幾十年的東西了，只要我們認認真真的學和做你就能成功，只可惜這個環境太浮躁了，可能成功的機會也太多了，所以大家就顧不上做這些扎實的基礎的東西。

　　所以一個企業的戰略規劃其實我們可以把它分成這么六步去做，第一步就是環境與現狀的分析，其實就是回答這些最基本的問題，我們的客戶是誰？我為哪部分人服務，一個企業不是為大眾服務的，你們是為小眾服務的，這就是我們說的，通過市場細分選出我們的目標客戶群，這個群就是我們所要服務的那個小眾，從此以后把我們百分之百的精力放在小眾上研究理解他，知道他用這個產品的時候有什么不滿，他要解決什么問題，你用什么更好的方法能夠讓他更好的更快的解決問題。只要你做到了這一點，他一定會買你的。第二步叫理想的產品。當我們知道了市場和用戶的情況以后，我們先拋開企業的能力，想一想理想的產品長的真正樣，先把理想畫出來，然后再看看因為資源的限制，我們現在只能做到哪一步，我分幾步能夠接近這種理想狀態，這就是站在用戶的立場上講理想和完整的產品。第三步就是這個企業的宗旨和目標的設定，也就是說我們知道了目標市場競爭和消費者，我們應該提供什么樣的產品，就是我們是誰這些問題都是很簡單的問題，我們為什么而活著，我們的追求是什么？第四步把這個目標變成戰略，也解決我們所說的實現目標的計劃，分解成很多的，成功的要素，主要的挑戰以及各種各樣的風險。再接下來就是人力資源和財務的規劃，要完成這樣一個目標我需要多少人，怎么樣排兵布陣，同樣是一百個人，你排兵布陣不一樣，贏的幾率也不一樣。這就是組織架構的設計，有了組織的設計，有了崗位，就出來了，每個人多少錢，財務多少就算出來了，投資回報也出來了。最后就是把這樣一個五年或者三年的戰略規劃落到實處，第一年怎么邁出第一步，把一年拆成52個星期，把我們所有的任務按照星期分配下去，這樣的話一年下來你就能完成很多的項目。當年我做惠普康柏合并案的時候，這是我在惠普做的最后一件事，一年當中整整360多天我們完成了1200多個任務，當然不是我一個人完成的，是我們監督協調完成了1200多個任務，使得惠普在全亞太地區是整合做得最突出的，也得到了亞太地區的嘉獎。

　　這樣一個非常有效的戰略規劃體系在國內并沒有得到足夠的認同，我97年幫伊利做戰略規劃，98年是幫萬科，這些年從惠普出來之后做的稍微多了一點，但是整個加起來也不過20個而已，也就是說真正意識到戰略規劃重要性的企業太少了，因此你談執行沒有用，只有說當第一年的計劃出來了，才可以。我們每個月開一次會看看，我們四周該完成的任務完成的怎么樣，這個時候執行才會發生作用。

　　公司董事會決定發展方向和經營的目的，而管理團隊就是負責制定一個計劃，保證別人怎么樣完成。接著把它分解成各個戰略動作，落實到責任人手上，然后就是監督執行。可以說企業管理千萬不要趕時髦，我們現在學微軟，學戴爾，學GE你學不來，國情不同，時間段不同，我覺得各位真正應該學的是跨國公司剛剛進入中國的時候做的什么事，因為我們現在的發展階段跟他們那會極度相似。20年前我剛進惠普的時候，惠普做的就是第一培訓員工，提高整體的戰斗力，同時也有凝聚力，大家覺得在這個地方能學到本事他就不走，第二做戰略規劃。因為那個市場是一個模糊的，我們需要大家形成一個一致的想法，通過幾次的滾動式的戰略規劃大家就明白了，我們這個企業為什么而戰。第三搞企業文化建設，把自己的思想統一，把大家的價值觀，行為準則統一，這就是跨國公司剛剛進入中國的時候做的這三件事，這三件事做好了，其他都好做了，因為這個基礎已經打好了。

　　戰略規劃從宏觀上講有幾個作用，第一如果你能做這樣一個標準，或者叫科學的戰略規劃，你可以培養人才，讓大家知道一個戰略是怎么設計出來的。第二個能夠提高你的管理水平，練內功，回答很多你過去沒有想過的一些問題。第三能夠形成一種協調一致的文化，因為只有戰略出來了，每個部門都知道，我在這里扮演這個角色，我的上家是誰，我的下家是誰，就像接力賽一樣，每個人都知道，我從誰那兒接棒，我的棒再給誰，如果我一掉棒，整個這個團隊一定輸掉了，所以說通過做戰略規劃，就是讓大家熟悉馬拉松比賽的游戲規則。如果你是前一百米一直跑，但是只是前一百米，很快可能就會被拖死。戰略思想很重要，沒有這一條你很難協調，要明確你做什么。第二個通過戰略規劃可以明確企業的定位，你就知道你為誰提供服務，你怎么樣能夠得到他們的認同。第三個就是形成合作的機制，上級的戰略就變成了下級的目標，層層分解。惠普當時用了一個非常有用的工具，就是上一級的戰略自動變成下一級的目標，上一級的目標再拆成若干個戰略往下傳，一層層的傳下去，如果從全球的CEO下來，一年就是三個戰略，分到各個大州大區就變成了幾百個，可能分到下面乃至于個人就是幾萬個，每個人都把自己的目標做好了，就會實現了，所以這是層層分解的一個過程。

　　另外有了一個戰略你才會有分階段的實施計劃，你才知道我在哪個時間之前應該把什么事情做完，當然有了戰略你就減少重復勞動，我們這叫滾動式的，今年看未來三到五年，到明年還是看未來三到五年，是滾動的，一開始對市場的看待偏差很大，越來越趨于平衡，你對市場的把握越來越清晰，消費者的一舉一動你都能夠百分之百理解。就像一個不會說話的小孩大人怎么理解，或者剛剛說話的小孩你聽不懂，但是你如果關心他理解他，你就能夠逐漸的從他的表情和動作理解他說的是什么意思。我想在座的有很多父母，你還能回憶起來當時你孩子小的時候說話的時候，你是怎么理解他的嗎？我們有多少營銷的領導是這樣去理解客戶的？客戶不會告訴你我需要什么，客戶的需求是我們用心去悟的，不是說我告訴你，你給我做這么一個東西我就要，那個可能都已經太晚了。而我們用心去感悟，他對目前產品的不滿，他心里想什么，現在的產品哪方面沒有達到他的要求，你一旦悟出來了，你做出來的東西就是他的首選。當然戰略規劃出來以后，就能夠形成這種主人翁的意識，各個職能各個部門都知道了我在戰略當中扮演什么樣的角色，都知道如果我做得不好會給公司帶來什么樣的風險。

　　就像2002年我的上司，當時他想讓我負責惠普康柏合并案，我們當時有一個兼并整合辦公室，我做主任，他給我打電話，說這件事情是中國惠普的頭等大事，如果這件事搞砸了，整個中國惠普就完了，你也完了，我也完了，這是強調工作的重要性。第二他說這件事我也沒有做過，整個中國惠普沒有人有經驗，你要想從誰那兒找點資源，可能很困難，你自己想辦法解決，他在跟我談挑戰性。第三條就說，這件事如果你做成了，對你的一生，對你個人的成長一定會有很大的幫助，因為這種機會是千載難逢的，不會有太多的機會把兩家大公司的整合這件事能夠從頭到尾的過一遍。我一聽有道理，就是三句話，一共5分鐘，我來做，做完了以后果然如此。幾個月以前上海貝爾他們談跟阿爾卡特合并，可能到明年開始他就找到了我，就希望我能給他們介紹一下惠普康柏合并案當中的經驗和教訓。第三條出來了，說明有人認識到這是一種價值，我相信隨著兼并整合越來越多，這個價值會體現出來，但是現在不太多，發展到一定程度，一定會有越來越多的人發現這個問題。

　　戰略決定了組織，組織決定的崗位，崗位決定了人員的選拔，人員的選拔緊跟著就是績效的好評，再接下來改變獎懲，這就是最簡單的人力資源的管理。如果沒有戰略你的人力資源管理是沒有依據的，設置什么樣的組織沒有依據。同樣企業文化的建設這個東西也都是從戰略來的，同時這個戰略我們還可以分解成市場戰略研發戰略等等這一系列的東西。所有的這一切我個人認為最重要的就是這個戰略，這個詞很隆重，所以很多人就容易把它理解偏了。

　　剛才我們講到過關于月度的運營會議，可以說這在一個企業的經營管理過程當中是非常重要的，而且是必須有相關職能部門參加的，如果你沒有財務人員參加，沒有生產，沒有研發，你光業務人員談，談多少遍也沒有用，你的協同效益出不來。所以我們在開月度的運營會議的時候，一定是這些人都在場。因為很多問題不是銷售部門的事，也不是市場部門的事，而是整個組織的事。這個會議的原則我簡單講一下，第一我們不能說意而不決，這個問題下次開會再拿出來談一談。第二個不能保留意見，你必須旗幟鮮明，同意就是同意，反對就是反對。而且我們最高領導要最后一個發言，就是最高領導不能先說話，因為一先說話就定調了，招來的就是一幫奉承，偶爾有幾個膽大的敢直言，但是得到了更多的可能是一些劈頭蓋臉的一頓痛打。但是當最高領導不主動發言的時候，其他人員就可以暢所欲言。最后一個我們說來開這個會不是提問題，是提建議，每個人不是拿著問題來的，而是解決問題的建議來的，這樣的會議一天就能搞定，不管是多大的公司，一天一定能搞點，否則開多長時間的會都沒有用，所以我們每次開完會都有這么一張表，有哪些任務，誰來負責，結束的時間和標準，秘書打印出來，或者通過電子郵件發給大家，每個人挑出來責任人是自己的一個部分，抓緊時間完成，下次開會的時候第一件事情就是看上次的這張表做得怎么樣，如果沒完成，你就解釋為什么。這樣的話整個協同的效率出來了，同時整個執行力也就提高了。

　　所以說要想把好的想法變成現實，這就要有一種有力的方法和工具。你要告訴員工你希望他怎么做，不能說這件事你做吧，你要告訴他你的期望值，用什么樣的方法和工具，尤其到了基層員工的時候，但是到了高管就不用了，只要告訴你這件事他就知道怎么做，但是基層員工不是，你要告訴他要做什么，應該如何去做。同時還要告訴他，我還要監督你，我多長時間哪天要檢查你。還是告訴他，你做了會得到什么，你不做會失去什么。在一個企業里是不能提倡奉獻的，你是市場經濟，奉獻就違背市場經濟規律，是不平等的利益交換，奉獻就是白干活白加班不給錢這都是奉獻。所以在企業里面不能提奉獻，應該提忠誠。為什么員工愿意加班，愿意多干活呢？我們說你不是為公司，你是為自己，因為做這個東西你可以提高你自己，你是投資，這個時候他有了主人翁精神了。我記得當時87年的時候，老板也很信任，也很會鼓勁，因為他把我的積極性捅出來了。所以在這種情況下，員工做的每一件事都是主觀為自己，客觀為企業，你要想員工為了企業的發展去做出什么貢獻，做報告的時候他一定給你表態，但是他心里一定不是這么想的，每個人都是為自己著想，這是人性，你要不相信你就可以做一個調查。當沒有利害關系的時候，當人敢說真話的時候，他相信他就會告訴你，他主觀上一定是先考慮自己。

　　我們說要把好想法變成現實，其實就是這三個方面形成一種互動，沒有想法不行，但是光有想法不會自動的去執行，要把好想法變成是一種戰略。然后把戰略分解了才能執行。過去兩年不管是執行也好，細節也好，差距也好，很多的暢銷書，但是你回過頭來一看，中國企業的水平在這幾個方面都沒有提高，我不知道大家認同不認同這個觀點，像《細節決定成敗》非常暢銷，創造了奇跡，但是中國做事真的注重細節了嗎？我沒有看到，除了理念以外，更重要是方法工具和流程。一個企業的協調，更多的是靠流程串起來的，也就是說我做這件事，就像接力賽一樣，一環套一環。必須按照流程一步步走，當你有了方法，有了工具，你做事的標準化程度就多的，就像螺絲等等都有標準化，否則的話你的工具就千奇百怪，這樣的話就會造成很大的浪費。所以說要想把好想法變成現實，我個人始終認為戰略是非常重要的一個環節。

　　剛才我們談到過關于效率與穩定的事情，在我跟企業做咨詢的時候，我們總是會把這兩個方面分開，通常說來，銷售隊伍是以地域來劃分的，華南區，華北區等等，因為他們要貼近客戶，但是市場部門通常是以行業或產品來劃分的，是衡著，為什么？他們可以互相補助。比如說華北區的總經理帶著所有的業務隊員跑掉了，企業會有問題嗎？不會有問題，為什么呢？因為我這兒每一個產品線在華北地區銷售的狀況信息他們這兒都有，他可以給他充電，我只要招來一批新的人，這些人可以馬上對他們進行培訓。任何一個信息都不是單一保存的，我們中國原來是祖傳秘方，一旦這個人死掉，就傳不下來了，我想這是我們中國人的一個缺點，什么東西都是秘方，都是單傳，一旦出現什么小小的問題，我們的聰明智慧就從此消失了，很多事情我們解釋不清楚了，當你有了一個均衡的組織的時候，大家就知道誰都少不了誰。在這個企業里面不能出現說我是老大，沒有誰都行，我是給企業賺錢的。很多公司的銷售人員都講，這個公司是我來養活你們大家，都是我賺的錢，沒有產品你賣什么？沒有市場人員給你開拓市場誰來買你的？沒有那些物流部門誰把這個產品送到用戶哪里去？沒有采購人員這個產品怎么做出來？所以這在企業里面就是一個非常忌諱的觀點，銷售人員認為企業的業績是我創造出來的，你們花錢我是掙錢的。所以我跟企業打交道的時候都始終強調這一點，每個部門都是可以賺錢的，尤其是采購部門，我說采購部門是公司利潤的源泉，很多部門不理解，說采購部是花錢的，我說不是，采購部是賺錢的，如果采購把能夠把思想轉變過來，認為自己是賺錢的，他就知道怎么賺錢。所以要想提高企業的智商，發揮協同的效應，一定要在組織上有所保證。你出來以后想自己開一家公司不可能，因為從根上設計的就是避免出現這種情況。也就是說我們中國人很忌諱這種想法，就是結婚的時候先想到離婚，員工招聘盡量的時候就先想到他離開。你已經想到了，早晚有一天會走，你處理起來就會很平和，他走的時候你也不會生氣，這是很正常的，因為你一開始就有思想準備。我從惠普走了三回，他給了開了三次歡送會，不光是我這樣，很多人都是這樣，每一個不是因為業績不好，或者是違法職業道德被開除的人，在走的時候都會給他開歡送會。

　　要想發揮這種協調效應，其實人力資源部門和財務部門都要樹立這么一個概念，他們不是權利部門。因為我們很多企業都是從國有企業演變過來的，過去我們的人力資源部門其實都是人事部門，再早的時候就是組織部門，他們會決定很多人的生死。但是在一個現代企業里面，人力資源部門其實是一個服務部門，他們要樹立服務意識，因為公司所有的其他部門是他的內部客戶，意味著什么？他的業績受客戶制約，也就是說他的部門的表現是由他們的客戶評估的，如果我們的公務員都樹立這樣的意識，那服務態度馬上就變了，因為他的工資是由客戶評價的，而不是他的上級。人力資源就是這么幾件事，非常簡單，招聘人才，選拔人才，培養人才，人力部門是提供專業的服務，用他們的專業知識當好參謀，他們可能決定要誰，但是可以決定不要誰，他不能說把這個人招進來到你們的部門，他不能這么說，但是他可以說這個人不能要，他不滿足我們的條件，也就是說他想要誰他管不了，但是某個人不符合公司的要求，他可以出來說不行，這個人不能要。從物部門也不是權利部門，要想把財務部門變成服務部門，就有一個非常重要的工具就是預算，沒有預算的時候就要有人控制，不能隨便花，一層層的往上報，報到上面的時候已經離市場十萬八千里了，這個字簽也不是，不簽也不是，這就是最基本的要求，你的公司有沒有預算，這個預算是不是按月都做好了，這個預算包括工資福利，交通通訊，培訓交際辦公用品等等。其實我90年開始在惠普當管理人員就開始接觸預算，每個人都要做一年預算，下一年我這個部門有多少人，有多少人要出國，多少人培訓，每個人的工資都得算出來，一旦批下來，只要在我的計劃內我簽字搞定，不會再有人在我上面再簽字。但是如果是如果沒有滿足條件就讓我的頂頭上司解釋。

　　我們說協同作戰來自于制度上的保證，不能靠自覺，也不能靠感情來維系，而必須是靠制度，這個制度就是一個綜合考評，誰決定你的命運，只要把他的上司搞定了一切搞定了。但是如果他的業績受周圍的這些人，員工的滿意度，是否有違規的行為。他應該知道考評一個人不是考你是不是只會做生意，是綜合性的。

　　最后我們簡單來看一下關于營銷和推銷的區別，剛才黃老師也講過這個，推銷就是研產銷一條龍，先研究再生產，再銷售，更多的是關注的企業利益，就是怎么賣東西。而營銷關注的是用戶為什么會買東西，所以這在研產銷的前面加了一個市場，在后面也加了一個市場，這個市場叫前端市場，這個叫后端市場，我的時間，15年做營銷，其中11年是做前端市場，4年做后端市場。等我做完了后端市場才發現，營銷鬧了半天是這么回事，以前以為自己把營銷都整明白了，直到我最后做了后端市場我才知道，營銷最大的一塊不是在前端，是在后端。也就是說在這一塊，決定了用戶的需求是什么，我們為哪部分人服務，他們只是把它做出來，銷售人員就是找到原來定義好的目標客戶，把它拿給客戶。

　　但是這兒還有一個市場是什么意思？我們說銷售的結束就是市場營銷的開始，當你把產品賣給客戶以后，這個客戶就站在了你的陣營，這個時候你問他為什么買你的客戶，他看上了什么，他哪塊滿意，哪塊不滿意，他都會實話實說，這個信息匯總過來就變成我們的戰略設計了，這兩個匯總在一起，就可以完成企業的戰略目標。

　　因為時間關系具體的我就不多講了，我們說從推銷到營銷，要實現這種轉變，你就要理解市場營銷的定義，不要把營銷理解成為銷售，也不要把營銷理解成為廣播，廣告宣傳。另外一個不要把行業和市場搞換，到現在我們說汽車是一個行業，而不是一個市場。我們經常拿平均房價，平均工資，一看這就是不懂市場營銷的人才會這么說，因為這個東西只有國家政府部門有用，這些信息對企業是沒有用的，因為你的產品不會是賣給這種平均的，哪來的平均人，不存在這樣的平均人。另外一個就是要理解市場營銷的核心價值，體現在哪里呢？就是產品創新和產品力，也就是說一個營銷最重要的就是決定企業給客戶帶來什么獨到價值的產品，這才是營銷的核心。另外就是從推銷到營銷的轉變就涉及到能夠換位思考，站在消費者的立場上去看，要學會賣思想。

　　我認為中國營銷的道路一定會在未來幾年發生轉變，就是從舞臺表演轉向地下工作，從藝術創作到科學的運作，從自選動作到規定動作，只有實現這樣的轉變，我相信中國的企業才能夠從成功走向成熟。我們現在有很多成功的企業，但是缺少的是成熟的企業。因為時間關系我就講這么多，謝謝大家！

　　林正大：我們謝謝高建華先生提供給我們的這些有關如何讓你的營銷隊伍或者是內部能夠有效協同作戰，他提到了企業的智商就跟下棋一樣，當一個棋盤是空的，或者是棋盤擺好的時候，在這個上面任何人都可以下出只要在規定范圍內的東西，但是有些時候你發現你跟高手下會很別扭，怎么他在想什么你搞不懂，你在想什么他都懂，你做的動作他很快可以牽制你反擊，可是他想干什么你處處被動，相反的你如果跟那個棋藝比你差的那就很爽，打起來特別爽，這個就是一個組織里面協同作用所產生的一個戰略價值。高老師剛剛特別一直在強調一個戰略，甚至連執行力的作者他自己也寫了一個文章說，我很高興看到我所倡導的執行力在全球成為風潮，可是我過了三年，去一些企業看，他們現在還在努力執行策略的戰略。所以他反過來說，如果想把執行力做透，我們還需要回歸原點，把戰略做好，我們再度的感謝高建華先生，謝謝！

　　一天半來我們總共有八場的講座論壇以及兩場的對話，使得我們有非常多的收獲，我在這里用5分鐘的時間把十場的東西匯總成五個要點。首先我們這次的主題叫做整合趨勢下的可持續營銷，問題是我們要解決的是現在的環境在各種競爭之下已經變成微利，而且勢不可當，這種變化的趨勢越來越快，人類的歷史五千年文明的改變不如兩百多年工業革命，兩百多年工業革命在中國不如改革開放的二十幾年，所以跟一個球掉在地面上一樣，越來越趨近于地面，在挑戰又大，利潤率又低的時候，怎么真正可持續，我想這是這次論壇需要大家共同思考和挑戰的。

　　我們回歸到高老師說的，一切的東西必須回歸到戰略的高度來看，從戰略我們來看營銷的本質最重要幫企業創造什么樣的價值，我想只有一個很簡單的公式，擴大營收規模，再乘以利潤率就是你能夠幫公司創造的最大價值。擴大營收規模就是尋找增長點，哪個企業做得越大，增長點就越來越難找，增長率都是高層以及營銷人員要不斷的探索的地方。陳春花老師也為我們提供了兩個軸，到底是原有的市場還是新的市場，在這里的規劃高老師剛剛也告訴我們，怎么運用一個科學的方法做產品的定義，去了解客戶和深層的市場，了解的時候我們昨天有很多的老師提到了，怎么真真正正的理解客戶，怎么去貼近客戶，剛剛我們的李嘉先生也特別提到了，他們公司的人每天跟客戶打交道，面對面直接面對客戶使他們對客戶的理解跟靈敏度非常高。怎么以顧客為核心，不管是彼得·德魯克還是別的專家，要真真正正的了解你的客戶，所以我認為一個好的營銷人員應該是一個很好的老公跟老婆。

　　在這樣的基礎上，營銷的規模在擴大，你的利潤率怎么提高，利潤率的提高我們又找到兩個可能性，昨天包老師告訴我們，規模擴大可以降低成本，某些公司一合并以后，某些成本可以下降，另外一個投入周轉率就是打速度戰，所以從戰略上來講我們可以找到營收的增長點在哪里，規模的擴大可以用什么樣的方法，最后一個主題就是并購和整合的方式，另外一個就是強調速度戰，用速度快速增長提高競爭力。

　　在這兩天里面也提到很多工具面的問題，如何做品牌，在執行的時候我們也提到，所有的執行關鍵點會里面有三個重要的，一個就是系統化，一個就是協同，然后能夠把隊伍建起來，高效的去執行，最終從彼得·德魯克回歸到原點，我們一個人這一生僅能活的就是這么幾十年，所以怎么重視你的時間，怎么讓你的生命永遠去做對你人生價值跟對最有貢獻的任務。我想回歸原點必須從自己出發，今年的盛會即將在這里告一個段落，明年我們期待在這里再次和各位相逢。一天半的會議秩序非常好，這是我們大家共同創造出來的非常好的學習環境。最后我們還是感謝《銷售與市場》雜志，以及安徽電視臺聯合舉辦的這次活動，帶給我們的點點滴滴，期盼帶回去的點點滴滴能夠成為你生命中的助力，成為你的智慧當中的一個起點，我是林正大，謝謝各位！

　　主持人：在一天半的論壇時間里面，林老師提綱挈領為我們做了點評，林老師請大家感謝了很多人，我們現在也以熱烈的掌聲感謝他。2006年中國營銷盛典全部到此結束，感謝大家的熱情參與，我們來年再見！