2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮于2006年12月9日在中國北京舉行，以下為和君創業營銷顧問有限公司的董事長程韶珊演講：

　　今天下午最后的一個論壇講座是由和君創業營銷顧問有限公司的董事長程韶珊先生為您奉獻，他不僅要競爭而且還要超越競爭，我們接下來把時間交給程韶珊程總經理。

　　程韶珊：非常高興又一次能夠站在這個講臺上，我記不清我站在這里多少次了，如果談到創新的話，我抓一個主題，我希望明年有更新的營銷專家的面孔。營銷本身就是一個創新，江山大有人才出。五年六年的時間，連中央電視臺春節晚會的主持人都換掉了，別說我程某人了，這是我的觀點，需要創新嘛。而且每次我都有一個特點，我是最后一班車的個體戶，去年也是我做最后一次演講。我今天帶給大家的是超競爭下的營銷創新，是一個有約束條件的創新問題。我個人認為對中國企業家而言，學會在紅海中生存是一種生存鍛煉，如果你連在紅海中生活的能力都沒有，你沒有資格談藍海戰略的問題，當然這是我個人的理解。

　　我今天要探討的是在這樣一個紅海中生存你怎么生存，一個企業是實實在在的問題，我們都是來自于企業的人，打開門柴米油鹽就得吃飯，夢想只能激勵我們，但是無法保證我們生存，所以我談的問題是這個，跟我的背景有關系，我是一個咨詢師。我始終在探討咨詢師跟教授之間的關系，咨詢師就是解決企業問題的人，我不能把企業現實中的問題解決，我就無法跟他描繪未來的愿景，我從我的背景還有角度出發，在超競爭下應該如何創新。我想討論三個問題，一個是超競爭狀態下的營銷困境問題，我們到底碰到了哪些麻煩。第二個就是新的營銷法則有哪些，最后我想講一下營銷的實踐問題。我今天的講課可能沒有更多的理念，我有更多的操作方法和技巧我們共同探討一下。

　　首先在超競爭狀態下，營銷的難題是什么，因為你無法依靠你的產品差異，因為你的產品差異只有七天的周期，競爭對手立馬會跟上，品牌的差異因為那有若干年的積累，做品牌是沒有投機取巧的概念的，必須要持續的積累才能完成。短期內很難做到，盡管人人都想有一個品牌的護身符在身上，可是你現在過不去，在這種前提下你怎么辦，你會發現這種同質化狀態下的競爭是一種超競爭的規則，其差異的程度和時間非常優先。你不要指望你的產品說我發現一個新的消費者需求，我能夠持續的獲利，持續N多年，不現實，競爭對手立馬會跟上來。

　　舉一個電磁爐的產品，當美的發現之后，一下子殺過去，立馬把其他的殺干凈。這種企業十幾年的競爭的差異，被人家在兩三年內超越，所以一朝鮮，吃遍天本人是不贊成的，因為在同質化競爭過程當中不存在，這就是我們企業所面臨的現實。盡管勁霸男裝說每一款都有獨特的設計，可是他們賣好的設計最多一個星期的壽命，競爭對手的產品就會上來。

　　第二競爭節奏在加快，這也是超競爭狀態下一個很現實的問題。還有影響競爭的變量在增加，單一要素的作用越來越降低，我價格戰打的好就能贏，說我渠道做得好就能贏，我覺得現在都不大現實，因為營銷已經不再是在單點上突破就能完全啟動你的銷售點，我認為是企業不能有短板，但是必須要有長板，是這種關系。如果說有一點很長，別的很短，幾年前可以成功，沒有短板有一個長板可能成功，這個我可能跟上面幾位專家的觀點有一點不同。不是說所有的長板都要長，那個做不到，不現實，也不能一個板很長，別的很短，不存在。我認為這才有可能在同治化的競爭過程中，你能站住腳跟。

　　還有一個很重要的特點，在同質化的競爭過程當中，誰都輸不起，市場進入的門檻非常高，風險在加大，這種高風險與高速度，確實我們不得不承認，在中國市場上的新產品九死成功，成功的概率只有10%，確實有很大的風險。新產品成功的投入更大，由于各種各樣因素的變化。比如說媒體的收視率在下降，有一個統計，中國66%的消費者一見到廣告就會出現一種癥狀，尿頻尿急，不看這個廣告了，上廁所去了，但是美國人有30%多。渠道也是這樣，現在是多渠道并存的時代，傳統渠道的份額還是比較大。中國有廣袤的三四級市場，我認為是一個并性的過程，既不能緊緊依靠傳統渠道，也不能緊緊依靠信息渠道，也要有一個并行的過程，這種要求你速度要很快。

　　第三個解決我們的市場，不像前幾年找到一個縫隙很快能進去，現在基本上經過這幾年的競爭，每個角落都有人進去。我這幾年一直在給一家企業做顧問，這家企業是很優勢的上市公司，現在他們企業面臨著很重要的生死存亡問題，就是營銷模式的轉型問題，他們在上海賣幾個億，每年都是高舉高打，他發現這種營銷模式越來越乏力了，他開始想往他競爭對手的營銷模式轉型，這也是我們營銷人所面臨的一個難題。就有在超競爭狀態下，你會發現一個很重要的特點，就是競爭互動非常明顯，用了一個詞，叫競爭博弈，以前我們說你走你的陽關道，我走我的獨木橋。實際上現在細分市場的壁壘很脆弱，模仿很厲害，只要你把這個市場做起來必然有人跟進，而且在細分同質化競爭中，市場的效率變得非常重要，如果你不把一個市場精耕了，不能套住了，你就打不住。

　　所以我感覺如何能夠學會跟競爭對手在競爭博弈中勝出，這都是我們營銷要解決的難題。確實大家都在發現一個問題，營銷越來越難做，創新越來越難，創新所得到的收益越來越小。但是盡管你有這么多的困難和困惑，你又不得不創新，在這種情況下，我們的營銷人是怎么做的？我總結了四點，一種是隨波逐流，跑馬圈地，你做什么，他們會一直做下去，企圖在更大的面上撈一點，我認為這種競爭方式和營銷模式現在已經走到了困境了。第二種方式就是孤注一擲，我把所有的寶都壓在這一點上，包括歐產品的，有營銷手段的，還有資源投入的方向上的。這種賭博式的不可以了，現在發現市場是煮開的水，簡單的只靠一種柴火燒燒不了。第三個誤區往往是黔驢技窮，在這種創新無效的前提下，我們多半的企業選擇了

執行力的問題，這幾年這個口號喊的很響，把業務從雞叫干到狗叫，你的營銷模式這么難以操作，你怎么可能嗎？簡單才會有效率，所以我認為這是第三個誤區。第四個誤區短視保守，難以維系，就是慣性操作，該怎么著怎么著，其實這樣下去，你越來越發現，你是支持不住的，你利潤空間總是一年比一年低，你同樣的努力，同樣的營銷模式，到了第二年你的產出是遞減的。

　　所以從這個角度來講，我認為營銷是一種持續之常態，所以我得出這種觀點，一個企業所處的戰略環境，紅海是常態，藍海是暫時的，是動態的。當然我不能絕對說這句話，不同的行業有不同的取向，新經濟形態中有這樣的狀態，三十年河東，三十年河西，你如果六個也不創新就可能成了

木乃伊了，不把行業背景加上去，簡單的談創新好還是不好，我認為都沒有太大的意義，是這樣一個過程。

　　我們講了這么多同質化競爭中的問題和我們的誤區，如何去做，我認為在同質化的競爭當中，策略的整合和系統性的創新才能力致勝，我再次用了系統創新，盡管今天我聽下來一天，很多專家對這個詞有不同的理解，但是我還是把這個問題應該提出來，一招一式的競爭已經不足以滿足市場，現在要有一組套路才行，有這種套路你才知道植根市場，因為那一招別人也會模仿，而且速度會越來越快。所以這種系統的創新和整合的創新才有可能實施。我今年一年做了將近20個營銷案子，其實我的生意方式大家都知道，都是先服務不收費，不滿意不收費，可能國內只有我一個這樣的敗類，破壞行規，別人都是50%收回家才做顧問的。我們怎么成了的，我們并沒有什么很奇特的方式，只是把有效的招術經過簡單的組合，整合在一起了，這個招術成了，所以我認為在同質化的創新中，營銷的整合性，加上有的服務支持和管理的平臺的提升，這種策略的方法，往往能夠見效，立竿見影。當然僅限于在紅海戰略上的創新，我有這個前提，如果沒有這個前提，所有的話都是錯的。

　　第三點就是你的營銷模式要去升級，并且動態轉換是關鍵，什么樣的模式，就跟我們下棋一樣，馬后炮就叫一種模式，是固定的幾個策略組合起來，圍棋之上我要打棋譜，策略的有機組合就叫模式。但是市場上現在一招不行了，要有一個模式取勝才行，就是這個模式本身也得動態組合和升級。也是一個調整的過程。你要不斷的應對市場的節奏，消費者的認知程度，以及競爭的密度和階段去調整你的營銷策略和模式的組合。不升級的模式肯定是不會有前提的，營銷的本質是差異性，可以復制的東西是不現實的，所以我認為這種轉換能力要很強。所以很多人發現，現在這個社會上做營銷的，得出一個結論，如果上帝想懲罰一個人，就讓他做營銷吧，尤其讓他做營銷總監，比老板的壓力還大。所以你發現，你在不斷的思考這個問題，而且要有進一步的策略進展。

　　講一個案例，富士寶以前是小家電的電磁爐這塊的區域性的領先者，美的電磁爐是后來者，今年在廣西演繹了一場陸博戰，他們講美的生活事業部的總經理把一個小家電推到60億的規模，是一個很狡猾的競爭對手，也是一個很厲害的競爭對手，我不知道能不能在他之后擊敗他，我跟顧客的關系非常好，正好有一次廣西的代理商，他同時代理美的和代理富士寶兩個品牌，請我給下面的經銷商講課，他跟我們講了他們在廣西市場這兩個品牌的競爭，非常生動。因為他作為經銷商一手托兩家，我只是提供一個競爭的平臺，你們競爭，誰贏了我就賣誰的。怎么做的呢？美的按照一般的常規在淡季是不推新產品的，而是今年他們主推了兩個產品上來，他一個人推，大家覺得今年的這種電磁爐的競爭規則，這個產品的上市方向是這個，等到9月份新產品上市的時候，富士寶研究的新產品，就是針對美的淡季產品，等到一上市，美的又出來兩個產品，所以淡季的這兩款新產品，就是為了把富士寶帶到溝里去，讓他措手不及，一下子就反過來了。所以我覺得這個意義上來講，這是限于優先的行業，不是每一個行業都是這樣的格局，我把背景先說清楚。

　　所以總結下來你發現，在紅海競爭中強化的是應變的速度和能力，這個觀點我不用多講，前面的幾位專家已經闡述的淋漓盡致，要必須有一種創新的能力，一種有組織的創新能力。第二個就是系統協同運作下的模式。我記得要開這個會議之前，羅總問過我一句話，今年的盛典我們什么主題為好，我個人的建議是2006年的營銷應該是效能為王，同質化競爭過程中靠什么？靠效能取勝，我的創新比你有效率，我的分銷比你有效率，我的運作比你有效率，我覺得效率原則一定要放在首位，營銷的效率變得很重要。盡管可以去造勢，但是你造勢也是一種手段，不是目的，檢驗你的目的是，你在這個地方有沒有明確的效率，你投入產出能不能保證，我認為檢驗一個營銷模式只有兩個指標，第一有沒有競爭優勢，第二有沒有效率。分銷效率，營銷效率，傳播效率都要有，這些我認為是同質化競爭當中的關鍵點，也是我們創新的基本原則。圍繞這個來創新，我認為就不會錯，這是我的理解�；�于這些理念，我認為營銷要從單一的營銷基準到多項乃至雙項的營銷基準。我講一下我個人的觀點，我個人認為營銷在戰略上應該是消費者需求導向的，在戰術上是競爭導向的，我認為這可能跟我們實際的營銷運作可能會更接近，你這個產品定位，品牌定位細分上選擇上面一定要去深刻的研究消費者，而達到什么程度，解讀他的需求，真正解讀消費者要的是什么，但是在戰術安排上一定是競爭導向的，有多少個人跟你搶這塊蛋糕，你如何比他們更快，更強，更狠，把他的蛋糕搶到，那一定是競爭導向的，所謂的競爭博弈了。因為沒有哪塊市場你能夠建立足夠的競爭壁壘讓人家進不來，所以從這一點上來講，我講的是紅海競爭的背景下，不是藍海，比如說波音飛機你會做嗎？不是那個行業，是大量的產業當中是這樣。

　　第一個理念要進行轉型，單純的消費者導向和單純的競爭導向我認為都比較片面。我們談到創新就完全依靠于消費者的研究，你創新能贏，這種創新的產品成功概率也很低的，完全考慮競爭隨波逐流我認為太低端，你做出來也不會有錢掙，應該是兩者結合，在戰略上考慮消費者導向，在戰術上盯住你的競爭對手。我認為營銷同質化競爭的第二個是從終端到產供價值的一體化，我們以前談用得更多的是掌控，以廠家為主導的分銷模式，現在不是，應該過渡到供應的廠商價值一體化的模式，還是要尊重產業的分割。社會化的大流通能夠承載你的產品的話，你就沒有必要去自建渠道，社會化產品不能承擔你的地方，你就自建渠道，我現在正在跟美的做顧問，顧問的內容很精確，就是在未來的兩三到年之內，在中國三四級市場上做小家電的品牌專賣店，包括連冰箱、空調等等，我們現在已經做了1500多家，實踐證明效果非常好。我在一二級市場上采用大通路，傳統性的分銷和賣場分銷，在二三級市場上我采用細分的渠道，而這個渠道我來自建，當然不是不自己掏錢做，我是讓經銷商做成零售商，讓他們去做，讓他們做成區域加盟的管理平臺做，使得傳統渠道能夠連鎖化。新建渠道我能共贏化，我認為要從簡單的掌控渠道，我的企業一定要掌控它，要對它有完全發號施令的能力，沒有必要。效率是核心，要從一招一式的策略變成機構化的策略整合。現在營銷的策略很多，有N個創新，我認為指導中國現實競爭的還是4P，其他的太空泛，沒有可操作性。用1P作為你戰略的核心，剩下的3P要支持它，我認為這種結構化的策略才構成一種模式，就是所有的1P+3P，傳統行業的營銷模式，比如說IT行業，MP3，MP4，我以前給一個公司做顧問，我發現那種行業就得不斷的創新，一個產品的生命周期只有4個月，你整個企業的資源就圍繞著產品新結構的主策略展開。還有一種策略就是你可以以推廣為核心組合你的策略，一個品牌以推廣為核心，剩下的三批圍繞這批進行運作。比如說腦白金，更多的保健品，我有10塊錢做營銷，有7塊錢用在傳播上，剩下的錢用在產品上，用到渠道上，我就在這里出，我的產品就是這個，在這個行業中，就是靠品牌和優勢做產品的。

　　所以剛才講是產品創新還是品牌創新還是渠道創新，我認為沒有必要整理，在你的市場中，競爭的關鍵是哪一個，你要進行創新，其他的策略都短，有一個策略很長，我們一直所倡導的深度營銷模式，就是以渠道為核心，剩下的三批圍繞他來轉，我把那條路修好了，在這條路上能夠通到鄉村，能夠通到別的地方，就像娃哈哈一樣，產品不是最好的，促銷也不是很好的，但是就是賣的很好，為什么？它的路是通的。我現在給一個低檔酒做顧問，這個低檔酒只有幾塊錢，而且不但現在做起來了，把周圍的全做起來了，因為別的縣的經銷商都是他的哥們，得在娃哈哈這個營銷體系前面，牽一發而動全身，沒有別的理論。我認為在這個行業中，飲料行業我認為兩個東西，一是品牌，二是渠道。讓娃哈哈跟可口可樂玩品牌它永遠也玩不過，但是玩渠道不一定不行。就像周杰倫說的，我的地盤我做主。如果這個行業就是以價格便宜取勝的話，你就把這個做透，剩下的3P跟著他做，我認為這種組合很現實，因為我是一個咨詢師，解決問題的人，可能我沒有那么多新的理念，我告訴你怎么去做，可能我的觀點是片面的，但是沒關系，來源于實踐，仁者見仁，智者見智。

　　還有一種，從簡單的規模崇拜轉化為效能為王。冬天來臨，什么人能活下來呢？多穿一件棉襖的人能活下來，效率變得很重要。所以我覺得以前不是，你只要有足夠的擴大速度，組織運作效率高不高沒關系，拖著往前走，現在不是，調好了可以加油，如果沒調好加油就生產不下來，不允許你有那種錯誤的動作做出來。還有要基于組織和隊伍的能力做事情，越來越多的企業發現，靠很多的能人創新，在這種同質化的市場上致勝越來越困難了，是靠一個群體，靠一個機制的組織創新。

　　創新的方向是什么，我個人認為，有以下六大創新方向。第一長短結合的戰略與以精準細分的定位相結合，長期來講確實要有細分的定位，短期來講，我認為要長短結合，什么掙錢先做什么，形成產品組合，既有拉形象的，又有掙錢的，還有搶份額的，還有打擊競爭對手的，應該有一個產品的戰斗力的組合，要不要細分，細分是我的主線，但是我還有一群狼在下面，適當的進行區域性的套住變得很重要。精準定位是長線，是長期堅持的，但是這個過程中，我認為要結合，要有些戰術性的產品，這個產品生產出來就是要死掉的，這個旺季做完要有戰略性的產品跟進，所以產品的創新，我認為如果把突破性的創新認為是定位的話，那戰略性的定位就是持續性和改良性的。

　　還有要平衡市場的布局與開發的節奏，在同質化的競爭當中，一定要知道自己市場運作的半徑，超長的運作，你很難維持，短距離的運作有可能。其實做產品是這樣，做別的分銷產品也是一樣，一定要明顯你的市場布局問題，要向農民學習，農民有坡地還有山地，農民一定會花70%的時間把水田種好，你要建立起這樣的市場。在同質化的競爭過程中，一定要能夠堅守住自己在區域性，或者某一個產品上這種市場。

　　我經常在講，在同質化競爭中，一個企業能不能活，我認為取決于三個前提條件，第一你有沒有一塊市場，第二有沒有一群客戶，第三有沒有一個產品。其實這些都很現實，理念不復雜。你就看看你周圍所有做得好的，現在活的挺滋潤的企業無外乎這三個方面做得非常好。我今年服務了一家低檔酒的企業，這家企業是東北概念的一個企業，在白酒整體份額下降的情況下，這個企業獲得了長足的增長，為什么？產品你的酒好，別的酒也好，關鍵就是什么呢？我們抓住了地級市場，我在區域上做透，我認為這是我們能夠有恃無恐的地方。所以市場這個布局開發節奏要把握，每一步要見效，因為你的毛利空間非常低，你經不起犯錯誤，你犯小錯誤還可以，犯的方向性的錯誤你就沒有了，一個新的市場的開發，對整個企業的布局還有整個企業的運作有很大的影響，所以我覺得創新方向要在市場布局上面調整，要從原來的一盤棋的運作變成區域性的運作。第三我覺得要明確策略的東西，結構化的1P+3P。第四個要有創新方向，我認為是化沖突為立體化的渠道建設。這是對中國現實的情況而言，為什么呢？中國是多渠道并存，你就看我們的現實，沃爾瑪家樂福這樣最先進的零售業態，也有傳統的業態，你兩邊誰都不能丟，丟了誰只靠一個地方都不行，你只靠大賣場他訛死你，你跟他沒有談判的地方，你中心的市場覆蓋不了。我現在為某一個建材企業做顧問，大家知道建材企業多少開專賣店，比如說歐普照明，我們給他做服務的時候，開專賣店，全國專賣店到了10個億的規模，但是傳統的開專賣店的模式已經不靈了，因為僅僅單店式的覆蓋市場非常有限，深度有，光度沒有，所以我們建立立體式的渠道，以專賣店為核心，伸出六條細分渠道，這叫1+N，我那個單店是4S店，還分出別的渠道一系列的細分渠道，我認為這可能是一種中國特色的聯合混合艦隊，我們要把沃爾瑪家樂福這樣的巨無霸，把跟中國的小帆板編成一個聯合的艦隊，才可以做成差異性的市場。第五個創新的方向我認為是便捷式的可積累的動態的營銷策略。今年我給山東某區域性的啤酒做了顧問，我們主要的對象就是抗擊青島啤酒，因為在山東，我們當時做財務的策略就是便捷式的策略方式，就是提高這種競爭的動態性，我們提出了一店一冊，一品一冊的措施，我速度快，變證更迅速，像啤酒的東西就是大眾化的，同質化的產品，我我的營銷人員能夠每個人都做完市場，讓他無法應對，到處都是游擊隊，正規軍沒法跟我的小企業打，我就是一個小企業，你規模大，你組織也很長，我非常靈活。大一槍換一個地方，我活的很滋潤，老板說進我就可以進，退就等著人家受過。你要受過我需要花大價錢，所以我認為這種策略上的技術上的和戰略上的創新也能夠為你贏得很好的優勢。

　　最后要提出柔性，建立有機性的營銷組織，要想加快速度，前面講了，整個價值鏈要有速度，因為整個價值鏈是靠營銷這個環節來牽引的，取決于你是不是一個柔性的組織。舉一個例子，假如我站在臺上，一陣寒風吹來，我會情不自禁的打一個冷戰，產生一點熱量，抵御一下嚴寒，這個是不用經過大腦的，條件性的反射。第二個動作我趕快去柜子里面拿一件衣服披上，要不然真的感冒了。第二個是通過大腦的戰略性的創新，第一個是條件反射是戰略性的應對，這叫有機體，我是一個活的動物，我會做出這種反應，如果是一個機械性的，一陣寒風吹來，零下五度了，要不要抖一下，等大腦通知他抖一下的時候都快凍僵了，所以如果沒有這樣的組織支持的話，你做不大，所以我認為要降低營銷決策創新，激活一線經理，讓他們成為區域性的執行者和操盤者，要從原來的官僚職能定位變成營銷服務系統。我認為營銷組織要變形，在同質化的競爭中，你的營銷組織要變形。今天都在談德魯克，德魯克說過，戰略決定組織，決定決定形勢。同樣是一只鳥，老鷹長的什么樣，鴿子也是鳥，很可愛，和平鴿，為什么吃一點米粒就夠了，你看過長的像老鷹的鴿子嗎？你也沒有看過長的像鴿子的老鷹。我們必須增長營銷組織的柔性，今天我們講營銷的創新，我認為要有這樣一個主題，營銷組織在同質化競爭中怎么創新，我們今天來到這里的都是企業的總監，都是高級的干部，你可能認為這個問題很困惑，要想一線有這種操作能力，反應的能力，他碰到寒風的時候自己打冷戰，你要給他有系統的支撐，你的職能部門要起來，要給他們提供套餐性的計劃，要讓他們來運作市場。比如說促銷，促銷可能有8大目的，36種方法，你的職能部門就是研究這36種方法，今天競爭對手打我了，我是反擊還是鋪貨還是搶占節日市場。你只有這樣，職能部門成為支持體系，一線部門成為操盤，才能有可以在于一起所以我列的有模式選擇方面的，有渠道方面的，有市場運作節奏方面的，還有營銷體系構建方面的。我認為現實上應該在這六個方面進行突破，才能指導你在未來的生存中來活。

　　另外最后我想講一講如何進行模式的轉換的問題，講動態營銷我認為應該按照以下幾個方法，按照市場成熟度以及產品的周期，比如說雀巢咖啡，雀巢咖啡進入中國之前，中國人不喝咖啡，他在進中國的時候做什么東西？禮品市場，罐裝的，就是通過禮品傳播，到了現在，誰都能喝咖啡了，它把營銷中心調過來了，以渠道為核心，變成便利性購買。第二按照企業的發展來組合模式，在同質化的競爭中要創造的問題，小企業低成本切入，區域市場從渠道開始切入，大企業高舉高打做品牌，在不同的積累階段做，當你沒有露出地面的時候先不要做那個問題，先在渠道方面進行切割。等你做大了再高舉大旗，我認為這也是隨著企業不同階段進行組合。第三要根據區域市場進行組合，在中國的市場，比如說北京、上海渠道高度扁平，你只能以產品或者以推廣為核心。美的電器厲害嗎？可是到了縣級市場就跟阿貓阿狗一樣，我就跟美的講，你要靠渠道去滲透，你可能用以渠道為核心的營銷模式。第四個按競爭模式轉換，當競爭對手玩品牌的時候，你就別玩了，跟娃哈哈學習，你玩品牌我玩渠道，我跟你模式上差異，我也能生存。按照細分市場的特點來做，比如說禮品市場以推廣模式來做，到了商業市場以渠道來做。

　　所以動態競爭、速度競爭也好，一定在這個轉化過程當中體現，所以我只能這么認為，營銷的差異性要在動態的移動中體現差異性，并且善于把握這種火候，所以某種程度上來講，盡管我們講火候變得很重要，這是我自己這么多年操盤的經驗。要有一種經驗主義，把握市場的拐點，進行有機的策略的組合，所以我認為營銷是決于能力的，營銷的咨詢更是決于能力的。因為時間的關系我就講到這里，沒有辦法再展開我的案例了，謝謝大家！

　　林正大：我們謝謝程總熱情激情的分享，我想聽完程總很典型的是中國的易經大師，他的言語跟話語當中，邏輯思路里面充滿了陰與陽的對抗，奇正長期與短期策略的配合，要正面對抗還是協同，我們從他的言論里面在討論今天營銷的困境以及營銷的理念跟實戰的對策當中，他結合了我們怎么飛的高，用高度來看，怎么落到地，能夠有實際的招可以去對打，用這種陰與陽的結合給我們提供了很多可以值得借鑒的一些思路。

　　今天我們透過五場的論壇，以及一場對話，我想我們各位嘉賓非常聚精會神，我覺得我們今天會議的氣氛非常好，我想這是我們大家共同創造的這么一個非常好的學習氛圍，也是我們這些專家們他們的智慧感召了大家，使得大家在這里有非常多的互動。我花三五分的時間把今天的六場的內容做一個匯總，使得大家用一根細線把這些寶貴的珍珠串成一串項鏈。

　　我們今天談的環境里面的各種沖擊挑戰，無論是需求的下降，同質化，變化變得越來越快，全球一體化，競爭的要素變量更多，出口的優勢已經不見，或者產能過剩，我想都告訴我們一個事實，就是這樣的一個結果好日子過不了太長，然后逐漸會進入微利時代，在微利的時代該怎么辦呢？我們回歸到市場經濟的本質，就是如何讓消費者感受到我們能夠為他創造更大的價值，這個公式分母就是成本，分子就是價值。所以圍繞這個價值的一個體系里面，怎么運用好的模式來做，我們包政老師一開頭就跟我們點題了，就是重點不是靠規模，而是靠速度，那么在速度里面，它是一種協同，是一種體系，是一種從創新一直到交付給客戶當中整條的價值都能夠不但的提速，才能夠使得你的效能提高，成本下降，滿足客戶的需求。

　　當然也有好多位專家告訴我們，回歸到原點，你還必須要充分理解客戶，細分客戶，了解客戶的生命周期，了解客戶的消費動機，怎么觀察客戶，與客戶對話，了解他的消費行為，把客戶拉成我們的合作伙伴。之后提出了各式各樣的工具和方法，為我們支招和創新，可能革命性的創新我們找到一個高度以后，可能有很多小的持續的變動，你怎么找到這個臺階跟高度，就是專家提供給各位的思路。在工具方面，我們白總告訴我們很多產品創新的點子跟方法。我們提到渠道創新的一些策略跟面臨的壓力，在這個壓力當中我們怎么面臨這個渠道的一些反應，也有人從品牌，從推廣和促銷各個方面來看。最終要落實這個創新，使得你的產品有創新力，更重要的是整個公司的系統能力，系統能力要創新，而且還要配合動態的環境來搭配協同的作用。在今天這些點點滴滴當中，我想所提供的智慧與知識是非常豐富的，也是凝練了這些專家們他們在這些年來對中國市場的理解，相信這些會帶給我們未來更多的思索。

　　預告一下我們明年的活動，我們明年有三場一個對話，第一個是我們被稱為醫藥界“教父”的楊偉強先生的演講；另外一個是我們的彼得·德魯克管理學院的黃建東教授；還有一位慧智卓越的高建華先生會提出他的具體的建議跟方案。明天有一場論壇是談規模與利潤，有人說要做大才能做強，可是最后導致虧損，有些公司是把自己的占有率下降，確是改善了利潤，到底中國的企業該怎么選擇，是選擇利潤還是選擇規模，還是各自有不同的想法，希望明天早上八點半回過頭來跟我們大家共同分享這些內容，我是林正大，祝各位今天晚上愉快，謝謝！

　　主持人：謝謝林正大老師給我們做的精彩主持，現在的時間是下午5點34分，在晚上6：40分，還是在這塊場地才有一場頒獎的婉言，屆時將揭曉本年度中國營銷大獎，大家可以期待，現在大家可以到場外休息一下，工作人員將調整現場，6：30大家可以入場，6：40晚宴正式開始，謝謝大家！