2006年12月9-10日，由《銷售與市場》雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業(yè)年度營銷創(chuàng)新獎”頒獎典禮于2006年12月9日在中國北京舉行，以下為銷售與市場高級顧問施煒演講：

　　林正大：我們的下午又有很多精彩的內容要跟大家進行。我們今天下午第一場推出的是我們的施煒施總要跟大家共享的，我想我們大家都看到這種渠道強勢終端在崛起，并購風一再風行，廠商不借用渠道，可能大臂江山要通過傳統(tǒng)的渠道的經銷商有的實力太弱，有的已經慢慢做大，面對中國的渠道快速變遷變化當中，到底對你代表的是機會還是威脅，如果是機會，機會在哪里？如果是威脅我們怎么避得開，怎么把公司有限的資源投放到哪里去，我想要經過理性的判斷和分析。我們今天請到了銷售與市場高級顧問施煒先生跟我們大家共同分享——威脅與出路。

　　施煒：謝謝各位，很高興在這樣一個年度的盛典上來講一講，我演講了好幾年了，成了一個慣常的每年都要出席的一個事情跟大家交流一下。我們今年年底要對2006年在市場上發(fā)生的哪些重大的現(xiàn)象，我們都要引起關注，我們其中涉及到渠道的現(xiàn)象就是整合，比如說國美和永樂的這種通過資本市場的合并，同時我們也要看到，在流通業(yè)整合的背景下，制造商也沒有閑著，他們也做出了種種舉措，有如說有的家電企業(yè)也聲稱對大賣場說不，也有些家電企業(yè)也自建渠道，自己建立能夠控制的垂直的零售系統(tǒng)，專賣店等等。這樣的一些現(xiàn)象能給我們一些什么樣的啟發(fā)，如果說我們站在一個制造商的角度，就是上游供應商的角度，面對渠道環(huán)境的變化，面臨著哪些對策，這是我們今天所要說明的主題。

　　我把一開始的題目稍微改了一下，我把今天的題目改成威脅與出路，實際上我個人認為創(chuàng)新的空間不是很大，面臨著這樣零售業(yè)還有銷售業(yè)的變化，制造商可出的牌不多，這是全世界都面臨的問題，有的國家走在我們國家的前面，所以我們國家現(xiàn)在還處于整合的過程中，但是總的來說，應該說我們對制造商來說更多的還是要考慮出路的問題，就是怎么應對這樣的問題，所以我稍微低調一些，要講創(chuàng)新就要講一些獨特的模式，實際上我也想不出來，我只能站在一個廠家的角度，制定一些對策。

　　我們首先來看一看流通業(yè)正在發(fā)生怎樣的整合，我們把背景先說明一下。我們現(xiàn)在看看流通業(yè)，所有零售業(yè)的整合很大程度上指的是零售業(yè)，零售業(yè)的整合我自己概括了一下兩個方向，第一就是規(guī)模化，無論是通過并購還是發(fā)展連鎖業(yè)態(tài)還是發(fā)生各種各樣的企業(yè)聯(lián)合的現(xiàn)象，實際上方向就要實現(xiàn)規(guī)模化，通過規(guī)模化來提高效率，來降低營銷或者營運的成本，這是一個方向，第二個方向就是伴隨著規(guī)模化，同時大型的或者現(xiàn)代的業(yè)態(tài)和商家紛紛的向刺激市場延伸。大家都知道中國的市場是一個多層次的，立體的市場，有一些行業(yè)，比如說手機行業(yè)，通常把這個市場放為五六級，所謂T1—T6等等，也就是說鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及鄉(xiāng)村，最少的像家電行業(yè)，通常也非到5了，就是分為若干層級的市場，現(xiàn)在整合的一個明顯的趨勢就是往下面走，原來一些大型的業(yè)態(tài)，比如我們生活用品的一些超市，家樂福，沃爾瑪這一類的開始往地級市走，蘇寧國美這樣一些家電零售的，在一些發(fā)達地區(qū)已經到了縣城了。為什么現(xiàn)在競爭關系復雜，競爭格局不穩(wěn)定，與這個是有關系的，因為戰(zhàn)火已經燃到了市級市場，像江蘇浙江這樣一些比較發(fā)達的地區(qū)，縣級市場上現(xiàn)在占龍頭地位的已經是主流的零售商了，就是本地的一些中小零售商也是在紛紛退出。整合的形式就是兼并，另外一個形式就是雙方在拼資源，就是競爭中的各方，比如說強勢業(yè)態(tài)之間，比如說強勢和弱勢之間，競爭的基本形式也不是說拼什么管理，當然我不能說這些企業(yè)都沒有精細報，在一定的層面上拼管理，拼營銷的策略都在拼，沒有問題，但是主旋律實際上是拼資源，比如說跑馬圈地，更加加大力度開店。

　　所以前一旦時間我曾經看到過一個資料上，也是一個媒體登的記者從采訪蘇寧的董事長張建東，張建東也提到家電連鎖前一段時間和這一段時間，主要是屬于搏殺階段，你不開店不一定行，你開了店也不一定要盈利，但是他們要拼資源，開完店把競爭對手打下之后，以后再整合，慢慢的再合并和關門，這個階段就是開店，先不要考慮每個店是不是精細化的策略，是不是一定盈利，我想企業(yè)家不是這么思維的，他一開始還是要去通過資源先占地，這是基本的形式。

　　這是我們上面講的整合的方向，我們來看看這樣一種整合對于制造商會產生什么樣的影響，我們也不能隆重的說制造業(yè)一整合對制造商就是不利，并不一定是這樣，我們看到有一些企業(yè)，比如說外資的手機，近一兩年來外資手機的市場份額大幅度飆升，今年2006年諾基亞將摩托羅拉兩個品牌已經接近中國既往手機的60%，也有不同的數據公司給的不一樣，但是差距不是很大，總而言之是過半了。為什么諾基亞和摩托羅拉在這一兩年內突然的發(fā)力，很重要的背景是因為中國的手機渠道在某種程度上已經有利于這樣的大品牌了。所以我覺得這個案例就是說明，不是不受威脅，也有一些有利的地方，對于一些原有的市場份額等等比較高的，還有品牌比較強勢的制造商是有利有弊，總體來說應該是利大于弊。我們來看看是哪些有利之處，最重要的戰(zhàn)略意義在于這樣一些強勢的制造商是可以借助于大零售商屏蔽中小競爭對手，大零售商一開口進場費各種各樣的費用，對銷售的目標也要求比較高，一個品牌到我這兒來，你賣的特別少，進了一箱牙膏一個月也沒有賣一支他會把你清出去，而像寶潔這樣的就可以賣得很快，這樣他就可以承諾或者是答應一些別的要求，他可以站在更多的賣場的面前，站到更好的位置，這樣可以把中小的制造商屏蔽在外了，所以目前這種整合對中小企業(yè)是不利的。像一些大賣場當中，有一個概念是顧客份額，零售商的顧客份額越高，諾基亞摩托羅拉的產品份額越高。另外第三個就是可以高效率延伸至市級的市場，過去有一些外資的品牌我們也認識，做過一些項目也培訓過，他們最撓頭的并不是北京上海這樣的大城市，是縣城以及縣以下，包括一些非發(fā)達地區(qū)的地級市，就是我們所說的三四級市場，每一個單獨的單元，一個縣一個地級市銷量不是很大，但是累積起來，集合起來是很大的量，而這個的話管理起來很復雜，對于營銷組織的問題，對于團隊的問題，對于這種策略的問題，所以有一些強勢品牌是不適應的，他們只能蝸居在這個城市里面。所以為什么很多農民市場變成了中小企業(yè)的天下呢？實際上是與過去我們多層級市場，渠道分散是有關系的。

　　隨著強勢業(yè)態(tài)的整合，強勢業(yè)態(tài)下面去，有一些著名的品牌也跟著這個了就走下去了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)里面一些洗衣粉也都是國際名牌占大多數市場。再一個就是可以提高成本效率，減少環(huán)境成本，這是大流通對大制造商的好處，但是也有一些不利之處，比如說通路的成本增加了，因為大零售商的要價比較高，這個大家很清楚，另外因為前面我們說過了，零售業(yè)在進行這種整合，整合的過程當中主要的形態(tài)就是資源戰(zhàn)，這個一定會導致上游制造商平均價格下滑，利潤要流失。

　　所以我們現(xiàn)在也要看到，就說一個手機產品，它現(xiàn)在的銷量在不斷的擴大，但是利潤率并不會上升，除非是新產品，所以這個降價一撥接一撥，一輪接一輪，市場份額是極大的擴大的，把市場的潛量充分的挖掘出來。再一個就是市場的秩序比較混亂，因為戰(zhàn)爭的策源地不知道誰發(fā)起的，對市場來說增加了很多的管理成本。還有就是各個業(yè)態(tài)和商家之間的平衡發(fā)生了困難。我們看到一些強勢業(yè)態(tài)還有弱勢業(yè)態(tài)，大家都知道中國市場上強和弱之間強要占到多數，這是一個過程，弱勢之間有一些分量也有一些市場，如果你把這些弱的業(yè)態(tài)全部放棄的話，對銷售也是不利的，這個時候對很多的商家來說就產生了一個問題，如果我稍微偏一點強勢業(yè)態(tài)的話，稍微偏一點大城市的話，實際上地縣級的市場就沒有辦法保證，這也是個難題，但是你如果不把大賣場這一塊先放一放，主要是扶持三四級市場業(yè)態(tài)的話，銷量就會有問題，很多的制造商在這些方面決策的時候就面臨著兩難的選擇。比如手機行業(yè)，我們都知道諾基亞好一些，因為它品牌很強勢，所以這樣的話，它還能夠通過非常強有力的這種品牌的運作或者說這個鋪路的滲透和管理能夠到下面去。到其他的一些外資品牌就面臨問題了，如果完全靠大城市的話，中國廣大的城鎮(zhèn)市場就有可能受到影響，這個是平衡的難題。不同的大的市場空間里面，你兩個都舍掉不可能，兩個都得到也不可能，得到哪一個也很困難，這就是不利之處。

　　這是我們上面講的對品牌定義比較強的，總的來說還是利大于弊，我們簡單的從這里說的有利是五個框框，不利也是四個框框。我們現(xiàn)在看一下有利之處是什么？所以我開玩笑除非哪個大零售商跟你是家人，否則的話會受到威脅，因為通路的成本增加了，但是銷售的效率沒有提高。大零售商能夠承擔得起，小制造商承擔不起。

　　我舉一個例子說明這個問題，我曾經去過我們中部很大的一個城市，問的當地的最強勢的零售家電的賣場老板，我跟他還比較熟悉，我曾經提到某個品牌，我說銷量怎么樣，因為這個品牌我比較熟悉，他說我不知道，后來我說你不看報表嗎？他說我不看，我一年只收他一次錢，至于他賣的怎么樣我不看。這個小品牌花了錢以后，裝修的位置也不是最好的，結果也賣不了幾臺產品，就是它進去之后銷售的效率并不是很高，而且有的時候你想花高成本也進不去，也可能被隔阻在主流之外，我們這一點上其實就很明顯，中國的食品、日化、飲料都面臨著這樣的窘境，被主流的通路隔阻了。

　　對于一些非強勢的品牌，它在強勢的業(yè)態(tài)和弱勢業(yè)態(tài)之間就更加困難了，選擇起來就更加兩難了，人家也不是很重視你，你自作多情可能影響也不會太大，就好像煤礦一樣，強勢業(yè)態(tài)開創(chuàng)的煤層是成片的，小品牌要面對那些零售商就好像開采的是零星的煤炭，管理起來很困難。實際上弱勢的制造商更需要大零售商的支持，但是他們得不到。那些弱勢的制造商如果開發(fā)一些中小的商家，管理又跟不上，團隊又不可能支撐，資源也不可能支撐，所以這樣就很困難，這是我們從強勢還有弱勢的業(yè)態(tài)上簡要的說一下有利還有不利之處。

　　如果我們把競爭的群體分為一二三個陣營，面對這種零售的組合，我們說中間的第二陣營的策略選擇最為困難，第一陣營不怎么困難，第一陣營甚至可以強強聯(lián)手打擊第二第三陣營，就是利用這樣一種整合與狼共舞，第三陣營也不害怕，反正我是小品牌，我采用一種窄的，獨站式的，我賣的也可以，我也不要搞什么太多的布局了，在一個地區(qū)就是一家，這一家肯定主推我，一個縣城里面選一家也沒問題，還有一些地級市，有一些大的手機的零售商也是，我把批發(fā)業(yè)也給他，實際上主要目的在于什么呢？要讓當地這個大的批零兼營的商家在零售商重視我。所以第三陣營的這些小兄弟們，如果沒有很大的抱負，混幾年的話基本上還是可以生存。問題在于第二陣營比較困難，零售商或者是分銷商獨站式的賣我們的，零售商不能接受這種現(xiàn)實。第一陣營又達不到第一陣營那樣的位置，他想擴大渠道寬度，想把市場激活很困難，所以這個是第二陣營的一個難題，我們上面講的是零售業(yè)的整合的情況。

　　我們再看看分銷批發(fā)業(yè)，應該說這幾年整體上來說是處于兩頭積壓的狀態(tài)，原來我們講渠道的時候也講到，應該是大量的在推出，各個的領域都是，尤其是家電的行業(yè)都是大量的推出，但是也有少數在迅速的成長，市場份額在擴大，這個整合的方向實際上在某種意義上就是轉型，即使一種轉型，同時也算是一種整合，因為推出了改變了經營形態(tài)，比如說有很多的分銷商就變?yōu)榱酥圃焐痰妮o助者，比如說在日化產業(yè)變成了分貨商，就是出一點錢，在手機行業(yè)變?yōu)樗�謂的FD，就是叫做隨即的直接配送渠道商，大概就是這個意思。就是他們是一種制造商的輔助了，大家還知道商流物流信息流，主要的是制造商直接面對服務商。成為了一種制造商的附庸，當然這個詞不帶有任何的貶義。

　　第二個就是還有很多的批發(fā)商批零兼營，在家電、手機包括日化也是這樣，同時有批發(fā)又有零售，我通過批發(fā)可以獲得更多的毛利空間支撐我的零售，我通過我的零售地位可以獲得更多的上游的品種資源以及政策的支援，我兩張牌這樣打，競爭力就得到了加強，這是我們講的整合的方向。整合的形式，我實事求是的說，理論上存在企業(yè)的聯(lián)合，現(xiàn)實的案例我們看的非常少，所以今天說兩個地級市的批發(fā)商還有經銷商，但是實際上合起來的很少。再一個就是經營模式的變化了。

　　所以實際上大家可以數一數，我們的衣食住行，真正的大型分銷商的領域不多了，服裝的品牌是以專賣店為主，家電是沒有，這個我比較了解，現(xiàn)在唯一的還有就是IT跟手機，這還算有權威性的分銷商，像其他的領域就比較少了，因為這個我也不能說的太絕對說絕對沒有，因為我們信息知識不可能得出一個全稱的判斷，但是我可以肯定地說，大部分領域是沒有的，因為這也是符合流通業(yè)的趨勢，就是流通環(huán)節(jié)在減少，在扁平化，世界在變平，這個沒有辦法。在這樣的情況下，我們來看看對制造商產生了哪些影響。也是有有利之的，而且今天分銷商走到這個局面，很大程度上是因為制造商的一些做法。有人說低就是施行廠家主導型的渠道模式，而我們國內在中國的市場上很有意思，廠家很多程度的廠家都是采取的是廠家主導型的營銷模式，而且現(xiàn)在這樣一種思潮也好，或者說這樣一種趨勢，或者這樣一種特征不僅僅是中國做了，而且外資也在做，做的有模有樣很好，最近摩托羅拉手機大批量的招兵買馬，充實一線的業(yè)務人員，充實所謂的客戶代表還有導購人員等等，他們也是希望走出一條自行的掌握渠道的模式，這樣就便于廠家更加向零售領域滲透和延伸。

　　另外就是可以批發(fā)權換取零售機會，對于一些廠家可以有這個機會，我把批發(fā)權給你，你零售來推我，現(xiàn)在出現(xiàn)了手機零售的情況，一方面就是大品牌在迅速的提升，另一方面一些中小企業(yè)，無碼機那些貼牌的，他們還是有很多的零售商去推它們，去賣他們，在零售商眼里面，把這樣一些沒什么牌子的獨家采購獨家銷售的產品，一般的稱作所謂的資源機，所以手機零售商把產品分兩類，一類叫貿易機，就是走流量的。一個叫資源機是要賺錢的，而資源機都是些沒什么牌子的，賣一個手機不掙五百到八百不過癮。如果我不是一個很強的品牌我就可以批發(fā)權換取零售的機會。

　　第三個就是如果有一些行業(yè)還存在大批量的批發(fā)商的話，是可以利用通路資源的，手機、IT還是有很多大的批發(fā)商的，你不利用也是不得的。今年諾基亞有一款1110的手機，他是借助分銷商來分銷的，走量可以用澎湃兩個字形容，一個月就是一百萬臺，也是可以利用它做一些事情的，這是有利之處。

　　不利之處有三現(xiàn)象，很多省一級，地區(qū)一級的批發(fā)商轉型之后，有很多的上游廠家，包括日化，家電手機等等，找不到合作伙伴，就沒有人干，或者干的人不是很多了，這個情況跟幾年前有一點變化，幾年前只要一招商，小型的經銷商就蜂擁而至，現(xiàn)在不太行了，現(xiàn)在再招商可能不是說招不到，各個行業(yè)不一樣，但是總的來說是這種合作的伙伴比較難尋了，有的不干了，推出了，因為風險太大了。另外第二種現(xiàn)在就是受制于批零兼營者，現(xiàn)在什么事情都是一正一反的，你可以用批發(fā)權換取零售機會，但是有的時候也會受制于他，比如說我們在一個地級市里面，作為某一個大的零售商，或者是手機或者是家電的零售商，你把批發(fā)權給他了，但是他本來沒有做批發(fā)的能力的，這個時候你覺得很不滿意，說你這個批發(fā)太差了，你不滿意不能把他換了，你換了的話，你在城市里面的零售份額就會失去，所以就難了，有的時候會受制于批零兼營者。當然還有一個很特殊的情況，就是有的時候，有一些行業(yè)仍然存在著中小企業(yè)被大批發(fā)商阻隔的這種情況，大批發(fā)商不看好你，你實際上也很困難。我也遇到過有一些手機國產的一些很有創(chuàng)新能力的，他們的渠道上也很困難，因為自己渠道比較少，自己建通路，自己建銷售組織，招軍買馬，但是找了很多的批發(fā)商，批發(fā)商不看好他，所以這也是一種情況，這是幾種現(xiàn)象，批發(fā)業(yè)整合對制造業(yè)所導致的一些問題。

　　我們下面給大家說一說制造商未來的渠道對策。我們首先看一個客觀的現(xiàn)象，對于大部分制造商來說，沒有什么創(chuàng)新空間，只能是一種被動的選擇，大部分的制造商是一種什么樣的情況呢？大部分制造商的行業(yè)地位和能力狀況是這樣的，比如說有相當一部分是做非差異化產品，我們的營銷商家每天在跟人家說差異化差異化，但是我們要看到，有很多領域是沒有辦法差異化的，你說這個背心怎么能差異化呢？我們在家里面清點衣物的時候，包括老爺爺當年穿的背心跟我現(xiàn)在穿的是一樣的，有些產品的確是創(chuàng)新的空間是比較小的，行業(yè)與行業(yè)不一樣，所以這個時候，大量的制造商你不能去苛求它，你沒有辦法說你要差異化，你跟人家說是沒有意義的，我是當教師出身的我知道，你的學生你跟他說你一定要考上什么什么學校，那是不可能的，對于制造商也是一樣。

　　還有一些特別小的制造商，做的是那些非常細小的市場產品，也沒有進入一個主流的市場，沒有什么事，就是做一些很小的東西，比如說墻上的掛帽子的，比如說家里曬被子大的夾子，他是很難買到的。這樣的廠家就是做一些很小的東西，它也沒有什么很強的行業(yè)地位。還有一種情況就是在行業(yè)中的非領導者是一種弱勢品牌，對于廠家來說你冒然的說要創(chuàng)新，要怎么弄，那是害人家。比如說你只能是承認這樣的一個現(xiàn)實，在采購商，零售商主導下的供應者，你就做一個供應商，比如說你的非差異化產品做得比較便宜，賣的也比較好，這樣的話你作為一個供應商你還是基本上可以升值，同時可以采取一些非均衡的渠道布局，一個城市有兩個大賣場，我先搞一個就算了，反正我也是弱勢的品牌，我想也只能是這樣的情況。

　　講到這個地方我要說明一下，實際上整個產業(yè)鏈的演變越來越朝著有利于消費者的方向，這是產業(yè)演變的趨勢，誰更接近消費者，誰話語權就越大，將來網絡跟消費者是一體化的，大家都知道網絡現(xiàn)在有一個新的概念，我們在上網的這些人是生產者又是消費者，同時又是媒體，我們有好多的角色，如果將來網絡發(fā)展起來以后，相對于零售商來說，網絡的話語權要大于零售商，這種情況下，隨著產業(yè)的演變，大部分的零售商與大部分的制造商會逐步的演變成一個零售體系的附屬，這是沒有問題的。因為我們現(xiàn)在看到無論是沃爾瑪還是家樂福，他們每年的自由品牌，他們自己采購的，有的是打沃爾瑪牌，有的可能也沒打，這樣的話商品的比例實際上是越來越高的，所以這個說明什么呢？整個世界又要發(fā)生大的變化，也就是說零售商將來會把一大部分的制造商整合掉，整合為自己的分廠，整合為自己的車間，這個是沒有什么問題的。實際上我們中國的制造企業(yè)早就這么干了，像大家都知道日本有一個著名的休閑時裝品牌，在上海也有，它就是把所有的工廠都設在中國，他本身就是一個連鎖的賣場，同時也是到中國來的采購商，自己也負責品牌的設計，所以他只能成為這樣的一個加工者，我們要先把大部分的排除了，如果我們是比較強勢的，能力比較高超的制造商我們應該怎么辦？

　　下面我們來看看制造渠道的問題，2006年討論的比較熱的問題，有一些家電企業(yè)，不光是家電企業(yè)，包括快速消費者行業(yè)，在開始所謂的自建渠道的這種常識，對這種現(xiàn)象怎么看？我們還是從理論上分析一下，我們首先來看看一個銷售商要自建渠道，自建專賣店，自建專營店或者是加盟，加盟也算是自建，就是他能掌控的，變成一個可控的，垂直的通路體系，理論上就是這么翻譯過來的。我今年曾經在雜志上發(fā)表了一篇文章，就是講家電企業(yè)要自建渠道，要考慮很多的因素，我們首先要看到，自建渠道第一要存在著特定的細分市場，如果說你做的產品面向大眾市場的話，那么通常是不適合于自建渠道的，面向所有的人，是生產純凈水的，生產啤酒的等等，一般情況下是要大通路的，這樣效果會更高一些。第二就是產品組合必須具有系統(tǒng)解決方案的性質，你單一賣一個產品，如果你這個產品缺乏知識含量，不需要跟消費者有很深入的溝通，通常也是不需要專門的通路的。因為一個專門的通路做一個專賣店也好，為什么它存在？很重要的理論在于這是一個平臺，可以跟消費者之間有很深入的互動交流，我們年輕的女孩買一個時裝一樣，不但的試看，這就是渠道的附加值。你買一個普通的東西，你需要那么多附加值干什么呢？首先從產品上必須要有系統(tǒng)的解決方案，同時需要有比較高的通路附加，就是很多的服務的含量。

　　另外品牌要有一點的獨占性，就是你品牌的權益要比較大，你所謂的品牌產權和品牌資產要比較大，你如果沒有一定的品牌的獨占性，你不可能牽引消費者的行為，光有一個通路也是不行的，當然如果你的產品足夠好，足夠的附加值高或者產品足夠的差異化，你是可以用產品牽引這個通路也是可以的，產品又好，專賣店一開人就去了，我們不能說沒有，就是靠口碑了，慢慢的來形成品牌，這就是我們講的自建渠道的一些條件。

　　我們這里表示一下對自建渠道的看法，我們先從理論上分析一下，應該說細分市場的分析也是一個趨勢，就是小空間越來越多，現(xiàn)在不同的人差距很大，我有很多學生是70年代的，都跟我熟，說現(xiàn)在80年代的小孩，我們跟他們沒法對話，我說你70年代的比人家大不了幾歲吧，就是現(xiàn)在層次比較多了，各種各樣的價值觀比較差異化，所以大家如果喜歡在網上看論壇就會知道，偶爾我看一下，中國人很有意思，怎么這么多的稀奇古怪的想法，這是細分市場的增加，必然牽引零售業(yè)的豐富，而且創(chuàng)新的速度加快，應該說從全社會來看，各類專營專賣的垂直的體系會有所增加，這個是沒有問題的。過去我們隨便舉個例子，比如說現(xiàn)在有一個行業(yè)過去是沒有的，叫家紡，就是賣枕頭被單這些東西，過去都在百貨公司里面賣，現(xiàn)在獨立出來了，成為了一個專門的業(yè)態(tài)，而且做得很不錯，現(xiàn)在把被子也是花樣翻新了，賣的很貴了，一套床上用品賣一兩萬塊錢的都出現(xiàn)了，這個就是市場發(fā)展的一個結果，應該說會有所增加。但是我們也要看到，對于大量的行業(yè)來說，比如家電手機快速消費品行業(yè)來說，自建渠道只是一種輔助的通路形勢，象征意義大于實際價值。說我現(xiàn)在是做空調的，做冰箱的，做彩電的，我要自己建立一個通路體系，然后完全是能夠將來和蘇寧國美去分庭抗禮的話，我個人認為是不可能的。象征是有的，比如說面向某一些細分市場，展示一些品牌形象等等，這個是可以的。但是你要是完全依賴它去銷售這個就比較難。

　　說到自建渠道的問題，因為很多媒體都報道了像格力這樣的品牌，它是在國內的空調零售，空調的銷售應該是第一名，是領導者，好多人說格力不和某些大賣場合作，自建渠道，其實我首先要說明一下，第一行業(yè)有差異，因為空調行業(yè)有一個很特殊的情況，空調行業(yè)有30%左右的份額，乃至于更大是來自于集團購買，就是所謂的工程機，一次買一百或者五十臺，就是不通過市場賣的，這個市場很大。彩電沒有，彩電也有集團購買，但是沒這么大。另外一個空調的行業(yè)還有一個特點是什么呢？就是主要的市場增量這一兩年是來自于三四級市場，所以有這樣的背景下，像格力這樣的，也不是說全部不和大賣場合作，適當的在一級市場壓縮一點渠道寬度是有道理的，但是要把這個經驗推到彩電很難的。因為現(xiàn)在彩電主要的產品是平板，你說自建渠道這個基本上是不可能的。所以我們首先要看到這個行業(yè)是有差異的，這一點我們要表示一些看法，也就是說你不能說所有的行業(yè)都要自建渠道等等，這是一個因素。另外我們也要看到，其實格力也并不是說不和強勢態(tài)合作，他們采取的是多元化的符合的模式，媒體需要找一個典型，找一個標桿的時候，把某些方面突出出來，所以我們要多元的來說明這個問題。

　　當然自建渠道，我覺得這一兩年來有一些比較強勢的制造商之所以采取自建渠道的方式，他們某種程度上發(fā)一個信號給大型制造商，就說你也不能把我欺負的太過分，你要是太過于極限的話，我就要自己干了，而這種信號從目前來看還是起到了，零售商也會在反思。從未來的格局來看，我們得出這樣一個結論，長尾產品可能更適合于渠道創(chuàng)新，自建渠道。而所謂的短頭產品更適合于渠道銷售。為什么叫長尾呢？可能大部分朋友都知道，我還是簡單的解釋一下，比如說有些產品，我以圖書為例，圖書這個行業(yè)最能說明問題的，一個出版社出了一千種圖書，賣的特別多的就是前面那幾種，銷量的柱子就比較高，那個叫短頭，尾巴往下甩，有很多品種可能第20個品種以后，銷量都很小了，這就叫長尾，你如果做的這個短頭產品，我們說這個水就是短頭產品，水的品種不是很多，適合于很多的老百姓，一次性都是多少萬箱生產或者說直接去批發(fā)。所以說這樣的產品更適合與這種綜合平臺銷售，所以普通的手機產品，家電產品，電風扇都是適合于綜合平臺銷售的。而長尾就是滿足個性化需要的，銷量比較小的，品種又比較多的，這個可能比較適合于自建渠道。

　　所以我們進一步可以來推演，可以得到這樣一個說法，就說產業(yè)鏈的組合，就是未來整個全部的產業(yè)及我當然更多的是指消費品，這些產業(yè)的上下游的鏈條組合會出現(xiàn)兩種基本的形態(tài)，一個就是大型的賣場，大型的制造商，就好像現(xiàn)在已經顯現(xiàn)出來了，美國我去考察過，像沃爾瑪這樣的大型的賣場會跟大型的制造商，比如說寶潔可口可樂等等這些大型的公司合作，但是也不排除沃爾瑪自己委托加工，自己建廠，這是一個形態(tài)。另外的就是隨著個性化出現(xiàn)的各種各樣的新產品，這種情況下，渠道模式就變得多樣化了，比如說各種各樣的專賣店等等，會出現(xiàn)這么兩最基本的產業(yè)形態(tài)，這兩點應該說可以得出結論。德魯克曾經談到過，說美國很短內會出現(xiàn)零售業(yè)的巨頭，制造業(yè)走的慢，他們可能走另外的通路了，這樣的話就是產業(yè)組合的兩種基本的形態(tài)。

　　第三個可能是大多數的制造商必須要做的事情，還是想自己能夠取得比較強勢地位的，就是說要融入到渠道整合之中，你回避它不可能，回避不了，你要融入中，而且要使得制造業(yè)的整合與渠道整合形成互動，在格局的混亂中找到自己的位置，找到自己發(fā)展的支點，所以這樣的話，在策略方向上提出一點建議，面對這個渠道整合，要順勢而為，抓住最核心的環(huán)節(jié)。無論怎么變，渠道怎么辦，強勢的弱勢的，一級市場沖擊二級市場，二級市場沖擊三級市場，無論怎么辦，你順勢而為，抓住最核心的環(huán)節(jié)，最核心的環(huán)節(jié)就是消費者歡迎的賣場，就是我們所說的零售的終端，這是一個環(huán)節(jié)，無論你怎么變。說一個縣城里面美國還沒來，我就先抓住現(xiàn)有的幾家，國美來了就跟國美合作，你要適應動態(tài)的變化，你不要老想太多的既定的模式，因為在變化當中，你沒有辦法想的太清楚。同時的話還要進行一些渠道的區(qū)隔，也就是說要形成一種比較符合的通路結構。

　　我簡單說一下諾基亞，比如說直供，就是面對大型的手機銷售商直接供貨，這個大概占25%左右，這是一個網。第二個網是干什么呢？就是全國性的代理商。所以諾基亞主要就是兩家，這個就是所謂的第二張網。第三張網是干什么呢？就是省一級的代理商變成所謂的FD配送平臺，資金平臺，這個諾基亞自己派人在下面管理零售商，這是第三張網。第四張網是經營商，就是面向中國移動，中國聯(lián)通供貨。還有一種就是各地都有專賣店，專門是供貨的，由分銷平臺去供貨。就是進行區(qū)隔，平衡不同業(yè)態(tài)之間的關系，資源上配置上，覺得哪一個占領目標，比如說是四級市場，就向FD下面的服務的那些經銷店傾斜了，這個就是平衡關系，在多張網中求解通路效能的最大化。當然諾基亞這樣做是沒問題，它品牌很強勢，產品力非常強，如果說弱勢品牌這樣做就比較困難，因為多張網之后，網和網之間，通路的體系就比較難，諾基亞不能說一點沒有，相對來講比較好處理。比如說直供網要批，大型賣場也要有，因為消費者喜歡。

　　這個就是我們要進行一種最優(yōu)化的求解，在變化中求的最大化的一個結果，同時也要用品牌力，產品力來牽引制約渠道，這個不用說了，現(xiàn)在很多企業(yè)也在這么做。同時還可以借助于渠道整合，就是你渠道在擴張，我也可以借助你這個擴張的時候，我把那些中小品牌的市場份額擠掉。最后的結果我們會覺得是這樣，就是數年之后，商家和廠家各自的整合，就是制造業(yè)和流通業(yè)的整合，基本上還會水落石出的，就是中國還處于整合過程中，數年是幾年我們不能算命，實際上廠商之間均衡和穩(wěn)定的關系將會出現(xiàn)，到那個時候也會出現(xiàn)現(xiàn)在像日美成熟市場出現(xiàn)的，所以渠道也整合完成了，商家就是那么幾家了，他們之間強強的聯(lián)手，這個就完成了。

　　講到這里的時候，我隱約有一點不安，就是中國人就業(yè)怎么辦？將來商家也不需要那么多家了，零售這個廠家也是這么幾家就夠了，所以產品創(chuàng)新這個大廠家也在創(chuàng)新，也能滿足市場的要求，大量的中小企業(yè)非常難生存，所謂的制造升級對于80%的甚至更多的中小企業(yè)來說是不可能實現(xiàn)的，也需要升級，我也寫過文章。其實我知道大部分升級不了，最后就只剩下那么幾家，現(xiàn)在這個趨勢也已經很明顯了。過去我們學馬克思主義，勞動的人力資本的比例在不斷的下降，就是那些資本的，設備那些東西占的比例在上升，產業(yè)都在升級，我覺得從中國目前的情況來看還是一個真理，西方經濟學也同樣這樣解釋，規(guī)模經濟，經驗曲線，學習曲線也有同樣的解釋，未來的確這種就業(yè)的形勢可能比較嚴峻。

　　我們同時也要看到，零售業(yè)和制造業(yè)未來是不對稱增長的，當然這是一個結論，就是零售業(yè)總體上會大于上游，因為他面對消費者，也就會形成大量的連鎖店，他的競爭程度就要大于那些制造商，因為制造商要不斷的升級，要滿足個性化的要求，所以這個時候的話，制造商的速度競爭和創(chuàng)新競爭會加劇，優(yōu)勝劣汰相對于零售業(yè)來說會頻繁一些。好，謝謝各位，歡迎批評指正！