企業并購與品牌夢想分論壇 (圖片來源 新浪財經) 點擊此處查看全部財經新聞圖片

    由《中國企業家》雜志社主辦的“2006(第五屆)中國企業領袖年會”于2006年12月9—10日在北京中國大飯店舉行。新浪財經獨家進行全程報道。以下為分論壇企業并購與品牌夢想實錄：

　　主持人：陽光媒體集團大中華區新媒體業務首席執行官 何力

　　何力：歡迎大家參加企業并購與品牌夢想的討論，今天的討論給嘉賓包括我個人在內制造了一點困難，人家都是一元化領導，一元化主題，我們是一個二元主題。我看了一下今天嘉賓的結構，包括在座的諸位，相對于對第一個話題的興趣濃厚一些，第一個話題確實是整個2006年全球經濟習慣于賦予意義，認為2006年并購年。不管怎么說我們注意一個基本的情形，最近這幾年，資本、人才、技術，三個最基本的要素變得空前活躍，全世界流動的熱錢規模從1997年亞洲金融危機之后達到前所未有的高度，達到10萬億美元的數量級。而且來源多樣化，有傳統市場，長期低利率日本市場的資本，還有美國市場的資本，現在熱錢的結構在發生變化，有很多來自于油源，包括新興油源俄羅斯油源。而且有文章說油源對美國貿易逆差的壓力比中國帶來的還要大很多。

　　另外包括新興市場，中國、印度這樣的市場經過積累以后本土的資本也開始加入到這樣的行列中，我最近看英國公司的報告，截止11月20號，購并超過2000年，2000年3萬億美元，今年估計突破4萬億美元的水平。

　　回到中國，無論是臺上的諸位還是臺下的諸位，我們都處在變革的時代，資本空前活躍的時代，一方面中國本土公司希望通過這樣的并購在產業中、市場上能夠有更大的規模，能夠跟真正優質品牌結合，另一方面跨國資本希望借助中國這樣一個未來成長的市場，特別在人民幣升值的背景下，希望能夠在這樣的預期中有所收益。

　　談到2006年并購的案例和事例不用多說，無論來自風險投資還是來自其他的投資集團，包括中資對外資的并購，比如中信買哈薩克斯坦的油田，也不能不提凱雷、徐工這樣的案子。新經濟也有很好的案子比如Google買U2在互聯網領域十幾億規模的并購，總的來說市場很活躍。

　　今天非常高興請到幾位嘉賓和我們一起討論企業并購與品牌夢想這樣一個話題。

　　一位是北京匯源飲料食品集團有限公司董事長兼總裁朱新禮、第二位是三一重工股份有限公司執行總裁向文波、第三位是五星電器總裁汪建國、接下來一位是聯想控股副總裁，是聯想弘毅投資股份有限公司總裁趙令歡、惠州雷士廣電科技有限公司總裁吳長江、西安海星科技投資控股有限公司董事長榮海。

　　時間有限，接下來有請諸位先圍繞這樣一個話題談企業并購也好，品牌夢想也好，先談談一些觀點。

　　朱新禮：今天的話題是并購，并購是企業發展戰略規劃的需要也是企業發展生存的需要，并購和被并購，并購可以小心，被并購可以大膽一些。匯源最近六年有三次并購的經歷，一次比一次有突破，因為這個時代就是充滿競爭和合作的時代，競爭就是有機會和挑戰，在競爭和挑戰中要去合作。因為有機會如果抓不住，可能就不會贏得勝利。

　　匯源2001年跟德隆下面的上市公司合作，2003年的時候，德隆多樣化發展出現資金鏈的問題，按照試營率9倍把股份收回來。2005年跟臺灣統一合作，這時候試營率按照20倍，每一次合作有不同的背景，不同的機會。同時通過三次并購經歷，使匯源得到了快速發展，特別2001、2002年跟德隆合作是匯源發展最快的時候，在全國建立了八個分廠，如果沒有這樣的合并，不可能有這樣快速的發展。在2005年跟臺灣統一合作，快速充實資金鏈，使競爭加強了，使營銷網絡系統得到了加強。今年因為臺灣統一，民進黨沒有批準，在大陸投資受到限制，今年7月份，統一的35%股份被達能和美國的華平持有，第一次跟國內的企業合作，第二次跟臺灣企業合作，第三次跟美國、法國的企業合作，對企業并購是很大的挑戰也是機會，你要跟不同的企業合作，同時可以借助合作方的力量快速發展你的企業。

　　何力：最開始跟德隆合作7倍賣走，9倍買回來，換句話說，在德隆并購很多相關產業里，匯源幾乎沒有受到任何影響，也沒有因為后來德隆的情況受影響，包括后來的并購，這里面的一些機會點，或者分寸時間點把握有哪些技術上的要素，比如根據什么判斷？是聽到風聲還是怎樣？

　　朱新禮：當時跟德隆合作，提出按照4、5倍，我說那不行，我們是成長很快的企業，那時候競爭不是非常激烈，因為匯源從1992年做果汁到現在，十幾年以前中國沒有生產果汁的企業，也沒有喝果汁的習慣，我們抓住這個機會，跟德隆合作這個企業是非常合作的企業，當時從5、6倍談到7倍。為什么2003年春天把德隆51%的股份買回來而且以9倍，因為企業在一年半到兩年時間得到快速發展，而且盈利能越來越強，我說7倍合作八倍買回來，他不是很同意，我說那9倍吧，誰有錢誰來買。關于離開德隆也是感覺它有多樣化發展，控制能力比較差，最主要是資金流的問題。它是2004年外界財政才知道，這一年多時間，很多媒體采訪我們從來沒有說為什么？德隆又延續了一年，如果2003年提前把資金鏈問題說，估計德隆的麻煩更多。因為做企業可以從一些蛛絲馬跡中判斷出來。

　　何力：接下來有請三一重工的執行總裁向總講。剛才向總說徐工重業的王董事長，可惜沒來。

　　向文波：今天談的并購，首先我不懂。三一發展到今天沒有做過并購，外面傳聞說我們收購了汽車廠，我們只是收購了一個汽車生產的資質，我們需要一個汽車底盤生產的資質。徐工這個案子我到現在還沒有搞懂，王總要來了，我也要請教它。搞并購不敢，因為在中國搞并購的民營企業沒有好下場的。因為并購市場我認為不規范，不是我們不想搞并購，而且不敢去碰它，弄得不好就是道德和法律的風險，我們確實不敢。

　　我認為并購是企業成長中間一個非常正常的活動，我認為中國的并購可能剛剛起步，因為這個國家的經濟正處在轉型的過程當中，在國有企業改制，以及現在產業整合過程中，并購是非常普遍的，或者常見的經濟現象，大家沒有必要把它妖魔化或者怎樣。

　　并購也是我們希望做的一件事情，我們只有能力膽量參加一些陽光下的并購，所以集團內部關于這個問題有很多討論，沒有人不知道并購是快速發展企業有效途徑，沒有人不知道并購是規劃行業秩序的一種方法。但是我們公司內部有一個討論，在道德與發展之間，我們應該做出什么樣的選擇，因為我們看到太多的故事，再說我們強項不在這方面，因為我們做企業的，對資本運作不在行。

　　并購與品牌的關聯我認為關聯度很高的，并購對于提升品牌的形象，擴大品牌影響，整合品牌資源，都是非常有效的，所以我是抱著學習的心態來的，謝謝大家！

　　何力：謝謝向總，我今天早上還看了你的博客，我發現你最近寫一篇希望把長沙建成中國的機械之都，為什么提這個建議？

　　向文波：因為在湖南省委信息化工作會上做的發言，因為我想把長沙建成世界工程機械制度，長沙已經是中國工程機械行業聚集度最高的城市，那里有三個上市公司。另外三一重工上市公司的市值是整個工程機械行業最高的，現在將近130億。另外三一的三個主導產品都是中國第一品牌，現在已經具備了國際競爭力，長沙工程機械業發展只有短短十年的時間，現在規模在全國第二。

　　何力：你們幾家有沒有坐下來談并購。

　　向文波：這很難弄，當時省委領導說能不能合作，我提了一個問題，是要把民營企業國營化，還是國有企業民營化，國有企業都喊改制，但是沒有幾個想改成民營上去的，這可能也是徐工改制明確提出需要海外資本的原因，這操作起來非常困難，如果整合效益很高，但確實很困難。

　　何力：謝謝，接下來歡迎江蘇五星電器有限公司汪總，您應該對企業并購的話題有自己的體會。

　　汪建國：2006年是中國企業的并購年，今天話題不是需要不需要并購，因為已經是事實了，說明并購是合理的也是企業發展的趨勢。五星電器不像匯源和三一重工那么有名。五星電器是家電連鎖僅次于國美、蘇寧、永樂之后，國美和永樂合作是第三的連鎖企業，目前143個網點。今年5月跟全球最大的電器連鎖銷售企業百事買合作。

　　作為企業并購過程當中，我們出發點，或者目的是什么？如果只是簡單的把企業現有的價值和以前的價值得到實現，一賣了之，還是為了尋求合作伙伴把價值最大化，這是并購首先要解決的思想問題。我們也很矛盾，一賣了之實惠的很。后來一思考，這樣做法對并購者來說和被并購的員工來說是不負責任的，錢拿到了，對企業正常經營，對于外資企業來講很難進入正常的業務經營。我們是采取了增資擴股，我們通過擴股把資金進來。第二仍然維護五星電器的品牌，第三仍然由現有團隊經營的體系。所以在這個情況下，這種并購。目前通過半年來看，五星運作狀況非常良好，并購以后無論銷售業績，還是團隊穩定度等都非常好，這一點也是我的感受，我們不能簡單的一賣了之，要繼續實現并購和被并購價值的最大化。

　　這過程中還是有挑戰的，因為文化不同，思維模式不同，團隊融合還是存在困難和挑戰的，重要的一點，我們通過相互的溝通，彼此建立信任，盡管是美國最大，全球500強，300多億美金。但是作為被并購的企業不能放棄原有非常好的東西，所以并購過程還是優勢互補，如果把百事成熟的理念、經驗和中國五星結合起來創造一個新的模式，新的特點。它叫自助餐式的，所有模式所有管理對你開放，究竟你什么合適，不是什么事情要按照美國的模式做，或者按照美國的經營方式做，而是通過整合，相互了解創造新的模式來發展。所以通過半年多的運作以后，五星電器看到很大的希望，第一經營方式，經營思維發生很大的改變，我們在研究一種獨特的商業模式，現在家電行業的模式是簡單粗放的，講究網點的個數和數量，并沒有真正的顧客和供應商給員工帶來多大的價值，尤其給供應商帶來的價值并不大，現在做了很大的調整。所以我不是很贊成向總講的，并購以后沒有好下場，我覺得很有信心。因為有了品牌的優勢，足夠的資本，原來我欠銀行的貸款，因為連鎖業靠資本運作的，做100多億，一定要有大量的資本，原來資本不夠，現在資本不愁，因為給了十幾億人民幣。第二個管理技術，先進管理技術的引進，第三仍然發揮團隊的優勢，我還是充滿信心，謝謝大家。

　　何力：我覺得汪總跟我們分享合并以后，企業的增量，包括文化調整等。但是我注意到汪總跟百事賣合作更大的是同業資本，接下來吳總是雷士光電科技總裁，它在企業發展中引進的是風險投資，風險投資有什么不一樣的地方？

　　吳長江：談并購，剛好我們公司今年也有這方面的打算，而且在談判，可能很快就會有這個動作。我今天就這個機會和大家分享交流一下，作為企業方跟別人談并購時候的感想。我們這幾年發展稍微快，所以需要資金，今年引進了戰略投資軟銀，錢進來之后怎么辦？當時股東之間覺得要做并購，作為投資者我非常清楚，它們想并購是希望把盤子盡快做大，把報表做得好看一些。但是作為做企業的，要從企業的持續發展長遠考慮，我說并購當時考慮四個橫向，四個縱向，我當時考慮做縱向并購，同樣的東西先緩一緩，看我們需不需要，并購的目的是什么？如果不需要建議最好不要去并購。假如市場的產能，市場的銷量就這么大，你去并購同類的企業，并購來賣給誰？如果需求量很大，市場供不應求，你產能跟不上，如果自己投資建要花很長時間，這是一個過程，你可以通過并購同類的企業，這是可行的。

　　另外一個你是不是缺技術，缺核心技術，是缺品牌還是缺渠道，我覺得缺什么就并購什么，千萬不要不缺的并購，并過來一定麻煩。就像吃飯一樣，你就這么大飯量，吃很多會把肚子撐壞。我的觀點得到了股東的認同，需要什么就并購什么？因為我們做照明燈具的，在燈具領域確實在國內是老大，包括飛利浦都說做不過我們。然而我們在光源領域是弱項，另外一個我們做國內市場為主，雷士當時就是做國內市場，海外市場投入比較少也沒有重視這一塊，因為我們思路就是要做品牌，做國有的自主品牌。海外這一塊思路就是必須把自己家門口做好才做外面。現在大家在談走國際化，實際上企業的目標也是要做世界品牌，海外這一塊沒有優勢，我們想通過并購一個在海外有一些渠道和銷售網絡的企業，有了這樣的方向之后，在行業內去選，我們在幾個月接觸很多企業，各種心態的都有，我感覺通過半年左右的時間跟大家談，首先你需要什么并購什么，另外并購時候心態非常重要，因為有一些企業心態不好，你并購他，合作起來未來一定是扯皮的。所以通過這半年多的談判和選擇，最近并購一家企業，而且帶點國資背景，而且現在是合資企業，大家雙方理念非常好，我們產品互補，市場也是互補，他主要做歐美市場，我們主要做國內市場，它在國內曾經投入很大錢做國內，但是品牌沒打起來，我們大家互相有互補的需求，理念也非常好，所以我們談得非常成功，把原來純粹一個投資的股東退出去了，現在馬上要跟我們簽協議。

　　何力：謝謝吳總，他強調優勢互補，缺什么補什么？下面請榮總。

　　榮海：海星主要發展在陜西，陜西相對比較貧瘠，不像其他并購被并購盤子比較大。海星去年比較忙不斷賣也不斷買，我們在兼并被兼并中主要有幾方面的考慮。第一個希望想逐步退出競爭態勢非常激烈的行業。去年旗下一些連鎖零售行業在今年逐漸轉讓了，這在國內企業算中等規模。另外在飲料行業吸收了海外資本進來，希望把這個行業繼續做大。這些行業我們認為是競爭非常強的行業，對管理、資金、廣告各方面要求比較高，作為我們希望減弱在這方面的投資。

　　另外我們對資源優勢比較強的行業加大了進入的力度，因為陜北靠近內蒙、山西一帶，煤油氣資源非常豐富，幾年前和政府投資公司一起，作為第二、第三大股東進入了一些項目。在現在能源緊張的情況下，加大了對這方面的投資，今年這兩個項目分別作為第一大股東控股的公司。我們想法是在產業重組過程中有一個想法，對每一個企業來講打造一個區域品牌，國內的品牌，甚至世界頂尖級的品牌是每個企業家終身追求的夢想，但相對來講更重要是企業獲利能力，所以我們考慮焦點，要使并購過程當中，使盈利能力獲利能力得到扎扎實實的增強和提高。我們在重化工投資加大的力度，在現在情況下獲利能力非常強，但沒有品牌，比如甲醇是化工基礎原料，很難打出品牌，但有很強的獲利能力，這時候要考慮是致力于打造品牌，還是一段時間能夠打造比較強的獲利能力，海星在這階段打造比較強獲利能力。

　　第二節我們覺得在購并中有很強的機會，我們剛剛投資建設一條高速公路，我們有30年收費特許經營權，在這項目也考慮要不要盡快退出，雖然是獲利很強，但是是政府壟斷的行業，方方面面都很敏感。所以實際上也在考慮從一些權利，包括政策非常敏感的行業逐步退出，盡管剛剛通車，我們也想在一段時間退出，從而向資源優勢比較強的行業進入。

　　何力：今天這個結構特別有意思，臺上一共六位嘉賓，有四位做單一行業，而且在單一行業非常領先的企業，一位做多元投資，就是弘益投資的趙總，能不能幫我梳理梳理他們剛才的觀點，特別對于2007年，因為資本和資本之間還有不一樣的地方，有的是風險投資，有的是產業資本，他們會感興趣哪些領域，有人說私人股權投資市場越來越大，越來越活躍，產業整合是未來的方向。特別中國人口多，所以產業整合想象力大，比如如家現在幾百家店，很有可能以后幾千家店，還有哪些產業整合有空間的。2007年在并購和企業買賣有什么熱點需要關注的？

　　趙令歡：梳理談不上，我談一些個人的體會。去年在比較發達的市場里面又仿佛是一個并購比較活躍，資金量比較大的一年，所謂創了歷史新高，國內2006年也是并購很活躍的一年，只要有企業，企業之間就要發生關系，和并購本身就分不開了，中國經濟體對并購和企業之間并購并不陌生，從公司最初的合營，到改革初期政企分開，把很多企業捏合在一起也是并購行為，到現在企業跟企業之間同類項合并要多元化。這一次跟歷史上并購行為不同的是更市場化了，從目的和手段的角度都更趨于市場化。

　　我是從事投資和并購整合的技術員，看這個問題更從技術層面來看，我想圍繞一個是中國并購，一個是中國企業品牌的建立兩個關鍵詞談幾點體會。

　　國內企業之間和各種元素更活躍的關系，這是一個必然也是市場向前推進比較好的地方。我感覺這次這一輪和以往中國歷史上企業并購重組活動不同的是更多來自市場的需求和企業本身內在推動力。這一點很重要，從這一輪開始以后，我相信是日益活躍并購投資的區別，也正因為如此做的手段、手法和重要元素就會有不同。去年在并購比較活躍的時候，市場里有各種各樣的說法，有關于內資和外資的討論，甚至涉及到國際政治，連美國都覺得聯想買一個制造PC企業會涉及國家安全。這些政治的事情，大家都喜歡講，但是和并購的目的不是特別直接的關系，一個企業主人要想企業的生存發展，考慮的東西和政治離得相對比較遠。和市場關系來講，要想把這事情理解清楚，幾個概念很重要，比如對我們國家比較關鍵的概念。內資、外資固然是劃分資本的界限，但這界限是因為中國以前是資本輸入國，中國以后一定會變成資本輸出國，所以內資和外資是相對概念，到今天在操作的人也知道，一筆資金過來是姓中還是姓外誰也說不清楚，所以比較嚴格來說，資金就看你怎么組織。如果大家關心品牌甚至關心國家經濟安全，更重要的概念是產業資本和金融資本的區分。好比聯想收購IBM PC業務，這是很典型的產業資本，通過收購兼并重組整合，借船出海實現自己戰略目的，收購成功了，IBM這個創造PC概念的公司，從此和PC就沒有緣分了，品牌被收了，用還是不用，強化還是弱化完全由聯想決定。產業資本的確可以帶來很多資源，但是也有一個自私的侵占性，是以自己企業為中心，或者現有企業這一堆股東利益最大化實現。這時候和其他企業發生關系的時候，不管是投還是被投。現在國內有一種新興的資本，所謂金融性的資本，不管是風險投資公司，還是私募投資公司，金融性資本我就是這樣一個管理者的代表之一，我經常跟年輕的投資經理說，我們不要拿著錢耍神氣，我們實際上是寄生蟲，這種資本是寄生于企業現有的力量，希望幫它做大做強的資本，金融資本有一個寄生和成人之美的基本屬性。執行的好不好，有時候概念本身未必有那么大的問題，我們國家在發展初期，有時候大道理弄清楚了，具體執行層面弄不好也會出錯。總體來講金融資本沒有侵占性，比如我又投建筑材料又投制藥，我們不可能變成這個行業的專家，我們變成的是輔助力量，幫助企業家本身做大做強，所以這種基本概念對日益活躍的并購和并購市場，不管是從想買企業的企業家，還是加盟更大企業的企業家，還是想找點錢自己做大做強是更重要的概念。

　　2007年我覺得會更活躍，以往國內各種企業劃撥、行政重組，做完了之后，除了政府任務被完成了，企業家甚至政府官員最后重新評判效果是好是壞很難說，過去幾年在中國發生的事情，企業家本身和企業的股東會感受到并購好壞，總體來講并購會更加活躍。

　　大家都注意到現在國際上很多資本都到中國來，甚至會簡單說它是熱錢，且不說把錢放到中國買地買房子，盤算著人民幣升值的事，很多錢進來是以金融基金的方式組織進來的，不管是風險基金還是私募基金，主要想參與中國下一輪的增長，這個趨勢一個不容易擋住，另外也值得商討是不是需要擋，因為資金可以帶來很多地域的發展，中國現在幾方面領先者，比如制造電視機，如果想在世界任何其他地方制造電視機別人會認為你是瘋子，這個基礎是靠十年前、二十年前用勞動力換資本，用市場換資本，把一些資本引進來制造的基礎，現在國內資本講究更新換代，以前講簡單制造，現在講高科技高服務的，但是資本仍然要堅持流動性，一個是逐利，另外一個是流動，不把它吸引過來就會往印度走，就會往別的地方走，就會為那地方經濟體提供基礎。所以這一下可以從微觀談到宏觀，我覺得并購市場會更活躍，這種活躍對以后中國國富民強有很大好處。

　　何力：感謝趙總講的產業資本和金融資本兩種不同特點，以及對2007年的展望，他從戰略和宏觀層面告訴我們一個經濟體的成長和資金之間相互關系。

　　中國的民營企業在公司并購活動中，是不是有一個背景，我們有一個歷史的淵源，中國的民營企業整個融資環境和市場環境可能一直比較窘迫的。我們在企業并購的活動當中，受環境影響是不是很大？如果未來國內

資本市場發育程度比現在好很多，國內創業版和其他融資渠道慢慢開放以后，在本土這一塊的并購活動，是不是會有所改變，是不是更倚重本土的金融市場？

　　朱新禮：下面很多都是企業家，在中國的金融體系，融資環境還需要一個很長的過程。我們做果汁飲料是一個資金密集企業，需要很多流動資金，甚至固定資產的投入。但是我們目前金融體制，信譽非常好的企業，最長一年，一年時間不可能建一個工廠，一套設備，比如我們一條生產線1億， 我們一共16條，你還沒有賺回來就要還款，資金鏈肯定有問題。我們國家在投資，特別資本投入沒有形成系統的體系，或者一幫人才運作，投資或并購相當不容易，需要一個人才團隊評估這個企業這個行業。我們國家有1萬億美元投到美國，說明沒有投資人才加快這個行業，未來5年時間，比如蒙牛這樣企業在國內融不到資金，靠銀行貸款不可能發展到今天，只能用國際資本。國際資本是非常苛刻的，而且文化交流價值觀不一樣，需要太多的妥協和協調，這樣成本會加大。我們跟德隆合作協調成本很低，如果跟美國、法國人溝通的時候，很多的時間、精力要放在這方面，所以國際資本使用也不容易，所以希望外匯資本能夠放到優秀企業中去加快優秀企業的發展。

　　汪建國：我這個行業也是資金密集行業，金融業目前是靜態的，就看企業報表怎么樣？不看你的未來，未來也難以估計，國際資本是看未來的，看你潛力怎么樣？從而進行融資。我們這企業為什么選擇并購，首先是受迫資本需求，另外一方面生產企業有生產技術，零售這樣的行業也需要管理技術，而且管理技術不是短期形成，需要一定的沉淀。民營企業一方面是資本的需要，另外一方面也尋求管理技術，思想、經營理念的融合。

　　提問：我來自建材零售連鎖企業，趙總您最近投資一家建材業，想聽聽您對建材領域為什么投資，以及未來有什么期望？

　　趙令歡：弘毅投資是專視在中國投資的企業，資金是國際的，目標在國內，我們看了和中國長期發展比較有動力的，跟國計民生相關聯比較關注，所以大建筑類是我們很看好的，我們通過投中國玻璃進入建筑材料，我們對所有和老百姓生活，買好房子，好家具類別的，我們的戰略是長遠的，所以看宏觀面很多，這是我們一個重點行業，我們之所以覺得比較重點，還是縱觀中國歷史，過去20年中國整個就是一個建筑工地，我們認為繼續開工20年沒有問題，所以只要有這么多需求，微觀角度可能有打價格戰，宏觀角度一定會更好發展。我們非常希望在這個領域尋找高速增長，將來可以成為領先企業和企業家來合作。

　　提問：對多元化投資企業，多元化多到什么程度，多元化企業管理和專業化企業管理有什么區別？

　　困擾多元化企業建設有一個品牌的問題，專業化企業的品牌很好說，但是對多元化企業來說，品牌宣傳和企業宣傳有矛盾。怎么樣制定品牌發展戰略也是困擾多元化企業的問題。

　　榮海：當年我們做多元化發展和投資有當時的背景，當時我們認為市場經濟不規范，海星最早做多元化，海星最早是康柏電腦總代理，但是越做感覺到，畢竟替別人賣電腦，一定要找一個領域來防御這方面的風險。如果那時候還有一些企業發展多元化為了自衛，不把雞蛋放在一個籃子的想法，到今天為止專業化分工越來越精細，臺上做的幾個企業家會極力的推崇專業化，對多元化要謹慎，如果現在還經營多元化你的戰略和發展思路不清晰的。中國有很多企業是多元化的，起碼投資是多元化的，說明中國很多企業在這時候抵御不了變革時期帶來利潤和發展的誘惑，所以還在不斷涉足新的領域，所以海星近幾年提的想法，多元化投資專業化發展，在具體領域一定要非常專業化，不管有多少產業，一定要在具體產業運營中是專業化管理，專業化運營，專業化人才在打理，否則一定一事無成，所以一定要在幾個領域里面相對集中來做。當年海星投資高速公路跟我們產業一點關系沒有，但是有巨大的盈利空間，相對壟斷計劃性的產業，所以海星還是去做了，我們是把它當項目而不是當產業來做。

　　關于多元化企業的品牌，其實中國很多企業做的是企業品牌而不是產品品牌。從國際來講，就我自己的理解，如果一個企業的品牌如果非常強大，再有比較好的金融工具支持可以做很多很多事情，就像李嘉誠一樣，李嘉誠在亞洲在中國范圍做了多少投資，非常強大的是企業品牌，在強大企業品牌支撐下的金融支持，李嘉誠做一個事情，動則幾十億，上百億的港幣都跟著他走，有各種金融工具在支持他，中國非常困難，被兼并要稍微放心一些，兼并別人要小心一些，不僅僅品牌管理能力，你經營團隊，現在產品的擴充能力，還包括金融支持，你要拿誰的錢兼并，完全是自己錢還是靠別人支持你，這都是非常小心的事情。所以海星在相當長時間打造了很好的企業品牌，但是沒有打造很好的產品品牌，同樣可以做很多事情，就看你身后的團隊。

　　提問：今天講的話題跟我們最近完成并購有很相似的地方，我們前年底開始港口并購重組的工作，我們開始收購國務院直屬一個企業的股份，到去年7月份完成，在這過程當中，我們同時展開了跟李嘉誠合作，到去年底也全部完成了，其中經歷了很多非常政策層面、外資層面、資金層面的問題，非常復雜，并購和同時進行新的重組合作過程。

　　因為并購牽涉很多政策等方面的問題，從并購來看，并購和合作算兩筆帳，整個的成功，我是在兩方面的成功，一是目標上，我們有遠期目標成功，成立合資公司，新的國際碼頭項目也在啟動當中，應該說是非常好的遠程目標，從企業目標來講也是非常好的。從近程目標，我們財務狀況，經濟狀況得到非常好的成功。

　　從我們走過的路以及經驗教訓來看，從談判合并兩條戰線同時展開，跟國內和國際的巨頭來談，政府有政府目標，主要是政績，企業主要是經濟指標。第二個在整個過程當中，政府往往會只求所在不求所有，企業既求所在又求所有。

　　現在在談判中，一個是管理權問題，跟并購方合資之后管理權問題是非常重要的。

　　第二是股權問題，往往國內跟有實力國外公司合作，往往最后變成被兼并，二次兼并，所以現在股份基本上同比，今后每收購股份都是50%對分。

　　第三是用工權問題。

　　提問：請問五星汪總，我們知道國美永樂動靜很大，五星和百事買合作長遠角度來講對家電連鎖業有標桿和示范效應，這種合作的影響，不管是管理層面的升級還是資金層面的合作，對品牌的影響更大。五星在不斷升級管理，不斷精耕細作，在不斷拓展夢想的同時，如何保持和保證品牌相對的獨立性和民族品牌更大的話語權，如果百事買意志一兩年無從體現，可能在第三年會說，我不需要五星我只要百事買，在這個過程中，采用增值擴股是有效的方式，但是這過程中是怎么控制的呢？

　　汪建國：家電行業確實是高速成長的行業。合并以后對五星電器有很重要的使命，如果把百事買美國成功的經驗，先進的理念和管理技術，和實際情況結合起來，創造一個有別于現在國美、蘇寧的經營模式，這是五星電器的使命。一方面有很大的轉變，家電連鎖業目前還是單向關注顧客，現在建立一個跟顧客雙向溝通，傾聽顧客的聲音，滿足不同顧客的需求，這也看出

世界500強企業是有內功的。作為五星家電的品牌來說，經營不打折，不是百事買需要不需要，只要你帶來價值，能夠把它好的經驗和中國特點結合起來，帶來很好的經營模式，這就是對品牌的支撐。你在市場上有足夠競爭能力，顧客非常滿意，消費者非常滿意，供應商非常滿意，你的員工非常滿意，這樣品牌就能得到發展。當時我們合作的時候定好，必須還是按照五星的品牌發展，這是永久的。也可以發展百事買的發展，但是五星的品牌還是要繼續發展。

　　提問：我們發現一個問題在并購的同時，并購很容易形成相對壟斷或類似相對壟斷。包括國美、永樂類似的行業，當并購達到相對壟斷，對整個企業，或參與并購的企業有利，但是對整個行業、消費者未必有利，想請教一下各位的看法。

　　趙令歡：這是有兩個層面的問題，一個是企業內在的機制還有市場環境。到了這個量級政府的確有一個責任，維護市場秩序，包括抑制過分壟斷，從而傷害到普通消費者的利益，這矛盾在中國不是特別普遍，因為在中國經歷更多是另外一個極端，就是高度、過渡競爭，高度的資源浪費，政府以后會注意這些，會形成政府的控制和監管。

　　另外關于企業方面，競爭實際上對企業本身發生有好處的，有時候即便是政府政策還沒跟上，形成了壟斷，往往在容易掙錢或暴利當中，企業的肌體就會受到傷害，如果這是地區經濟，傷害還不是很明顯，但是當今世界，我們國家經濟體系漸漸開放，自我的危機感也會是一種抑制，這兩方面會推遲或者漸漸過渡到比較健康的過程。

　　提問：談中國并購，剛才臺上的嘉賓和各位老師都在講，首先有一個問題，中國融資渠道并不是非常暢通，另外中國民營身份的企業，雖然在某些文件很重視，但是市場當中沒有引起足夠的重視。中國民營還也在日用消費品數量在控股的，而且支撐著大家日常消費主要來自民營企業。

　　類似這種民營企業會有非常好的成長空間，如果沒有資本和資金的進入，可能生存都會受到一定的問題。是不是這些企業只有一種辦法，并購、資本介入才能快速發展？

　　在臺上不是被并購就是并購別人的，是不是可以給國內的民營企業提一些建議，在做并購的時候，想被別人并購提前要做哪些準備？

　　匯源果汁在并購之后，在有資本介入之后，品牌的策略、品牌的戰略有哪些調整？因為快速發展肯定和品牌有密切聯系，這些聯系的變化有哪些？

　　朱新禮：企業想要什么？是要品牌支持還是要資金、技術、網絡還是要市場。并購是它要什么，可能要你這個團隊，可能要你這個專利技術，也可能要你這個品牌，像匯源對方很看重的是品牌和團隊，當然市場是未來共同打造的，最重要的是看重你盈利能力。你是想把企業賣掉不想再干還是借助別人的力量去發展，有的企業做煩了不想操心了，就想把企業賣掉。你還有創業熱情，還想做，對自己團隊非常有信心，可能就要去實現你的夢想，就要借助別人的力量，這就是合作。匯源第一次在2001年的時候，5億資金的投入，第二次跟統一是10億，第三次是18億。股份是越來越小，為什么呢？因為匯源這個企業成長很快，很健康。作為每一個企業在現在時代充滿機會也充滿挑戰，不要抱怨，就把自己事講明白講清楚，你給對方創造什么？股東投資要求很苛刻的，就要求最大的投資回報，你給對方創造了什么？它并購你也是想發展。

　　提問：企業并購與品牌夢想，今天就是一個命題，不管是被其他人并購，還是并購別的企業都是為了更好更快成就品牌夢想，請教一下朱總，三年以前討論比較多的話題是達能收購樂百氏和娃哈哈，樂百氏和娃哈哈是天地之別，現在確實是很大的問題，娃哈哈起來了，但是樂百氏下去了，品牌已經是很差的了。最近有一個話題，青島的海信和宋德科龍的事情，現在派第一批空降兵到科龍全軍覆沒，在并購和整合的過程中有沒有很好的經驗教訓。

　　朱新禮：達能在娃哈哈占有51%股份，娃哈哈的團隊有很強的執行能力，所以它在被并購的時候，借助了達能的資金，但是達能沒有影響到它，也不能左右它。樂百氏相對來講我不是很熟悉，但是我想對達能來講也是一個失誤，它的并購最重要要看重何保全的團隊，它恰恰把他換掉。我不知道我們未來的命運如何，我們團隊還是比較強的。

　　提問：徐工現在股權比例改成50：50，您怎么看？另外現在已經宣布先股改，以前一直宣布先改制后股改。

　　向文波：徐工的事說了很多，徐工作為個案很復雜，我觀點是兩個，不能失控、不能賤買，我認為國家做出任何決策都是可以接受的，作為股改是種策略不要太多評價，到底起了什么作用我也不關心，我關心的是投資價值。

　　何力：其實這個話題為什么這么關心，是跟整個中國經濟變革在加速是有關系的，星期五有一件事，明基在北京非常坦誠跟新聞界宣布并購

西門子手機業務失敗了。其實做任何事情企業的成長、發展并購有成功的英雄也有失敗的教訓，我是覺得用什么樣心態，情感、態度對待它很重要的，所以我們去贊美成功的英雄，也要關注失敗的案例和教訓，至少明基態度讓我很欽佩的，企業成長過程中冷暖自知，我祝愿在座的各位，祝愿在座的企業家有更大的成長，謝謝！