2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮于2006年12月9日在中國北京舉行，以下為華南理工大學副院長陳春花演講：

　　主持人：感謝施總帶給我們一系列的思路，可能很多人聽了以后，對現況還有一個更多的理解，當然也會帶來很多的無力感，我們以為施總要給我們施什么招，原來叫我們要認清事實，而這個事實有時候是非常殘酷的。歷史學家曾經說過，歷史就是不斷的挑戰和回應，誰能夠回應應對挑戰，他就可以長期的留存下來，在這個改變變革當中，每一個廠家自身的角色跟地位，跟現有的事實的情況不同，他舉了一些例子，有些是高端的廠家，像諾基亞，他們也許有話語權，有談判權，有自己足夠的資源。如果是一些弱勢的廠商怎么在這個區域里面選擇，我個人認為，越是微小的廠商，你精準的定位可能就會變得更重要。在競爭過程里面，怎么不盲目的把自己的資源隨意的投放，在不同的網當中立體的通行里面很多的空間怎么尋找，當時施總最后跟我們提到，怎么利用創新不斷的超越也是很重要的。在創新的過程當中，要持續創新事實上是非常難的。有一次我在聯想做咨詢他們也是提到這個問題，后來我們用一個小小的比喻來做一個思路，就是音樂里面只有1-7個音，組合來組合去，全球這么多的作曲者，理論上很快曲子就會被做光，可是沒多久，我們就會聽到新的樂曲新的曲風出來，實際上根據腦力研究中心指出，現在人的腦力還有最大一部分沒有被開發，我們怎么樣激發人類的潛能，在現實當中你如何學會新的適應，在找尋機會當中，你如何脫穎而出，我想這些都需要思維的過程。接下來我們請華南理工大學的副院長陳春花女士跟我們共同探討一個主題，就是在微利時代你怎么塑造自己自身的價值，在供過于求的環境里面，我們怎么找到自己的價值可以創造的點，我們接下來就要把時間交給我們的陳教授，我們掌聲有請！

　　陳春花：謝謝主持人，非常高興應這次盛典的邀請，我其實在兩年前也參加過，中間有一年沒有機會來學習，今年再一次回來的時候，從上午到現在，我相信各位和平都有了非常多的收獲，當我接受這個邀請的時候，我也跟雜志社的朋友一起來商量，我們應該去探討什么樣的一個話題，在我個人的研究當中，其實我比較關注兩個問題，第一個就是時代變遷的過程當中我們怎么樣尋求自己的價值，第二個問題就是在尋求價值的過程當中我們怎么樣去創造價值。我想這兩個問題大概也是企業每個人可能都需要回答的，所以我想借今天下午的時間，把在營銷方面我們所應該探討的價值做一個簡單的匯報，在匯報的過程當中，我也想力圖澄清我們在2007年的時候，我們應該朝什么方向走，所以我的主題就會涉及到在微利時代營銷價值的一些思考。

　　我們看第一個問題，我想在所有的企業當中來講，我們所有人都會面對到一個最大的挑戰，這個挑戰就是如何實現可持續增長，對于每一個企業來說，核心業務基礎上建立的東西無外乎這四樣，市場核心能力的領先，盈利能力比較強，具有較強的抗競爭力，企業綜合能力的提升和穩固的財務基礎。我本人也非常喜歡企業有一個很好的特點，他可以很好的活下去，我們每一個人的生命可能有時間性，但是企業沒有，企業承載著所有人的夢想和價值，我們其實對企業的要求非常小，就是有四件事情，我們還是要面對這個環境，環境到底怎么樣變，我相信各位所有的人可能會感同身受。面對整個中國市場來講是非常成熟的競爭環境，所以大家才這么愿意談競爭同行或者對手，或者競聘，或者我們講的殘酷的競爭僵局，因為競爭這個概念本身的的確確就是一個市場的條件，這個是由四個條件改變的，第一個就是總體需求放緩，我們買的東西其實都差不多，所以整個需求其實是放緩，叫做消費者趨見成熟。第二個我們讓這個環境變得競爭比較厲害的條件是因為我們整個供應鏈管理現在出現了平靜，是粗放的供應鏈管理導致我們今天非常的困難。第三個讓這個環境競爭非常明顯的就是我們整個出口，傳統的優勢開始被削弱，我們大家知道歐盟和整個北美市場已經開始對中國企業大量的啟動他們的條款，而這些實際上使得我們傳統的優勢已經不成為企業能夠做的部分，因為我們很多企業是有出口和國內兩條路來實現他的成本，我們原來的規模可以來分攤這個成本，但是現在實際上不可以。另外一個導致我們很多企業的產能是在一個很低層次上過剩的，而這個規模實際上我們講的產能很低層次的過剩的規模，并不是我們講的真正意義上的規模，所以這樣的環境導致了全世界的企業都在關注一個根本的問題，就是企業的增長，這樣的競爭的環境，我們總是要找到一個方法，這個方法在全世界所關注的問題當中，把企業的增長排在了第一位。所以我們看到的結果是激烈的競爭的變化的市場要求一個企業具備五個方面的條件。第一個就是市場成熟度要求你回答什么是增長的驅動因素。全球競爭的環境讓你回答哪里競爭和如何競爭。成也在不斷的繼承和合并的時候，這種產業合并的方向就決定了讓你必須回答你應該推出哪項業務，你的重點應該放在哪里，最后一個就是所有的新技術導致了我們必須回答怎么樣才可以使增長持續下去。

　　這實際上就是我們今天所有的企業的首腦，企業的管理者必須要面對的問題，同樣的問題是以這樣的一個競爭環境，我們對生產企業其實也提出更高要求，這是統計數據得出的結論，就告訴我們生產銷售型和生產加工型的企業其實會面臨非常大的市場風險，所以到了2006年，就是我們絕大部分的中國企業是生產銷售型和生產加工型，可是我們到了2006之后我們都覺得很困惑，困惑的原因是什么？我們知道以市場這個要求來講，我們應該轉向銷售經營型和品牌經營型，所以我們今年盛典的主題上來講，我覺得做得非常好，我們必須要考慮到我們的創新，這個創新不在于其他的層面，而在于在整個消費過渡到營銷再過渡到經營這個層面上才會有盈利。所以我們看到這樣的概念就會看到，有些人跟我講，說陳老師我們可能在不同的行業可能情況不一樣，我從來沒有這樣的觀點，我覺得每個人都是在他的行業里面，覺得這個行業是最苦的，就像所有人覺得當老師很好，我可以告訴你們，最苦的就是當老師，我相信林社長會說做雜志是最苦的，我們每個人看別的都是最好的。

　　我們來看一個非常久遠的數據，有一個價值增長的邏輯，在調查當中，所有的行業當中大家看一下，不管哪一個行業，我們都會出現一種情況，總有企業會超過平均價值增長，所以我們的意思就是，在我看來其實不存在夕陽或者朝陽，在任何一個行業里面都存在超過平均價值的增長，而且這個是為數不少。我們中間這條線就是行業平均價值的增長，超過的部分就是超過平均價值增長的。我想說的前提可能各位已經明白了，我想說的就是競爭環境的確是非常殘酷的，時代也的確進入了微利時代，就是行業平均凈利潤接近1%，在這個微利時代的過程當中，我們的的確確非常的困惑，我們所有的行業會面臨巨大的挑戰，我自己的競爭我會用全面性競爭來說，這個競爭當中我又給了它一個定于叫開放式競爭，很多人都跟我講，說全面競爭已經很厲害的，你又加一個開放干什么？其實面臨的事情就是我們的在位優勢，經營曲線其實都不重要，有人說你當教授當老師這么多年，是不是你很擅長當老師，我可以告訴大家不一定，有一個人他可能從來沒當過老師，但是他可能很清楚的知道，在今天的某一類學生需要什么東西，他可能做得比我好，他是開放性。可能今天這個人不是你的同行，他明天就是你的同行，就是我們講的資本直接進入就好了。而我們所有高增長的市場其實需求也都飽和，對于企業來講，有一個最苦的一個地方，就是當它的業績達到一定平臺之后，其實它無法保持這種高增長，而且很多人都在這種地帶進入陷井，我想我們很多行業其實都到了這個位置，當然更重要的就是我們發現并購不是那么容易做，我參與的還有我服務的企業都是非常困難的。這些我承認都是難題，但是我們看一個更大的難題就是現實的差距，大家看一下，我只拿2005年的數字，2006年的數字我們會差得更大。2006年1到6月份豐田汽車全球的利潤是712億人民幣，半年的利潤是712億人民幣，我們在座的企業和我所服務過的企業，我們知道我們的銷售額是多少，我們國家如果銷售額過500億已經是非常大的企業了，它的利潤半年是712億人民幣。寶馬前三個季度它的利潤是32億歐元，就是320億人民幣，而我們在中國的汽車市場我們都很清楚的知道，五年不到的時間，我們已經感覺到沒有什么利潤可圖，可是我們數一下這兩個公司。包括我現在擺上來家電當中的企業，我為什么要告訴大家，我只是很認真的想回答一個問題，這個問題就是我們首先承認是競爭變化，而且是殘酷，但是我們更清楚的要知道，我們要尋找的是你的價值增長，我們所看到的這種差距，所看到的這些成功的企業，其實他們在這些方面做得非常好。

　　我想從兩個角度講，第一個問題就是我們應該在哪里增長，我們在哪里增長這是一個很標準的分析工具的方法，我們在哪里增長其實只在兩個地方考慮，一個叫市場區域，一個叫產品和服務，就在這兩個地方找。你要問自己，我是著重于現在的市場，還是進軍新市場。我有些時候跟一些企業的朋友聊天的時候，我們感到非常困惑的時候，就是我們一直不清楚應該怎么選擇，很多人都是在市場的份額當中花很多的腦筋，但是我們其實要問你整個價值概念的時候，你必須要回答你的區域在什么地方，這實際上是非常關鍵的。另外一個就是你要回答你的產品和服務你應該做什么，我們在產品自身的認識當中，我們對自己的主營業務還是對產品的組合有沒有一個明確的態度，在這一點上我也跟很多人聊過天，我發現很多人對自己產品本身的理解并沒有花太多的腦筋。

　　第二個關鍵的問題就是我們到底怎么樣增長，其實也很簡單，就是回答兩個角度的問題就好了，一個就是你的資源從哪來，另外一個就是你的經營重心在哪里，其實主要也是來源于這兩個部分，我很多時候跟他們探討這個話題的時候，他們說陳老師我要增長，我也很想增長，為什么我的增長做不到？他在很多的地方花腦筋，其實真的要增長的話，真正的來源就是兩大塊，一塊就是你的資源，一塊就是你的經營重心。我看到很多人愿意把經營重點鋪的很開，資源也平均分布，如果都是平均分布的話，其實你是無法增長。你必須在這些問題上很清楚的回答我到哪里尋求資源，我的重心在什么地方，其實你的增長不用其他人講，你是找得到的。

　　我想我還是要貢獻一點點價值，還要往下走，這是一個非常通用的，我們叫實現可持續增長的價值模型，其實告訴各位說，在企業的增長過程當中，第一個階段最重要的是要突破企業內部的職能性的平靜，我想大部分國內企業的情況其實在企業的內部整個的妨礙了就是屁股指揮腦袋，而且我到企業之后，很多的部門跟我們講，陳老師我們這個部門做得非常好，其他的部門拖了后退，你應該批評他，我沒有批評別人，我就批評了這個部門，你就是剛好一個職能性的瓶頸。如果我們這個瓶頸過去的話，下一個就是業務的障礙。我們覺得國內的企業困難更多，因為我們國內大部分的企業在業務性的定位上并沒有分析市場的定位，不知道市場定位在什么地方，但是這個不解決，我們也是不能增長的，這是第二個障礙。這個你突破了之后，我們走第三個障礙就是你的核心競爭力，在核心競爭力這個地方，會強調你的價值取向跟產品，跟核心業務之間是可以配合的，后面我會講具體的解決方案。

　　最后一個當然就是你的核心能力能夠發揮，這是標準的實現可持續增長的模型，這些模型不光是我講，我相信很多的老師學者都講過，但是為什么企業做不到？我想告訴大家說我們是怎么做到的，就是從業務當中去創造價值。這幾年來我一直堅持的一點就是我們所有的想法必須落為行動，我相信前面所有的老師都提過德魯克，其實最打動我的就是他把所有的理論變成了常識，而常識變為了行動。對于一個企業來說，真正的常識是什么？就是它的業務和產品，它的特系或者它的制度還不能完全算作一個部分。

　　這是一個非常簡單的我們叫做業務關鍵價值驅動因素價值分析，它實際上告訴你什么東西呢？任何一個企業如果想得到經濟利益的話來自兩個部分，投資規模和投資回報率，而我們又涉及到固定資產，流動資金和現金，在投資匯報當中又涉及到毛利率等等，比如說早上包政老師的講解過程當中，他就特別強調打通所有環節當中的時間成本，我們真的面對顧客的時候他是不管你的，你跟顧客講我在控制我的消費費用，再給你提供服務，對顧客來講企業賺不賺錢他不關心，所以我們要從企業賺錢這個地方一直往后推，推到顧客關系層面說。最終的結果是企業賺錢，但是回到的問題是顧客關心的問題，就是最后一個層面，深層的價值驅動的部分。

　　我們來看看，在今天的市場當中，尤其我這個寫法可能有點總結06和面對07，我認為可能最重要的營銷價值，我們如果在微利時代要表現的話，那么從業務當中創造價值的第一件事情，我們就應該關注產品和產品意圖，我看到我們的會刊里面有一篇文章可以放進去，這實際上是我認為營銷能夠做的第一件事情，如果我們在微利時代的確營銷有價值，那么你要做的第一件事就是關注產品和產品的意圖。在關注產品和產品意圖過程當中，我們特別要關注的就是產品的升力，就是產品為什么有升力。其實做營銷非常的簡單，你只要回答一個問題，我憑什么要買你的東西，你只要回答他就可以了，也就等于你給顧客一個購買的理由，而這個理由不是通過你的廣告，你的傳統，你的品牌，是通過這個產品說的。所以有的時候我在關心企業的時候我發現，我們企業廣告渠道花了很多的功夫，但是事實上我們營銷真正的價值就是透過關注產品和產品意圖跟顧客溝通，使得顧客理解他為什么購買這個產品，從這個層面上講，我們要求你對產品的升力，它的質量和品質，所有的顧客為本的產品設計以及產品跟企業里面的關系，以及你跟同行產品之間的這種欣賞，你一定要從這些角度做。

　　我在很多場合都講過三星，我特別喜歡三星對同行的產品都非常的欣賞，我在很多的企業做過顧問，我到每一個企業的時候他們動員我們用他們的產品，他們說如果不用就不是我們的顧問，我就用他們的產品，但是我覺得用別的產品比他們的產品更好，可是我們的企業不懂得這個道理，他認為你用他的產品就對他的尊重，我尊重你是沒有意義的。假設你不這樣的話，你可能就沒有什么機會真正了解我們顧客所要的這個產品，這是營銷的第一個價值。

　　我們看營銷的第二個價值，我在最近的文章還有我自己的工作當中，我們特別強調的就是顧客生命周期而不是企業生命周期，也就是說企業能夠在這個市場上確定他的地位是什么，就是他要什么你應該給他什么。就像我自己寫《中國營銷思考》這本書的時候，我就說營銷是什么，在合適的時間做合適的事情，這就是營銷戰略。指的是什么？合適的時間就是顧客需求的時間，合適的事情就是顧客所要的價值獨占的概念，你都做到就是你的營銷戰略。所以就是我們中國的企業，大部分的企業走到今天非常困難，很大的原因就是我們發現很多的企業沒有辦法預測下一個滿足特定需求的方面是什么？比如說我們在很多的場合批評醫院，我們醫院取得很苦，我們所有的醫生只要拿一點點紅包就是商業賄賂，但是為什么醫院不可以給他們很高的薪水，我們知道在很多的地方醫生的薪水很高，原因是什么？因為醫生是承擔了人的生命的這么一個重大的職責，一個承擔生命職責的人他的薪水應該很高，但是我們沒給他，我們沒給他的原因是什么呢？我們會告訴大家說，我們現在醫院經營的模式，我沒有辦法給他這么多錢，很多的醫院這樣跟我解釋，我們為什么不可能讓他們得到真正有價值的東西，讓我們有這樣的困難還有境地，但是我們沒有辦法明白下一個特定的方式是什么？但是我們沒有人去了解。

　　所以我一直在想，所以你一定不能讓他說你是成熟的，一定要你是持續成長才可以。這個方式從哪里來，其實就是兩個角度，第一個角度就是顧客細分，但是不是去分新顧客，而是把我們講顧客新的需求細分出來，這是我非常強調的一個部分，就像剛剛談到的那個部分，還有上午白剛談的，無論渠道也好，還是我們講的營銷創新也好，其實很大的一個部分就是在于我們講的不是細分顧客，而是顧客新需求的細分，這個實際上是非常關鍵的。我們對所有顧客的認識，我們今天要從他們需求生命的周期角度去看，當需求生命周期調整的時候，他的需求會再一次爆發出來，同樣還是這個顧客，但是他會爆發出來，就像看到以前很多人賣書的水平很高，你買了一本書找他，你說我買《基業常青》，他會告訴你說，這個作者又寫了另外一本書，他發現我兩本都買，他又告訴我說這個作者他喜歡讀誰的書，然后我又買，買完了之后，他又問我這幾本當中我喜歡哪一個，他又告訴我，那個作者又寫了哪本書，我本來買一本書，結果買了28本書，這個叫什么？就是顧客細分價值。

　　在今天做營銷的時候，第二個可以貢獻的其實是這個部分，這個部分我們有沒有花腦筋去做，一定是顧客新價值的細分，而如果假設你能夠做到這一點的話，我們可以告訴大家說，我們就能夠滿足一個顧客的細分市場，同樣你可以滿足新的顧客，那么這是第一個角度。第二個角度就是我們現在都很強調，我個人也更在意的一個叫顧客的內部價值鏈，在2004年的時候，在很多的場合講過，我是一個很堅持價值鏈的一個人，可是走到2006年的時候，我再一次懂得了一個道理，這個道理就是我們在顧客內部還有一條價值鏈，我們一直到最終的顧客服務，但是我們發現僅僅對顧客這一點上，顧客內部還有一條價值鏈，從他購買你的產品，一直到他使用你這個產品是一個價值環節，在這個環節當中你怎么樣利用。我們看到今天成功的企業就是善于利用這個顧客價值鏈。所以這個真理是什么？如果產品銷售出去，努力使顧客接受，同時也是努力的使顧客適應這個產品。

　　所以你研究顧客價值的時候，你的努力就不要解釋，你不要讓他適應你的產品，而解決他適應的過程當中就是你價值創新的部分，而這個恰恰是營銷要做的。所以今天對服務營銷的理解跟從來不太一樣，今天一個根本性的理解就是不但的延遲顧客適應你的時間，一直往后延，最后發現顧客沒有辦法跟你離開，這個就是顧客的忠誠度，就像我買書的這個例子。如果我買一本書我停下來，他也停下來，那就沒有這個市場，但是事實上我買了28本書，所以我一直堅持服務不應該是免費的。第二個就是你要延長顧客需求的生命周期，你要配合這條生命周期的曲線，不要進入成熟的階段，因為只要是成熟就是要衰退了，這是正向的分布，我們也沒有辦法。

　　營銷在2006年都非常堅持一個觀點叫協同影響，我也是非常的同意，我們今天在這個微利的時代，我們能夠做的非常重要的營銷價值就是擴大同行或者非同行之間的共同成長，然后滿足顧客所有細分的需求，我們應該是這個。因為我們知道前面顧客需求已經接近了飽和的狀態，我們只有創新挖掘他的需求，在這種情況下我們應該用一個企業邊界模糊化的概念來做，我最近寫一篇文章，就是回答什么叫做企業邊界，我們很多人認為企業是有邊界的，但是我可以告訴各位，在今天真正成功的企業它的邊界模糊了，它跟其他所有的企業達成了一個完全穿透的關系，所有的東西使大家一起來做，同業之間我們叫互補優勢，在非同業之間我們是互補行業，是非競爭性的聯盟，就變成是這樣。而這個過程當中誰來做，應該是我們的營銷部分，從這個意義上來做。

　　這就是我想幫大家回答，在微利時代當中，我們營銷到底怎么樣創造價值，我僅局限于在營銷的層面上，如果我們要創造價值的話，我們就是從三個角度做的，我剛剛已經簡單的介紹了，一個是從產品本身去做，一個就是顧客的內部的細分價值去做，一個就是擴大整個行業的協同去做，實際上就是從這三個方面做就好了。如果是這樣的話，我們總是需要看到一個個案才好，我想從去年開始，很多人喜歡我講的個案，大家都非常喜歡，我就到處去講。美國有一個非常大的經銷商，我記得第一次跟賣藥的人講這個個案的時候，他們都愣在那兒，但是你最近看這個報紙，在中國已經有很多的藥房開始給藥品經銷商托管，我們也開始進入這個狀態。在整個藥品行業當中凈利潤是1%，這是微利的，但是這一家企業很奇特，就是在這個背景下，五年間它都是兩位數字的增長，無論是利潤還是銷售，他的年銷售額是250億美金，這個就是他。來看看他做了什么東西，其實他就是做了這樣一些東西，他不斷的把藥送到醫院去的時候，他發現美國的醫院普遍存在三個問題，第一個就是醫院發現成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期，這個成本非常大。第二個問題就是發現藥劑士和護士沒有，所以為了讓成本降低的話，很多的工作人員就少用。還有一個就是醫生寫的字非常的潦草。我有一次跟一個醫生講，我說你平時跟我寫字寫得好好的，為什么寫的這么亂，他說不能給你看的。

　　他本來是一個賣藥的企業，但是他提供了三個解決方案，就是讓他一直的在增長，他解決這三個是什么，就開始幫你講，你的醫院藥房給我托管，有一個非常完整的藥品管理系統，他可以把所有的四百家的藥平行的調度，確保醫院里的藥是不會過期的，所以有四百家把藥房給了他，他是分銷藥的，他速度非常快。通用的藥開的量都是差不多，他就把這些藥直接裝成七天一包，一包里邊再分每一天一包，每一包里面再分三粒獨立的包裝。醫生處方一開的話，有一個自動的系統，把名字一打上去就可以到患者的手上，把藥劑師和護士拿掉，所以全美國大部分的醫院都買了。

　　更厲害的是下一個，他發現在醫院里面護士花得最多的時間就是準備手術，他又發現每一個手術一般是要200個醫用工具，通用的這些手術差不多，他就做一件事情，把這些通用的手術兩百個改成一個無菌包裝直接包好，跟全美國很出名的醫生達成一個非常好的關系，就問他你喜歡用什么樣的牌子的工具，我幫你選好，裝好，寫上你的名字，這個手術藥包就是你專用的，他光是這一件事情他的年銷售額就是六十億美元，他在里面其實沒錢賺，因為他要幫人家買，他賺什么錢呢？所有的手術包里面最通用的東西就是藥棉和藥紗，是他最大的利潤的來源，這就是我喜歡的個案。就是你真正的了解你的顧客的需求是什么，我們怎么樣滿足他。

　　我們來看看我們怎么樣去做，簡單的講，第一個我們重新來認識我們的用戶，一定要重新認識，我們必須站在用戶自身的內部價值上去認識，這是第一個措施。第二個措施就是我們跟用戶之間一定是一種戰略性的關系，不是一種我們講的交易關系，或者服務的關系，我們從交易關系到服務關系，中國企業已經進了一步，很多的企業都跟我講，我是為用戶服務的，我現在給你再進一步的要求，從服務關系改成戰略伙伴關系，也就是說雙方之間是一個互相成長的關系。不要停留在一個概念上，你要往后走一步。第三個就是拿用戶做樣板，不要全面的鋪開，哪怕拿一個地區，拿一個用戶來做，我們再復制這種關系，這是第三個措施，第個就是所有的產品以價值定價，不要以同行定價。我在很多層面上，當然我們做營銷肯定講市場，但是我還是有兩個觀點強調，市場不代表顧客，請大家要注意，就像我經常寫文章，終端不代表顧客道理是一樣的，顧客就是顧客，沒有人可以代表的。我常常有時候批評移動，因為我是他的VIP用戶，他經常有很多的信息發給我，我有很多的積分，他會告訴我，什么時間到哪里去換，如果我是他的VIP用戶我打這么多電話肯定是沒有時間的，后來我打給我的客戶經理，我說你要我去換，我沒有時間，他說沒辦法，對不起陳老師，后來又到一個時間截止，他說你再不換就取消了。給用戶提供這種積分兌換獎品的服務有沒有用？有用，這個市場要不要這個方法，要，但是我這個顧客不要，所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我在這個市場里面，但是我不要，可是在市場當中你用積分換禮品絕對是對的，所以在這一點上，我們一定要用價值定價，你關心的應該是顧客的價值，不是其他的東西，這是第四個。第五個就是我們之間有一個最重要的事情，就是產品跟系統之間的關系，你必須讓整個產品的條件轉化為整個系統的條件才可以。在第五點上我也堅持了一個觀點，這個觀點也是我自己在談戰略的時候比較強調的一個觀點，這個觀點就是什么叫企業的核心能力，企業真正的核心能力，是你的企業戰略最后變成市場行為，能落地這個叫企業核心能力，某種意義上來講是內部的核心系統，像沃爾瑪或者家樂福甚至很多的企業我們都可以學，典型的沃爾瑪是用最低的價格銷售，但是我們為什么學不到，沃爾瑪就是在百貨行業的平均凈利潤也是一個，平均行業利潤一個點跟大家一樣，但是另外兩個點就是采購成本比別人低，店面的損失率失竊率比別人低，他就做這兩條，所以就超越了同行。

　　我講這個意思可能大家明白我的意思，總是以最低的價格銷售，走成本領先這個所有人都會，但是能夠讓這個戰略變成企業真正能落地的行為，才是核心能力的根本來源，所以這就是整個系統的力量，你能不能保證你的采購比別人低，你的現場店面的管理比別人水平高，他其實就做了這兩條，所以四十多年來，所有人學沃爾瑪，但是沒有學到，這個就是我們講的核心的能力。所以為什么第五點我強調必須產品轉化為你的系統。后邊兩條，一點要為產品提供附加的增值服務，這個我認為非常重要，就是每個產品有自己的價值，但是一定要還給它一個附加增值的價值，最后一個就是你的品牌資產一定要有親和力，因為我們現在的人很脆弱，我們顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要注重這個親和力。我覺得國內的企業在這一點上花的腦筋不多，我以前在寫文章的時候，在營銷思考也好，在很多的地方寫文章的時候我就強調，盈利要有人性關懷，這個是非常關鍵的，叫深具人性關懷的盈利。一定要有人性上的關注，這種人性的關懷會幫助我們真正的盈利，而人性的部分恰恰就是價值的部分。

　　所以這是我想能夠提出來的怎么做的幾個主要的措施，我當然也希望，也更加愿意我們整個的企業能夠在這個微利的時代找到它自己成長的特性，但是我仍然確信2007年是非常有機會的。在最后的時間我想貢獻自己對07年關鍵詞的理解，也算是給大家的一個新年禮物，07年我自己界定了四個關鍵詞，第一個就是重新理解競爭，我叫做競爭，這個詞我認為是非常重要的，我們市場銷售經理連續在談如何打破競爭僵局，我們很多的老師，包括很多人都在這里面寫了很多的文章，我們在做這個方向努力的時候，其實就是想告訴各位競爭的性質感，今天的競爭性質一定是為發展，不為其他的，如果你的競爭是為了獲取你的競爭地位的話，我比較建議放棄，你一定要尋求競爭帶來未來的機會，所以跟輸贏沒關系，你說多贏，雙贏都沒有意義，一定就是尋求發展，競爭的目的就是為了這個，這是第一個關鍵詞。

　　第二個關鍵詞是我今天講的，就是價值，也就是說在07年，一定會回歸到價值層面上，所有的我們講的變化，都是再加之方面的一個變化，我曾經想寫一篇文章還沒有寫出來，就是我來評價今天時代價值的三個改變，其實我在很多的講座上講，第一個改變就是企業時代結束，顧客時代開始，其實企業時代是結束了，如果你還是一切考慮基于企業自身去的話，而不是基于顧客去的話，那你一定是不符合這個時代，這是第一個。第二個人時代結束，團隊時代開始，我跟幾位老師我們曾經寫過一篇文章，就是講團隊營銷，開始這個時代已經就是個人時代結束，團隊時代開始。所以我記得到TCL的時候，李東升問我他為什么今天陷入這個困難，我開這個玩笑，我說在25年來，我們在TCL的概念下只認識李東升，當我們好不容易認識一個有價值的人，又被你干掉了，所以我們很難說。我的意思就是告訴大家說，一個人的時代已經過去，這是第二個價值的轉化。

　　第三個是價值轉移時代的開始，價值是會轉移的，你要知道怎么轉。我當時寫書的時候當時沒有人看得懂，那個時候我認為制造商的價值一定要移到渠道商去，我認為渠道驅動是更重要的，原因就是價值往哪兒移，家樂福和沃爾瑪到了更大的時候，我就說供應時代開始，因為價值一定要移到供應時代去。06年大家都很清楚的知道，我們深受供應時代的開始，你必須要知道往那里走。所以07年第二個關鍵詞就是價值，你必須要知道你的價值在哪里。再一個關鍵詞就是增長，必須通過增長來解決問題，這是我個人的邏輯，我們很多人都會跟我講，說中國企業存在這樣那樣的問題，我們的市場如此的無序和混亂，但是這個無序到有序的過程不是我們可以做的，我們唯有一種方法，就是增長是關鍵的因素。

　　最后一個是整合，剛剛施老師從非常好的角度，已經把這個話題了，我想我不需要重復他的想法，我們整合是更重要的一個做法，如果你明年能夠跟更多的力量整合在一起，我相信07年就是你的天下，我認為中國企業國際化不是錯的，不能國際化的原因就是我們跟渠道整合的力量非常差，我們靠自己的力量收購企業，把產品賣到國外市場是沒有用的，關鍵是你有能力整合他的渠道，而我們恰恰缺的就是這個。所以我認為07年是鍛造各位整合力量關鍵的年份，我想這是最后貢獻給大家的價值，競爭、價值、增長和整合，預祝各位新年快樂，謝謝！