TCL集團董事長李東生 (圖片來源 新浪財經(jīng)) 點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片

    由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“2006(第五屆)中國企業(yè)領袖年會”于2006年12月9—10日在北京中國大飯店舉行。新浪財經(jīng)獨家進行全程報道。以下為TCL集團董事長李東生發(fā)言：

　　李東生：你講到文化，就這個問題太多談得沒有意義。早先我國改革開放，外資企業(yè)進入中國，也有一個差異的問題。關鍵是如何去適應。對中國企業(yè)來說，和跨國公司合作，是我們沒有太好的經(jīng)營經(jīng)驗，這在中國開始國際化當中，必須面對的。我們沒有這樣的經(jīng)驗，沒有這樣的能力，沒有這樣之前的案例可以借鑒和參考，我們也沒有足夠的中國自己的管理團隊去操作這些事情。但是這些東西是客觀存在的，所以在這種情況下，面對經(jīng)濟全球化，進入世五周年，中國企業(yè)走出去是必然趨勢，中國企業(yè)全球化對許多發(fā)展到一定規(guī)模中國企業(yè)而言，也是必須要面對的。這一步關鍵是如何讓自己企業(yè)、自己管理團隊更快地國際化實踐中去學習、積累這種經(jīng)驗和本領。

　　今天我想?yún)⒓訒�議的很多同行，都希望能夠看到我們這些先走出去企業(yè)成敗、經(jīng)驗、教訓。我覺得利用這個機會和大家分享一下。(熱烈鼓掌)

　　主持人：非常感謝。

　　李東生：主持人一直關注歐洲重組，為什么遇到很多的問題？實際上，在重組一個公司業(yè)務的時候，我覺得對原來業(yè)務的問題、分析，一定要很全面，對于重組的決心、行動一定要盡早地定下來。而且盡早地去實施，在這個方面我們有幻想，同樣是歐洲業(yè)務，我們做了兩種，一是湯姆遜彩電業(yè)務，另外一個是

阿爾卡特業(yè)務，我們當時接手這兩個業(yè)務的時候，我們在2004年接過來，幾個月時間里推算大大超過了預期，這個情況之下，很快下決心對歐洲業(yè)務進行重組。2005年我們收購阿爾卡特，當時虧損16億，由于重組比較早，重組方向選擇的比較正確，所以我們TCL阿爾卡特這個方案比較早推出，我們今年第一季度，海外業(yè)務開始做到了贏利，第二季度我們整體業(yè)務實現(xiàn)扭虧，第三季度持續(xù)贏利。相反由于當時歐洲湯姆遜彩電業(yè)務表現(xiàn)比較好，我們沒有及時下決心去進行重組作業(yè)，而把資源放在美國，資源不足是一個因素，關鍵來說，對基本重組我們當時沒有考慮到。如果湯姆遜這個業(yè)務之前在歐洲表現(xiàn)也是很差的，就不會拖到今年進行大的重組。所以在國際大并購當中，對業(yè)務進行徹底重組，這個決心一定要盡早作出，而且要采取切實有效的行動。

　　另外很多人能力一定是在實踐中慢慢培養(yǎng)的，比如今天的話題，文化沖突，一講到這個話題，實際上講到底還是經(jīng)驗能力積累，外國企業(yè)進入中國，為什么他們能夠比較快適應中國情況？我們派到中國的團體曾經(jīng)在東南亞工作過，這些外國企業(yè)一般派到國家當主管的一級管理人員，他們有相當國際管理能力，所以他們對這些問題有一定理解，把握得比較準確，中國企業(yè)沒有這個能力，這是我們必須面對的一個現(xiàn)實。這種情況之下，我覺得沒有別的途徑可以找，只有盡量爭取少付代價，另外走在前面的企業(yè)，應該讓后面的企業(yè)都去分享他們的經(jīng)驗教訓、得失，特別是操作當中的問題，讓其他企業(yè)不要犯同樣的失誤。這才是我們這個代價附加的有價值。