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走出去沖突與融合主題論壇實錄
由《中國企業家》雜志社主辦的“2006(第五屆)中國企業領袖年會”于2006年12月9—10日在北京中國大飯店舉行。新浪財經獨家進行全程報道。以下為走出去：沖突與融合主題論壇實錄：
主持人：大家下午好，我們這次會議接下來內容是今天下午一個論壇，主要是講中國企業走出去遇到的一些瓶頸問題，包括我們今天中國式商業倫理在遭遇全球商業倫理的規則的時候，我們企業面臨的挑戰。
首先有請李東生先生。
明基電通信息技術有限公司董事長李焜耀先生
浙江吉利控股集團董事長李書福先生
歐亞思國際構想集團總裁弗蘭克.里克特先生
最后一位中國企業家雜志社總編輯牛文文先生
今天的這個話題主要是中國企業走出去過程中，遇到的一些環境中的問題。那么我想在談這個話題之前，給大家一個簡單數據，在最新一次世界500強排名中，今年中國企業包括香港企業23家，其中三家香港進入世界500強。這三家進入500強過程中遭遇很多在美洲非洲中東市場上的運用，而且建筑業市場其他國有企業來說是競爭激烈的格局。
我看到真正把中國企業走向海外先鋒部隊包括TCL董事長李東生先生，包括明基公司董事長，我接下來把寶貴時間留給大家，我想第一個方面問題：請教在座幾位總裁先生，我們一般去海外去，所謂軟環境，我們在硬件中有一個詞語“人文環境”，我想首先我們聽一下李東生總裁幫助我們介紹一下一般我們去法國、德國去軟環境因素包括什么？
李東生：對中國企業來說，國際化面臨的這些文化差異，軟環境的認知是實現國際化過程中出現的問題，我們在1999年開始，國際化從新型國家市場開始，最早是從東南亞開始，到印度、俄羅斯中東地區，在這之前，在新型國家資源不足國家，文化有很大差異，大家講文化，特別是在經濟圈中的習慣文化，和一個國家經濟水平發展有密切關系。在這些新型國家市場我們遇到的這種文化差異相對來說比較有利于解決，早年我們進入東南亞市場，我們從越南開始，進入印尼，到泰國，我們在比較短時間能夠適應當地這種文化和商業環境，包括管理的法規、當地的一些社會觀念、文化和當地社會一些規則，包括經濟領域的一些規則，但是2004年我們中國并購進入歐洲和北美，這方面差異就比較大了。一個方面歐美是比中國發展得更快，它整個體系更成熟，在這種情況之下，企業面臨的挑戰就更大一些。有一個不是很恰當的比喻：像一個窮書生娶富家女，必須趕緊考上狀元，否則就不行，就是說對自身能力提高，要求很高，必須盡快改善這種整體能力，才能讓這段重組能夠達到很好的效果。這個比喻不恰當，但是從體會來說，我覺得比較貼切一些。
對我們來說，并購歐洲美國的業務，如何能夠作為一個發展中國家的企業，如何能夠讓歐洲和美國管理團體，我們的員工、我們客戶、我們合作伙伴，能夠認同、接受我們。首先我們要讓他們對我們這種企業管理觀念、文化要有理解和認同，這個過程比較困難，并且具有挑戰性。從企業自身來說，如何能夠讓在歐洲、美國，你的員工團隊、你的合作伙伴能夠認同你？你一定要有一個比較好的溝通，和展示你的優勢和能力，讓對方能夠接受你。我們在這些方面我們并購當前業務主要兩個部分：一是美國，一是歐洲。在美國我們做得效果比較好。當時我們切入的時候，他們對我們管理能力從內心來說是很難一下子認同，有很多疑慮，有很多保留，我們進行北美業務重組的時候，當時北美業務是主要部分，2004年業務是1.2個億，我們這部分業務重組、改造，必須從我們比較擅長的制造、供應鏈、采購這些環節入手，我們改造是在墨西哥整個北美供應鏈體系，包括采購制造，我們進行幾個月調研之后，我們在2004年底提出一個重組方案，和管理團體進行充分溝通，這個重組方案得到他們的高度認同和有效的推廣、實施。經過大概六個月左右的時間，我們成功地將墨西哥工廠，原來有三個工廠，合并成為一個工廠，而它的工人由4200人壓縮到2500人。這次供應鏈方面重組，很明顯改善了我們北美的整體競爭力，包括采購方面效應，和生產工藝流程一些成功的改革，讓我們北美業務在2005年虧損大幅減少，從工業面切入，成功達到預期的目標，在這個過程中，實現這個目標過程中，中國的團體和當地的團隊充分地溝通、協作，使這個項目推進很成功。而且在這個項目推進當中，整個北美團體對中國企業的信心、認知有很大的改變和提高。
主持人：你們在歐洲主要集合在軟環境當中？
李東生：希望多講一些痛苦？痛苦的事情，我肯定要講，我想拿這兩個重組的案子做一個比較，讓大家能夠很好地理解。這塊在供應鏈方面的重組成功，是北美團體能夠接受在整個市場銷售、服務方面進行持續的重組，這個重組效果僅僅下半年北美已經從虧損1.2億美元做到略有贏利了。歐洲重組是另外一個結果，這個結果也和我們原來的預期出入很大，從過往表現來看并不大，歐洲2003年有贏利，2004年略有虧損，2005年有一千萬利潤，我們沒有對歐洲進行重組、運作，但是考慮整個重組計劃的時候，我們認為歐洲問題不是很大，后來實際業務過程中，由于市場變化，產品基數變化，整個業務形態發生很大變化，我們對此準備不足，在2005年經營從年終開始大幅偏離我們當初目標。在2005年我們制定了新的目標，三二個月之內能夠執行到位，在我們今年5月份歐洲經濟情況已經非常困難了，我們被迫進行大的調整，規劃管理團體的時候，歐洲重組計劃還沒有執行。比如一個很實際的問題，按照歐洲相關法律，我們知道歐洲控制我們支付成本是很昂貴的，對比美國、中國，我們已經準備付出這個成本了。實際過程中并不是愿意付出這個成本就可以重組，除了法律規定一些工作需要做，還有很多的規則、法律規定之外的整個社會認同的程序，你必須要遵從。比如說：在重組過程中，你設計到產業鏈超過十個必須談判，如果沒有經驗這個談判很不成功，而且使公司遭受損失、影響很難估計，所以對歐洲整個軟環境，整個問題解決的之前研究和經驗不足，是我在歐洲碰到的最大的問題。
主持人：謝謝。
這個明基公司其實收購西門子的案例之前，你們已經有九個分公司，應該說有很好經驗，在西門子收購過程中，具體一點在軟環境方面，比如德國工會方面，給我們的企業造成的隱性的東西。解說一下。
李焜耀：我們去年宣布我們收購西門子的時候，我們在歐洲九個國家，已經在歐洲運行了6、7年的時間了，這個公司上上下下在歐洲住過七年，回到公司繼續管理這個團體，而且當初在歐洲的干部基本深都是本地人，像俄羅斯分公司里面，一個中國人都沒有，全部都是當地人，都是就地取材。我們合并西門子的時候，最大的的不同是規模太大，當時德國有4000位員工，差不多一半是研發工程師，研發人員比重特別高。還有一個農場，再加上其他業務。所以在合并談判的時候，這個人員一定要縮小一下。所以事實上我們到今年9月份剛剛放棄的時候，已經分別裁掉了700人，后來我們感覺只能留下很少部分，如果裁掉3千多人，這個很麻煩。大家知道歐洲是一個極端的福利國家，對員工福利保障很好，在德國有兩個工會組織，一是員工組織的工會，二是全國性的產業工會。大家都知道德國有一個金屬協會，他們這個工會代表是專政，公司要聘請員工專門干這個事情，公司出錢，在工會里面，這些工會人基本上都知道和雇主如何談判，和公司如何談判，所以要過兩關，這樣談判時間會很長，我們經驗是用6到9個為時間。又牽涉到工會本身對員工解聘，有他的一些規則，通常他們認為年紀大的，家庭負擔重，是最后考慮的對象，一解聘下來都是年輕人。年輕人請走了，這是一種現象。這是事先我們知道的，但是做起來，加上我們要求規模不能太大，雖然我們已經作了很多事情，但是還是不夠。
主持人：里克特擔任總裁之前，他對歐洲情況比較熟悉，我想請問，你是如何看待中國企業在歐洲遇到的問題，歐洲企業軟環境對中國企業來說難以適應？
里克特：感謝主席，我們看到全球化運作對著名國際公司的影響，第二個是可能因為我是歐洲人，并且來自日內瓦瑞士，我想以上幾個企業家在歐洲并購過遇到的困難并沒有什么地方做得不妥，而是因為有很多是歐洲人。歐洲人一個星期只做35個小時，每年有六周假期，所以說在中國公司在歐洲公司運作環境非常不同，所以我們要建立這種全球化的概念，來幫助中國的企業更好完成全球化進程，要完成以上全球化過程，我認為有三個步驟必須完成，
第一基礎建設方式
第二管理系統的完成
第三可持續發展進行。
第一步我認為以上兩家企業在歐洲都運作很好他們成功打開歐洲網絡，進行了基礎性的布局。
第二是管理系統化。我認為可以在信息工程、人力資源、品牌建設、領導力系統加強方面更加優化。
第三可持續發展，我覺得除了企業內部以外，更重要的是和歐洲社會良好結合，比如說如何和政府打交道，我給中國公司建議是：不要完全引用美國的經濟模式，只是以股東利益至上，單純追求利潤我覺得明智選擇是保持一定中國特色經濟增長模式，更重要的是要有長期戰略眼光，有一定戰略前瞻性，立足長遠，不是只求眼前利益。最后事實證明，中國企業家在中國取得卓越的成績，我們祝愿你們在其他市場也取得不錯的成就。
主持人：今天企業家都是姓李，大家知道是著名的汽車品牌吉利汽車的董事長。但是據說你們也在開展一些建設。介紹一些經驗。
李書福：剛才討論的跨國并購，我們也在嘗試。吉利在英國購并一個叫“本銅汽車公司”，在英國倫敦的所有好的汽車都是這個公司生產的。整個英國基本上都是用將近100年歷史，他們是勞斯萊斯最重要的生產部件。這是一個很好的汽車公司。當然那個時候汽車也賣到世界各國。那是世界最經典的汽車，所以這個公司能夠生存到現在有他的道理。
談到跨國購并，為什么購并？然后我們再研究如何去進行購并。作為吉利，為什么要和NBH進行購并？作為英國這家公司，80年的發展，總體來說，比較平穩，每年都賺一點錢，都是賺得不多，每年都發展一點，但是成長不快，再加上英國現在重點不是造這種款型的車，英國到現在為止，自己本國汽車工業基本上沒有了，全部都賣光了，就剩下這家了，這家也想賣，當然他也在全世界找，印度、中國，很多企業都在找，我們也談了很長時間了。一從開始接觸到現在將近四年時間了，這個過程當然比較復雜。
首先為什么大家要合作？吉利不是一個外資公司，吉利需要在國際上能夠有一定技術基礎，人力資源支持的有經驗汽車公司推動吉利汽車技術進步和新產品研發能力，這是吉利要和英國的倫敦公司尋求合資的一個原因之一。作為英國，他們想激活這個企業，他們幾十年這樣平平穩穩，他們還是不安逸。所以這樣我們雙方合作就變得目標很清晰了，然后我們就研究如何來進行合作。當初我們提出賣給我們算了，你們搞了，你們買下就可以了，這個很簡單，人家也同意了，但是這個很貴，我們算了一下，上百億人民幣才能把這個廠買下來。我們算了一下，這個代價太大，我買下來以后，如何去經營？這個攤子很大，又是銷售，又是研發又是生產，又是汽車進口，也有工會，一樣的。所以這些事情不是很好，后來考慮分幾步：
第一成為他的第一個股東，并不是51%，而是30%的股份。因為他是一個英國的上市公司，上市公司定向增發，一次性最多30%，好了，我們先買30%，然后講好，條件成熟的時候，都賣給我們�；蛘呤�51%，或者是多少，再繼續討論。這是一個大方向，就是說我們如何進行購并？要理出一個思路，然后這30%賣給我了，多少價格？咱們要講好。為什么？如果說這個合同一簽，這個消息不公布，這個意向一簽，這個價格一公布，這個價值漲得很快，我們一開始談是一塊多，后來是二塊多，我說有問題了，我說咱們先把價格確定下來，我們是按照PE15倍，我說不能超過15倍，一旦超過，咱們就不干了。這個價格確定以后，我們意向可以公布，正式合同慢慢改，但是價格先確定下來，因為上市公司嘛，價格天天在片面，最后鎖定2.5英鎊一股，我們先把這個定下來再具體談如何做。一開始當然不同意，他們覺得太便宜了，又是董事會商量，又是官員商量，弄來弄去搞了很長時間，最后同意把這個簽下來，然后再進一步地進行討論，所以這個合作我們是比較穩健的方式，沒有風險。這個意向一簽，它的股票漲得不得了。二塊多一下子漲到4塊多了，后來正式合同一簽，現在價格很高了。這樣現在股票價格變成了7塊多，他們很開心了。然后我們再把英國這家公司和吉利進行合資，在上海成立了一個合資公司，來生產這個汽車，生產之后賣到英國、全世界。同時我們又設計一個新的產品放在英國設計，我們叫小勞斯萊斯，因為原來就是勞斯萊斯的股份，放在英國，當然也可以賣到全世界，第一這樣即解決了工會問題，沒有活干，工會鬧事就是沒有活干，二是怕賺錢少，我們通過這個合資、合作，使他第一有活干，第二有更多錢可以賺，所以他們會很高興，他們很配合，他們經營管理層非常開心配合，因為他們持有這個股票，原來二塊多，合作之后變成7快多，所以很開心，所以他們很賣力�，F在上海成立這個合資公司準備開發四款汽車，第一款移過來就可以了，第二款小勞斯萊斯，第二款大排量3.5的，還有一個3.0的，四款汽車放在上海生產，在英國研發，這樣是一個比較平穩的合作方式。
主持人：謝謝您。李總給我們介紹了海外擴張的不同戰略，先通過資本參股，而不是生產管理參與，這方面我們中國企業家雜志牛文文主編也有很多想法，也接觸了很多企業家
牛文文：我從來都是做主持人，現在做嘉賓有點不習慣。大家給點掌聲。另外要給點掌聲的是，我們上一場很大程度是回顧過去，我們有什么經歷，我們現在談的是未來，我們要融入國際、融入全球，這些是很艱難的，要向他們致敬，再來一點掌聲。(熱烈鼓掌)
那么中國企業家雜志為什么把走出去文化融合當做全球發展一個分體？我從剛才大家討論中已經感受到：一個國家商業倫理的形成，不但是和本土社會其他公眾在沖突過程中融合，同時也是我們這些企業在全球競爭中慢慢形成的，所以我們這些人都是在這個過程中形成的合作。剛才講的軟實力問題，可能我們比較命苦，我們選擇了一種最難的方式，用最不安全的感覺去做，為什么這么說？并購本來就是企業經營中最難的事，企業界的戰爭，這種事情一般來說，在國內非常難做。
另外吳敬鏈上午講了我們是少年企業，明基成立20年，在大陸經營打出自己品牌就是五年時間，TCL也是一樣，我們差不多是少年企業，但是我們大多數企業是什么企業？大家想想，西門子是158年，阿爾卡特也是100多年時間，我們選擇一個最難的行當，用最難的方式去做，必然碰到很多很多麻煩和問題，所以我想是不是企業做外國人老板？我們是不是選擇這種方式？這么多年股東層次互相合作，很融洽了，我們在作為采購者也很適合，我們做外國員工也很適合。我們沒有作過歐洲人老板，我們覺得我們在正確時間選錯了為整體中國中型企業界擔當了很多東西，當我們中國企業給外國企業做老板的時候大家做好準備了嗎？我們老企業的虧損企業，李書福可能精明一些，這兩個李總雄心比較大，沒有辦法，人家是大老虧損，這三個東西加起來，讓我們去承受，我個人認為不是中國企業沒有做好準備，而是中國社會包括亞洲社會、都沒有做好這個準備。當這些企業外走得時候，并購的時候，本土文化是否支持？中國人形象給外國人當老板形象是：這個人可能不能當我老板，這個黑頭發的中國人，只給我打過工，他們給我當老板是什么樣子？我覺得中國社會沒有給他們做好準備，讓外國人選擇我們做老板。所以我今天感覺到，大家應該認認真真傾聽他們的體會，這在未來5到10年大家會感受到，他們先為這個社會付出了成本。謝謝大家。
主持人：我注意到牛文文主編講的時候，里克特一直在招呼，你贊同中國人當你們老板？
里克特：我非常同意牛文文總編上述看法，確實文化差異是一個巨大壁壘。但是，你剛才提到少年中國企業去并購老年歐洲老的品牌企業，而這是對中國企業不利的地方。事實上如果我們把歐洲企業比作一頭大象的話，他是一個有100多年的大象，他的起步比較遲緩，而絕大部分中國企業則是充滿朝氣，實際上在創新與革命方面，歐洲的企業遠遠比不上現在中國企業有創新方面優勢，我們應該向中國企業學習，你們這些年輕企業更會教會我們如何革新。(熱烈鼓掌)
主持人：我同意里克特先生的話。
李東生：里克特講得很客氣，他是鼓勵更多企業去歐洲做老板。
主持人：在文化方面已經出現了挑戰，
李東生：你講到文化，就這個問題太多談得沒有意義。早先我國改革開放，外資企業進入中國，也有一個差異的問題。關鍵是如何去適應。對中國企業來說，和跨國公司合作，是我們沒有太好的經營經驗，這在中國開始國際化當中，必須面對的。我們沒有這樣的經驗，沒有這樣的能力，沒有這樣之前的案例可以借鑒和參考，我們也沒有足夠的中國自己的管理團隊去操作這些事情。但是這些東西是客觀存在的，所以在這種情況下，面對經濟全球化，進入世五周年，中國企業走出去是必然趨勢，中國企業全球化對許多發展到一定規模中國企業而言，也是必須要面對的。這一步關鍵是如何讓自己企業、自己管理團隊更快地國際化實踐中去學習、積累這種經驗和本領。
今天我想參加會議的很多同行，都希望能夠看到我們這些先走出去企業成敗、經驗、教訓。我覺得利用這個機會和大家分享一下。(熱烈鼓掌)
主持人：非常感謝。
李東生：主持人一直關注歐洲重組，為什么遇到很多的問題？實際上，在重組一個公司業務的時候，我覺得對原來業務的問題、分析，一定要很全面，對于重組的決心、行動一定要盡早地定下來。而且盡早地去實施，在這個方面我們有幻想，同樣是歐洲業務，我們做了兩種，一是湯姆遜彩電業務，另外一個是阿爾卡特業務，我們當時接手這兩個業務的時候，我們在2004年接過來，幾個月時間里推算大大超過了預期，這個情況之下，很快下決心對歐洲業務進行重組。2005年我們收購阿爾卡特，當時虧損16億，由于重組比較早，重組方向選擇的比較正確，所以我們TCL阿爾卡特這個方案比較早推出，我們今年第一季度，海外業務開始做到了贏利，第二季度我們整體業務實現扭虧，第三季度持續贏利。相反由于當時歐洲湯姆遜彩電業務表現比較好，我們沒有及時下決心去進行重組作業，而把資源放在美國，資源不足是一個因素，關鍵來說，對基本重組我們當時沒有考慮到。如果湯姆遜這個業務之前在歐洲表現也是很差的，就不會拖到今年進行大的重組。所以在國際大并購當中，對業務進行徹底重組，這個決心一定要盡早作出，而且要采取切實有效的行動。
另外很多人能力一定是在實踐中慢慢培養的，比如今天的話題，文化沖突，一講到這個話題，實際上講到底還是經驗能力積累，外國企業進入中國，為什么他們能夠比較快適應中國情況？我們派到中國的團體曾經在東南亞工作過，這些外國企業一般派到國家當主管的一級管理人員，他們有相當國際管理能力，所以他們對這些問題有一定理解，把握得比較準確，中國企業沒有這個能力，這是我們必須面對的一個現實。這種情況之下，我覺得沒有別的途徑可以找，只有盡量爭取少付代價，另外走在前面的企業，應該讓后面的企業都去分享他們的經驗教訓、得失，特別是操作當中的問題，讓其他企業不要犯同樣的失誤。這才是我們這個代價附加的有價值。
(熱烈鼓掌)
主持人：明基應該說在國際上運作的經驗多一些，既使多一些經驗為什么我們在西門子收購上，仍舊造成今天的結果？
李焜耀：雖然我們是六年之前去澳大利亞，但是剛才講了，西門子這么大一個手機接過來，我們當初只有十幾個人過去，如果能夠進行工作的話，至少需要50人。這點有一個技術問題，沒有辦法一下子解決這個問題。我們習慣就地取材，我們希望這個德國團隊能夠轉換成為與我們相同的企業文化，以接受員工改造，但是這個過程很漫長。德國人特別會講道理，我覺得這是民族差異造成的，因為分工比較細致嘛，剛剛李書福先生說，來自一個中國的工程師應該有更好的機會，從某些角度來看是對的，我從這個過程中，看到歐洲這種大公司的弱點，在幾個方面：
第一，員工相對比較老。
第二，分工太細，組織太龐大了，深加工的等等，分工很細膩，我常常感覺一個事情三個人做下來可以解決所有問題了。四個人、二十人搞了很久，一二個月才出來，這是典型的分工過細的情況。
第三，它們的優點是對一個事情分析得很清楚、透徹，所以他們做事情品質很好。但是這種慢速需要改善，我覺得有很好的機會，我們今天這個案例到現在作下來了。主要是人才不夠，對德國工會運作都是德國人進行的。但是我感覺，從這個過程看出，我們這種類型在堅持一下其實有成功的機會。我們這種失敗，我想這個不算失敗吧。我們這種失敗實際上能夠感覺一個明顯的趨勢：就是德國我們算是技術后進、商業后進，但是當我們知道把我們技術能力建設，我們很多東西可以做的時候，通過這些歐洲途徑，比如日本，能夠和我們競爭的話，沒有什么問題。所以這是自己實力集中在這些點上，但是在當地營銷我們從中國排多少人員過去，也是這些問題。再強調一下：整個民族差異，文化差異，我感覺就在這兒。差異最大的是兩家公司文化差異，大于民族性差異。這是最主要的。這里面要企業不斷改善，接受并購重組過程中一個重要的話題。
主持人：謝謝�，F在個人30%已經收購了�，F在沒有具體的經營和運作，尤其是在文化上的差異。
李書福：兩個國家一定會有不同的文化，這些大家要互相協調、溝通，碰撞、吵架，喝酒呀。等于通過各種方式慢慢地認知。我們首先對他們進行改組，我們要派人員進去。自上而下一步一步地進行，到現在為止我們覺得沒有出現很大的問題，因為我們現在并購并沒有開展，我們有幾個億的項目了，相對來說這是比較成功的，到最后就看大家共同努力了。我們覺得盡量走一條相對比較穩健的路，不要有太大風險，企業國際化我們很早就在說了，十幾年來我們一直在研究這些事情，首先是剛才講的人才問題，我覺得這是一個很大的問題，如果我們人才儲備不夠的話，要想到任何地方參與人家的經營管理，或者在其他國家展開經營的話，這就叫力不從心，或者是敵不寡眾。所以我們在人才準備上比較充分，比如我們在浙江有技術學院，培養技師，接近5千學生，還有大學，專門培養國際營銷、企業管理、售后服務等等將近8千學生，我們在海南，有海南大學三個學院，這些是本科學院，我們學生經過我們教育、培養之后，國際化視野已經有了一些，再到企業實踐。我們在全世界請回一些專業人才，設計、生產管理、銷售各方面專家，這些專家大部分是中國人，但是這些中國人在外國幾十年了，把他們請回來，這樣對我們走出去能夠起到很大作用。所以我覺得人才培養很重要。
主持人：人才問題李東生老師講一下。
李東生：其實這個問題我們在進行這兩個國際化運作的時候，我們當時就意識到了人才經驗不足是最大的一個，但是也沒法改變，現實中。當時就面臨一個選擇，你是要等，培養出人才做這個事情？現在在做這個事情中培養人才？其實當時，我現在想一定要先有案子，沒有這個舞臺就很難有經驗。這兩年通過國際并購，我們在國內外吸引了很多有國際經驗背景的人員加入，同時實踐過程中，也培養出我們自身的管理團隊，我和弗蘭克交流，他的助手在兩年之前加入吉利，你有這個項目，得有這個舞臺，如果沒有這些舞臺這些人員就不能加入我們隊伍。
再介紹一下，移動通訊的項目，之所以移動在今年出現一個業務的扭轉，按這個項目的規劃，我們基本上做到18個月之內扭虧為盈，其實重要的是人才。我們去年初做重組的時候，我們保留了原來管理團隊中比較優秀的，同時我們在海內外吸收了一大批有國際經驗背景的人，目前中心管理團體本土背景的占了40%，北美背景占30%，歐洲背景占30%，如果沒有這個項目不可能出現今天這個管理團隊的結構。所以我覺得先有項目。謝謝大家。
李焜耀：實際上，學校教育，企業內部教育，其實最后是一個標悍。但是做業務營銷方面的管理還是有，因為中國人在國外尤其在美國或者是或者其他國家，真正做到管理層，是在管技術方面的，很少管業務，很少管一般的業務，所以我感覺要解決這個問題，必須要走出去看看。我們公司有外派的設計，派到其他國家做體驗。有有生活的歷練，包括柴米油鹽醬醋茶，這些都是要經過體驗的。我知道韓國一家企業，他 固定每年送100人到全世界各地做一些項目，帶薪的，在當地了解學習當地語言，了解當地背景。所以一定要親自在當地體驗。
主持人：接下來給觀眾留一些時間提問。我想把討論再堅持一下。我想請李東生談一下，如果我們站在今天角度講，我們再談的話，你有什么新的體會？
李東生：簡單地講，你問我會不會再做一次這樣的決定時候？我的答案是肯定的。( 熱烈鼓掌)因為在這個消費電子領域里面，我看到成功的案例都是全球化的案例，中國企業無一例外，所以未來在經濟全球化大趨勢下，成功企業一定是國際化的。只是要瞅穩，瞅準，如果有機會給我們重新做一次的話，我們一定比現在做得好。
主持人：兩個方面，你覺得在哪個方面能夠更好
李東生：我覺得第一，這次操作中我們對整合的代價估計不足，其實這個消息并購湯姆森這個消息在香港反應很好，當時我們可以在資本市場融資，但是我們對困難、代價估計得不夠充分，沒有選擇在資本市場融資的方式，而是當時向銀行貸款，向銀行申請貸款，當時很容易，就貸到款了。但是企業經營遇到困難，代價比原來預期大，你的選擇就受到很多制約。
第二，我們對原來一個虧損的業務，不能相信有管理隊給你描繪出一幅計劃，說他如何如何能夠做到，一定要深入下去，和他們一起做，北美和他們一起做，結果成功。歐洲這塊，放給他們做，發現效果不行。手機這塊我們發現比較早，改變也比較早，基本上歐洲的問題今年也解決了。所以我覺得這塊一定要清楚，一個歸屬一定有歸屬的理由，一定要很認真地看清楚和找到解決這個歸屬的方案，才有可能迎合歸屬，我們完全相信原有團隊的那種經驗。
主持人：在明基立場，提供兩點，如果重新看西門子的話，你們如何做？
李焜耀：我感覺如果我們做，第一我們要求西門子把這些部門先拆分，再交給我們。因為我們是以很多歐美大企業現在在部門出售。一個部門太多功能在一起，這個要切割，全部弄清楚。
第二，我覺得很重要的是一定要掌握一些技術，因為通常組織都是競爭得不行了，現象就是人太多，所以我們當初沒有堅持。這是談判技巧。懣
第三，李總講的這個事情，資本市場的操作我想當初應該做，但是也沒有做。我記得曾經有人講過：資本市場資金準備像一個人餓肚子一樣，進入餐廳吃飯的時候，是開餐廳的時候去吃飯，還是饑餓得時候吃？不管餓不餓，都要先進去吃，否則餐廳一關門，你只能餓著肚子。資本市場的特性就是這樣，當店門打開的時候就進去。謝謝。
主持人：牛文文做一個小結。
牛文文：我們所有的討論？我是在中國企業國際化上最早我們雜志和我本人是一個懷疑派，我覺得很作一線，二三年之前，我們覺得到全扭虧中國市場，和中國經營制度不一樣，在國內很容易把一個虧損企業搞好，在國際上可能要搞好一個虧損企業很難。我記得我去蘇州明基，在他們的電博會上我說：中國企業到國外去地板不結實，純天花板，在國內市場很難，一些基本問題沒有解決，在國際上碰到的問題都是反彈回來的。所以那個時候，我覺得大部分企業往外走面對的是比較困難的。這一二年正如大家所講，實際上中國企業界在很難情況下，從來都是這樣，很難情況下先去嘗試，然后再積累經驗教訓，今天在場的三位代表企業。第一是聯想，他們在這方面如何？他們吸取什么經驗教訓？我們不知道，還有華為，他們沒有買，但是他們賣很多東西，還有一個上汽，我覺得幾家公司，在我們一邊不看好的情況下，一邊大家做了很多實踐，當然還有沙鋼，鋼鐵行業里面，他把整個工廠全部買下來了，人家需要他買下來，他干脆開始想得很清楚，不談判，買了之后在三個月里面把所有設備拿回來了，德國人沒有明白過來，他拉回來切成了一快一塊，最后在張家口組裝，動用了軍隊的船隊，把這些設備拉回來。就是說很多企業已經積累了國際化方面的經驗和教訓還有很多沒有出去，在這個時刻，我看的話現在是持謹慎樂觀的態度，我覺得只要往后任何一個組織一定比現在他們作的順利，早作的人比后來的人積累了更多經驗。我覺得現在這個時刻，如同今天上午大家講的，是全球對全球的競爭，等在門里面，等著來，永遠等不來，而且等于就沒有了，有人講我要出去肯定有風險，但是誰能告訴我不出去的風險有多大？恐怕更大，所以總體而言，要總結的話，我覺得很寶貴，我覺得這些企業凡是走出去的人都愿意和在座的大家，和大家分享他們的得失，那是很痛苦的，我在最痛苦時刻我找他，那個時候他愿意把他的東西講出來，通過雜志和大家分享，這樣全世界媒體追他的時候，他們把自己痛苦的地方展示給大家了，這些財富導致了我們未來成功。我現在是謹慎樂觀，我覺得現在可以更大步伐地往外走。因為有他們。
主持人：根據泛太平洋管理研究中心一個最近調查，我們到9月地全國外匯儲備超過1.1萬億，這是非常大的，最近國家對中國資金到外面活動很多政策有扶持，比如說在二個星期之前，大家關注社保資金，全國社保資金已經開放，這次拿出十億美金聘請國際的理財分析師，接受十億美元在海外投資，目前贏利社保資金是250億贏利，大概是10%。這是一個例子
另外也是泛太平洋管理研究中心的研究，目前我們外資投出去和吸收進來的資本是1.6：3，但是發達國家平均是1：2.1，接下來過程中，資金如何投入？無論是通過什么方式，是通過中間的向投資銀行或者其他投資機制間接投資都是必然趨勢。我想把下來的時間交給大家。
(進入提問階段)
提問：我是臺灣一家集團公司的老總，我有一個問題請教各位企業家。今天我們聽到很多老總說，我們聽到的都是走出去，我想提一個往前推的問題，我應該先占領才能走出去，我想今天在場很多在座的企業很多連全部化都沒有做到的，不要談全球化了。我想請問：各位專家，領導，你們認為以現在的情況，目前的企業有沒有辦法像你們這樣成功，到達你們現在這樣一個程度？謝謝。
主持人：你這個問題主要指民營企業還是什么？
提問：主要是民營企業為主，目前民營企業一般是以中小型企業，但是中小企業要走出去，肯定要先占領，否則不能走出去。各位現在到的這個程度，有沒有機會形成？
李書福：我覺得這個問題根本不是問題。我不想展開講，我用一個簡單的比喻，日本本田在日本根本沒有市場，但是他到美國就是生產汽車，回到日本呢，就不行了。這個道理很簡單，并不是說一定要在中國是老大，你才是全球化。哪個國家適應您發展，你就往那兒發展，因為地球是一個通道，這個通道里面哪個角落能夠有機會，就趕緊跑過去抓住他，這個沒有問題，這個問題不矛盾。
李東生：我認為中國企業家的立場，我的看法和你有點不一樣。對于大部分中國企業來說，確實要在中國市場建立起自己的核心能力，才能走出去。這樣比較穩妥一些。因為早年我們看，大概是90年代初期，當時有一批國內的企業在我們這個行業電子企業，當時就走出去了，在外面辦了一些工廠，現在存活下來的幾乎是零。因為他們本身在國內銷售額大概只有十億、二十億規模的時候，他們就走到國外去辦工廠了，對一個工廠而言，是不行的。所以過早地走出去有危險。另外我們在做國際化運營和走出去這兩個概念一定要搞清楚，不完全一樣。做國際業務及時企業很小的時候可以做，把產品賣出去，這個沒有問題，企業很小，是不是企業做海外市場為主？你能不能夠生存下來？沒有問題。其實很多企業以做海外生意為主發展起來的，我們企業里面有很多業務是以國外銷售為主的，比如出口數控機，80%都是這樣。但是走出去意義不一樣，在外面發展一個業務，管理一個業務，中國人說的自己一定要有幾把刷子，如果連這幾把刷子都沒有的話，跑出去就很危險了。
李焜耀：不一定非等到把這個市場作大了，我覺得最近看企業發展，不去不知道水溫是多少。就是這個意思。謝謝。
弗蘭克.里克特：我是波士頓咨詢公司的總裁，首先向作各位先生表示祝賀，因為是中國這些行業先行者，你們是現行者領導者，你們改變著中國企業的未來。事實上我認為今天我們談的是兩個不同的話題：一是并購，和并購相關的風險。
第二就是一個企業全球化。
那么，如果我們看韓國企業的全球化，會發現，他一開始像三星和現代，這兩家企業早期做了一些小規模并購，之后花大力氣再創新和技術方面創新，通過這樣的道路最后走向全球化的過程。您是如何把這兩個道路作一個比較的？就是說并購和投資與創新、技術？
李焜耀：這個且要往前走，創新是補考避免的。其實在并購的過程中，而且一直是研發比重增加，我們研發人員一直在增加�，F在大家看到，很多韓國公司是積累了30年的經驗運作，上午吳教授講了，我們不能用一個百年企業的標準來看待我們這種企業，但是創新是一個很重要的方面。但是似乎并購的，我們還是要慎重、仔細地考慮，但是現在我們能力還不夠。謝謝。
提問：請問李東生總裁一個問題：你們和阿爾卡特手機現在合作進行到什么程度？
李東生：這是公開的信息，我們2004年并購了阿爾卡特手機業務，成立了一個新的合資企業，阿爾卡特在這個合資企業占45%股權，投入大概4千萬現金，加55%的股權，同時阿爾卡特他手機的專利注入到合資公司，去年我們做了第二次重組，把TCL通訊和阿爾卡特移動通訊做了一次合并，這樣阿爾卡特公司合并之后股權按照一定股權，大概是5%左右，現在阿爾卡特手機業務是把原來TCL手機業務合資公司業務合成一個整體，全企業有一個規劃運作我們這個項目。從去年開始，第二次重組的時候，我們業務已經走出了低谷。今年銷售量和去年相比，預計公司全年能夠實現盈利。謝謝。
提問：我是來自深圳的一家公司，我很高興和大家在一起探討這個話題。TCL明基都是幾家非常令人尊敬的民營企業，三家企業則出去，令人敬佩，我們非常希望TCL明基吉利能夠走出去成功，這是我們最大心愿，你們走出去成功給我們很多支持。給我們做了榜樣，我想請教：李東生，同樣是聯想兼并IBM。但是我個人有一個很大的比較：TCL聯想，我覺得很大原因是：聯想有楊元慶等這樣的大將，而TCL里面很少，除了李總之外，我們很少聽到其他大將的聲音。
第二，我并不完全贊成，你剛才說的先搭舞臺，再找人才說法，我在飛亞達四年時間的，找人需要花費很長時間。另外，TCL你談到和湯姆森合作，現在可能趨于健全，我向請問：在后續整合中是否仍然有隱患？是否能夠長治久安？如果不能長期經歷好，是否像明基李焜耀老總那樣，果斷于西門子砍掉？一是關于人才問題，再一個是湯姆森合作的問題。謝謝。
李東生：我談一下我對聯想的看法，實際企業并購特別是對大的跨國企業并購、管理，對我而言，對能力的提升、強化是項目成功的關鍵，你剛才講聯想，聯想重組IBM，前段時間是請了戴爾的人，又并購了另外一家企業，并不是聯想原有的人員管理這個團體，因為IBM業務很大比例是在歐洲和美國，其實TCL來說一樣，我們現在人員的缺乏，確實之前我們管理上，主要是在新型國家，我們缺少對歐洲北美這樣大的市場業務，主流市場，這樣的業務管理經驗比較缺乏，我相信這不單是TCL問題，也是聯想和中國其他企業的問題。因為華人很多在美國留學，這幾年在歐洲留學的也不少，按道理應該能夠找到。我很贊成李焜耀所說，不是說在學校學的就能直接用，而是需要更多的管理實踐。中國人在管理上訓練很少，這是中國企業面臨的問題。沒有這樣的機會，沒有這樣的舞臺是很難的。剛才我們講沒有這個機會是很難在海外找到許多有經驗案例，就沒有機會去培養我們自己管理團隊，讓大家在這個過程中去鍛煉提高，這兩年我們大概有500多位國內人員外在海外不同企業，最早1998年出去，到現在八年時間了，這樣的隊伍在我們員工中占的比例越大，說明我們企業國際化管理能力越強。
第二個問題，企業經營未來挑戰和風險。是永遠存在的，第二做國際化無論市場并購還是其他方式，都要面對不同的客戶，這是面臨的挑戰和風險�，F在我們從戰略角度來看，如果大家認同，中國企業特別是在競爭的消費電子產品領域，我們必須國際化運營才能應對未來挑戰，你一定要有相應的國際化經營的規劃策略，才能逐步建立自己國際化體系，在這個過程中解決問題，至于采取什么樣的業務措施？每個企業每項業務有各自不同的特點，企業主管應該根據自己企業的情況、環境來作出最強大的選擇。這里面沒有對錯，只有是否適合。
另外借這個機會，我想正面講一下，今天在主持人引導之下，我們都這樣講，失敗教訓，我不想這個會議給大家一個負面的信息，中國企業國際化風險很大，你應該去嘗試。這不是辦論壇目的，我們希望通過這個討論讓大家能夠了解國際化經驗、教訓，成敗、得失，如何規劃好自己的企業未來發展，如何考慮自己企業的國際化經營戰略？在這里面，我給大家分享這兩年我得到的東西：
我覺得通過兩個大途徑，我們在品牌和市場方面，在彩電手機產業取得了一個全球業務壟斷的狀況，這對企業成長有很大幫助。這個并購之前我們主要海外業務集中在亞洲地區，通過并購我們在美國、歐洲取得了很好的市場效果，去年我們在北美彩電排在第三位，銷售是幾個億，在歐洲產業銷售是8億多歐元，排第四位。如果沒有這個并購項目，我們要在歐洲和美國取得這樣的銷售成績，我相信可能需要我們花5到10年時間。
第二，并購能夠提高企業的技術能力，這兩個項目企業業務雖然是虧損，但是他們曾經有非常好管理經驗和技術積累，通過并購我們取得了手機的核心技術專利，所以今年我們海外銷售手機達到我們銷售量80%，而且相當大比例是賣到歐洲，專利采用最重的一個地區。因為我們有核心專利，所以 我們在銷售的時候，沒有專利方面的影響。另外也提高了我們自身的技術發展，這兩年我們企業申請專利大概接近2千項，是全部四年的總和。這個變化是很實在的。而且這兩個項目先后在多個國際展覽會上得到贊揚，像美國拉斯維加斯的項目都得到最佳大獎，今年9月份，有三個平板彩電得到設計大獎，據我所知，這是中國彩電第一次在世界范圍得到這個大獎，如果沒有這個并購，我們技術提升要達到這個程度，恐怕需要很長時間。
第三，全球業務架構規模優勢，使我們未來構筑這個業務使縮短了時間，而且規避了一些貿易壁壘，現在歐洲和美國隊中國彩電輸入有反傾銷措施，這兩個地區有關稅，我們在東歐和墨西哥工程可以規避他們的反傾銷起訴，這樣對企業長遠競爭力的構建也有很大幫助。所以在這兒，我是呼吁在座中國企業家，以一個更加積極的心態去考慮我們自己企業的未來國際化戰略，吸收前面企業的經驗教訓，把自己步子走得更穩，不要因為有一些挫折、困難放棄國際化市場。謝謝。
(熱烈鼓掌)
主持人：恭喜TCL作出成就。
提問：我是這次會上最小的，23歲，上面在座的都是我的偶像。請問：
第一，現在創意經濟和創意文化怎么樣看待傳統行業，因為我們這是新型行業，如何有機結合？如何看待我們新型行業？
第二，請問三位李總，在跨國公司中如何弘揚我們自己民族品牌，如何讓老外知道中國民族產業？不要被國際同質化。
主持人：這個問題本來是明天下午閉幕要說的。我覺得中國制造業整體要升級，確定是有軟實力力量，很大部分來自民間小經濟，韓國早年歷史，我們看得很清楚，早先韓國做制造業，一下子被打碎了很難，在韓國這些企業重新崛起的過程中，你發現草根、韓流代表娛樂、互聯網這些小公司、小企業為三星這種大公司重新崛起創造品牌有很大貢獻。我們明天講非商業草根向年輕人學習，我今天想，在座的大公司的成成功也離不開小公司的支持。
李焜耀：品牌民族意識，一個品牌有它的血統，人家都知道你是那兒，包括溝通技巧、設計等各方面，很重要的是產品設計能夠代表中國風格，中國風格能夠被世界接受。明基這方面是非常用心的，過去五年我們品牌在全世界向世界級從設計比賽也拿一些獎項，英國，德國的等等，都有。日本的獎項我們也有。這里面我們堅持一個理念：西方理性研究加上東方感性實體。是我們一直堅持的。雖然我們做的東西是前期銷售，但是也能體會到很多民族因素在里面。
提問：我是來自學習型中國的，我聽了三位李總成功并購故事，走出去故事，請問：我覺得在成功并購背后，一定有非常好的心理素質，非常特別的性質的特制，所以我想請李總談一下，在走出去結果，背后的思想有什么成功的秘密？或者很多企業具有走出去的潛力，或者走出去的實力，但是沒有走出去，就是說我感覺三位李總都是有膽量、氣魄的，請你們談一下成功走出去的背后有什么好的忠告？關于心里素質、性格方面的建議？謝謝。
李書福：我剛才講了為什么要并購？要有目的，然后才能并購。我覺得要把這個東西搞清楚，不能為了并購而并購，成功的概率不高。那么，為什么要并購？搞清楚了，然后如何并購？如果達不到我們的目的，我們就不要強求。你說心里素質就是這樣就是不要急于求成，好象這個事情非做成不可，好象一定跨國公司，剛才這位先生提問一樣，到底是把國內做好再走出去還是先走出去再做國內的？沒有一個公式，你通過這個事情到底對你來說值得還是不值得？簡單來說，就是這個。我今天參加這個活動，我想值得嗎？值得我就來，不值得就不來。(熱烈鼓掌)這個很簡單，當然我們領導還有面子的原因。不來人家批評的話怎么辦？所以我必須來。這個很簡單。
就講這些。
提問：各位來賓好，我是來自包括廣東的，我想中國更多企業家被別人并購完成，我現在面臨著一個問題，我想很多企業面臨著被人家并購，請問李總站在并購者角度上說，我們想知道如何開一個價格給你們比較合適？我現在每天被很多人追著問并購，我不知道價格如何開？我說板過之后，他有意同意，我馬上后悔，覺得開得是不是低了。我覺得我們畢竟沒有經驗，也沒有什么經驗，所以今天這個機會難得，三位從買方角度給我們講一下。我們如何賣得更好？謝謝。
李焜耀：可以找咨詢公司，大概可以給一些意見。
主持人：通常一個并購有兩方的概念，一放是代表買方，一方代表賣方，兩方各做一個，雙方坐下來才能談判，這個過程在評估過程中各國使用的方法、標準不一樣，或者有些隱藏著的東西，很難挖掘。但是從公平性來說一般是這樣。不知道其他人是怎么看的。
提問：我們做國內運輸的網絡，目前外國人基本上國內沒有人去談，是經過市政府或者一些政府部門直接對接， 沒有這個機會找人，他說我喜歡這個網絡，所以開個價，愿意接受嗎？接受的話我買下來。作為我們，我們到底如何開這個價格？他們需要中國這么一個網絡，但是我們網絡值多少錢？我們不想開，我們也不想請人開這個價
李書福：很簡單，兩個方法，一是成本法。還有一個方法是效益法成本法你自己投了多少錢，用成本法一算就知道了。
效益法你最近十年可以賺多少錢？這個很簡單，最簡單的還有一個方法，想賣多少賣多少。
主持人：明天有品牌共享和并購，最近賣掉中國公司人很多，賣的比買的精，明天的那場對你更有幫助。再次感謝各位嘉賓。
(下午論壇到此結束)