曙光汽車集團董事長李進顛演講 (來源：新浪財經) 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　2006年11月25-26日，由當代經理人雜志主辦的“2006第九屆成長中國高峰年會暨2006中國成長企業100強揭曉盛典”在北京人民大會堂舉行。 以下為曙光汽車集團董事長李進顛演講：

　　李進巔：各位領導、各位朋友上午好！我很感謝大會讓我來講一下從制造到創造這個主題。應該講曙光汽車的發展史的演變史就是從制造到創造的一個演變史。我本人對這個題目感觸很深刻。

　　曙光這些年，正是因為注重了企業提升它的創造力，提升它的核心競爭力，所以才獲得了社會的認可。我們屬于機械行業，在2006年，中國機械500強排名當中，我們比去年又提升了38位，現在達到了106位，在我們公司兩大品牌，就是黃海汽車和曙光車橋雙雙入選了遼寧省自主出口的名牌產品，我們集團公司被國家認定為整車出口的基地企業。在最近國務院公布的2006年度中國最大企業集團競爭力500強排行榜上，我們公司有幸被排列為第138位，這些成果都是國家和社會對我們公司這些年從制造到創造成果的肯定。

　　下面我就想結合我們公司的情況向各位匯報一下，我們對從制造到創造的理解。

　　從制造到創造這個話題的背后，其實就是企業如何創新的問題。我們國家主席胡錦濤同志在全國科技大會上明確提出，要用15年時間使我們國家進入一個創新性的一個國家。所以我們國家正處在一個科技成果不斷涌現，科技的發展孕育著重大突破的時期，中國要走新型工業化的道路，要調整我們的經濟結構轉變我們的增長方式，必須要通過科技創新來緩解我們

能源資源和環境的制約。加快我們產業的升級，這是我們必須面對的新課題。所以我們企業的創新，必須先行一步，需要我們超越以往制造的思維，向創造的思維前進。

　　如果一個企業沒有自主創新就會失去活力，我們處在世界經濟一體化的產業末端，最后會被市場無情淘汰。未來幾年，我們國家是從制造大國向制造業強國轉變。并最終要向知識經濟過渡的關鍵時刻，所以我們國家的制造業增加值已經躍居全世界第四位，有一百多個工業品已經成為世界第一了。特別是改革開放二十多年來，我們的制造業保持了快速的發展勢頭。特別是加入WTO以后，中國制造與世界融合進一步加快，中國已經成了名副其實的世界工廠。所以，我們現在在國外能買到印有中國制造的東西已經習以為常。中國制造已經成為重要組成部分。以往企業參加國際競爭主要靠價格優勢，但是隨著煤電運價格要素上漲，中國制造成本優勢正在逐步削弱，特別是產能過剩的大背景下，我國連續二十多年高投入高消耗高污染的情況下在市場的情況下會發生重大變化。國內品牌只是靠降低價格，僅靠生產要素的先天優勢已經失去了。所以隨著我國制造模式的利潤下降，盈利成本的優勢正在逐步淡化。所以單純的制造對我們的環境和資源消耗是越來越大，就專家統計，發達國家的經濟增長當中，75%是靠技術進步，25%是靠能源原材料和勞動力的投入。而我們中國的情況恰恰相反，正好倒過來了。所以在這個現象的背后，中國出現的是重復的投入，低水平的競爭。

　　由于我們一些中低端產品市場門檻低，技術含量低，很容易進入，所以競爭也特別激烈。企業要想有更大的發展，就必須領先一步。通過增長方式的轉變，實現從制造到創造的轉變。這是形勢所迫，也是國家和民族給我們這些企業的光榮使命。

　　我們曙光汽車集團目前正在積極的嘗試著從制造到創造的轉變，盡管這個轉變還只是剛剛開始，不過我開工就沒有回頭箭，我們還要堅定不移走下去。

　　談四點感受，第一從制造到創造，是市場進步的標志。是將企業命運掌握在自己手里的一個根基，在座的朋友也許不太了解曙光汽車集團的歷史。20年前，我們租用了22平米廠房，借了一臺手搖式的車床，白手起家，開始起步創業，創業之初，我們走的是一條靠生產制造促進企業發展的道路，全體曙光人，我們勒緊褲帶，把辛苦從市場淘來的每一桶金不斷投入進去，追求著不斷發展企業規模，不斷改善裝備制造水平，不斷增加生產能力，也就是憑著這股急于求成的精神，讓我們的家底一點點厚實起來這期間我們成功開發了獨立懸架的車橋，在國內一系列產品當中，我們取得了領先地位，從而形成了曙光獨立懸架獨霸天下的局面，這個結果讓我們嘗到了甜頭，我們僅僅用了十年時間，曙光的車橋就成為行業的領先者，號稱中國親民車橋的車橋王。

　　我們的思路在這個時候還是制造思維，還是沉淀于制造擴張，通過追求擴大企業規模和產品產量來獲取利潤。97年為了滿足我們國內一個大的汽車制造廠的需要，我在山東大膽采取了一個貼近市場辦工廠的主張，決定走出我們丹東的大本營，到山東辦了一個相當規模的車橋廠，這個做法當時很有效，對于即時的供應市場，降低物流成本，降低我們產成品的庫存，獲得可觀的經濟效益都取得很好的效果。但是沒有過幾年，市場形勢發生了變化。山東另一家車橋廠看到了我們的效果以后，他們也對我們進行了仿效，采取了樣的策略，在我們工廠的附近也建了一個規模差不多的車橋廠，結果當初的一碗飯，變成兩個人吃，兩個人都吃不飽就變成想方設法多吃一些，這就產生了競爭。整車廠要通過比價采購降低配套價格，使兩家效益都大大降低。這樣看來，制造的思維造成了開始我埋怨它，現在看來這是我們制造的思維造成了重復投入，低水平競爭，從而造成了資源的浪費，效益的下降。在國際市場上，也同樣如此。開始我們開拓國際市場的時候，通過我們曙光的產品的品質和品牌的影響力，發展的態勢也是很樂觀的。在美國的客戶當中，贏得了非常好的信譽和口碑。美國都講，中國有一個最好的零部件制造廠就是曙光車橋，有一個最好的廠長就是李進巔，這個名聲很好。但是隨著這幾年印度、印度尼西亞、巴西等企業他們陸續的介入，而且他們的價格要比我們還要便宜，據我們了解，印度、印度尼西亞的價格，他們要比我們便宜1/4到1/5這樣。特別是他們處在工業產品產業鏈前端的鑄件和鍛件產品更厲害。我到印度考察過，印度這個國家兩級分化應該是非常嚴重的。生產條件非常低，勞動力價格很低，所以它的勞動力價格是中國無法比擬的，所以嚴峻的現實告訴了我們，單靠制造不進行創造是不行的。在國內市場不行，在國際市場也不行，不創造就是我們平常說的落后就要挨打是一樣的。不變化就要要挨打，這不是追不追求時尚的問題，而是企業為了生存為了發展必須要進行創造。這是我們認識的第一個問題。

　　認識第二個問題，就是從制造到創造的轉變必須提升企業自主研發和創新能力做起。產品是企業開拓市場的利器，也是企業的立業之本，重視產品開發，是任何一家企業都全神貫注的。一個企業沒有自己獨特的產品就沒有名牌，就很難以生存，更不要說持續發展，企業只有靠產品創新才能在市場上尋找到新的奶酪，所以創造獨具特色的名牌產品，就是企業從制造到創造的首先前提條件。但是，在從制造到創造的進城當中，我們也必須清醒認識到，因為關鍵技術和核心的競爭力是要不來換不來也是等不來的。它需要我們引進，在引進當中，把引進的技術轉變為我們企業的內在的創新能力。這樣我們就把引進效益最大化了。

　　這些年，曙光汽車集團堅持用先引進，后消化再創新這個模式，和國外企業聯合開發，聯合設計，通過合作提升我們的技術水平。我們在美國成立了車橋和零部件的研究所，在匈牙利成立了大客車的研究所，在我們的上海、沈陽也建立了我們研發中心。通過這些來整合我們產業鏈的創新模式，保持產品良好的科研優勢。我們曙光集團旗下的黃海客車，多年來一直在被老百姓戲稱為丐幫市場的國內公交市場，提供著價位在十幾萬元的中低檔公交產品。2002年11月，我們重組的黃海以來，經過四年多的產品調整，我們改革機制的同時，也把握著公交車大型化的發展趨勢，加大了大型客車的研發力度，在國內首家實現了13米7的大長的客車大批的銷量，開發了底盤PT技術，最大載客量可以達到260人18米的客車，在國內公交行業窗口，就是北京長安街上，北京長安街一路汽車全部選用，我們自從開發這個車以后，現在北京長安街，已經把我們的車作為長安街一路公用汽車的主要用車。我們抓住了中國創造和諧社會，發展大公交市場的機遇，拓展了公共乘用車的領地。2005年在北京組織的13個車型，奧運招標的采購會上，黃海客車參加11個車型的競標，其中9個獲得第一名，兩個獲得第二名，奪得了被業內人士稱為空前絕后的整車1160輛的訂單，今年又向北京銷售了1069輛的黃海高檔客車。從而使黃海客車獲得2005年中國城市客車最具競爭力的企業獎。亞洲客車最大巴士制造獎等榮譽，大家知道以技術引進為主，來取得技術創新，是中國企業多年來走出的路子。基于我們了解，我國以前技術引進的結構是不太合理的。大多數引進都以國外的成套設備和生產線為主。每年我們國家的固定資產上萬億設備投資中有60%以上是引進設備，最關鍵的專業技術和專利引進不足，我們接受這個教訓，為了做我們的產品捍衛公交車領先的優勢，我們去年從引進技術入手，與德國公司簽訂了技術引進協議，迅速將黃海客車的BRT技術，電動技術等提升到了世界一流的水平。適應了科學發展向高檔化發展的要求。同時我們加大了技術攻關的力度，加大了工裝模具的投入，使客車產品的精細化水平提高，高檔客車的銷售迅速增長。

　　2001年到04年產品的平均單價一直在25萬元到26萬4千元之進徘徊。2005年產品單價提到31.6萬元，今年產品提到35.8萬元。我們堅信企業創新的真正含義和實際駕馭，在于創新成果有效利用和有效擴散，這樣我們就能夠推動企業產品結構的升級和運營質量提高。丑小鴨也會變成白天鵝。

　　第三從制造到創造的轉變必須成為一個鐵的規律，就是市場需要的是質優價廉的產品，這個創造除了創造技術創造市場以外，也要創造成本。這是任何一個企業都不能回避的現實。低成本不應該靠降低工人的工資，創造新的低成本，應該主要靠市場資源和社會資源的科學整合。有效利用，曙光集團我們除了生產黃海大客車以外，還生產SUA和CUA、皮卡等乘用車產品，我們叫做黃海乘用車，我們在這個產品生產當中摸索出一了條成功的經驗。就是說我們沒有去建立傳統意義上的四大工藝，汽車生產四大工藝，就是沖壓、焊接、涂裝、整裝。我們把其他的環節都分散給社會上面各個兄弟的專業廠去做。這樣比如焊接，我們焊接是請了浙江的能工巧匠來到我們廠房，直接把焊接產品轉移給我們總裝廠使用，既節省了物流，又防止了磕碰，還降低了成本，由于我們采取了這樣的合作模式來生產，所以我們就使我們的產品是最低的，我們的換型也是最快的，使我們的產品敢于和同行業之間，同價格當中我們是高配置，同配置我們是低價格。一款新產品面市，我們就敢喊出我們產品性價比是最好的，別人可能掙不到什么錢，而我們的利潤卻有了充分的保障，這樣就可以進行下一輪的產品開發，形成了一個良性的循環。所以，我們想在激烈的市場競爭當中，只有不斷超越自我，才能夠超越對手。

　　幾天前，黃海乘用車最新三款車型，正在參加2006年北京國際汽車展這三款車型分別是奧龍CU2，大車型皮卡，和最新研究的CUA。我不管奧龍的車也好，還是皮卡也好，良好的設計和節油的性能，都真正做到優質低價，受到用戶好評，在國內國外市場都受到了用戶的認可。我們也得到了最好的回報。

　　第四個感受，就是從制造到創造的轉變，更要從創新模式轉變經濟理念入手。我們認為企業不同于工廠，也絕不能一味埋頭從采購到生產再到銷售這個過程。企業要想發展壯大，立于不敗之地就要學會從出苦力掙小錢，逐步轉變到憑智商掙巧錢，用最小投入獲得最大的產出這么一個過程。所以企業應當努力的學會用資本的杠桿來撬東企業快速發展的大球。利用資本的手段通過資本運動，迅速壯大企業競爭力，這是我們一個成功的經驗。在2000年底，曙光

股票在上交所成功的上市了，極大地壯大了我們企業的實力，以后我們堅持走兼并重組的道路，先后重組了六七個工廠，使我們的企業迅速的增值。特別是2002年我們兼并重組了有50年歷史的老牌國有企業黃海汽車制造廠以后，把將要流失和正在流失的國有資產，我們給予了增值和保值，今年我們又與沈陽農用機集團簽定協議，我們給予了填平補齊，建立新的皮卡生產廠，最大限度地減少投入，使

汽車產業走聯合重組之路的趨勢。總之，曙光公司在這些年，在社會支持下，在政府的領導下，在同行業先進經驗的激勵下，我們在從制造到創造的道路上，摸索地走了幾步，嘗到了初步的甜頭。

　　我們想只要我們堅持不懈地努力，曙光的前面必定會有一片新的創造的天地。謝謝大家！