由《中國企業家》雜志社主辦的“2006(第五屆)中國企業領袖年會”于2006年12月9—10日在北京中國大飯店舉行。新浪財經獨家進行全程報道。以下為北京匯源飲料食品集團有限公司董事長兼總裁朱新禮演講：

　　朱新禮：今天的話題是并購，并購是企業發展戰略規劃的需要也是企業發展生存的需要，并購和被并購，并購可以小心，被并購可以大膽一些。匯源最近六年有三次并購的經歷，一次比一次有突破，因為這個時代就是充滿競爭和合作的時代，競爭就是有機會和挑戰，在競爭和挑戰中要去合作。因為有機會如果抓不住，可能就不會贏得勝利。

　　匯源2001年跟德隆下面的上市公司合作，2003年的時候，德隆多樣化發展出現資金鏈的問題，按照市盈率9倍把股份收回來。2005年跟臺灣統一合作，這時候市盈率按照20倍，每一次合作有不同的背景，不同的機會。同時通過三次并購經歷，使匯源得到了快速發展，特別2001、2002年跟德隆合作是匯源發展最快的時候，在全國建立了八個分廠，如果沒有這樣的合并，不可能有這樣快速的發展。在2005年跟臺灣統一合作，快速充實資金鏈，使競爭加強了，使營銷網絡系統得到了加強。今年因為臺灣統一公司沒有得到民進黨批準，在大陸投資受到限制，今年7月份，統一的35%股份被達能和美國的華平持有，第一次跟國內的企業合作，第二次跟臺灣企業合作，第三次跟美國、法國的企業合作，對企業并購是很大的挑戰也是機會，你要跟不同的企業合作，同時可以借助合作方的力量快速發展你的企業。

　　何力：最開始跟德隆合作7倍賣走，9倍買回來，換句話說，在德隆并購很多相關產業里，匯源幾乎沒有受到任何影響，也沒有因為后來德隆的情況受影響，包括后來的并購，這里面的一些機會點，或者分寸時間點把握有哪些技術上的要素，比如根據什么判斷？是聽到風聲還是怎樣？

　　朱新禮：當時跟德隆合作，提出按照4、5倍，我說那不行，我們是成長很快的企業，那時候競爭不是非常激烈，因為匯源從1992年做果汁到現在，十幾年以前中國沒有生產果汁的企業，也沒有喝果汁的習慣，我們抓住這個機會，跟德隆合作這個企業是非常合作的企業，當時從5、6倍談到7倍。為什么2003年春天把德隆51%的股份買回來而且以9倍，因為企業在一年半到兩年時間得到快速發展，而且盈利能越來越強，我說7倍合作八倍買回來，他不是很同意，我說那9倍吧，誰有錢誰來買。關于離開德隆也是感覺它有多樣化發展，控制能力比較差，最主要是資金流的問題。它是2004年外界財政才知道，這一年多時間，很多媒體采訪我們從來沒有說為什么？德隆又延續了一年，如果2003年提前把資金鏈問題說出來，估計德隆的麻煩更多。因為做企業可以從一些蛛絲馬跡中判斷出來。