2006年12月9-10日，由《銷售與市場(chǎng)》雜志主辦的2006中國(guó)營(yíng)銷年會(huì)暨“中國(guó)企業(yè)年度營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮于2006年12月9日在中國(guó)北京舉行，以下為邁普生公司總裁白剛演講：

　　林正大：我們非常感謝包老師給我們精彩的演講，他說他推出江湖，卻顯得更為從容。在包老師跟我們分享當(dāng)中我們洞察到三個(gè)非常重要的要素，一個(gè)是包老師在他很長(zhǎng)的工作經(jīng)歷之后，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及企業(yè)的營(yíng)銷能夠直指核心，透視核心的本質(zhì)，在這個(gè)本質(zhì)當(dāng)中，他用一個(gè)核心的概念，性價(jià)比跟我們做闡述，如果寫成一個(gè)公式，分母是成本，分子是客戶體驗(yàn)的價(jià)值。而他用ZARA的案例，他們運(yùn)用創(chuàng)新，運(yùn)用設(shè)計(jì)，運(yùn)用提供給客戶更好的產(chǎn)品來作為價(jià)值，而運(yùn)用作業(yè)成本的這種改善，速度的改善來降低成本，現(xiàn)在我們看到的這種降低成本或提高優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不簡(jiǎn)單的是一個(gè)招，而是一種系統(tǒng)工程，我們看到ZARA不只是一個(gè)營(yíng)銷的招或者今年出一個(gè)新產(chǎn)品，能夠一年持續(xù)推出一萬產(chǎn)品，它已經(jīng)不是一個(gè)招，而是一種系統(tǒng)能力，能夠把全球這么多的供應(yīng)鏈能夠整合縮短到這么短的時(shí)間，已經(jīng)不是企業(yè)老總到車間里面去罵人，而是一種系統(tǒng)的改造工程。

　　另外一個(gè)部分，我們透過包老師從歷史的眼光洞察這些兩三百年來思路的改變，這種思路的就是就是人們?cè)诮鉀Q需求的問題，而廠商在解決需求的問題上提出了很多的方案，這些方案隨著競(jìng)爭(zhēng)變成你的招數(shù)慢慢無效，而在這個(gè)當(dāng)中，如何持續(xù)有效的創(chuàng)新，我想也是我們的當(dāng)務(wù)之急。他用這個(gè)案例非常仔細(xì)的向我們解說，也許我們不一定都是服裝業(yè)中的人，但更重要的不是看這個(gè)案例的外在，而是看這個(gè)案例背后他們是怎么去思考，而當(dāng)人們思考非常清楚的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生一種堅(jiān)定，這種堅(jiān)定是來自于洞察和智慧。就像包老師跟衛(wèi)生巾的廠商說的，重點(diǎn)就是你把這些產(chǎn)品處理掉，但是沒有我，你沒有這個(gè)膽量跟決心，而是重要的來自于本質(zhì)。開場(chǎng)的第一場(chǎng)，讓我們從競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)看市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心在消費(fèi)者，消費(fèi)者的需求在不斷的變化，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果使差異縮小，之后就是成本的降低，成本的降低怎么降，要從系統(tǒng)工程來。我們請(qǐng)各位再以熱烈的掌聲回饋我們的包老師。下一場(chǎng)是即將由我們的邁普生公司的總裁白剛白先生即將從微觀的角度來談一下如何在高度競(jìng)爭(zhēng)而且微利的時(shí)代，我們?cè)趺磸南�費(fèi)的角度來看創(chuàng)新，來看價(jià)值的提升，我們現(xiàn)在有請(qǐng)白剛白先生！

　　白剛：各位好，我演講的題目是追求持續(xù)創(chuàng)新。這是每個(gè)人都有的一個(gè)愿望，但是做起來就是非常困難，剛才包老師從系統(tǒng)的思維上跟大家講解了，我們?cè)谛碌氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)應(yīng)該首先改變的是自己的經(jīng)營(yíng)理念，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，也就是說，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向速度經(jīng)濟(jì)，速度經(jīng)濟(jì)之后我們要面臨的難題是如何保持持續(xù)創(chuàng)新。

　　第一講就是ZARA的潛在風(fēng)險(xiǎn)，我們說并沒有一個(gè)一勞永逸的模式使得企業(yè)能夠持續(xù)保持創(chuàng)新，在論壇開始之前林先生也跟大家講了，對(duì)于西方的人去研究它的企業(yè)的發(fā)展史最后得出的結(jié)論是四屆五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，平均壽命也只有40年，基本上就是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)所說的狀態(tài)了，就是這些企業(yè)都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，ZARA它也是在服裝業(yè)中從一些企業(yè)成功的基礎(chǔ)上走過來的，在ZARA的競(jìng)爭(zhēng)集群中，ZARA最先學(xué)的是一些企業(yè)，它在模式還有系統(tǒng)上創(chuàng)新之后，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。ZARA是東西了HM的一些問題，在整個(gè)系統(tǒng)思維上重新去構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就告訴我們，你很難去保持一種持續(xù)的領(lǐng)先地位，除非你能夠持續(xù)的創(chuàng)新。如果我們僅僅是依靠一種模式的建立，比如說ZARA模式，它所謂的這種快速競(jìng)爭(zhēng)鏈的模式，如果僅僅是依靠這種模式的建立，它是很難進(jìn)行持久創(chuàng)新的，我們說這種模式，它最早來源于豐田的事件，我們?cè)瓉硪部催^戴爾模式，它基本上學(xué)習(xí)的也是豐田模式，ZARA也是如此。

　　現(xiàn)在ZARA在整個(gè)服裝領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中仍然在依靠這種模式，這種系統(tǒng)創(chuàng)新獲得的模式占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，而戴爾它已經(jīng)很難在這個(gè)領(lǐng)域中保持領(lǐng)先了，讓我們看看戴爾跟ZARA同樣的模式，到底遇到了哪些問題，首先我們講戴爾的模式一開始是植根于它的戰(zhàn)略思考的，它認(rèn)為在整個(gè)電腦市場(chǎng)上主要的市場(chǎng)是企業(yè)市場(chǎng)，在它的成長(zhǎng)上，企業(yè)市場(chǎng)所采用的這種購(gòu)買模式是不一樣的，是區(qū)別于消費(fèi)市場(chǎng)的，它建立的戴爾模式是植根于面對(duì)企業(yè)的這樣一個(gè)消費(fèi)群體。我們知道企業(yè)的方式喜歡團(tuán)購(gòu)，它講究低成本，最高使用的是臺(tái)式機(jī)，但是現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)變化了，從04年開始整個(gè)電腦市場(chǎng)發(fā)生了三個(gè)主要的轉(zhuǎn)變，首先是企業(yè)客戶所占的比例在持續(xù)下降，而消費(fèi)者的客戶，也就是個(gè)人客戶在持續(xù)增長(zhǎng)。在北美市場(chǎng)06年第一季度數(shù)據(jù)表明，消費(fèi)者市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)了所有電腦市場(chǎng)56%的份額，就是它依然在保持著持續(xù)的領(lǐng)先。第二個(gè)變化，現(xiàn)在人們已經(jīng)很少使用臺(tái)式機(jī)了，更多的使用筆記本，所有的生活都是移動(dòng)，移動(dòng)辦公，移動(dòng)娛樂，尤其是個(gè)體消費(fèi)者，他更多的開始使用筆記本。第三種方式就是消費(fèi)者的購(gòu)物方式已經(jīng)發(fā)生改變了，有那么一段對(duì)于電腦的消費(fèi)，人們是愿意依靠網(wǎng)上去訂購(gòu)。尤其是那些臺(tái)式機(jī)企業(yè)客戶，而現(xiàn)在個(gè)體消費(fèi)者購(gòu)買筆記本，他喜歡的是體驗(yàn)，他喜歡到門店上去現(xiàn)場(chǎng)的感受一下這臺(tái)筆記本的配置，它的性能，它的感官帶給消費(fèi)者心里的感覺是不是很棒，很舒服，那是他決定購(gòu)買的主要因素。這些方式的改變，這些市場(chǎng)的變化，使得戴爾的模式已經(jīng)不再適用了，就是它的模式，原來植根于企業(yè)市場(chǎng)的這種經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)發(fā)生了問題，所以從06年開始，中國(guó)的傳媒也跟著美國(guó)的傳媒一起在喊戴爾的危機(jī)。很多人從它的售后服務(wù)上等等這些方面思考戴爾的問題，我認(rèn)為我們更多的還要反思，在這個(gè)市場(chǎng)中，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中，并沒有一勞永逸的模式，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，無論它現(xiàn)在有多么成功，它仍然要去尋找持續(xù)創(chuàng)新，使得它在這個(gè)領(lǐng)域中能夠永遠(yuǎn)保持最好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　我們現(xiàn)在看戴爾，因?yàn)樗�忽視了消費(fèi)者市場(chǎng)，所以它現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中只有15%是來自于這個(gè)地方，而在它傳統(tǒng)的企業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)在不斷的下滑，它無論使用任何的方式，也只能起到以高代價(jià)去阻止下滑的速度，而我們說這種阻止是很難做到的，因?yàn)樗�的發(fā)展的邏輯是阻擋不了的。而惠普的創(chuàng)新崛起，就在于它更多的重視消費(fèi)者市場(chǎng)，這有給了我們一個(gè)啟示，到底我們?nèi)绾稳ニ伎贾袊?guó)的企業(yè)，我們?nèi)绾蝸砣ニ伎贾袊?guó)的市場(chǎng)，使得中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中能夠持續(xù)保持在創(chuàng)新的前沿，這個(gè)問題是很難的，我們中國(guó)的企業(yè)往往就是這樣的情況，就是很快的會(huì)走向沒落，而中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)過程，其實(shí)有一個(gè)很深刻的背景，就是整個(gè)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也就是說市場(chǎng)給我們提供了很多的機(jī)會(huì)，而并不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力獲得了很大的發(fā)展。所以中國(guó)企業(yè)到目前為止我們都認(rèn)為是機(jī)會(huì)型的，因?yàn)槲覀儧]有看到一個(gè)企業(yè)走向沒落的時(shí)候能夠重新的崛起，像海爾這樣的企業(yè)是鳳毛麟角，大部分的企業(yè)還是依據(jù)整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還是機(jī)會(huì)捕捉型。

　　所以吳敬璉先生有一個(gè)觀點(diǎn)，說整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是宏觀經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，微觀企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在減弱，未來我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)？這就告訴我們，現(xiàn)在所有企業(yè)的發(fā)展，你的成功都是帶有偶然性，都只能解決你過去了兩三年，而對(duì)于未來的道路，你會(huì)面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)壓力，我們以鞋業(yè)的市場(chǎng)這個(gè)行業(yè)來看一看競(jìng)爭(zhēng)格局的演變。安踏是我們整個(gè)鞋業(yè)，運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)展一個(gè)明星企業(yè)，它的起家是很簡(jiǎn)單的，從三級(jí)市場(chǎng)起步，在它起步的過程中，它就是三級(jí)市場(chǎng)的老大，它當(dāng)時(shí)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境就是它并沒有遭遇到耐克，阿迪達(dá)斯這樣品牌的競(jìng)爭(zhēng)，一級(jí)市場(chǎng)和高端市場(chǎng)的發(fā)展，它無暇估計(jì)三級(jí)市場(chǎng)，這些明星企業(yè)它依靠切入一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，使得自己沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后迅速崛起。我們知道從05年開始，耐克和阿迪達(dá)斯開始向二三級(jí)市場(chǎng)滲透，我們有體會(huì)，作為一個(gè)消費(fèi)者，你到一個(gè)耐克的店，沒有一千塊錢以下的鞋，即便打一個(gè)折也可能五百，但是現(xiàn)在有三四百的，它開始有面向二三級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品，在這樣的領(lǐng)域中，這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣的品牌優(yōu)勢(shì)向下端的企業(yè)施壓的時(shí)候，對(duì)于我們的企業(yè)來講，安踏或者李寧如何來應(yīng)對(duì)，這種行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，實(shí)際上并沒有行業(yè)的特性，是所有的行業(yè)都會(huì)遭遇到的一點(diǎn)。我們面臨著競(jìng)爭(zhēng)格局重新洗牌的這樣一個(gè)潛在的危機(jī)，在這種情況下原有的成功的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何來應(yīng)對(duì)這種局面。如果我們不能從這個(gè)角度上去思考，去保持這種創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，去研究這種市場(chǎng)格局的變化，找到創(chuàng)新的辦法，那么中國(guó)企業(yè)是很難持續(xù)維持的。

　　在年終的時(shí)候，我曾經(jīng)見到一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的老板，是一個(gè)三級(jí)市場(chǎng)的老板，他說不要立足在三級(jí)市場(chǎng)，未來三級(jí)市場(chǎng)會(huì)有發(fā)展的空間，我在三級(jí)市場(chǎng)是老大，我可以活的很自在，他現(xiàn)在是20億的規(guī)模了，他說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本沒辦法跟我競(jìng)爭(zhēng)，我無論從產(chǎn)品上，還是營(yíng)銷手段，還是內(nèi)部的組織能力上，在三級(jí)市場(chǎng)都是領(lǐng)先。他打了一個(gè)比方，他說我現(xiàn)在受制約的可能是材料，比如說木材，如果木材供應(yīng)足了，我就開始去大量的增加一部分量，然后我把價(jià)格往下一壓，我把我跟隨者，所有的跟隨者都?jí)嚎纾�因�(yàn)槲視?huì)壓到他們沒有利潤(rùn)，而如果原材料相對(duì)緊張一些，那我會(huì)網(wǎng)上拔高一個(gè)尺度，我多賺一點(diǎn)錢，讓他們也能活一會(huì)，他認(rèn)為他在三級(jí)市場(chǎng)上是可以控制所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得它自己能夠保持這種領(lǐng)先，他說這種話的時(shí)候是非常自得的。我問他的一個(gè)問題是，你未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能不是你現(xiàn)在在三級(jí)市場(chǎng)上的跟隨者，而現(xiàn)在一二級(jí)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者他向三級(jí)市場(chǎng)進(jìn)攻的時(shí)候，你如何來應(yīng)對(duì)？因?yàn)樵谄鹗键c(diǎn)上，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手程式已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，面對(duì)這種情況，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該如何來去應(yīng)對(duì)呢？那就是我們說的，你沒有別的辦法，只有持續(xù)創(chuàng)新，才有基業(yè)常青。

　　凡是我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)，我們能夠看到很多國(guó)內(nèi)企業(yè)只要遇到問題，就幾乎沒有翻盤的可能性，有一個(gè)問題無論是內(nèi)部的還是市場(chǎng)的，還是競(jìng)爭(zhēng)的因素，這個(gè)企業(yè)就會(huì)在我們的眼前消失，而且消失的非常快，非常徹底。我們真的很少能夠見到行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局歷經(jīng)幾次演變之后還能夠保留在競(jìng)爭(zhēng)的前沿，保留在第一集團(tuán)的企業(yè)，那么這就對(duì)我們來說，你必須放棄現(xiàn)在成功者的心態(tài)，而來去研究如何能夠持續(xù)創(chuàng)新，那我們講，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)到底在哪里。今天我們是講的營(yíng)銷，本來創(chuàng)新是一個(gè)很廣泛的概念，其實(shí)企業(yè)包含著經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，包含著營(yíng)銷的創(chuàng)新，它是一個(gè)把企業(yè)作為一個(gè)整體來考慮的系統(tǒng)性的創(chuàng)新的觀念。

　　今天我主要講的還是營(yíng)銷創(chuàng)新，站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體角度上來考慮我們營(yíng)銷創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在哪里？首先說我們要回到營(yíng)銷的本原狀態(tài)，就是回到消費(fèi)者需求的狀態(tài)上。我們講的時(shí)候很多的企業(yè)的老板都覺得很詫異，如果我不了解消費(fèi)者我能夠走到今天這個(gè)地步嗎？我們說了，正因?yàn)槟憷斫饽愕南�費(fèi)者，你才能走到今天這個(gè)地步，所以我們看到中國(guó)企業(yè)早期的創(chuàng)業(yè)的老板都是跟消費(fèi)者在一起的，而當(dāng)企業(yè)成功了之后，你是否能夠繼續(xù)保持這種狀態(tài)？繼續(xù)保持對(duì)消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)注？所以在這個(gè)時(shí)候，你真的要問一問自己，你是否真的了解你的消費(fèi)者？我們說顧客有時(shí)候之所以買你的商品，并不因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品滿足了他的需求，而是我找不到更好的，或者說我懶的去找，就像我剛才所說的三級(jí)市場(chǎng)上的家具企業(yè)是一樣的，在現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)下你是老大，在未來消費(fèi)者有了更好的品牌的體驗(yàn)和產(chǎn)品體驗(yàn)的時(shí)候，你一定面臨著競(jìng)爭(zhēng)的壓力。就像現(xiàn)在我可能買一件耐克，以同樣的價(jià)格買一件耐克而不是安踏或者李寧，在這種情況下，我們的企業(yè)怎么去把握？我說了，你要回到營(yíng)銷的本原問題上去問一問，你可能真的并不理解消費(fèi)者。

　　首先來講一個(gè)親身體驗(yàn)的案例，我天津制藥廠的，一個(gè)治療心臟病的成熟的藥，跟我們治療感冒所吃的病毒靈是一樣的，任何廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品在成份上都是一樣的，沒有任何的差異，我父親是一個(gè)心臟病患者，他從老家給我打電話過來，要求我給他購(gòu)買天津藥廠的，我說這種藥什么地方都有，為什么非要這個(gè)呢？他說這個(gè)藥的覆蓋面到不了我們東北的鄉(xiāng)村，我說你為什么找？他跟我講，他說醫(yī)生給他開的藥方是告訴他阿提羅爾片這種小藥片是比小指蓋還要小的小藥品，一天兩次，每次半片，他說天津廠的在藥片的中間軋了一道凹槽，我輕輕一掰可以分成兩片，我曾經(jīng)到安貞醫(yī)院等跟醫(yī)生聊，他說大部分的心臟病患者吃這種藥都是半片，而醫(yī)生開出來的都是天津廠產(chǎn)的，醫(yī)生說這種東西更好用，更適合消費(fèi)者用。我們看看像天津藥廠這樣的企業(yè)，他一定是追蹤了他的消費(fèi)者，看看消費(fèi)者還有什么需求沒有滿足，然后他找到了這種解決方式，只是增加了一道工序，在它的藥片中間加了一道凹槽，并沒有對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)，它的性能優(yōu)其他的改變。

　　這就是我們講了你真的要去持續(xù)的思考你的消費(fèi)者今天和昨天的需求是不是還一樣，明天和今天的需求是不是還一樣？你只有保持這種持續(xù)的思考，持續(xù)的問自己，持續(xù)的去研究，你才有可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。我在山東市場(chǎng)上去做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，走過濰坊，路過一家工廠叫新郎·希諾爾，他們告訴我這是他們近幾年山東的明星，后來我看過電視廣告是做西服的，這個(gè)企業(yè)發(fā)展起來之前，有人告訴我說它在西服市場(chǎng)上會(huì)有空間，像報(bào)喜鳥，雅戈?duì)柶渌�的，溫州那個(gè)地方大大小小的廠家都做得很棒，山東這個(gè)地方，新郎·希諾爾如何在短短的兩年時(shí)間做到這樣的成績(jī)，他是怎么做的，他們當(dāng)?shù)厝烁嬖V我，說新郎·希諾爾他們研究了，整個(gè)西服的消費(fèi)量已經(jīng)很大了，在三級(jí)市場(chǎng)上它是剛剛抬頭，三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者和一級(jí)市場(chǎng)是不是一樣呢，新郎·希諾爾進(jìn)行了研究，三級(jí)市場(chǎng)還有一級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者是不同的，比如上班可能不是打車，可能騎的是摩托車，他去的一些餐飲店可能沒有沙發(fā)的凳子，是木材的桌椅板凳，他所經(jīng)歷的各種場(chǎng)合都使得他西服的褲子最容易磨破，對(duì)于消費(fèi)者來講，變得非常的郁悶，我花了一千塊錢買了一套西裝，上衣一直還好的，褲子半年就磨破了，你如果再想花錢配一個(gè)一樣的褲子，你除非再花一千元重買一套西裝，這樣的話他又有了一件上衣是多余的，新郎·希諾爾發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題以后，把一套上衣兩條褲子作為三級(jí)市場(chǎng)來賣，他再加上200元一套上衣兩條褲子，我們知道褲子的生產(chǎn)成本不到五十塊錢，他仍然可以多賺一百五十塊錢，終于有了一個(gè)解決的辦法，上衣的壽命和褲子相同。

　　比如說海爾，它把空調(diào)賣到美國(guó)去，我們講這是非常困難的，因?yàn)樵诿绹?guó)的市場(chǎng)上，空調(diào)已經(jīng)是寡頭壟斷的，就是三分天下，美泰克還是什么，沒有其他的任何小的品牌和企業(yè)，而海爾盡管他在中國(guó)是一個(gè)知名品牌，但到了美國(guó)市場(chǎng)它是一個(gè)新進(jìn)入者，海爾就想，我如何才能打敗在美國(guó)市場(chǎng)上的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒有別的辦法，只有去問問消費(fèi)者你還有什么需求是那些領(lǐng)先的廠家所沒有滿足你的，最后他們研究了，美國(guó)的消費(fèi)群體有一個(gè)市場(chǎng)，尤其是這些年輕的剛成立，剛搬新居的這種年輕的家庭，家里有一個(gè)兩個(gè)或者幾個(gè)很小的孩子，他說美國(guó)人本身生活習(xí)性，生活觀念就是很隨意，空調(diào)的遙控器經(jīng)常找不到了，尤其是家里有孩子弄的很亂的時(shí)候，經(jīng)常找不到遙控器，在使用的時(shí)候，他只有兩方式，一種方式我買一個(gè)立式的，我走上去按按鈕，如果是柜式的，我預(yù)備一個(gè)凳子，這種事情是很麻煩的。海爾發(fā)現(xiàn)了這種問題之后，它的整個(gè)營(yíng)銷策略只做了一個(gè)中央的改變，就是我給一臺(tái)空調(diào)配兩個(gè)遙控器，一個(gè)備用遙控器在空調(diào)的側(cè)面，放一個(gè)桌子把遙控器放在那兒，你可以用備用的遙控器用完之后再插回原處，你原來的遙控器找到之后可以再使用。這種方式我們并不知道到底在多大程度上緩解了美國(guó)家庭的這種生活不方便，可能會(huì)解決三個(gè)月或者五個(gè)月的難題，但是我們說非常受消費(fèi)者的歡迎，使得海爾很快在美國(guó)市場(chǎng)上占有了一席之地。

　　所以在這個(gè)時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)要回到營(yíng)銷的本源問題上來思考，我們要看看消費(fèi)者是否真正的被我們滿足了，我們首先要在產(chǎn)品力上去解決我們的創(chuàng)新問題。所以我在研究惠氏奶粉，我看到這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，它到中國(guó)的市場(chǎng)來，它開始研究中國(guó)嬰兒的發(fā)展階段，最后他把中國(guó)嬰兒的成長(zhǎng)分為五個(gè)重要的階段，我相信可能會(huì)有后來者把這五個(gè)階段繼續(xù)打破，可能會(huì)有六個(gè)或者七個(gè)，它通過這種細(xì)分告訴中國(guó)的這種媽媽，說你的孩子不能從零歲到兩歲三歲都吃一樣的奶粉，你應(yīng)該按照這個(gè)階段，然后他根據(jù)每個(gè)階段嬰兒不同的生長(zhǎng)特性來研究他所需要的營(yíng)養(yǎng)，更他研究明白這個(gè)問題之后，他的奶粉做起來是很容易的。只要在牛奶的基礎(chǔ)上去添加不同的成份就可以了。比如說他們研究認(rèn)為，六個(gè)月到一歲是中國(guó)嬰兒的視力發(fā)育期，在這個(gè)時(shí)候，他要加入胡蘿卜素，來觸發(fā)嬰兒的視力發(fā)育。我們知道惠氏奶粉在這個(gè)行業(yè)中都是后進(jìn)入者，它的前輩是雀巢，它本來是一個(gè)做藥的，是因?yàn)樗麑?duì)嬰兒的這種理解，使他發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這就是我們說的，你首先要去熟悉你的消費(fèi)者，去問一問你的消費(fèi)者還有哪些需求沒有滿足，然后你要做得事情是為消費(fèi)者提供整體解決方案。

　　說到這個(gè)問題的時(shí)候，有人曾經(jīng)問我一個(gè)問題，跟我討論，說白老師請(qǐng)教你，我們?cè)趺茨軌驈姆��?wù)上去改進(jìn)，使得我們公司在市場(chǎng)端的競(jìng)爭(zhēng)力能夠表現(xiàn)的更好？他說現(xiàn)在都在講服務(wù)營(yíng)銷，原來是制造營(yíng)銷，現(xiàn)在是服務(wù)營(yíng)銷，我們應(yīng)該怎么從服務(wù)上進(jìn)行改進(jìn)和努力呢？我說本質(zhì)上可能沒有服務(wù)營(yíng)銷的概念，我們有的概念是為消費(fèi)者提供整體解決方案，這個(gè)概念是從營(yíng)銷的一開始就有的，從企業(yè)誕生的一開始就有的。消費(fèi)者一開始需要的就是解決方案，而不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，如果你把消費(fèi)者的需求立足在產(chǎn)品的角度上思維，一定會(huì)犯錯(cuò)誤。最典型的例子，跟我們生產(chǎn)相關(guān)的就是吉利刀片，我們說男人刮胡子，需要的是方便，更好的修理胡須，而不僅僅是刀片，所以飛利浦把電動(dòng)剃須刀推向市場(chǎng)的時(shí)候，吉利說我的檔次更高，我的品位更高，但是那是歷史。柯達(dá)同樣犯了錯(cuò)誤，我們不以膠片保存照片的時(shí)候，而是以電子的方式保存我們的記憶的時(shí)候，柯達(dá)顯然會(huì)受到日本企業(yè)的沖擊，他感受的這種沖擊越晚，他就越失去翻盤的可能性。億我們講了，一個(gè)企業(yè)要始終保持對(duì)消費(fèi)者的思考，始終要考慮他需要的整體解決方案是什么？回過頭來我們看看IBM，為什么這樣一個(gè)企業(yè)在服務(wù)器市場(chǎng)能夠持續(xù)的創(chuàng)新，我看到一篇IBM的報(bào)道，他的工程師就講，我們?cè)谘芯靠蛻粝�費(fèi)者對(duì)服務(wù)器的需求上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是現(xiàn)在他們所需要的這種運(yùn)算是越來越多的，我們講了，整個(gè)電子產(chǎn)品的發(fā)展像集成電路上發(fā)展是越來越快，就是你繼承的電子元器件越來越多，運(yùn)行的速度越來越快，這種發(fā)展帶來了一個(gè)潛在的問題，就是整個(gè)服務(wù)器的散熱變得非常困難，然后進(jìn)而他們研究這些客戶使用服務(wù)器的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)在散熱上面臨最大的困難，成本支出是最高的，很大一部分的服務(wù)器的問題都是因?yàn)樯�熱�?dǎo)致機(jī)器運(yùn)行障礙。IBM就想了，現(xiàn)有的分冷的散熱方式有沒有可能被一個(gè)更有效率的散熱方式替代呢，如果有我們就要為消費(fèi)者找到這樣的解決方案，所以他們秩序的在冷卻技術(shù)上進(jìn)行研究，我們講現(xiàn)在他們推的是原有散熱的十倍，企業(yè)在這樣的思維上找到自己不斷突破的辦法。

　　我們?cè)倏纯凑猩蹄y行，招商銀行是現(xiàn)在銀行業(yè)的明星，它跟那些小銀行，比如說發(fā)展、民生、光大等等這樣的銀行都是在同一時(shí)間起步的，招商銀行開始對(duì)國(guó)有四大銀行產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)，招商銀行在產(chǎn)生的那一天他們就在討論一個(gè)問題，我如何跟國(guó)有銀行競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在國(guó)有銀行面臨的主要的客戶群體是企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)個(gè)體消費(fèi)者，個(gè)體銀行客戶在快速的發(fā)展，一旦這個(gè)信息被捕捉之后，招商銀行整個(gè)定位，就是立足于滿足個(gè)體消費(fèi)者的需求，他們看看個(gè)體消費(fèi)者有什么需求，這就是一本通的推出，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)體消費(fèi)者到銀行去，家里有好多存單，有短期的，有長(zhǎng)期的，有定期的利息，有幾年的，有幾個(gè)月的，同時(shí)它有內(nèi)幣人民幣，還有外幣，像廣東一帶，中國(guó)銀行還有內(nèi)幣帳戶，外幣帳戶。既然一個(gè)消費(fèi)者有這么不同類別的帳戶，我有沒有可能把它統(tǒng)一在一起，使得客戶拿起來很方便，他只要拿著這一個(gè)存折就能夠解決他所有帳戶的問題，而不是在家里翻箱倒柜，把十幾個(gè)存折湊到一起，很麻煩。所以他們推出一本通，這一本通推出來就廣受歡迎，而且超越了當(dāng)時(shí)最好的國(guó)有商業(yè)銀行，就是中國(guó)銀行的一本通，中國(guó)銀行也基本上解決了不同時(shí)間的存折，就是定期和不定期整合到一起，但是他沒有整合內(nèi)幣和外幣，就是港元或者美元。招商銀行把它們?nèi)�部整合到一張存折上，等到一本通推出之后，他們持續(xù)的跟蹤消費(fèi)者對(duì)一本通有什么不滿意的？最后發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者跟他講了，很難看，就是我翻到這一頁是一個(gè)一年定期，第二頁是一個(gè)三年定期，然后這又是一個(gè)外幣，說我看起來很不方便，招商銀行就想了，存折有存在的必要嗎？我如果找到一種方式，使得給消費(fèi)者一個(gè)認(rèn)定，就像身份認(rèn)證是一樣的，我給他一個(gè)號(hào)碼，他拿著這個(gè)號(hào)碼到我這個(gè)地方來確認(rèn)他的身份，打開他所有的帳戶，就能夠解決消費(fèi)者所有的問題了，所以在95年底，96年初，招商銀行就用一卡通替代了一本通，我們說他的一本通的推出也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早了一個(gè)周期，這帶來了招商銀行的第二次存活。在96年97年所有的銀行都在學(xué)招商的時(shí)候，他們學(xué)的是招商銀行的服務(wù)，覺得客戶到招商銀行可以有沙發(fā)坐，可以喝咖啡，可以有糖果吃，認(rèn)為招商銀行是用這種顯見的服務(wù)取勝，其實(shí)不是，他們是為客戶提供的整體化的解決方案，使得一卡通給客戶帶來方便。有的時(shí)候我們學(xué)習(xí)一個(gè)成功的企業(yè)或者案例，學(xué)不像的原因，就是我們沒有找到成功企業(yè)的本質(zhì)，它是為什么成功的。等到98年，就是我們說網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來臨，招商銀行就知道了，我沒有必要去投資更多的銷售點(diǎn)，更多的銀行網(wǎng)點(diǎn)，而要解決的是消費(fèi)者可以在網(wǎng)上處理他所有的銀行帳目，所以一網(wǎng)通的快速推出，并且持續(xù)的在為消費(fèi)者傳播這種概念，帶來了招商銀行的第三次成功。

　　招商銀行的案例告訴我們了，一個(gè)企業(yè)你無論原來做得多么成功，現(xiàn)在做得那么成功，你都要保持一種持續(xù)的深入的思考，看看你的消費(fèi)者是否真正獲得了滿足，你只有理解了消費(fèi)者的需求，你才能有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，怡海花園是北京的一個(gè)樓盤，一個(gè)香港的老板在北京的西南邊開發(fā)的樓板，現(xiàn)在北京的房?jī)r(jià)漲的很快，但是西南其他樓盤的房?jī)r(jià)沒有超過五千的，因?yàn)槟莻�(gè)地方很少人愿意去的，很荒涼，但是他們的樓盤已經(jīng)賣到7600元每平米了。聽到這個(gè)消息的時(shí)候，我覺得很詫異，我跟老板聊，他說他對(duì)房地產(chǎn)的理解跟別人不一樣，他的研究，最早人們，北京人可能是家庭的居住條件非常困難，幾口人主十平米，人們只需要一點(diǎn)大的空間，所以最早的房子只要做得大一點(diǎn)就有人買，然后有了對(duì)房子品質(zhì)的需求等等，比如說這種立式的窗戶，比如說三室一廳的格局等等，或者我們講大客廳小臥室這種格局。再往后有人開始在品質(zhì)上做文章，怡海花園的老板跟我講，他說我覺得這些問題都是容易做到的，做不到的可能是消費(fèi)者心理的體驗(yàn)，他所認(rèn)為還沒有滿足他的需求，他開始追蹤這些消費(fèi)者，最后他發(fā)現(xiàn)，在北京市場(chǎng)，有一個(gè)群體可能反映了中國(guó)整體市場(chǎng)的一種狀態(tài)，就是40歲左右的中年人，這群人上有老下有小，他需要的并不是一個(gè)房子，而是一個(gè)生活，這個(gè)概念對(duì)所有人都適用的，而40歲左右的中年人，他們生活的最大麻煩來自于老人和孩子，就是我們本身除了家庭的這種支柱的階段，這種支柱的年齡段，工作變得非常繁忙，他需要去工作養(yǎng)活三代人，但同時(shí)老人的年齡大了，如果老是在家里他非常孤獨(dú)，就會(huì)生病，也沒有溝通和交流的機(jī)會(huì)，他最害怕的是在上班時(shí)間聽到家里的電話鈴響，他第一個(gè)感覺就是可能老人身體不好了。

　　還有一個(gè)麻煩就是孩子，所有的中國(guó)人都希望自己的孩子能夠上大學(xué)，能夠上重點(diǎn)大學(xué)，孩子的教育問題成了很多人的麻煩，我們知道現(xiàn)在你想讓孩子上一個(gè)好的學(xué)校太困難了，怡海花園的老板講了，我如果能夠解決這樣中年客戶群體的這兩個(gè)麻煩和困難，我一定能夠獲得更多的價(jià)值，因?yàn)槲姨峁┑膬r(jià)值高。所以他首先辦了一個(gè)老年大學(xué)，每一個(gè)老人，你只要交60塊錢年費(fèi)，每周他會(huì)安排一個(gè)退休的老師或者老教授來給大家講一講，比如說寫字，比如說老年?duì)I養(yǎng)，然后他告訴那些北京的急救中心，在這個(gè)地方可能會(huì)配置一個(gè)專線的救護(hù)車，使得這個(gè)地方如果老人在家里發(fā)生了這種疾病的問題，他會(huì)立即的送到醫(yī)院，通過他自己的管理解決老人的麻煩。然后解決的就是孩子的麻煩，中年人孩子的麻煩不像其他的企業(yè)那樣，就像我們很多房地產(chǎn)商所做的，他也做學(xué)校，但是他做的是幼兒園小學(xué)中學(xué)。他說我不做，我面對(duì)的客戶群體是這些中年人，他們希望自己的孩子能夠上大學(xué)，而上大學(xué)最直接的關(guān)系就是一定是要在一個(gè)好的高中去念書，他說我辦學(xué)校從高中辦起，他就開始尋找了，北京最好的學(xué)校在哪兒，對(duì)于他找了，北京八中在怡海花園辦了分校，所有的設(shè)施都是他做，把管理權(quán)運(yùn)營(yíng)權(quán)交給怡海花園，現(xiàn)在怡海花園的北京八中分校是北京市重點(diǎn)高中升學(xué)率連續(xù)三年第一。一旦這樣的概念做完之后，它的房?jī)r(jià)可以比同地段的平均增長(zhǎng)每平米兩千元以上，他獲得的超值的收益超過十個(gè)億。

　　我們說你只有對(duì)消費(fèi)者保持這種深入的理解，你才有可能找到創(chuàng)新的空間，我們?cè)倏纯唇�淮汽車是怎么做的。江淮汽車是做底盤的，我們知道整個(gè)國(guó)內(nèi)的這種公交車，客運(yùn)的汽車，它的生產(chǎn)方式是由配件制造商，比如說輪胎、發(fā)動(dòng)機(jī)，它們生產(chǎn)完之后，集合整合到江淮生產(chǎn)的底盤上，然后才到了那些客車制造商，比如宇通還有金龍等等，在03年之前這些客車制造商很多是沒有底盤生產(chǎn)權(quán)的，因?yàn)閲?guó)家是把它分開的。那么現(xiàn)在有了，很多制造商開始有了。按照一般的邏輯，江淮汽車它做底盤，它的客戶就是客車制造商，他只要問問客車制造商你們需要什么樣的底盤，你告訴我，你來下訂單就可以了，或者說他只要立足在自己的開發(fā)和創(chuàng)新上，告訴客車制造商我有了新的底盤，你可以利用這種底盤做出整車了，到市場(chǎng)上賣給消費(fèi)者。但是我們發(fā)現(xiàn)江淮汽車沒有這么做，他的下游的整車制造商對(duì)消費(fèi)者的理解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，干脆我透過我的下游，直接到這些客車的客戶上去了解他們真正的需求，了解完之后，他們發(fā)現(xiàn)了，原來這些客運(yùn)企業(yè)主要市場(chǎng)上是有三種不同的客戶，一種是公交公司，就是我們現(xiàn)在在城市中所看到的公共汽車公司。還有一種就是從城市到郊縣的短途客運(yùn)，還有一種就是像北京到天津這樣的城際高速，他發(fā)現(xiàn)這三種不同的車是用于不同的目的，客戶的需求是不一樣的。比如說短途客運(yùn)，很多個(gè)體的經(jīng)商戶，他運(yùn)營(yíng)一輛短途客運(yùn)車，對(duì)他們進(jìn)行了大量跟蹤研究之后發(fā)現(xiàn)，他們看中的客車最重要的能力是超載能力，這個(gè)東西是不能說的，他不能表達(dá)出來的，所以你出去按照國(guó)家的要求標(biāo)準(zhǔn)，額定載客量17個(gè)人，你的底盤就做到17個(gè)人，或者增加20%的載客量，變成20個(gè)人的載客能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了市場(chǎng)需求，因?yàn)樗麄兊搅藢?shí)際市場(chǎng)上才看到，17個(gè)人的車可能裝的是30幾個(gè)人。那就意味著我要更大幅度的提高我的載客能力，這種底盤一推出來的時(shí)候，各個(gè)廠家是搶著要的，我們講它的創(chuàng)新是依靠對(duì)消費(fèi)者的理解。

　　到底如何來去研究消費(fèi)者的需求呢？我們說消費(fèi)者的需求并不是那么容易被理解的，否則的話，所有的企業(yè)可能都會(huì)獲得成功了，或者至少那些先行者都能獲得成功了，顯然理解消費(fèi)者的需求是非常困難的，到底有沒有有效的手段去找到消費(fèi)者的真正需求呢？我們講是有的，但是中國(guó)企業(yè)很少能夠找到正確的辦法，因?yàn)槲覀兪亲鲎稍兊模�所以�?jīng)常在企業(yè)中去逛，我個(gè)人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)有兩個(gè)典型錯(cuò)誤，第一他喜歡從素質(zhì)出發(fā)，他最愿意花錢去購(gòu)買尼爾森的數(shù)據(jù)，或者請(qǐng)蓋洛普來做調(diào)查，我并不是說他們做的不好，但是我們說在何種程度上他們的東西是有用的？我們講僅從數(shù)字出發(fā)，所有的數(shù)字僅代表了歷史，而往往很多的消費(fèi)者需求是被掩蓋的。所以我們講，現(xiàn)在我們建議國(guó)內(nèi)的企業(yè)從你們自身開始，先把那些數(shù)字放在一邊，而和消費(fèi)者見個(gè)面，你重要的是研究消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)，而不是有多少消費(fèi)者產(chǎn)生了購(gòu)買，我的份額是多少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額是多少。這些東西我們講是第二類的。

　　中國(guó)企業(yè)的第二個(gè)錯(cuò)誤它喜歡研究消費(fèi)者的特征，而不是研究消費(fèi)者的動(dòng)機(jī)，我們看到很多企業(yè)，它請(qǐng)這些調(diào)查公司做的報(bào)告，因?yàn)槲覀兊暮芏嗫蛻艉苡绣X，他做的報(bào)道動(dòng)輒幾百萬，看完報(bào)告之后，你會(huì)覺得非常的郁悶，就是更多的是消費(fèi)者的特征的分類，比如說你的消費(fèi)群體是什么年輕的，什么性別的，什么收入的等等，當(dāng)我們講，這些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的消費(fèi)者特征和他的購(gòu)買行為之間只具有相關(guān)性而不是直接的因果關(guān)系。如果我們不能洞察消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，找到驅(qū)動(dòng)他購(gòu)買的這種因果的因素，你是很難找到辦法去滿足消費(fèi)者的需求。我們講大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)都是犯了這種毛病的，那么怎么做？我們講要關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)，你要花大力氣去追蹤消費(fèi)者的動(dòng)機(jī)，那種追蹤你要基于一種理念，就是消費(fèi)者需要的是孔而不是鉆頭，你要研究消費(fèi)者的使用環(huán)境，要研究消費(fèi)者為什么使用你的產(chǎn)品，使用你的產(chǎn)品為了解決什么難題，也就是說，消費(fèi)者是基于雇傭你的產(chǎn)品完成某件事情而產(chǎn)生購(gòu)買的，你只有熟悉了這種情況，你才有可能找到消費(fèi)者的真正需求。

　　去年我在演講的過程當(dāng)中我也講過了，號(hào)召所有的企業(yè)都去研究寶潔的模式，就是找到客戶的家里研究客戶的心理，今天我同樣強(qiáng)調(diào)這個(gè)概念。首先看一個(gè)案例，有一個(gè)奶昔公司，做冰激凌的企業(yè)，他想請(qǐng)人來幫助出個(gè)主意，怎么能夠在營(yíng)銷上進(jìn)行改進(jìn)，使得它的銷售規(guī)模或者利潤(rùn)得到提高，他首先請(qǐng)來一個(gè)研究公司，研究公司講你的消費(fèi)群體有三類，一類是男性，一類是女性，一類是孩子，他說他們各自是什么需求，應(yīng)該推多少類的產(chǎn)品，最后告訴他，你要做濃一點(diǎn)的，淡一點(diǎn)的，要有適合兒童的，要有檸檬口味的，香草口味的，還有其他的，按照這些做出來之后推向市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)銷售額是停止不動(dòng)的，還是原來的狀態(tài)，我們說很多企業(yè)犯的錯(cuò)誤都類似以這一家奶昔公司所請(qǐng)的調(diào)研公司。

　　等到這種方式?jīng)]有效之后，他重新請(qǐng)來了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不一樣，他首先是追蹤典型消費(fèi)者，他們花一整天的時(shí)間坐在他的門店上去來觀察到底是哪些人在購(gòu)買，他們是怎么購(gòu)買的，最后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)他們應(yīng)該早就看到的現(xiàn)象，消費(fèi)者的購(gòu)買時(shí)段只有兩個(gè)時(shí)段，第一個(gè)是早晨，第二是晚上。而早晨的購(gòu)買是不分年齡，購(gòu)買的都是同一個(gè)產(chǎn)品，就是我們講的帶包裝的普通的那種產(chǎn)品，而且沒有多少人，不到10%的人是在他的店里面去消費(fèi)，而是買完就走，你再看到他們基本上就是買完就開車上班了，而且他們只買奶昔不買任何其他的產(chǎn)品。第二個(gè)購(gòu)買時(shí)段是晚上，他們是帶著快餐，往往是一個(gè)家庭買一份家庭快餐，可能是一家三口人，或者母親或者父親帶著孩子等等，如果是兩個(gè)成年人買快餐的時(shí)候是不買奶昔的，晚上的購(gòu)買這個(gè)奶昔是買給孩子，發(fā)現(xiàn)有人買，有人不買，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)現(xiàn)象之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就開始做重點(diǎn)跟蹤，早晨來的消費(fèi)者就說了，今天我送給你，你搭我一段，我跟你聊聊天，你為什么購(gòu)買奶昔，而不買其他的任何產(chǎn)品，這個(gè)人就跟他講，說我是要上班，要走20分鐘到30分鐘的路，因?yàn)槿�車，所以速度很慢，如果沿途沒有一點(diǎn)東西吃，會(huì)很寂寞，很無聊，這是我買奶昔的第一個(gè)目的。第二個(gè)目的，美國(guó)的工作餐是在十點(diǎn)鐘，他說我現(xiàn)在其實(shí)不太餓，如果不吃東西到九點(diǎn)多可能會(huì)餓了，我必須挺到十點(diǎn)鐘吃工作餐，他說我只有這兩個(gè)目的。研究團(tuán)隊(duì)就問這個(gè)消費(fèi)者，這兩個(gè)目的你可以吃很多其他的東西滿足，比如說一個(gè)漢堡，他說那個(gè)東西是不行的，問題是如果我拿著一個(gè)漢堡，油乎乎的，還容易掉餡，把整個(gè)車就弄臟了，他說我還好辦，如果我的孩子在旁邊拿一個(gè)漢堡，他可能會(huì)弄的哪兒都是，上學(xué)都沒有辦法了，只有奶昔是密封裝的，中間有一個(gè)吸管，我不用擔(dān)心會(huì)灑在身上或者車?yán)铩?/p>

　　這個(gè)概念存在之后，你就明白了，人們購(gòu)買奶昔是否健康，是否可口，而關(guān)注是否有趣，是否能夠十點(diǎn)鐘不餓，而且不會(huì)弄臟身上和車?yán)铩＿@個(gè)研究公司給公司出的主意很簡(jiǎn)單你就做兩個(gè)改變，第一針對(duì)有的人是開20分鐘的車的，有的人是開30分鐘的車，就是能夠讓他稀釋不同的時(shí)間，有的20分鐘就夠了，時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)的，你做的容量大一點(diǎn)，濃度稀一點(diǎn)，因?yàn)樗�不需要吃太多。第二種改變，你在奶昔中增加一些細(xì)小的果粒，使得人在吸奶昔的過程當(dāng)中突然吸到一塊果粒，增加這種情趣帶來旅途上的快樂，這兩個(gè)改變做出來之后，我們講早餐的市場(chǎng)就獲得了翻倍的增量。而且因?yàn)榧恿斯�粒，能夠在售價(jià)上提高11%。

　　針對(duì)晚間市場(chǎng)他們?nèi)プ粉櫹�費(fèi)者，最后弄明白了，消費(fèi)者跟他講，他說本來晚上是不想購(gòu)買這個(gè)東西的，這個(gè)東西長(zhǎng)期食用不會(huì)健康，也不是一個(gè)很有利的食品，但是作為一個(gè)母親不能老是反駁孩子的意思，必須要搞好這個(gè)關(guān)系。中國(guó)的消費(fèi)者也有這種體驗(yàn)，往往在一些公共場(chǎng)合，孩子躺在地上打滾，最后你沒辦法，必須給他買一個(gè)，消費(fèi)者告訴他，我如果能夠說服孩子就不買了，如果說不服孩子就不買，但是仍然還有一個(gè)問題，本質(zhì)上不想讓孩子吃得太多，這是第一。第二如果孩子弄一個(gè)奶昔，半天吃不完，父母還得在那個(gè)地方等著孩子，他想回家，但是孩子還沒吃完。這種研究明白了之后，這些奶昔公司推出的改革是，把晚餐的奶昔改成很小的包裝，就是讓所有的兒童都能吃上很小的量，而且很稀，不濃，很快就可以吸完，把它作為一個(gè)贈(zèng)品而贈(zèng)送給家庭快餐的購(gòu)買者，你買一份快餐我送你一個(gè)，而不再去單獨(dú)的售賣奶昔了，這種方式推出之后廣泛的受歡迎。整個(gè)商店快餐晚餐的購(gòu)買量是飛速上漲。

　　我們講看到這樣一個(gè)奶昔的公司，它所采用的方式是追蹤消費(fèi)者的動(dòng)機(jī)，而不是雇傭一個(gè)調(diào)研公司，或者自己花費(fèi)力量，從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上研究消費(fèi)者的外在特征，我們講那種方式是會(huì)犯錯(cuò)誤的。而要學(xué)習(xí)奶昔公司去追蹤消費(fèi)者的東西。很多人就講了，你講的案例太小了，是一個(gè)很小的奶昔公司，不具備說服力，是不是大公司也是這種說法呢？我們來看看雷克薩斯，就是豐田的最早叫凌志，豐田的高檔車，我們?nèi)タ戳耍�我研究過豐田高檔車的開發(fā)，它的推出很簡(jiǎn)單，就是美國(guó)的豐田美國(guó)公司的老總給總部提了一個(gè)意見，我是美國(guó)人，我經(jīng)常參加圈里的Party，他們開的都是奔馳寶馬，豐田賣的是卡羅拉，如果我不買豐田的車，又不能代表豐田的身份，總不能不能考慮開發(fā)一款高檔車，可以和奔馳寶馬抗衡，這是雷克薩斯開發(fā)的最早的動(dòng)因。而豐田的開發(fā)負(fù)責(zé)人到美國(guó)去做消費(fèi)者調(diào)研，他說我必須去追蹤消費(fèi)者，然后通過他們的體驗(yàn)來去定義我高檔車應(yīng)該做成什么樣子的，再進(jìn)入整個(gè)開發(fā)和銷售過程，就會(huì)變得容易，所以他盡管是一個(gè)工程師，他也要去做消費(fèi)者研究，而這個(gè)消費(fèi)者研究，我們講了，雷克薩斯這個(gè)車的消費(fèi)者研究，工程師只做了兩次，他跑到美國(guó)的富人去，到一個(gè)酒店召開消費(fèi)者討論會(huì)，告訴他的屬下去安排，一次討論會(huì)只需要十個(gè)人，一共開兩次就夠了。而每一次他開的時(shí)間是兩個(gè)小時(shí)，你就能看到了，他所用的調(diào)研的時(shí)間是多少，一共20個(gè)人，每次兩個(gè)小時(shí)。來的這些消費(fèi)者都是開寶馬或者奔馳這樣的群體，或者說凱迪拉克的，首先消費(fèi)者第一個(gè)問題就是，你為什么購(gòu)買奔馳，購(gòu)買寶馬？你覺得它有哪些地方還沒有解決你的困惑，在你心目中的高檔車的概念是什么？

　　研究完發(fā)現(xiàn)，人們最喜歡的是奔馳車，而奔馳車代表了一種身份，這種身份是從它的整個(gè)性能上去體驗(yàn)的，比如說速度，高速度下的噪音很低，人們對(duì)節(jié)油并不關(guān)注，奔馳沒有滿足消費(fèi)者需求的，覺得它的外觀還是太傳統(tǒng)了一些，來束縛了一些，沒有那種精致的感覺。那好了，豐田開始定義雷克薩斯的產(chǎn)品概念，就是我既要滿足消費(fèi)者身份的需求，要滿足這種性能上的需求，消費(fèi)者的需求，我要考慮速度更快，噪音更低，同時(shí)外觀更漂亮，這種概念提出來之后，所有人都反對(duì)，說老總你有點(diǎn)發(fā)瘋了，您是做研發(fā)的工程師，這樣的一些概念是沒有辦法統(tǒng)一到一個(gè)車上的，他說現(xiàn)有的最好的發(fā)動(dòng)機(jī)能提供的速度每小時(shí)220公里，它的噪音就是62分貝，我只能通過一些外在的方式，就在上面蓋一層膜什么，使得減少這種噪音。工程師說了，我知道現(xiàn)在沒有任何發(fā)動(dòng)機(jī)滿足我的需求，我能要做的是重新創(chuàng)造一款發(fā)動(dòng)機(jī)，使得它既能滿足高速，又能滿足噪音低的需求，而豐田就是按照這樣的理念導(dǎo)入研發(fā)過程，最后我們講，這種雷克薩斯一在美國(guó)上市，就搶占了中低檔奔馳車市場(chǎng)，然后在全球開始發(fā)展。

　　就像我們企業(yè)要干的事情，你要去追蹤消費(fèi)者的需求，按照這種方式，我們講的像奶昔公司，像豐田公司的方式，去追蹤消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，去找到消費(fèi)者的需求，然后找到一種合適的解決方法，去影響引領(lǐng)或者滿足消費(fèi)者的需求，很多時(shí)候如果你能做到調(diào)查消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，然后滿足就可以成功了，當(dāng)然我們講，如果你立志于做一個(gè)更好的企業(yè)，你可能要去前瞻性思考消費(fèi)者層面，你要去捕捉消費(fèi)者未來的需求，而不是現(xiàn)在的需求，尤其你要保持對(duì)消費(fèi)者未來需求變化的關(guān)注，他可能今天沒發(fā)生，明天沒發(fā)生，但是早晚有一天會(huì)發(fā)生，這些都是一個(gè)好的企業(yè)所應(yīng)該辦的事情。

　　這里面我講一個(gè)故事，就是有一個(gè)管理學(xué)家采訪斯瑞斯豐，他采訪這個(gè)明星，就搞不清楚這個(gè)問題，說你看起來很瘦弱，別的人都是很壯的，你的對(duì)抗能力這么弱，為什么你從能夠進(jìn)更多的球，而且看起來你的動(dòng)作很飄逸，很簡(jiǎn)單，總能夠躲避別人的對(duì)抗。斯瑞斯豐告訴他，我沒有別的訣竅，我是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。我們來看看張?jiān)９�司，我們知道葡萄酒這種概念，一瓶好的葡萄酒包含了幾個(gè)概念，首先是場(chǎng)地，所以最早王朝在中國(guó)推廣葡萄酒概念的時(shí)候，他講的是法國(guó)的葡萄酒最棒，王朝是法國(guó)的公司，等到華夏長(zhǎng)城去大舉進(jìn)入葡萄酒市場(chǎng)的時(shí)候，他講的是緯度，北緯21度這是最好的，而華夏的長(zhǎng)城的葡萄園的基地是同一個(gè)緯度，就是我們現(xiàn)在講的蓬萊這一代，這是我們講的葡萄酒最早的概念。第二個(gè)是葡萄酒的品種，法國(guó)的那些葡萄酒的概念，就是紅酒的三朱是最棒的，只有這種品酒做出來的酒才是好的葡萄酒，不是我們說的葡萄還有巨峰，那是造不出來好酒的。還有就是年份，在國(guó)外年份酒是非常盛行的，但是在國(guó)內(nèi)行不起來，我認(rèn)為原因有兩條，第一我們對(duì)葡萄酒的認(rèn)知還很少，我們最早對(duì)酒的認(rèn)知是白酒，年份越長(zhǎng)的酒越好，而葡萄酒不是，不講究年份的長(zhǎng)短，而是特定年份它的這種氣候溫度降水霜降的時(shí)間等等，根據(jù)這些相關(guān)決定了這一顆葡萄糖的含量等等，最后做出來的酒味道不一樣。國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者沒有這個(gè)概念這是第一點(diǎn)，第二點(diǎn)就是國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者也沒有辦法去相信這些企業(yè)，我們的這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)中，它的誠(chéng)信機(jī)制并沒有建立起來，所以今天這家企業(yè)說95年的好，明年那家說96年的好，還有的人說85年的好，你不知道哪個(gè)真正的好，不像國(guó)外，哪一年的葡萄酒最好，所有的人都能夠知道的，信息是對(duì)稱的。最后葡萄酒講究的是工藝，最好的酒是哪個(gè)酒莊里面推出來的。我有一個(gè)朋友說學(xué)法文的，他跟我講，真正好的是波爾多下面的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)里面，最好的酒只有那十個(gè)酒莊產(chǎn)出來是最棒的。

　　我們講一個(gè)葡萄酒的概念包含了至少四個(gè)要素，在這種情況下你如何去引領(lǐng)消費(fèi)者的需求，首先我們看張?jiān)＃�他�?2年推出解百納，就是紅酒三朱的統(tǒng)稱，是一個(gè)品系的，他當(dāng)時(shí)告訴大家，我這種酒是用三朱做出來的最好的酒，這種酒推出來的時(shí)候，開始在超市上的價(jià)值就不一樣了，別人賣39元，他賣78元，我們知道最早這個(gè)酒推出來先從高端市場(chǎng)，告訴那些政府的官員，在高級(jí)酒店飯店就餐的，喝酒的人，你們要喝張?jiān)＝獍偌{，這是最棒的酒。等到解百納從一級(jí)市場(chǎng)推到二三級(jí)市場(chǎng)，已經(jīng)在很多地方都在喝解百納的時(shí)候，上次我去浙江客戶請(qǐng)我吃飯，我們一桌人，我看到他們喝解百納，已經(jīng)把解百納變成像啤酒那樣喝的時(shí)候，我們就知道解百納如果單純靠這一個(gè)產(chǎn)品，張?jiān)Ｒ欢〞?huì)面臨問題的，張?jiān)Ｒ呀?jīng)看出來了，就是告訴那些高端的人群你不要再喝解百納了，最好的酒是帶著酒莊的概念的，為什么他不推年份酒，他最早的是搞的山東省的省里還有市里的干部都喝，我不賣，就是讓這些司機(jī)放在領(lǐng)導(dǎo)的車的后備廂里面，如果有人請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)吃飯說喝茅臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)就說喝張?jiān)＃�我的后備廂里面有喀斯特酒莊酒，開始在一級(jí)市場(chǎng)里面推。

　　等到這個(gè)過程推完之后，而在這個(gè)地方我們講了，解百納變成一個(gè)大眾消費(fèi)而酒莊酒是一個(gè)更高端的消費(fèi)，中間還有一個(gè)空白在那里，如果在這個(gè)地方，張?jiān)２荒芴崆罢紦?jù)這個(gè)空間，一定會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵入的，我們說了，好的企業(yè)是有成功的理由的。這個(gè)問題還在我處于困惑的過程中，我在今年4月份去看，在航班上坐飛機(jī)去看航空雜志，就看到張?jiān)５膹V告，平面廣告，它改了，它告訴大家，解百納分級(jí)，優(yōu)選級(jí)特選級(jí)，珍藏級(jí)，告訴消費(fèi)者你原來喝的解百納，那是最低檔的解百納，而最好的是大師級(jí)，是92年產(chǎn)的。我問過內(nèi)行人，他們說這幾年最好的做葡萄酒就是92年，而消費(fèi)者對(duì)于年份酒沒有概念，而且很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。干脆我變一個(gè)策略，我告訴消費(fèi)者，你只要相信張?jiān)＃�相信張�(jiān)０呀獍偌{分成四級(jí)，就是你要做到的最好的產(chǎn)品。

　　所以它在這個(gè)地方做了一個(gè)變形，不再推年份酒，而是分級(jí)，所以現(xiàn)在你到超市去看，原來的解百納都變成優(yōu)選級(jí)了，而大師級(jí)你基本上找不到，珍藏級(jí)偶爾一些大的超市有一點(diǎn)。而在一些高端市場(chǎng)，它開始介入推廣。這是一個(gè)企業(yè)所采用的一種系統(tǒng)的營(yíng)銷的策略，它能夠前瞻性的去判斷這個(gè)市場(chǎng)未來的變化，等到這種市場(chǎng)趨勢(shì)出來的時(shí)候它已經(jīng)等在那兒了。我給紅塔做顧問，04年我們到紅塔的時(shí)候，連續(xù)下滑，資源的投入紅塔山從6塊錢到20幾塊錢，產(chǎn)品的主要銷量是在兩頭，然后再主推20塊錢或者15塊錢的。我們分析完市場(chǎng)告訴他，未來競(jìng)爭(zhēng)的要害是10元的，因?yàn)槟憧纯春芏嘀鞔虻亩际沁@塊市場(chǎng)，而低端的市場(chǎng)已經(jīng)沒有了，高端的市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)特定的消費(fèi)，有玉溪去占領(lǐng)了，應(yīng)該轉(zhuǎn)到以10元錢的為主。在04年的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)上并沒有很多人去關(guān)注10元的，紅塔開始去研發(fā)，從05年推出到06年，今年已經(jīng)突破了10萬箱。今年前幾天，國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)在煙草行業(yè)的講話，號(hào)召大家說紅塔的做法是對(duì)的，我們未來高檔煙就是10元為主，20塊錢以上的高端煙那不是重要的，重要的是10元的去發(fā)展，然后去抗衡國(guó)際上的煙草公司，我們現(xiàn)在看，市場(chǎng)上10元的煙，幾乎所有的企業(yè)都在做了。而紅塔應(yīng)該更早一點(diǎn)，如果在02年03年就開始做，它會(huì)更好。我們當(dāng)時(shí)在04年給他一個(gè)這個(gè)概念，給他們提出產(chǎn)品導(dǎo)入研發(fā)，05年導(dǎo)入推廣，我們告訴他不要做量，做推廣，做10元的概念的時(shí)候，我們同時(shí)跟他們的研發(fā)總監(jiān)還有營(yíng)銷總監(jiān)聊，我告訴他們，在之前一包好的煙推向市場(chǎng)能夠做到30箱萬的銷量，如果10塊錢的零售價(jià)相當(dāng)于30億的銷售額，我說在這之前能夠做到至少能夠達(dá)到這個(gè)數(shù)，但是05年你們推向市場(chǎng)，06年競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候都會(huì)跟進(jìn)，而現(xiàn)在整體消費(fèi)者的需求在分化，而且消費(fèi)者的細(xì)分，不同的煙代表的品位、感覺、個(gè)性都會(huì)有差異，我說我想給你們討論一個(gè)問題，未來你們的10元的煙有沒有可能賣到30萬箱以上，我們要去思考，這個(gè)問題是很嚴(yán)重的。很可能我們最多量只能賣到15萬到20萬，而這個(gè)市場(chǎng)未來會(huì)很大，我們希望占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，那就意味著我必須再準(zhǔn)備一包煙，兩包煙去進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都進(jìn)來的時(shí)候，我又有產(chǎn)品推進(jìn)去。在05年思考，他們這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入研發(fā)，我們講等到06年市場(chǎng)變化了，紅塔的新勢(shì)力成為了10元的老大，它只做到10萬箱就老大了，07年能做到15萬到20萬，他07年年初還會(huì)有一款重要的實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是跟不上它這種節(jié)奏的，我們說你必須對(duì)消費(fèi)者的需求保持前瞻性的思考，你要做一備二考慮下面。而不是等到市場(chǎng)真正出現(xiàn)問題的時(shí)候，你才來反思我錯(cuò)在哪兒了，才去找解決方案，那時(shí)候我們說，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。

　　探討了這些我們知道了，市場(chǎng)上創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)存在的，而且本質(zhì)上必須要靠持續(xù)創(chuàng)新獲得持續(xù)成功，才能有可能有一百年到兩百年這種概念。但是持續(xù)創(chuàng)新有沒有可能，我們知道很多企業(yè)都是靠一次兩次創(chuàng)新就成功的，當(dāng)它失去這種動(dòng)力和能力的時(shí)候，它就走向了衰落，到底有沒有可能產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新，我們講本質(zhì)上是沒可能的。就像我們的林老師所說的，國(guó)外的，全球頂級(jí)的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，平均的壽命也就是五十年，但是仍然有一些企業(yè)特立獨(dú)行，存在了一百年甚至兩百年，長(zhǎng)壽的公司是真的有的。我很推崇張瑞敏的觀點(diǎn)，就是如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)是一個(gè)普通者，你能夠保持這種創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，等到成功的時(shí)候，我們所有的老板都開始有了一種不同的心境。所以我最近很困惑的是，中國(guó)的老總只要做到十個(gè)億就可以到清華大學(xué)的商學(xué)院去講課的，我覺得你還沒有成功，只是做到了第一步。這種成功者的心態(tài)，在你完成了一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是否還能保持這種心態(tài)，這是第一個(gè)難題，第二個(gè)難題，有沒有可能從一個(gè)人的創(chuàng)業(yè)心態(tài)變成整個(gè)組織的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，這是最困難的。所以張瑞敏最近談話的感想，他說遇到了難題，組織的困難，從98年提出市場(chǎng)鏈到06年其實(shí)都是豐田模式。我們講戴爾學(xué)會(huì)了，ZARA學(xué)會(huì)了，但是海爾還沒有學(xué)會(huì)，他遇到了組織上的難題。如何從一個(gè)人到一個(gè)組織都保持這種創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，是非常難的，我們說是違背天性的。

　　而反過來如果你的企業(yè)真能做到從個(gè)人到整體，從你失敗的時(shí)候，弱小的時(shí)候到你成功的時(shí)候，很大的時(shí)候都能保持創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，保持始終對(duì)消費(fèi)者的研究和追蹤，你才能夠獲得持續(xù)成功，所以我們來看看豐田它是怎么做到的，所以我非常建議大家去研究豐田模式，豐田一開始就看到了，我如何打敗通用這樣的公司，我必須要小批量，多批次，因?yàn)槲磥淼氖袌?chǎng)是細(xì)分的，是個(gè)性化的，所以豐田生產(chǎn)方式使得它早期獲得了極大的秤鉤，而這種方式成功的時(shí)候，所有的人都在學(xué)習(xí)豐田，豐田一直在持續(xù)的思考，要發(fā)展自己的汽車設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，就是下意識(shí)還有哪些沒辦法，就是我們說了，雷克薩斯在這個(gè)階段獲得了成功，等到這些概念都有的時(shí)候，我就看豐田總裁的一個(gè)回憶錄，他的講話，他說從95年就開始在問一個(gè)問題，就他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)就討論一個(gè)問題，說豐田現(xiàn)在很好，我們很棒，我們推出所有的車都很棒，但是我們這些車能夠賣到二十一世紀(jì)嗎？就是二十一世紀(jì)的消費(fèi)者需要的什么車？豐田已經(jīng)在思考了，二十一世紀(jì)消費(fèi)者需要的是什么車，所以他在九十年代末期就開始開發(fā)普瑞斯就是混合動(dòng)力技術(shù)，現(xiàn)在我們知道豐田的混合動(dòng)力技術(shù)是領(lǐng)先全球的。我們講只有這樣一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的公司，才能夠保持在這個(gè)領(lǐng)域中永遠(yuǎn)領(lǐng)先的地位，所以現(xiàn)在全球都在學(xué)豐田，大家看到了，同樣的操作運(yùn)作，豐田比別人賺的錢更多，豐田能夠保持幾十年持續(xù)站在前沿，而且不但的自我否定，那我們說這樣的企業(yè)從個(gè)人到群體都能夠保持這種創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，保持對(duì)市場(chǎng)上的研究，保持對(duì)消費(fèi)者的追蹤，這是我們講的持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。謝謝各位，我演講的到此結(jié)束。

　　林正大：我們感謝白剛先生帶給我們的豐富的案例來闡述創(chuàng)新，從今天早上兩場(chǎng)的論壇當(dāng)中讓我們體會(huì)到回歸到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最核心，就是一個(gè)企業(yè)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本，更有效的方式持續(xù)滿足客戶的需要，從這個(gè)需求的架構(gòu)里面，我們剛剛也說到了，分母就是成本，分子就是價(jià)值。而在第一場(chǎng)的演講當(dāng)中，包政老師告訴我們，從以前的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來成本的降低，由于這樣競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果規(guī)模已經(jīng)不經(jīng)濟(jì)了，所以必須以速度的方式來提高經(jīng)營(yíng)的周轉(zhuǎn)率來換取，以降低競(jìng)爭(zhēng)成本。在美國(guó)研究一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)指出，如果你的產(chǎn)品或商業(yè)模式推出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少創(chuàng)新或者差異的話，你得成功率只有18%，也就是5個(gè)要死4個(gè)，但是你要持續(xù)創(chuàng)新就會(huì)更難，如果你的產(chǎn)品或商業(yè)模式能夠有高度的差異化，成功的幾率會(huì)高達(dá)85%，在這樣的創(chuàng)新當(dāng)中，我們白剛先生幫我們談到了從四個(gè)角度里看創(chuàng)新，首先他談的一個(gè)就是從價(jià)值鏈跟商業(yè)模式，首先延續(xù)了包老師說的ZARA這個(gè)案例，整個(gè)的經(jīng)營(yíng)模式價(jià)值鏈的重整，江淮汽車從底盤商往客車公司了解。怡海花園從消費(fèi)者需求三代同堂，到底他們關(guān)心子女跟關(guān)心老一輩的需求又是什么，從價(jià)值鏈當(dāng)中去找到一些切入點(diǎn)。

　　第二個(gè)部分看到了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，有人沒有掌握變化可能會(huì)逐漸的走下坡路，比如說戴爾跟HP之間，我們看到消費(fèi)者已經(jīng)從企業(yè)慢慢的開始購(gòu)買個(gè)人電腦，戴爾在個(gè)人電腦的購(gòu)買率跟HP相比已經(jīng)相差了一大半。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)在產(chǎn)生變化，如果你沒有掌握到市場(chǎng)的變化，你可能會(huì)被淘汰。但是相對(duì)的白剛先生也提到了招商銀行無法跟傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是因?yàn)槠髽I(yè)的客戶已經(jīng)被牢牢抓住，所以對(duì)個(gè)人銀行這方面，他們看到市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，從這里找到一個(gè)深入的切入點(diǎn)。另外我們看到在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的結(jié)構(gòu)，很多的企業(yè)過去說穩(wěn)在三級(jí)市場(chǎng)，可是我們看到手機(jī)穩(wěn)在三級(jí)市場(chǎng)的結(jié)果，現(xiàn)在諾基亞，摩托羅拉也把價(jià)格往下壓。也說到了耐克和阿迪達(dá)斯，這樣的渠道的沖擊也會(huì)帶給我們生存空間更加的狹隘，如果不悟透這樣的本質(zhì)的問題，企業(yè)的危機(jī)會(huì)越來越大。

　　剛才白剛給我們帶來了很多的企業(yè)的創(chuàng)新的知識(shí)和案例，比如說新郎·希諾爾的兩條長(zhǎng)褲，IBM的水冷式的服務(wù)器，還有招商銀行或者是奶昔，針對(duì)不同時(shí)間消費(fèi)者的重新定位，我想透過商業(yè)模式的創(chuàng)新，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的理解，渠道的變化，產(chǎn)品的創(chuàng)新都讓我們找到一些創(chuàng)新的思路。當(dāng)然要做好創(chuàng)新，回歸原點(diǎn)，就像白先生所說的，你必須洞察消費(fèi)者的需要，你要調(diào)研消費(fèi)者的需求，可能需要有更多的創(chuàng)新。有一位名人曾經(jīng)講過，我拜訪過一些潛在的客戶，問他們需要什么，那是一百年前，他說消費(fèi)者告訴我，不是一輛快車，而是一匹跑快一點(diǎn)的馬，只要你的產(chǎn)品有創(chuàng)新，也許消費(fèi)者沒洞察過，沒想過，所以對(duì)消費(fèi)者的研究，到底用什么方式有洞察力，怎么去觀察消費(fèi)者的實(shí)際行為，怎么去了解消費(fèi)者真正的動(dòng)機(jī)，我想都是我們營(yíng)銷人共同去挑戰(zhàn)和思考的。今天早上兩場(chǎng)盛宴使得我們有很豐富的收獲，下午即將帶給各位更多的內(nèi)容，這些內(nèi)容下午將圍繞在一個(gè)核心的關(guān)鍵點(diǎn)，就是持續(xù)的快速創(chuàng)新。