2006年12月9-10日，由《銷售與市場(chǎng)》雜志主辦的2006中國(guó)營(yíng)銷年會(huì)暨“中國(guó)企業(yè)年度營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮于2006年12月9日在中國(guó)北京舉行，以下為中國(guó)人民大學(xué)教授包政演講：

　　林正大：我們謝謝安徽電視臺(tái)副臺(tái)長(zhǎng)給我們的支持以及祝賀，接下來(lái)我們即將展開(kāi)今天論壇的內(nèi)容，在一天半當(dāng)中，將有八位的專家提供給我們八場(chǎng)精彩的盛宴以及兩場(chǎng)對(duì)話，這些對(duì)話和盛宴的內(nèi)容主要是圍繞這種高速競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里面，我們營(yíng)銷人員怎么探討未來(lái)，有的會(huì)從創(chuàng)新思考，有的會(huì)從渠道思考，有的會(huì)從營(yíng)銷的本質(zhì)思考，他們即將在不同的角度跟我們共同探討大家共同關(guān)心的營(yíng)銷話題。接下來(lái)我們要探討的話題就是曇花一現(xiàn)還是基業(yè)常青，如何以整體營(yíng)銷關(guān)來(lái)打造秩序的創(chuàng)新力，每一個(gè)企業(yè)創(chuàng)力以后，他們都渴望自己能夠生存發(fā)展壯大到可持續(xù)發(fā)展，可是中國(guó)的祖先早就告訴我們富不過(guò)三代，通常世界五百?gòu)?qiáng)的壽命也只有40年，這到底是為什么？許多的品牌，許多的產(chǎn)品經(jīng)常曇花一現(xiàn)，在這種情況下，你的優(yōu)勢(shì)怎么持續(xù)的，能夠成為你源源不斷的動(dòng)力，我相信這是大家需要共同探討的。我們企業(yè)之間一點(diǎn)點(diǎn)的一步差到底應(yīng)該從什么方面累積，接下來(lái)我們有請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)的教授包政包老師跟我們共同探討整體營(yíng)銷關(guān)如何來(lái)打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，他即將從宏觀的角度跟我們一起來(lái)探討，我們熱烈的歡迎包政包老師！

　　包政：去年我也是這個(gè)時(shí)間給大家談?wù)劆I(yíng)銷問(wèn)題，去年到今年我本人發(fā)生了很大的變化，主要兩點(diǎn)變化，第一主要是研究理論，第二個(gè)變化就是戒煙，這個(gè)變化本來(lái)跟大家沒(méi)關(guān)系的，因?yàn)榻渫隉熞院螅�腦子昏沉沉的，嗜睡，我今天講好了也是這兩個(gè)原因，講不好也是這兩個(gè)原因。

　　今天探討的主題是我一直在思考的問(wèn)題，以前我們講如何擴(kuò)大規(guī)模，追求經(jīng)濟(jì)，提高效益，后來(lái)大家說(shuō)要營(yíng)銷了，因此要提高它的商品適銷對(duì)路，我們講商品的有用性，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)是在這兩個(gè)層面上同時(shí)展開(kāi)的，既要效率還得要有用，如何跟對(duì)手相比，我的產(chǎn)品成本更低，我的產(chǎn)品價(jià)值更高，這兩個(gè)東西到現(xiàn)在為止如果我們不能結(jié)合好，那今后的麻煩還是會(huì)存在的，可能如何去處理這兩者之間的關(guān)系，提高效率，提高產(chǎn)品的使用價(jià)值，要越來(lái)越依靠系統(tǒng)來(lái)支持，而不是簡(jiǎn)單的靠招數(shù)來(lái)支持，這就是我去年講的概念。今年我為什么跑到這里來(lái)講呢？我找到一個(gè)案例，他就很好的處理了我們講的規(guī)模效益跟產(chǎn)品的適銷對(duì)路之間的關(guān)系，因此我今天設(shè)的題目是——規(guī)模速度與創(chuàng)新。

　　現(xiàn)在大家都在思考這些問(wèn)題，我想把理論的思考之間的內(nèi)在邏輯跟大家做一個(gè)闡述，所以第一講規(guī)模經(jīng)濟(jì)的局限。十八世紀(jì)以來(lái)，歐洲人看到從海外回來(lái)的人都發(fā)了財(cái)，以為貿(mào)易或者交換是財(cái)富的源泉，后來(lái)說(shuō)其實(shí)交換只是一個(gè)條件，真正的財(cái)富應(yīng)該來(lái)自于勞動(dòng)，勞動(dòng)創(chuàng)造了價(jià)值。緊接著一個(gè)很大的問(wèn)題，勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，我們每天都在勞動(dòng)，我們從古至今都在勞動(dòng)，為什么有人發(fā)了財(cái)有人沒(méi)發(fā)財(cái)，因此他提出來(lái)深化分工，產(chǎn)生規(guī)模的效益這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)最初的來(lái)源。他舉了一個(gè)例子，以前一個(gè)工人利用簡(jiǎn)單的機(jī)器，每天都生產(chǎn)不出20枚針，現(xiàn)在把制針的過(guò)程經(jīng)過(guò)分工變成18道工序或者說(shuō)18個(gè)操作步驟，分別有10個(gè)功能擔(dān)當(dāng)，一天能生產(chǎn)4萬(wàn)8千枚針，每個(gè)工人平均是4千8百枚針，這樣整個(gè)勞動(dòng)效率就提高了240倍。他說(shuō)假如一個(gè)國(guó)家可以提高這種經(jīng)濟(jì)效益，展開(kāi)國(guó)際貿(mào)易就可以掙很多錢，這是財(cái)富的源泉。所以這個(gè)思想從亞當(dāng)斯密1776年發(fā)表了這本書(shū)，開(kāi)啟了歐洲人，主要是西歐和北歐人的思維，于是全世界的人都相信通過(guò)分工專業(yè)化，就能擴(kuò)大規(guī)模，就能創(chuàng)造所謂的財(cái)富，這就是至今為止很多老板依然崇尚的理念，叫做強(qiáng)必須做大，也就是所謂做大做強(qiáng)的概念。

　　有一個(gè)叫馬希爾的，他很贊同亞當(dāng)斯密的話，對(duì)導(dǎo)致設(shè)備和技術(shù)，然后導(dǎo)入動(dòng)力，依靠機(jī)器來(lái)代替人力，這是財(cái)富的源泉，這種規(guī)模化也是工業(yè)化最后資本主義制度產(chǎn)生的很重要的原因。固定成本一定的情況下，規(guī)模越大，盈利能力就越好，這是大家都相信的。我們知道亞當(dāng)斯密在1776年寫(xiě)這本書(shū)，經(jīng)過(guò)大概100年的時(shí)間，大概到了1860年的時(shí)候，在歐洲，后來(lái)在美國(guó)發(fā)生了一個(gè)很大的變化，這就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，這個(gè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象所有人都看到了，包括像薩伊通過(guò)統(tǒng)計(jì)學(xué)的規(guī)律他發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)的利潤(rùn)都趨于平均化，而且行業(yè)的平均利潤(rùn)在持續(xù)下降，所以說(shuō)那是十九世紀(jì)。包括馬克思也關(guān)注了這個(gè)現(xiàn)象，他認(rèn)為如果利潤(rùn)平均化趨勢(shì)是確定的話，那說(shuō)明資本主義的生產(chǎn)方式不是永恒的，所以說(shuō)全世界都為這條曲線而苦惱。

　　中國(guó)人經(jīng)濟(jì)這些年的改革開(kāi)放，現(xiàn)在也走到了這個(gè)狀態(tài)上去了，我所了解的像彩電行業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入的所謂微利時(shí)代，基本上不掙錢。彩電的品牌企業(yè)，每賣出去一臺(tái)彩電它的盈利能力大概是在幾塊錢或者十幾塊錢，可是它的規(guī)模已經(jīng)很大了，我所知道的像TCL這樣的企業(yè)的規(guī)模都已經(jīng)超過(guò)了八百萬(wàn)臺(tái)到九百萬(wàn)臺(tái)這樣的規(guī)模，它的盈利能力越來(lái)越低。還有手機(jī)，手機(jī)2003年就已經(jīng)開(kāi)始不行了，每一家國(guó)產(chǎn)品牌的手機(jī)的規(guī)模大概都能達(dá)到4百萬(wàn)臺(tái)一年的銷量(以上)，可是平均每一臺(tái)的利潤(rùn)有多高呢？據(jù)說(shuō)是四五六塊錢的人民幣，這種情況在其他行業(yè)，像電腦一萬(wàn)塊錢的電腦，盈利能力能夠達(dá)到一百塊錢就算很不錯(cuò)了，我講的品牌企業(yè)，所以說(shuō)像這種所謂規(guī)模不景氣的現(xiàn)象，主要的原因是兩個(gè)，適銷的原因一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)使他的價(jià)格損失加大，第二個(gè)銷售的費(fèi)用在提高，我們現(xiàn)在出現(xiàn)了這樣一種結(jié)構(gòu)，就是每個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的銷售收入很大，減掉他的成本費(fèi)用，包括銷售成本和銷售費(fèi)用，產(chǎn)品成本和銷售費(fèi)用，剩下的利潤(rùn)是非常薄的，所以我們把這個(gè)時(shí)代叫做微利時(shí)代，微利到什么程度呢？我打了個(gè)比忙叫九牛一毛，就是賣出去九頭牛只掙一毛錢，市場(chǎng)的格局發(fā)生了根本性的變化，所有的這一類的企業(yè)，這個(gè)行業(yè)的企業(yè)都成為現(xiàn)金流量依賴性的企業(yè)，他們不能指望我能不能掙錢，他指望的是我現(xiàn)金流量能不能回來(lái)，假如回不來(lái)就很麻煩。就是所謂一個(gè)企業(yè)，比方說(shuō)你的彩電規(guī)模達(dá)到八百萬(wàn)臺(tái)，九百萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，一年的銷量，假如說(shuō)你一臺(tái)彩電的銷售收入是兩千塊錢的話，那么實(shí)際上一個(gè)月的現(xiàn)金流量就是幾十個(gè)億的人民幣，假如說(shuō)這些才能，由于這個(gè)產(chǎn)品不能適銷對(duì)路，滯銷了或者出現(xiàn)了渠道上的障礙，最后造成的結(jié)果是十幾個(gè)億，甚至于二十多個(gè)億資金回不來(lái)，這是災(zāi)難性的，像這么大的企業(yè)，也就是說(shuō)九百萬(wàn)臺(tái)彩電這樣規(guī)模的企業(yè)，一年的流動(dòng)資金也就是十幾，二十幾個(gè)億，所以我們知道現(xiàn)在規(guī)模大了，只要產(chǎn)品稍微一出問(wèn)題，造成的后果是產(chǎn)品滯銷和積壓，而這種產(chǎn)品滯銷和積壓一旦形成所謂障礙的話，整個(gè)企業(yè)很可能趴下來(lái)。

　　我以前知道一些企業(yè)，有一個(gè)是衛(wèi)生巾的企業(yè)，老板聽(tīng)了我的課以后，非讓我給他當(dāng)顧問(wèn)指導(dǎo)指導(dǎo)，比如我喜歡抽煙，我喜歡到煙廠，但是衛(wèi)生巾對(duì)我就沒(méi)有用處了。他的產(chǎn)品滯銷了，我說(shuō)你唯一的辦法就是把你的產(chǎn)品從渠道上撤出，他聽(tīng)了以后跟我翻臉，他說(shuō)我以為你是什么高手，從渠道撤出我都知道，我說(shuō)我本來(lái)就不是什么高手，你認(rèn)為我是高手，但是問(wèn)題是沒(méi)有別的選擇，但是我之所以能幫上你的忙，是因?yàn)槟銢](méi)遇到我的話，你絕不會(huì)把東西撤出來(lái)，但是你遇到我了，你不能不撤出來(lái)。我給你打一個(gè)比方，假如你是飯店的老板，現(xiàn)在

客廳里面來(lái)了很多客人，可是你冰箱里面有很多臭魚(yú)爛蝦，還有發(fā)蔫的蔬菜，你是弄新的菜呢，還是把那些臭魚(yú)爛蝦賣給顧客呢？你顯然是把新的東西賣給顧客，你做衛(wèi)生巾的生意和做飯店的道理是一樣的，你一定要改變你的觀念，你一定不能簡(jiǎn)單的把冰箱里的臭魚(yú)爛蝦當(dāng)做資源，而應(yīng)該首先看到客戶是資源，然后你要看到渠道是資源，看到品牌是資源。在飯店里要看到你的營(yíng)業(yè)員是資源，你的客廳面積是資源，假如你只僅僅看到了冰箱里的臭魚(yú)爛蝦是資源，你做不好經(jīng)營(yíng)，那是小生產(chǎn)走，我說(shuō)你是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，你要聽(tīng)包政的話，你就把東西全撤出來(lái)，這些損失是你看得見(jiàn)的。然后你再通過(guò)好的貨物上去，終端活力提高，你終歸有把損失拿回來(lái)的時(shí)候，假如你不撤，你永遠(yuǎn)換不回來(lái)。

　　我講這個(gè)例子想告訴大家什么呢，就是整個(gè)貨物企業(yè)，如果貨物一旦堵塞了，可能死掉的不是商品，是企業(yè)，所以上海牛奶打仗打到什么程度呢？牛奶比礦泉水還便宜，因?yàn)榕Ｄ淘诔�市里賣的，上海人多精明啊，說(shuō)牛奶難道比礦泉水還便宜，他想不通，所以上海政府后來(lái)出來(lái)制止，不能亂降價(jià)。對(duì)于牛奶廠家來(lái)講，假如牛奶要是賣不出去，他的損失是很大的，就是跌破成本價(jià)也要把牛奶賣掉，因?yàn)橐淮�新鮮的牛奶賣出去的錢是九牛一毛的。

　　所以現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)就是這樣一個(gè)企業(yè)，概括起來(lái)兩句話，第一大家都需要資金，第二為了使資金回來(lái)，他們是不惜成本，跌破價(jià)錢下降的，他們價(jià)格哪怕降到很低很低，他也會(huì)想辦法把它賣出去，因此這些的話造成了整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就變得更加慘烈，這是我們看到的所謂現(xiàn)金流量依賴性企業(yè)，使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)改變了，不像企業(yè)，大家都為了盈利，現(xiàn)在不是這樣，大家相信只要有現(xiàn)金流回來(lái)，我還有機(jī)會(huì)活下去，假如現(xiàn)金流回不來(lái)，活下去的可能性都沒(méi)有了。

　　因此在這種情況下，我們講了規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走到頭了，假如你在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，還在追求做大做強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)就離死不遠(yuǎn)了。我們要改變，我們把營(yíng)銷的概念放進(jìn)去，提高速度經(jīng)濟(jì)。錢德勒曾經(jīng)有一本書(shū)，1977年看得見(jiàn)的手，也是非常經(jīng)典的，他認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)協(xié)調(diào)，是在高度專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的有機(jī)協(xié)同，這是很重要的觀念，錢德勒研究了美國(guó)食品煙草、化學(xué)、橡膠、石油機(jī)械制作等行業(yè)的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)只有把大量生產(chǎn)跟銷售結(jié)合起來(lái)的企業(yè)，后來(lái)才成長(zhǎng)為真正的大企業(yè)，我們把這個(gè)過(guò)程稱作產(chǎn)銷協(xié)同，速度經(jīng)濟(jì)的概念就是從這兒提出來(lái)的，雖然分工的分化，規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)從內(nèi)到外的協(xié)調(diào)將變得困難了，如果不能協(xié)調(diào)，必然會(huì)產(chǎn)生存貨和積壓，產(chǎn)生資金占用，這是一個(gè)很可怕的現(xiàn)象，導(dǎo)致供需的混亂。而且很可怕的情況是積壓和斷貨同時(shí)發(fā)生，停工待料和供需瓶頸同時(shí)發(fā)生，也就是說(shuō)一方面有人沒(méi)有活干，一方面卡住了平靜。第三作業(yè)成本跟機(jī)會(huì)成本同時(shí)上升，也就是說(shuō)作業(yè)的成本投入很大，那頭銷售機(jī)會(huì)在消失，錯(cuò)過(guò)了，使規(guī)模上和經(jīng)濟(jì)上的好處化為烏有。所謂的機(jī)會(huì)成本就是指的銷售機(jī)會(huì)喪失，導(dǎo)致的積壓或者價(jià)格損失。假如有一臺(tái)彩電，它當(dāng)期的售價(jià)是兩千塊錢，積壓一年，作業(yè)成本上升就是五百塊錢，一般來(lái)講大概是作業(yè)成本或者說(shuō)存貨成本就會(huì)增加25%，一年以后彩電貶值為1500塊錢，機(jī)會(huì)成本增加25%，貶值500塊錢，所以機(jī)會(huì)成本跟作業(yè)成本加起來(lái)就是兩千塊錢。所以日本不把這種時(shí)代叫微利時(shí)代，他叫景氣低迷時(shí)代，我的導(dǎo)師就跟我說(shuō)，在景氣低迷時(shí)代，企業(yè)一定要管好產(chǎn)銷各環(huán)境的協(xié)同，使他產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)一直到消費(fèi)掉，中間所需要的時(shí)間越短越好，這叫速度經(jīng)濟(jì)。否則的話，你不協(xié)調(diào)好就會(huì)產(chǎn)生所謂的存貨和積壓，存貨積壓是很可怕的，他指著我的肚子就說(shuō)了，你的存貨就大了，這個(gè)存貨一大以后，我們知道負(fù)擔(dān)就很重。所以說(shuō)大家知道，冰箱里的肉冷凍起來(lái)就行，是保持鮮活狀態(tài)，還得繼續(xù)吃雞鴨魚(yú)肉，所以成本是很高的，而它的價(jià)值是很低的，因此在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們?nèi)绾稳ソ鉀Q這樣一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，就是導(dǎo)入了所謂速度經(jīng)濟(jì)的概念。

　　所謂素質(zhì)經(jīng)濟(jì)就是使加工對(duì)象通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程和流動(dòng)過(guò)程所需要的時(shí)間越短，它的速度就越快，作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本就越低，這是很重要的概念。生產(chǎn)交換過(guò)程最后轉(zhuǎn)變?yōu)榱肆鲃?dòng)過(guò)程，使得一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)這樣一些過(guò)程所需要的時(shí)間，我們把它稱之為叫速度經(jīng)濟(jì)，速度經(jīng)濟(jì)就是ZARA的故事，我們給出一個(gè)完整的ZARA的故事，我們就知道速度經(jīng)濟(jì)是怎么回事，人家怎么利用這種速度然后來(lái)解決產(chǎn)品的效益和它的效率之間的沖突和矛盾。ZARA是西班牙的一個(gè)品牌，跟頂尖的品牌相比它是一個(gè)一般意義上的大眾品牌，頂尖品牌是什么呢？我所知道的，比如說(shuō)像阿瑪尼就貴死了，我去上海去，看到一家商店，一間破衣?tīng)�衫一千塊錢，我說(shuō)這是什么品牌的，那姑娘很自豪地說(shuō)阿瑪尼，我說(shuō)朝鮮的，結(jié)果她跟我翻臉了，從進(jìn)去到出來(lái)她都沒(méi)理我，我知道西班牙的品牌很厲害。

　　我們來(lái)看一下，這是ZARA和其他的企業(yè)比較的一個(gè)企業(yè)，第一欄，歐洲一流企業(yè)銷售額達(dá)到20億歐元，它的效益情況怎么樣呢？平均售價(jià)65%，庫(kù)存也就是季節(jié)性的存貨20%，什么概念呢？就是說(shuō)如果我把存貨賣干凈了，我的平均售價(jià)就可能守不住，守不住就有可能品牌毀掉了，講的是這么一個(gè)概念。那么歐洲一流企業(yè)達(dá)到20億歐元是什么概念呢？就相當(dāng)于人民幣200個(gè)億，大概這么一個(gè)概念。因?yàn)槿�歐洲旅行的人都很清楚，歐元很厲害，所以我那次跟那幫大款人集成一個(gè)代表團(tuán)到歐洲去，歐元真的很厲害，舉一個(gè)例子大家就明白了，一些人都不敢上廁所，一上廁所是二歐元，相當(dāng)于人民幣20塊錢，他們覺(jué)得不值。

　　國(guó)內(nèi)典型的企業(yè)有兩家，一家我叫一，第二家叫二。一這家銷售企業(yè)銷售額達(dá)到2個(gè)億人民幣，它的評(píng)價(jià)售價(jià)是65%，存貨是15%，假如這些企業(yè)要稍微做大一點(diǎn)，聽(tīng)了那些大老板們說(shuō)，做強(qiáng)必先做大，它稍微做大一點(diǎn)就慘了，做到7個(gè)億人民幣，他的平均售價(jià)就會(huì)降低到60%以下，品牌都守不住。它的存貨是多少呢？我們調(diào)查的這個(gè)企業(yè)還是比較優(yōu)秀的，40%到50%，這個(gè)是很厲害的事情，也就是說(shuō)辛辛苦苦干一年，大概商業(yè)庫(kù)存，包括經(jīng)銷商的庫(kù)存，還有他自己企業(yè)的分公司的庫(kù)存，還有他本公司的庫(kù)存大概達(dá)到將近一半的水平，這絕非是危言聳聽(tīng)。

　　所以很多企業(yè)一再?gòu)?qiáng)調(diào)要減少存貨積壓，但是他做不到，所以我們知道，服裝行業(yè)在小一點(diǎn)的時(shí)候還行，稍微大一點(diǎn)，他們就遇到了存貨上的麻煩，所以辛辛苦苦干了一年，掙什么錢呢？沒(méi)掙錢，掙一堆庫(kù)存，那些庫(kù)存還不能把它銷掉，在淡季或者其他季節(jié)消掉，你如果消掉的話，消費(fèi)者會(huì)有一個(gè)印象，這個(gè)公司一定會(huì)降價(jià)的，等著買便宜的吧，因此你的品牌就毀掉了。所以在中國(guó)有很多外國(guó)舶來(lái)的那些品牌在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了幾年以后也陷入了麻煩，有很多企業(yè)說(shuō)我們做廣告，打品牌，我可以告訴大家，這樣會(huì)死得更快，因?yàn)槟惆殉杀举M(fèi)用加大了，解決問(wèn)題的辦法不在那里，我們看看ZARA就知道了，ZARA做到60個(gè)億的歐元，也就是相當(dāng)于600億人民幣，它的平均售價(jià)是85%，存貨10%，這個(gè)很厲害，所以這個(gè)案例不是我編的，我剛才一上來(lái)講了，我已經(jīng)退出江湖了，進(jìn)入書(shū)齋了，這個(gè)案例在哈佛商業(yè)評(píng)論精英版上，你們可以查一查。所以有幾個(gè)教授跟蹤ZARA很多年，把這個(gè)案例刻畫(huà)出來(lái)了，告訴大家它經(jīng)營(yíng)的要害在那里。這就是ZARA的經(jīng)驗(yàn)，提高各環(huán)節(jié)的通貨能力，減少各環(huán)節(jié)的存貨，最重要的是提高各環(huán)節(jié)的通貨能力，各環(huán)節(jié)包括原輔料的采購(gòu)，生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備，產(chǎn)品的加工，產(chǎn)品的儲(chǔ)有和產(chǎn)品的銷售，從產(chǎn)品誕生的第一天起，你就要讓它盡快的通過(guò)各環(huán)節(jié)所需要的時(shí)間，只要一個(gè)環(huán)節(jié)阻塞或者一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，整個(gè)流程的通過(guò)能力就下降了，各環(huán)節(jié)的存貨就會(huì)急劇增加，這就是導(dǎo)致所謂作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本同時(shí)上升。

　　所以ZARA做得好在哪里，其實(shí)中國(guó)也有很多企業(yè)努力在盡力所謂速度經(jīng)濟(jì)，使大家從產(chǎn)品的原材料投入一直到產(chǎn)品賣給消費(fèi)者各個(gè)環(huán)節(jié)，他也認(rèn)識(shí)到一定要使時(shí)間到最短，通過(guò)的能力最快，我們叫速度經(jīng)濟(jì)，但是他做不到位，看看ZARA一旦堅(jiān)持了這樣的想法，他就看了，這個(gè)產(chǎn)品在哪個(gè)環(huán)節(jié)阻塞了，我就要增加哪個(gè)環(huán)節(jié)的投入，比方說(shuō)它投資建18個(gè)工廠，中國(guó)大部分的服裝企業(yè)沒(méi)有人這么干事情的，他們都用OEM方式來(lái)委托加工，我們叫做外協(xié)，他知道中國(guó)這樣的加工廠太多了，你只要委托加工就行了，可是我們知道，委托加工實(shí)際上丟掉的是加工所需要的時(shí)間，再加上你的業(yè)務(wù)人員管理沒(méi)有管好，你就跟加工廠之間的關(guān)系有可能會(huì)出問(wèn)題，這一出問(wèn)題，你就可能會(huì)偷他一點(diǎn)錢，應(yīng)該給他的應(yīng)付款沒(méi)給他，這樣他就不再優(yōu)先給你安排，這樣造成的時(shí)間損失是眼睛看不見(jiàn)的。可是很多企業(yè)他只有財(cái)務(wù)上的成本概念，絕沒(méi)有機(jī)會(huì)成本的概念，因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本在我們的帳上是反映不出來(lái)的，而且很多財(cái)務(wù)人員管著這個(gè)物流，這就很麻煩。老板一看，財(cái)務(wù)人員很辛苦，他管到臉紅脖子粗，他覺(jué)得他為了自己得罪人，其實(shí)他不知道，財(cái)務(wù)人員是整個(gè)速度降低的很重要的原因，這是一個(gè)題外話，也就是說(shuō)你真正要想堅(jiān)持這樣去做，你就知道，通貨能力不是一個(gè)抽象的概念。所以我知道以前TCL在提高它的整個(gè)產(chǎn)品加工速度的時(shí)候，它的管理都是非常嚴(yán)格的，一臺(tái)彩電最后的裝備時(shí)間是19秒，我講的就是節(jié)拍，每過(guò)19秒就有一臺(tái)彩電下線，他就要去研究，為什么現(xiàn)在速度下來(lái)了，一旦找到原因，每個(gè)環(huán)節(jié)他都要去研究，最后修正。為了修正達(dá)到19秒的節(jié)拍比的速度，他必須要重復(fù)的加大投資，我們把這種投資叫做作業(yè)成本的加大，通過(guò)作業(yè)成本的加大來(lái)置換的是減少機(jī)會(huì)成本，也叫銷售的機(jī)會(huì)，也叫策略成本。

　　現(xiàn)在我們大部分企業(yè)老板他沒(méi)有這樣的系統(tǒng)的理解，他不是著眼于整體考慮，ZARA比別的做得好，全世界的服裝業(yè)都在學(xué)ZARA，它做得不一樣的就是它做的非常堅(jiān)決，假如我的產(chǎn)能是主要時(shí)間損失的原因，那我就要加大對(duì)產(chǎn)能的提高，至少自己要控制50%以上的產(chǎn)能，尤其要把生產(chǎn)過(guò)程最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)控制在自己的手里，確保生產(chǎn)加工過(guò)程能夠按照質(zhì)量、成本交貨期迅速通過(guò)。所以說(shuō)這種投資是很多中國(guó)企業(yè)做不到的，因此做不到的很重要的原因就是我剛才講的那個(gè)衛(wèi)生巾的老板，他做的不堅(jiān)決，這些事情他都知道，但是他不能很理性的去思考，并認(rèn)定這樣做，然后做得非常堅(jiān)決。每個(gè)工廠都能夠預(yù)留出一些產(chǎn)能以應(yīng)付緊急訂單，也就是說(shuō)它的很多關(guān)鍵的產(chǎn)能，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是留下富余產(chǎn)能的，所以按照資料上提供的消息說(shuō)，正常情況下，有20%或30%甚至更多的產(chǎn)能是富余的，因?yàn)槲覀冎�道生產(chǎn)加工能力是由各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的，其中總有一些是平靜和短板，因此有一本書(shū)是以色列人寫(xiě)的叫《目標(biāo)》，他就講一定要讓后一道工序的產(chǎn)能大于前一道工序，使整個(gè)工序的平靜消除。所以說(shuō)解決這個(gè)問(wèn)題，其目的也就是確保產(chǎn)品通過(guò)生產(chǎn)所需要的時(shí)間，不要犧牲和浪費(fèi)在無(wú)謂的停工待料等待上，這樣的話你再一等待，市場(chǎng)上就丟掉了銷售機(jī)會(huì)，所以中國(guó)的企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，就是銷售機(jī)會(huì)一旦丟掉了以后，那么后面的產(chǎn)品再放上去的話，這些產(chǎn)品就已經(jīng)沒(méi)有銷路的，因?yàn)檫^(guò)了這個(gè)村就沒(méi)這個(gè)店了。返過(guò)年來(lái)這個(gè)產(chǎn)品就過(guò)時(shí)了，東西全部沉淀下來(lái)，企業(yè)跟經(jīng)銷之間的關(guān)系就惡化了。他們還投資建設(shè)了大規(guī)模的配送中心，有兩個(gè)配送中心的規(guī)模超過(guò)60多萬(wàn)平方米。我去看過(guò)大規(guī)模家具生產(chǎn)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，比較大的也就是兩萬(wàn)平方米的場(chǎng)地，人家ZARA做到的是，其中一個(gè)配送中心就能夠達(dá)到60萬(wàn)平方米，所以我們知道它的系統(tǒng)資源是怎么來(lái)集中配置的。

　　第二，我們知道，在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)加工到分銷流通過(guò)程，每個(gè)環(huán)節(jié)的能力是不一樣的，總有一些環(huán)節(jié)是耽誤時(shí)間的，比方說(shuō)處理訂單，ZARA為了能夠處理來(lái)自于全球的訂單，最后把這些訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備過(guò)程和生產(chǎn)作業(yè)，這種訂單的處理需要很復(fù)雜的勞動(dòng)，一直用工上，他們用到什么情況呢，配置800百名員工來(lái)處理訂單，旺季的時(shí)候還要增加400人，做到1200百人，所以我們知道停工待料排隊(duì)，這是我們中國(guó)人司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象，他們知道怎么樣利用這種配置減少這方面需要的時(shí)間。你們?nèi)ミ^(guò)銀行就知道，銀行那些人傻到什么程度呢，寧可讓營(yíng)業(yè)廳做的大大的，還放上很多的椅子，飲料什么設(shè)備，還請(qǐng)了什么經(jīng)濟(jì)警察等等，其實(shí)他真正要做的就是增加幾個(gè)營(yíng)業(yè)窗口，增加幾個(gè)作業(yè)時(shí)間，這樣的話大家排隊(duì)等候的時(shí)間會(huì)大大減少。沒(méi)人這么干，還有北京的火車站，他始終考慮的問(wèn)題就是如何把他的休息大廳做得很大，第一休息廳，第二休息廳，其實(shí)他真正需要做的事情是如何準(zhǔn)時(shí)的發(fā)車，什么時(shí)候來(lái)什么時(shí)候都能檢票，大家上火車，在火車車廂里等著有什么不行？要真正增加的是列車員的作業(yè)時(shí)間，就是這么簡(jiǎn)單。列車員的作業(yè)時(shí)間增加了，交易廳的成本會(huì)大大的降低，說(shuō)北京西客站是現(xiàn)代化的西客站，但是太落后了，也不知道誰(shuí)想出來(lái)了，他沒(méi)有真正意義上去思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)用不著這么大的大廳，有了這個(gè)大廳以后，我們知道投資成本很高，房屋出租，辦商店，于是就成了一個(gè)犯罪的場(chǎng)地，要派很多便衣和警察去值班，結(jié)果全部都是惡性循環(huán)，沒(méi)有系統(tǒng)思考，講的是這個(gè)。所以我到日本去，還有到歐美去，甚至于我到俄羅斯去，人家沒(méi)這么大的大廳，俄羅斯的車站，圣彼得堡的車站，一下子就上火車了，也不擁擠。

　　就是這樣，改變的是業(yè)務(wù)人員服務(wù)人員的工作時(shí)間和服務(wù)人員的忍受。他們的目標(biāo)就是必須在8小時(shí)內(nèi)全部旅行完畢他的作業(yè)訂單，配送中心保持24小時(shí)運(yùn)行，所有的貨物只要到了就得發(fā)往機(jī)場(chǎng)，哪怕貨車沒(méi)有裝滿，所有的衣物的標(biāo)價(jià)價(jià)簽都是總部定完了，不需要在中間還要加一道環(huán)節(jié)。這是很可笑的，中國(guó)人做生意跟西方人不太一樣，人家這個(gè)衣服賣多少錢，生產(chǎn)衣服的時(shí)候就跟這個(gè)價(jià)錢生產(chǎn)在一起了，然后掛在衣架上，然后運(yùn)輸，門對(duì)門運(yùn)輸，只要運(yùn)到商店就可以掛起來(lái)銷售的，因此所有的一切都是圍繞這個(gè)過(guò)程，而中國(guó)人不是的，把公司的產(chǎn)品到了分公司就有二次定價(jià)的權(quán)利，分公司再根據(jù)經(jīng)銷商關(guān)系的遠(yuǎn)近深淺再來(lái)確定價(jià)格，最后到了市場(chǎng)上，它的價(jià)格已經(jīng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。也就是說(shuō)在中國(guó)的營(yíng)銷領(lǐng)域當(dāng)中，價(jià)格不是一種策略，似乎是調(diào)節(jié)各環(huán)節(jié)利益主體關(guān)系的杠桿，不是調(diào)整市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)策略。所以說(shuō)這瓶酒，這臺(tái)彩電，這件衣服應(yīng)該在這個(gè)市場(chǎng)上賣多少錢，大家都沒(méi)有意識(shí)，腦子里都盯著廠家，廠家都盯著經(jīng)銷商的口袋，盯著他的算盤(pán)，究竟你多少錢利扣愿意給我做，沒(méi)有廠商之間一起來(lái)考慮，我們?cè)趺聪劝严�費(fèi)者的錢掙到了，再來(lái)考慮我們之間的利益怎么分，因此在價(jià)格上，我們是沒(méi)有策略的，全部都是調(diào)節(jié)各方利益的杠桿。

　　實(shí)際上通貨能力是怎么樣的呢？從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到采購(gòu)面料，到委托加工和自己生產(chǎn)，一直到全球各地服裝店上架銷售，全部過(guò)程15天，我們不知道這15天是什么概念，比較一下，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)不是從設(shè)計(jì)開(kāi)始，而是追加訂單補(bǔ)貨，一次需要30天(以上)，我們知道服裝行業(yè)是最典型的季節(jié)性銷售的，你要再補(bǔ)一次貨，再慢慢騰騰這個(gè)貨補(bǔ)上的話，可能季節(jié)已經(jīng)過(guò)去了，因?yàn)榫拖癖本┑貐^(qū)，你看著挺冷，一會(huì)熱，看著還挺熱，一會(huì)凍了，它其實(shí)每年就是兩季節(jié)，轉(zhuǎn)起來(lái)很快，一下子就過(guò)去了，不像南方，慢慢悠悠，最后季節(jié)再變。在這種情況下你做服裝行業(yè)，你就要很小心了。尤其在季節(jié)轉(zhuǎn)換過(guò)程中，你要翻單不及時(shí)，這些衣服全砸在你手里。ZARA的配送速度也很快，24小時(shí)達(dá)到歐洲大部分門店，48小時(shí)到美國(guó)，72小時(shí)到上海和日本的門店，它現(xiàn)在在上海也開(kāi)了一家店，有人去過(guò)，一天的營(yíng)業(yè)額是一百萬(wàn)人民幣，那就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且很多人都排隊(duì)結(jié)帳，很多消費(fèi)者就上去搶。

　　速度經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是什么，只有那些能夠有效協(xié)調(diào)產(chǎn)銷全過(guò)程的企業(yè)才能成長(zhǎng)為大企業(yè)，就是增大作業(yè)成本，包括固定資產(chǎn)投資來(lái)減少各環(huán)節(jié)所需要的時(shí)間，好處就是第一加強(qiáng)各環(huán)節(jié)同步作業(yè)的協(xié)調(diào)性，減少各環(huán)節(jié)的存貨，包括倉(cāng)儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本，通過(guò)提速，提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度，減少銷售機(jī)會(huì)的損失，減免產(chǎn)生更大的作業(yè)成本，或者大規(guī)模的積壓或產(chǎn)銷過(guò)程協(xié)調(diào)上的崩潰，這就是我們所講的速度經(jīng)濟(jì)。

　　接下來(lái)最后一個(gè)問(wèn)題就是提速以后的創(chuàng)新，我們知道產(chǎn)銷之間的矛盾是一個(gè)永恒的主題，這種永恒的主題不會(huì)因?yàn)槲覀兊闹饔^意志而轉(zhuǎn)移的，生產(chǎn)是講效率的，生產(chǎn)想提高效率，想達(dá)到ZARA這樣的效率的情況下，吸引力的需求已經(jīng)發(fā)生改變了，這是很可怕的事情。而且消費(fèi)者是講效用的，所謂講效用就是說(shuō)你給的越多，給的東西越好，然后他會(huì)產(chǎn)生更高的要求，這也是一個(gè)很麻煩的事情，所以我們知道在這個(gè)領(lǐng)域中存在著效用遞減的規(guī)律，而這種遞減的規(guī)律是業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)廠家，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，這種遞減是在加速的，不是減少的。所以我們知道在這個(gè)過(guò)程中，廠家為什么難做呢？難做的很重要的原因需求的變化太快，只要你可能他就會(huì)產(chǎn)生新的要求。所以我們知道像ZARA這樣的企業(yè)，它在提速以后，它同樣遇到的麻煩解決效用遞減，為了克服需求上的障礙，克服更大規(guī)模技術(shù)上的需求障礙，減低存貨積壓，減少價(jià)格損失，因此他們就需要加大設(shè)計(jì)的投入，它每年要加大款式的設(shè)計(jì)是四萬(wàn)種，真正采用面世的一萬(wàn)種，相當(dāng)厲害了，我們知道你最后造成的結(jié)果就是你設(shè)計(jì)的東西最好是一件衣服是一個(gè)品質(zhì)，我們說(shuō)要單件個(gè)性化的生產(chǎn)能力，這是一般做不到的。所以說(shuō)ZARA要做的事情就是要提高這樣的，為了解決這樣的設(shè)計(jì)能力，他要找很多人，據(jù)說(shuō)有400個(gè)人，整天在搜集全球的服裝信息，我們知道全球有三個(gè)是很有名的地方，巴黎、米蘭還有紐約，他全球都去搜集服裝的要素，交給那些設(shè)計(jì)人員，讓他們?nèi)ゲ粩嗟脑O(shè)計(jì)新的東西，我們知道這種工業(yè)化跟藝術(shù)相結(jié)合，如何讓他們這些設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)出四萬(wàn)種這種東西，真的是很厲害的。

　　我知道像沃爾瑪商店里的東西就是品種數(shù)量來(lái)講，大概在北美是品種比較多一點(diǎn)的，是五萬(wàn)六千種，四萬(wàn)種的概念是很多很多的，所以做到這一點(diǎn)，你想讓一個(gè)藝術(shù)家怎么能夠產(chǎn)生這種涌流的思路，這種管理真的很難。因?yàn)樗麄兏�李白是一樣的人，你不喝酒根本沒(méi)思路，酒稍微多一點(diǎn)就過(guò)去了，也沒(méi)思路，酒正好喝到恰到好處的時(shí)候，思路才會(huì)出來(lái)。他們?yōu)榱私鉀Q這樣一個(gè)產(chǎn)品的性價(jià)比，就必須對(duì)設(shè)計(jì)能力進(jìn)行提高，同時(shí)要提高生產(chǎn)的能力，縮小產(chǎn)銷批量，縮短銷售周期，使銷售周期縮短到兩到三周，什么概念呢？就是說(shuō)這個(gè)新品到了柜臺(tái)，從這天開(kāi)始算，兩周或者三周必須把它賣干凈，賣不干凈就得撤柜，所以這是一個(gè)很嚴(yán)峻的目標(biāo)，他們非常清楚，假如這個(gè)東西放的越久，那這個(gè)東西的貶值風(fēng)險(xiǎn)就越大，這個(gè)東西越貶值，占著貨物的貨架，貨物的新鮮度就上不去，別人就不常來(lái)光顧你的店，客戶的人群也發(fā)生了變化，客流量資源就會(huì)下降。而且一旦要是把東西超過(guò)兩三周以后賣不干凈，你拿回來(lái)都沒(méi)用。我以前就上過(guò)這個(gè)當(dāng)，我到日本留學(xué)去，跟我姐，我姐是生產(chǎn)服裝的，要了12件襯衣，特高興，結(jié)果簽證等了很長(zhǎng)時(shí)間，我12件襯衣到日本就沒(méi)每用了，日本的襯衣已經(jīng)由小領(lǐng)子變成尖領(lǐng)子了，因此12件襯衣怎么帶到日本就怎么帶回來(lái)了，結(jié)果帶回來(lái)以后發(fā)胖了，穿不了了，于是就想把它賣掉，找一個(gè)小攤賣不掉，他說(shuō)做抹布不吸水不好用，所以我們知道服裝這種東西，一旦過(guò)了季，就像我閨女在澳洲買的衣服，感覺(jué)就是一幫爛布頭，掉到地上都不要撿的，可是它要賣多少歐元，多少澳元，這就是時(shí)裝類的特點(diǎn)。

　　因此他們要進(jìn)行組織改造，大家都知道事業(yè)部的理念，ZARA的事業(yè)部跟人家不一樣，它是以產(chǎn)品的方式存在，像童裝部，女裝部和男裝部，最重要的不一樣在哪里呢？在于它把最重要的三個(gè)提高產(chǎn)品性價(jià)比的要素放到事業(yè)部里面去了，第一個(gè)是采購(gòu)，第二個(gè)是市場(chǎng)，第三個(gè)是設(shè)計(jì)，這是一個(gè)典型的舉證結(jié)構(gòu)，我們知道這三個(gè)因素統(tǒng)合到童裝部，統(tǒng)和到女裝部，統(tǒng)和到男裝部，它的意義就在于提高它的產(chǎn)品性價(jià)比，這是非常重要的。一個(gè)服裝它的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力就跟這三個(gè)環(huán)節(jié)有關(guān)，第一個(gè)環(huán)節(jié)采購(gòu)，中國(guó)的服裝為什么做不好，其中很重要的原因是面料，印染，印就是印花，染就是染色，最后后整理。像意大利的這種后整理能力，德國(guó)的后整理設(shè)備放在一起，他們能把密致的棉布，最后處理成像毛的面料一樣柔軟，中國(guó)沒(méi)有這種后處理，因此它的面料最后要是密致的話，那些棉穿上以后就跟盔甲一樣，看到過(guò)消防隊(duì)員轉(zhuǎn)身的時(shí)候只能是這樣的，發(fā)硬的，處理不了。所以像這種傳統(tǒng)面料，中國(guó)由于沒(méi)有這樣的設(shè)備和技術(shù)，它沒(méi)有辦法表現(xiàn)的，而真正的服裝從長(zhǎng)纖維的棉花當(dāng)中提取出來(lái)，然后紡車紗，然后織成布，所以說(shuō)紡紗織布然后印，中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)，

化工部跟紡織部都是大產(chǎn)業(yè)部，印染一直是小部門，所以說(shuō)我們的印染總是落后的。所以說(shuō)在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，如何把印染的顏色作為我現(xiàn)在穿的襯衣這樣的顏色陽(yáng)光色的，他做不到，要是做出來(lái)只能是織，拿紗線染完以后印。就是這種顏色，大家看看就知道了，只有在西方能做出來(lái)。

　　所以我們知道在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，這種顏色做出來(lái)的服裝根本不需要考慮它的款式，它的面料和印染就已經(jīng)支持它的服裝，所以服裝行業(yè)非常清楚，它的真正的陸易威登，還是阿瑪尼，它的品牌實(shí)際上是一種特權(quán)，不是我們所理解的我是什么男裝，我是什么女裝，我是什么西裝，整天做廣告沒(méi)用，人家是一種特權(quán)，這種特權(quán)是我有這樣的纖維做成衣服你有把？我有這么多的染缸，我一染缸就能做四千米，染出來(lái)的顏色一次我做四到六小時(shí)的染色，著色度非常好，不像我們的衣服，染完了以后，稍微出出汗身上就染上了，所以這個(gè)是不一樣的。面料的成本，面料的價(jià)值，都有所謂的特色。從纖維到織布，然后到印染到后整理，這些都包含著品牌的特權(quán)，所以ZARA這樣的公司，它本身的起家就是面料生產(chǎn)，面料供應(yīng)商，非常厲害。第二就是設(shè)計(jì)，我們知道真正頂尖的設(shè)計(jì)師所設(shè)計(jì)出來(lái)的東西，真的是你想像不出來(lái)它的好，差別有多少呢？這也是一種特遣，所以要把設(shè)計(jì)的概念放進(jìn)去，整合在產(chǎn)品的性價(jià)上，中國(guó)在面料沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的情況下，設(shè)計(jì)就比較在乎，結(jié)果設(shè)計(jì)一在乎以后，反而走了背道，所謂背道就是設(shè)計(jì)的太花哨了，這邊掛一個(gè)鉤那邊掛一個(gè)什么，最后出來(lái)的東西跟農(nóng)民似的。最后第三個(gè)部門就是消費(fèi)者的需求心理變化，也就是市場(chǎng)概念。你把這三個(gè)概念放在一個(gè)事業(yè)部，整合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，它的銷售系統(tǒng)跟生產(chǎn)加工系統(tǒng)就是一個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)了，所以我們知道它的整個(gè)組織了。

　　講到這兒我們講了，無(wú)論是速度經(jīng)濟(jì)，還是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，真正要處理的就是生產(chǎn)和消費(fèi)的矛盾，而這種矛盾在1776年開(kāi)始，我們是通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，包括像亨利福特通過(guò)流水生產(chǎn)方式來(lái)處理的，亨利福特在1908年開(kāi)發(fā)了T型汽車，在1913年實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)線，解決的問(wèn)題其實(shí)就是產(chǎn)需之間的矛盾，也許有人想，亨利福特就是大量生產(chǎn)的典范，不能這樣去理解。從歷史的角度理解的話，亨利福特也在處理消費(fèi)的障礙，他知道如果我能夠擴(kuò)大生產(chǎn)的規(guī)模，提高生產(chǎn)的效率，同時(shí)降低成本，提高勞工的收入，那有致富能力的需求就會(huì)提高，市場(chǎng)容量就會(huì)提高，所以說(shuō)看到亨利福特大鉆的人都知道，他在開(kāi)發(fā)T型汽車流水生產(chǎn)線的時(shí)候，就一個(gè)目標(biāo)，一分鐘一輛汽車，他就希望使自己的汽車進(jìn)入尋常百姓家，讓老百姓都用得起。所以我們知道這個(gè)時(shí)代很快過(guò)去了，就像我們?cè)?978年大規(guī)模的引進(jìn)了彩電生產(chǎn)線，冰箱生產(chǎn)線和洗衣機(jī)的生產(chǎn)線一樣，消費(fèi)者變得更加挑剔了，因此在這個(gè)過(guò)程中，你生產(chǎn)發(fā)展的越快，這種效用的遞減速度就越快，你競(jìng)爭(zhēng)是生產(chǎn)變得瘋狂，消費(fèi)也就變得瘋狂。就像我老婆一樣，整天買衣服，從什么時(shí)候開(kāi)始的呢？從看人家T型舞臺(tái)表演開(kāi)始，我跟她說(shuō)不要逛商店，也不要看那個(gè)電視了，她逛逛店和看T型舞臺(tái)表演不要花錢了，我說(shuō)看那個(gè)確實(shí)不要花錢，但是一旦看完了以后改變了觀念那是要花大錢的。所以我們家的衣服很多，但是每次出門她總是說(shuō)沒(méi)衣服，于是還得再去買。衣服多了以后又舍不得扔，于是就得買柜子，柜子大了以后就得買房子，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)講的乘數(shù)效應(yīng)，所以我一輩子工作掙錢就是為了我老婆改變了觀念，效用遞減引起的。所以有一個(gè)小孩跟老頭對(duì)話，說(shuō)爺爺你為什么不出海打魚(yú)，說(shuō)我憑什么出海打魚(yú)，說(shuō)那可以掙錢，買船可以到更遠(yuǎn)的地方打更多的魚(yú)，那又怎么樣樣呢？他說(shuō)你可以蓋房子，然后在自己家門口曬太陽(yáng)，老頭聽(tīng)完以后哈哈一笑，何必那么麻煩呢，我現(xiàn)在已經(jīng)曬太陽(yáng)了。現(xiàn)在消費(fèi)者就是因?yàn)檫@樣，他的效用在遞減，我們?yōu)榱四軌蚩朔�這些問(wèn)題，我們不能不走向這樣一條道路，就是創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新，而且這種創(chuàng)新已經(jīng)從觀念的創(chuàng)新到招數(shù)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的創(chuàng)新，這個(gè)路而且是永遠(yuǎn)不會(huì)完結(jié)的。

　　所以說(shuō)今天講完了以后，到明年情況又發(fā)生變化了，因此講演暫時(shí)到此結(jié)束，謝謝！