2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮于2006年12月9日在中國北京舉行，以下為

　　林正大：我們非常感謝陳教授給我們一個雖然不長，但是非常明確而且有利的一些觀點，在她的思路當中，這些微利時代是已經存在，存在的當中她建議我們不要消沉，要有信心的對待，她為我們支招，從三大方面，第一個回歸價值的核心，到底你的產品能夠提供給客戶什么樣的感受跟價值。第二個重新去理解客戶，到底客戶的生命周期是什么。第三個能力里面現在的企業也是越來越多發現到，我們從傳統的產銷研發到自己累積能力，需要相當長的時間和資源，可是擅長整合的需要整合的網絡迅速的形成一個龐大的網絡，我們知道在美國亞馬遜的網站，它賣書的過程，非常快速的結合了六萬到八萬的合作廠商，不僅有些人賣書給他，可能有一類的書是賣給喜歡烹調的人，這些人在哪里他可能找不到也很難去賣給他們烹調的書，可是可能有一個網站，在烹調領域已經擁有20萬的客戶，他只要把這個網站連接起來，形成一個協同，這20萬的客戶就形成他的客戶，有些作家，個人的寫手還有一些愛好者，把這些整合起來，可能就有了很多的客戶，所以不斷的整合擴充企業的能力。

　　另外她幫我們支招了七個方面，也讓我們從七個點非常清晰的可以找到一些可以增長的途徑，其中有一些就是您的公司跟客戶之間到底是一個交易關系還是要升級，結為親家，變成戰略伙伴，你純粹的單一賣產品給客戶，還是到客戶需求的解決方案。哪一類的人可以自建渠道，你只提供產品是不夠的，如果你只是一個供應商，你有可能自建渠道，所以把我們兩位老師整合起來，我們可以看到，萬一你是比較弱小的廠商，或者在很吃力的背景之下，如果你能更深層次的看到客戶的需要，找出一些系統性的解決方案，我相信這是我們可突破的渠道。最后她給我們提出的競爭、價值、增長和整合，也是我們2007年提出的關鍵詞。我們很多人以前都搶市場的定位，就是希望爭第一，我曾經說過了，假如你的女朋友跟你說，親愛的，你現在在我說的男朋友里面排名第一，我不知道各位聽了以后是很高興還是毛骨悚然，如果她跟你說親愛的，你是我的唯一，我想你才能真正的安心，所以在競爭當中你是怎么來尋找自己的定位，還是重新找到一個新的策略跟方法，使得客戶或者顧客跟你之間建立一種深層次的關系，而這種關系是別人無法取代的。就像她剛剛舉的非常經典的案例，他們是怎么樣跟醫生跟醫院結盟而形成一個牢不可破的關系。我想剛剛陳老師帶給我們的一個非常明確而且清晰的指引，使得我們在面對混沌的未來產生一些信心以及力量，我們再度以掌聲來感謝我們陳老師。接下來我們將進行一個對話活動。

　　白剛：我們今天對話的主題是渠道創新產品創新，我們統稱為產品創新與利潤。我們確定一下創新是不是為利潤去服務，企業應該如何來理解利潤，如何來看待利潤，我們首先來聽一聽我們實踐人的看法。

　　孫偉中：作為企業肯定是因為利潤而存在，因為它是追求經濟利益增值的一個獨立的團體，對于創新要服務于企業的一個目的是利潤，但是不是全部，是利潤但不是目的的全部，我是這樣理解的。

　　路上全：我認為沒有利潤就沒有營銷了，作為企業基本的目的是掙錢，不掙錢是活不下去的，

　　白剛：對于企業而言，利潤無論是作為結果還是目標，都是給我們一個很重要的觀點，利潤是很重要的，創新可能是利潤的一個重要的支撐點，歸結到我們今天的主題創新，對于企業而言，如何來進行創新，如何來思考創新呢？

　　孫偉中：實際上創新企業仍然在追求，特別是越來越殘酷的競爭中都在想我怎么做得與眾不同，我怎么先人一步發現這個機會，但是創新過程當中，實際上有機會，它的危險也存在，就是你先走一步可能就是危險，比如說彩電行業，前幾年我們的背投向

等離子再向

液晶轉換的時候，背投是機會，但是今天看起來也是個危險，等離子是個機會，但是今天來看也是個危險，就是短短的幾年，機會跟危險都是并存的，在產品的戰略和延伸的。

　　同時就是在企業內部思考的創新問題上，有一點是比較明顯的做法，或者是比較跳躍的模式，創新做起來企業的壓力是非常大的，比如說我們現在希望找到其他的渠道做我們的分銷和創新，但是我們發現，真正做起來壓力非常大，比如說想做B2C的直銷，你面對的問題是外部是不會有支撐的，還有一個更重要的問題是企業內部體系的支撐，營銷部門想這樣做，你的制造你的研發，你的柔性生產能力，你的彈性生產能力，是不是支撐你的體系，最后做出來之后，你會發現矛盾和沖突非常大，而且這種在企業沒有堅定的決心，或者企業可能是一種外力下的革命，沒有這種外力的壓力之后，企業的決策者通常都難于做這么大的創新。

　　白剛：實際上這里面有兩個觀點，一種我們的創新不是單向的創新，另外一種就是企業是保守的狀態，路先生是資深的咨詢專家，您對中國企業有什么建議呢？

　　路上全：我們談創新也好，我們要了解一個問題，就是營銷的核心機理到底是什么？是一種什么樣的機理決定一個產品的生生死死還有它的命運，很多人很容易的理解說，說路先生在市場上賣的好的產品，一定是品質最好的產品，因為我們先生優勝劣汰的原則，我們相信達爾文的進化論，所以大量的企業在追求產品的完美，這是常識。但是實際上到底是不是這樣呢？我問大家幾個問題，

麥當勞在全世界賣的最好，麥當勞是不是品質最好的食品？不是，美國人說這是垃圾食品。可口可樂在全世界最暢銷，可口可樂是不是品質最好或者營養最好的水。你們喝的什么品牌的牛奶，是不是品質最好的牛奶？如果你們對這個問題還有點困惑的話，我再問大家一個問題，那些發了財的人，當了官的人是不是人品最好的？

　　這個產品決定市場的核心機理到底是什么？我們太談創新，我們也發現，說寶潔的東西賣的好，我們發現它怎么賣的？我們想到了海飛絲想到了什么？去頭屑，我們想到飄柔是什么？柔順，我們選擇別的洗發水難道頭發炸起來了嗎？其他的也是去頭屑，所以營銷的核心點，如果談創新的話，是把同樣的產品如何賣出不同來。就像我去采訪一些孩子們，我說什么叫可樂，說可樂就是可樂，我說什么是雪碧，說雪碧就是雪碧，我說北冰洋是什么？說北冰洋就是汽水，可口可樂是不是汽水？雪碧是不是汽水？中國企業家沒辦法跟他們較量的地方就是人家把同樣的水賣成不同的，他永遠在傳播雪碧透心涼。大家想想是不是這樣子？如果基于這個角度來講，創新我的看法有兩種，一種是顯性創新，就是產品的不斷升級，就像剛才講的產品的升級，就是以微軟為基本代表，我永遠壓于競爭對手之上，他做到這一點之后，從地上跑到天上飛，不跟你競爭的時候存在一個程度了。第二個就是隱性創新，就是以企業的領導人價值觀為基本的主線，形成企業的文化，形成一種持續的營銷的運作模式，比如說以張瑞敏為代表，電冰箱不夠賣的時候，他開始搞質量管理，你搞質量管理的時候他搞品牌，你搞品牌的時候他進行重組，你搞重組的時候他搞科技化，然后就搞再造，就是叫做集成能力，或者叫整合能力。所以我覺得中國企業，可能第二個這種創新對于我們來說是非常有價值的。所以我覺得就是創新模式是這么理解的。

　　白剛：我是這樣認為的，在您的觀點中，好的產品不是我們一般意義上的好產品，比如說可口可樂，或者麥當勞并不是好的產品，但是它仍然在市場上獲得了一個好的地位，這個企業仍然有很豐厚的利潤，在這個時候我們就有一個問題了，就是其實我們講到好的產品不是對一般意義而言的，是對特定的消費群體而言的，就是對一個麥當勞的客戶，比如說孩子怎么說都覺得這個產品是很棒的，我們講這個企業它的產品實際上是我們受目標客戶群體的，對于這個目標客戶群體，他去找到目標客戶群體的這種不斷的推出新產品的方式，您舉了兩種典型的例子，一種是國外的企業，可能更注重是技術或者品牌上的創新，使得產品不斷的符合，還有一個就是沒有辦法在產品本身做更多的創新，他會找到所謂的隱性的創新，機理上有共同點，對于這個觀點，我們先請臺下的嘉賓來談談你們的看法，有請俞雷先生。

　　俞雷：創新這個詞今年聽到很多，但是什么是創新實際上我也比較困惑，但是學習到一些德魯克認為創新有三種，一種是產品創新，一種是管理創新，一種是社會型創新，我是個人感覺，我們最近一段時間以來，媒體把這個創新是不是有點庸俗化，因為領導在人講創新，實際上我覺得創新對于一個企業來講是相當重要的，因為沒有創新肯定就沒有未來，但是有一點，你不能為了創新而創新，實際上一些差異化的營銷我認為本身并不是創新，差異化的營銷只是一些市場細分，創新必須有一個新的市場創造出來，可能他們都是一種創新，但是我認為最好的五星級酒店增加一些設施并不是一些大不了的創新，雖然看似是創新。

　　另外一個我們講到渠道創新的時候，實際上三四級市場也并不是一種創新，我認為它可能也是一種市場細分的一種方式，并沒有創造出新的價值，也沒有創造出新的顧客，這些顧客本身是存在的。如果說是互聯網的話，可能是一種渠道創新，因為它在一個大的營銷成本上，或者是一種消費者的溝通之上，它的一種機理發生了很大的變化，我認為它是一種創新。我所理解的創新是必須創造出新的價值，如果是能夠創造出新的價值的話，它帶來的一個利潤是必然的一個結果，這是一種善的循環，所以說創新要不要利潤，我非常贊同路上全先生的話，利潤是肯定要的，企業盈利是天經地義的事，包括孫偉中先生也是這個樣子，尤其是站在我們的角度，如果在企業，你向老板提供一份報告，明年我要創新，不要利潤，能不能熬到明年你的職位也是一個問題我覺得。

　　白剛：我理解的創新關鍵就是圍繞著為客戶提供價值，最后客戶為企業成就價值是一個自然的結果，作為企業而言，怎么去找到創新的辦法？

　　俞雷：實際上這是很難的一點，很多企業講創新，但是大多數企業沒有創新，我是浙江人，用我們浙江來說，浙江企業現在很大的一個困惑，可能很容易會重蹈日本泡沫企業的一個舊路，大多數的創新并并不是什么大不了的創新，創新是必須改變《藍海戰略》里面講的那一條，確實是有道理，但是如何去尋找這個點，是需要大量的市場研究，尤其是一些市場的機遇研究的一些預測，這確實是比較難的，我相信這是企業所困惑的問題，我們想創新，但是我們在技術上再加強一點，質量再好一點，沒有MP3加一個MP3，沒有什么加一個什么，但是這確實不是什么大不了的創新。

　　白剛：非常感謝，我明白了，創新是藝術家干的事情，對于企業很難，非常難，可遇不可求求，但是至少他現在跟我們分享了他的觀點，創新要基于對市場的充分研究，這個跟路先生講的觀點是一樣的，無論做顯性創新還是隱性創新，無論是國內還是國外的企業，無論從技術還是品牌的角度出發，都是傾向于對消費者的研究的，而且對消費者的情感的研究，在產品的性能追求上，使得他走品牌創新或者技術創新的道路。

　　孫偉中：我覺得創新是主體差異化，還有一個就是差異化主體。哲學里面有一個矛盾群里面的主要矛盾，這就是一個主體創新。你找出矛盾里面的主要方面，這是創新的一個主體，我覺得應該是這樣，剛才路老師說的，完全的顯性創新是主要矛盾群里面的矛盾，隱性的創新是抓住問題里面矛盾的主要方面。這是兩種不同的思路，實際上矛盾群里面找出主要矛盾的幾率可能相對來說對企業是少，但是矛盾里面找出矛盾的主要方面，實際上企業面臨的狀況也解決了一個老矛盾，又出現一對新的矛盾，使得矛盾在這個企業里面肯定會長時間存在，而且會存在一段時間，不同的矛盾成為一種瓶頸，怎么去解決，品牌技術或者品質，在企業里面會成為不同的主要矛盾，我覺得如果是這樣理解的話，惠普也提出一種概念，就是說這個企業就像自然界的生態一樣的，隨著不同的氣候不同的企業有不同矛盾的主要方面，我覺得企業的創新可能更多的要審視企業內部的環境，有比較細致的思考。就是你明確自己未來干什么，你明確自己在近期里面要取得什么樣的優勢解決什么樣的困難，要清楚知己知彼，要知道自己的狀態，做好自己的決策，我覺得這種創新可能是一種比較持續的，而且是一種良性的創新，超越自己能力的創新，可能會走入到另外一個誤區里面去。

　　白剛：看來創新盡管很困難，這又是企業必須要走的一個道路，在創新上又沒有任何的捷徑可言，你只有不斷的研究市場，研究消費群體，研究競爭。盡管創新很困難，我們要找到創新的可能性和辦法，對于企業更困難的事情還在后邊，就是如何能做到持續創新，從上海佳化的經營中，給了我們很多人中國企業得成功案例，我們有請王總給我們講一下他們對持續創新的理解。

　　王茁：謝謝主持人，其實大家覺得這個安排好像挺重要的，為什么提出持續創新會請到我，實際是私下里主持人跟我溝通過。我現在呼應一下，剛才俞雷先生也講了現在社會上對于創新的這些討論，我覺得我們整個民族對于創新的討論理解我覺得非常膚淺，創新的問題討論其實暴露出我們整個民族相對于德意志這樣的民族，我們思維極度的混亂，批評一下《銷售與市場》的論壇設計，這里面的題目叫做“渠道創新、產品創新與利潤”根據我的利潤，在此之前應該有一個題目叫傳播創新與歷任，在之后有一個題目叫做傳播創新與利潤，因為在我看來，我們大家最看中的一個東西就是品牌，品牌力這個東西，什么是品牌，我昨天晚上在清華MBA的同學當中也講到，我是中國最早的品牌經理，但是我現在很不愿意聽到品牌這兩個字，因為大家知道，最后什么是品牌，我最近寫過一篇文章，叫做《品牌是冰山一角》，沒有底下的支撐，品牌什么都不是，光是冰山一角能做什么，但是它有一個標識作用，知道這個冰山叫什么而已，所以我說品牌力是向項工作的合集，也就是說產品力，分銷力加傳播力。品牌力等于這三個力，或者這三個力加起來等于品牌力。這是我15年從事營銷工作的一個結論，幾乎等于什么都沒有。

　　再談理論，我在美國讀MBA的時候，我們有一個教授會計學的，說你們知道什么是凈利潤？我們的同學就說凈利潤就是什么都沒有，因為所有學過會計的人都說是沒有，因為這兩個等式，你的收入多少，費用多少，相減等于利潤，不是說我就是追求這個利潤，我要利潤，就有了利潤，利潤來自于你賺多少錢，你花多少錢，所以說它什么都沒有，詮釋了這幾個概念以后，我覺得應該有必要談談創新的問題，這個問題其實被談的很多了，我也有我的幾個思考，第一個思考就是創新可以分為兩類，一個是大創新，一個是小創新，俞雷先生剛才說的，大創新我為什么說反對持續創新，就是大創新有一次就夠了，有一次大概夠你吃十年二十年，甚至幾十年，創新要慢慢的進行，我想內部的很多管理上還有服務上都有小創新，但是定位上的問題要做到大創新，有一次就夠了。寶馬在六十年代的時候是一個極差無比的一個車子，它把它定位成現代的終極的駕駛機器高檔的定位以后，它40多年可以說都不用操心，它的生意蒸蒸日上，但是它真正的大創新就是那么一次，后面所有的創新都是很微小的東西。萬寶路它的創新就一次，它本來定位成女性的香港，改成具有彪悍男子漢的香煙，就是這么一次就可以了，所以我們要把大創新和小創新區分開來，小創新要持續進行，但是他創新沒有必要持續進行。

　　還有我們現在所進行的創新都是深層的創新，我們的創新是沒有頭，沒有尾，什么是頭，我參加二十一世紀報告的會上講了，就說我們的企業是二三四五就是作為上聯，六七八九作為下聯，當中缺一少十，一就是龍頭，十就是氛圍，由于我們企業在做創新的時候沒有龍頭，什么是龍頭，龍頭就是充分的規劃和研究，沒有充分的規劃和研究，去搞創新，結果可能是非常的慘。說到氛圍，也就是我們的市場推廣，我們的研發人員，我們的生產部門，可能是搞出了很多好的產品，但是由于包括我在內的很多營銷人員的無能，沒能使這個產品在市場上推廣好，使得剛才路先生說的，市場上賣的那些東西，并不太好，為什么那些東西賣的好，是因為他們公司的營銷人員厲害，他們的研發人員很差，可口可樂公司也好還是什么，研發人員很差，但是由于營銷人員厲害，所以只要能夠賣出去，再差的產品也沒有問題，娃哈哈并不是中國最好的水，他的品牌力是很差的，但是他有無人可以比擬的分銷力和傳播力，所以成為中國市場上這么大的品牌。由于尾巴的工作沒做好，使得整個所以我們在前端的創新浪費了，所以我覺得企業的新必須是有頭有尾，而且頭跟尾甚至比身子的本身還重要。

　　還有一點，其實這個理論我在今年交大上的會議也講過，在美國哈佛大學有一個教授，其實我建議大家看一看，他認為創新有兩種，一個就是現有的持續的創新，一個是叫做顛覆性的創新，現有的創新就是我們現在容易追求的一種創新，就是把產品改造的越來越好，非常完美，用最高的品質賣最低的價格，非常非常好，但是這是死路一條的創新，必然會被顛覆，顛覆有兩種可能，就是說大家通常追求的是向上的創新，但是實際上要追求向下的創新，向下的創新就是價格要越來越低，要有低成本的策略，還有就是向外的創新，就是把本來不消費你的產品變成消費你的產品，這樣就是能夠創新，我覺得這個觀點是非常有啟發的，就是向上、向下和向外在談創新的時候。所以對于我理解來講，我不太愿意再多聽怎么進行持續性的創新，維持性的創新，我更愿意聽到一些顛覆性的創新的理論。今年的諾貝爾和平獎頒給的這個人，我認為他是真真正正的創新者，是一個英雄，他敢于在農村地區借小的貸款給婦女，他的還貸率比大銀行經過各種手段測試出來的還款率還要高，我想這種顛覆性的創新才是真正的創新。

　　最后我還是回到我剛才的話，我曾經在《銷售與市場》上發表過一篇文章，就是《一味的創新就等于輕易的放棄》，創新成為我們很多人的借口，其實創新是很容易的，因而是懶惰的。創新看上去是正確的，因而他是危險的。

　　白剛：我們發現中國企業的實踐者對創新問題的思考已經達到了理論的層面和高度，對問先生的觀點我們請路總做一點評價。

　　路上全：我沒有搞明白，上海佳化這個產品在市場上沒有賣得過寶潔，我這樣說沒錯吧，到底原因是銷售人員沒有賣出去還是企業的品牌不知道哪一方面沒有做到，我覺得是這樣的，就是中國的企業創新，剛才我來之前有聽了一些老師講系統化的創新，整合系統，你說系統到底怎么做？就這個很難去深入下去，因為這個系統和整體，就是這種理論來源叫木桶理論。我們經常談給客戶創造價值，給消費者創造價值，讓消費者認為什么是價值，很多人認為價值肯定是花最少的錢買最好的東西，其實大家想想不是這么認為的，海飛絲賣得那么好，它就是說去頭屑，他們就說去頭屑就是買海飛絲，就是把某一個差異放大到越長越好。就跟沃爾瑪，很多人認為沃爾瑪它的成功就是價值，錯了，我研究過沃爾瑪的三個月，我跟他們的副總交流過，他們的60%的價格是高于我們的華聯和超市發。

　　白剛：可不可以這樣理解，創新并不需要把企業所有的板都做得一般長。

　　路上全：這是不可能的。

　　白剛：我們講的這種創新并不是對劉翔而言需要把數學學好等等，講的系統創新可能是要把起跑抓好，把沖刺跑抓好。

　　孫偉中：我覺得有一個評價體系，有一個是允許他有優點，有一個是不允許他有缺點，做企業和做行業也是這樣的，可能今天講的行業上有差異及比如說剛才講的寶潔，剛才也提到海爾，你發現他的冰箱洗衣機做得很好，但是他的電腦手機做得不好，因為電腦電視手機產品升級換代的速度是很快的，光做品牌沒有其他的，產品很快就升級了，你跟不上這個產品，你在這個行業里面，更多的是消費者關注這個功能的差異，黑白屏還是彩屏，帶不帶攝像頭的，他很快就會識別這個產品有差異。而像這種洗發水這種差異體驗相對來說比較難一點，所以會在品牌上有差異。對待一個企業還有一個人，是處于不同的社會環境的，一個社會環境當中需要看到人的優點，有的需要這個人沒有缺點。就像高考看的是總分，這個體系就是培養沒有缺點的人，所以在創新的能力上，優點跟缺點里面他要求你去補缺點。

　　白剛：看來兩位的看法還是一致的，企業要找到能夠表達他優勢的地方。

　　路上全：比如說沃爾瑪，它是怎么成功的，我跟沃爾瑪的副總交流，研究他的體系，沃爾瑪60%產品價格高于我們的超市發和華聯。雞蛋、飲、醋、醬油等，沃爾瑪對外重復的都是天天低價，時間長了，我們就認為到沃爾瑪買東西是便宜的，所以我們要了解沃爾瑪他是把天天低價這個概念做妥了，但是他那個廣告也沒有發，但是我們盡可能讓你天天低價，我們盡可能讓你用盡可能低的價格買到這個產品，所以我覺得外國企業是駱駝，我們中國企業是兔子，你用管理駱駝的方法管理兔子，它跑不起來。像很多的大企業，動輒銷售額是幾百億上千億美元，中國企業沒有速度，怎么能做到人家。所以有海爾還有聯想這些年的增長，張瑞敏跟我講，說我每年增加兩百億的銷售額還是慢，所以我們在中國企業來說，如果我們假如在現實中，很難把一個人打造成一個完人，我們就是盡量的把差異化放大。

　　白剛：對于中國企業而言，它是一個兔子，必須找到能夠去創新的辦法，使得它獲得更強的優勢，哪怕是在一個板子上。

　　孫偉中：我覺得就是把自己的優勢，或者一個環節做到別人無法跨越的優勢，盡量自己的核心優勢，就是關注自己的有點，第二個就是關注不斷的改進自己的缺點，可以把內部的管理做得很完善，以后可以更多的去多元化。這是兩種情況，人也是這樣，一個是他的優點突出，要么就是沒有缺點。企業也是一樣，企業跟人差不多的。

　　白剛：尤其是對于中國的企業，我們大部分可以定義為兔子，它需要持續的創新，需要放大他的長板跟國外的駱駝抗爭。對于像上海佳化，跟駱駝競爭，企業的創新并不是最重要的，您對這個觀點有什么看法？

　　王茁：我覺得剛才路先生講的沃爾瑪天天強調低價，恰恰證明了我講的這個品牌理念的傳播力的重要性，也就是我們今天沒有談到創新的問題。這個里面如果不進行有效的傳播，其實品牌是建立不起來的，只有進行有效的傳播，才能夠把品牌建立起來。我覺得剛才兩位講的這些案例其實都在一句話中得到了最精確的體現，這句話就來自于一本書里面24條法規里面的其中一條，就是營銷不是產品之間的戰斗，是認知之間的戰斗，一旦認知占了優勢就很容易取得接下來的成功，這個理念從哲學上真正的來自于康德，康德說認知才能現實，認知就是現實。所以我們剛才講的這些問題都是在涉及到我進行營銷傳播的時候，我如何能夠有創新的方法也好，或者是說能夠有利于形成一個核心的品牌價值也好這方面的一個案例。

　　對于比如說我們公司跟跨國公司進行競爭，也不是說我們是個兔子，我們就沒法跟外國企業進行競爭，像兔子你就得考慮兔子擅長的領地在哪里，你就在你那個圈里跑，你不要跑到駱駝的領地跑，駱駝擅長跑沙漠，我們兔子去了沙漠肯定就會死。我舉一個例子，洗發水是寶潔最擅長的領域，他占了中國市場大概60%多，我們如果輕易推出一個洗發水，在寶潔這么占上風的環境中去做可能就做死了，可是我們就是從花露水的方面推，寶潔做不到，因為它沒有這個方面的可信度，它也做不起來。我們后來又從沐浴露的市場切入，當時聯合利華做利潤型的沐浴露，我們現在是做的清露型的沐浴露，我們就是通過差異化的定位，還有我們的分銷渠道，我們的傳播手段，方方面面的，我們還是能夠形成我們的品牌的。

　　另外再舉一個例子我們的佰草集，在中國的高端化妝品市場上，北京或者上海非常大的，非常一流的百貨商店，如果你有幸能夠找到一家國產的品牌，那肯定就是我們，沒有中國品牌。特別是前幾年，我們進這個商場，求爺爺告奶奶也進不去，不是因為我們的銷量不行，認知就不在那里，認為只要是國產的就不可以進來，今天上午我還看市場，我們在北京的一流商場，我們有的可以做到第二名，僅次于歐博萊，我覺得我們作為一個本土企業，兔子型的企業也是可以找到差異化的創新性的道路，我們的佰草集主要就是針對利用中國的醫學，中國中醫藥的體系來推出中醫要化妝品，中草藥化妝品的品牌，任何一個國際品牌沒法在這個領域跟我們做競爭，他進來的話怎么能夠取得成功呢？所以我就說，創新如果是從定位上解決，一次性解決，可以安享很多年的成功，所以我認為大創新不要持續性，一次性就夠。我們八年前解決了定位的問題，我們受益無窮，我相信我們還會受益很多年。

　　路上全：就像外部企業在我們企業怎么控制，就說中國人未來可以生產轎車，但是如果中國人不生產自己的轎車，你可以生產洗發水。兩天前我給我的小孩買了耐克的運動鞋，他激動得晚上睡覺不脫鞋，我們認為在品牌傳播上，把某一個產品跟獨特的差異重復，把六神花露水跟蚊子結合到一起，他想到六神就想到蚊子，想到蚊子就想到六身。

　　白剛：嘉賓的觀點實際上已經一致了，無論是品牌創新，產品創新還是渠道創新，就是我們講的品牌是表達什么樣的形象，你產品也要去跟進，應該要有一致性，企業是依靠這種整體的創新來獲得它的這種優勢。對于王先生提出來的大創新和小創新，我是不是可以這么理解，大創新就是我們講的模式上的創新，一次能夠解決幾年的事情，而小創新實際上是在不斷的完善這種模式，在市場上達到一定的優勢，從而獲得優勢，實際上是統一的。

　　到此為止，我們對創新的理解已經清楚了，創新是一個系統，企業要持續的關注市場的變化，競爭對手的變化，找到創新的空間，剛才王先生還講到一個觀點，企業并不需要持續的創新，我們可以這樣理解，創新是有風險的，企業要慎重的來考慮創新的舉措，我想請幾位專家和大家分享一下，到底如何來規避創新的風險，先聽聽孫先生企業中人的經驗。

　　孫偉中：其實創新的另外一個層面就是標準化，實際上你控制創新風險的話，實際上是企業標準化的完美體現，并不見得你的企業本來就是創新很多，但是管理工作很零亂這種企業的創新效果不好，創新效果好的，反而是那些管理相對來說創新比較少的企業，或者是標準化做得好的企業，創新的效果才會好。所以我覺得如果規避創新的風險的話，可能最重要的環節是要把企業的內部標準化要做好，我覺得這是一個非常能夠從技術手段上控制的方法。

　　路上全：我覺得真正的創新沒有風險，錯誤的創新才有風險。如何確保一個創新對企業有價值呢？我覺得有一句話，就是大處要壯闊，小處要分離，我們要有那種信念跟跨國企業去爭，如果我們本身沒有那種信念，這個企業根本做不起來。我們講一個人老的時候能成為什么樣的人，取決于他從小想成為一個什么樣的人，一個企業就是這樣，這個企業最后做成什么樣，取決于他開始的時候想把它做成什么樣。我們大企業要有一個高度，就像鷹首先要飛的高，才能走的遠。我們產品的定位，我們的賣點，我們的名字要做成一個廣告牌，我們一個產品的包裝正面做成廣告的畫面，我們一句訴求就能告訴消費者，感動消費者。我覺得創新的時候就是考慮這個問題，鷹不頂天走不遠，不立地走不動，我覺得這種頂天立地的方式還是很重要的。

　　白剛：對于創新，實踐屆和理論屆還是有沖突的，我們想俞雷先生分析一下。

　　俞雷：創新肯定是有風險的，九十年代三星如果不進行創新，戰略上不進行調整的話，它不可能超過索尼。從另外一個角度來講，如果說我們小到一個產品創新，根據我看到的一些資料，90%以上的新產品都是失敗的，新產品肯定有創新的含義在里面。也就是說這個風險是不能避免的，但是一兩個產品失敗并不會對企業造成非常致命的損失，包括新產品上市，實際上我們也有很多規避風險的方法，比如說小范圍的市場的測試，或者是小范圍一些人群的使用等等。

　　實際上我知道寶潔在很多領域里面做的一些新產品的測試，你們根本就不知道，你們也不知道它是寶潔，也不知道它是哪里的，他就是在犄角旮旯做一個產品的測試。他就是在小領域試，如果成功的話就到大領域，不成功的話就是這樣。實際上我們可以看到，從娃哈哈成長的角度來看，它死的產品實際上也是非常多，最早的紅豆沙，綠豆沙，在四川重慶做的酒廠都是失敗的，但是它今天還是能做到這么大，我覺得作為企業來講的話，風險是肯定要冒的，我們用一些技術性的手段，像孫總講的一樣，通過一些標準化的流程，能夠把風險盡量的降到最低，但是沒有風險，這個肯定就不是一個聲音，這個是理想的狀態，但是比較難于達到。

　　白剛：看來無論我們對創新風險的認識是如何，企業在實踐中還是永遠走在創新的道路上，因為我們面對的是整個市場上的所有競爭對手的競爭，每個競爭對手保持一步的創新，意味著你一個企業要應對無數的創新。所以顯然創新給我們的壓力是越來越大，創新的頻率越來越快。讓我們在明年，2007年在你的企業中請把你的營銷主題放到創新上，使得我們更多的中國企業能夠走向更好的成功，謝謝各位，也請大家用掌聲對我們現場的嘉賓表示感謝！

　　雖然只有短短的兩個小時，我們臺上的嘉賓還有我們臺下的嘉賓他們的觀點值得我們反思，很多的名人都提到創新是經濟發展非常核心的主要的地位，有一次一個記者采訪臺灣的經營之神王永慶先生，他說王先生您的企業多數都是傳統企業，你怎么面對這些沖擊和挑戰，他說了一句非常有意思的話，他說所有企業每一天都會變成傳統的企業，一個世紀前汽車行業是創新的，現在是叫傳統了。也是給我們一個啟示，一個創新是一個持續不斷推動的過程，怎么在合理的資源調配跟外部市場當中尋找自己的定位，我想是需要每一個企業思考的。

　　剛剛我們的專家以及我們的朋友們也提出了，企業里面可能會有兩股力量，一個就是走與眾不同，另外一個就是改善。日本企業把它成為兩條腿走路，一個就是跨一個臺階叫創新，一個讓這個臺階走的效率比別人好，這個叫改善。在創新和改善當中有不同的幅度，IBM分為三個階段，叫先為創新，顯著創新以及革命性的創新。剛剛我們在這里發現，我們的王先生是贊成這種大跨步的比較明顯的創新，最好少量為之，你能夠做到一個階段，能夠讓你吃很多年，所以怎么尋找跨越的臺階點，都是每個公司需要去認真思考的，我想三星在幾年前找到數碼是核心的突破點，他用數碼做核心，所以它的訴求點就是所有的東西都是以數碼為核心，曾經有六萬個專利公司的核心就是叫年，在這個創新的大背景之下，有沒有公司可以持續做創新而獲利呢？迪斯尼就是，如果你要一直寫很有創新能力的劇作很難一直持續找，他找全球各民族的創新話題，來中國找西游記，找花木蘭，到了歐洲他會找虞美人，到了中東可以找阿拉丁神燈，到了非洲可以用獅子王，到了南美可以做風中奇緣，故事已經有了，50年以后不用付版權，所有的故事都是一個版本，所有的主角，男主角一個，有男生獨唱加女生獨唱，再加混聲，有人生歷經五個階段的痛苦，讓小孩子覺得壞人是不能打不倒的，他每一年都有一個創新，先推出電影之后再授權，最后再弄一個產品全球巡演，一個產品200億美金，這是迪斯尼持續創新在一個階梯之下，這個階梯就是形成一個清晰的思路。最終我們的這些專家們也提出了，要創新的時候要先考慮自身，到底是不要有短板還是拉一個非常高的突出點，我們的路先生也給了我們一些清晰的解釋，到底是當兔子還是要當駱駝，要先認識你自身的一個概念。在品牌力的推動當中，我們王先生告訴我們，產品力加分銷力加傳播力，才能形成一個完整的品牌。萬一你缺了一腿兩腿，這個品牌是非常單薄的，中氣不足，有可能跟競爭對手一對打，別人沒事你可能要吐血。他也我們龍頭鳳尾的戰略，如何迅速的走出去。在美國一個機構做了一個調查，新產品能夠比競爭對手更快速進入市場是前三名的觀念。所以現在在美國談的創新往往都加了一個字，叫快速。

　　所以又回到我們早上包老師說的，你不做快速，那么你即使創新了，創新需要投資，投資進去的費用，你在營銷方面拖的太久，沒有迅速產生現金流，你回本的東西不夠，創新已經投入了，就會導致惡性循環。如果創新出來，造成高度的差異，又能使現金流持續不斷的滾動，使你的生意蒸蒸日上，我們非常感謝我們各位的嘉賓的智慧，相信透過這些智慧可以讓我們對創新有所深思，有所理解，我們最后再一次用掌聲感謝他們五位的智慧。