候選人：郭定松　中鐵二局集團建筑有限公司　董事長、總經理

　　推薦院校：西南交通大學經濟管理學院

　　推選理由：

　　自2003年7月以來郭定松同志被聘任為中鐵二局集團建筑有限公司總經理。2004年7月，又被選舉為公司董事長。在2004年9月，公司一舉中標了合同總價為4.5億元人民幣的內蒙古自治區呼和浩特市東達城市廣場項目，隨后公司相繼中標了北京麗江新城、南京萬國汽車城、武漢賽洛城、成都錦西奧林、成都中鐵名人等特大型項目，先后中標1億元以上工程項目7項，每年新簽合同總額均在8億元以上，2004年9月至2006年9月的三年，新簽合同總額近30億元，確保了各年度經營計劃指標的全面完成。近年來，個人也獲得了一系列榮譽：2001年度鐵路施工企業優秀項目經理，成都市建筑企業2002年度優秀項目經理，四川省2002至2003年度建筑企業優秀經理，2003年度全國建筑業企業優秀項目管理者，2004~2005年度中鐵二局集團公司勞動模范。

　　個人業績：

　　2003年7月，在中鐵二局集團建筑有限公司五十多年歷史上最困難的時候，郭定松同志被聘任為公司總經理；2004年7月，又被選舉為公司董事長。面對如何搞好建筑公司各項工作的新挑戰，他沒有屈服，沒有被嚇倒，而是在上級的正確領導下，與班子其他成員一道，團結帶領公司廣大員工，同心同德，頑強拼搏，經過幾年的艱苦奮戰，使公司瀕于破產的危險得到了有效遏制，使公司的項目管理建立起了有效的控制機制。2004年9月至2006年9月的三年里，公司新簽合同總額近30億元，完成主營業務收入近20億元。期間，公司被四川省評為“國有建筑企業綜合實力30強”和“國有建筑企業最佳效益30強”，獲四川省勞動和社會保障廳“勞動管理信得過單位”榮譽稱號，質量管理獲“四川省工程建設系統優秀質量信得過班組”稱號，并連續多年被四川省工商局評為“重合同守信用”企業。近年來，他個人也獲得了一系列榮譽：2001年度鐵路施工企業優秀項目經理，成都市建筑企業2002年度優秀項目經理，四川省2002至2003年度建筑企業優秀經理，2003年度全國建筑業企業優秀項目管理者，2004~2005年度中鐵二局集團公司勞動模范。其主要工作業績如下：

　　一、抓經營、拓市場，務企業生存之本

　　他始終堅持“市場導向”，努力尋找建筑公司自己的生存空間，開拓自身的經營市場。對建筑公司來說，市場是生存的土壤，經營是公司工作的第一要務。他和班子成員達成了這樣的共識，并且以堅定的信心、決心和勇氣去為之努力奮斗。在公司經營工作最困難的時期，他始終以樂觀的態度，務實的工作作風去影響身邊的人。在追蹤每一個工程項目時，他為了確保公司的最大利益，多次與業主進行艱苦的談判，不但贏得了業主的尊重和信任，而且不斷贏得各項工程的總承包資格。在2004年9月，一舉中標了合同總價為4.5億元人民幣的內蒙古自治區

呼和浩特市東達城市廣場項目，徹底扭轉了經營工作的被動局面。作為公司主要領導，他始終堅持“面向市場，服務顧客，重譽守約，多元發展”的經營方針。三年來，在經營工作中堅持走施工總承包管理模式的路子，經營方面取得了較好的成績：繼中標內蒙古呼和浩特東達城市廣場工程項目后，公司相繼中標了北京

麗江新城、南京萬國汽車城、武漢賽洛城、成都錦西奧林、成都中鐵名人等特大型項目，先后中標1億元以上工程項目7項，每年新簽合同總額均在8億元以上，2004年9月至2006年9月的三年，新簽合同總額近30億元，確保了各年度經營計劃指標的全面完成。

　　二、抓改革、促創新，務企業發展之本

　　改革就是要創新，就是要整合和優化配置資源，就是要興利除弊。面對處于生存還是毀滅危險之中的建筑公司，再不改革，就只有死路一條。因此，從2004年3月起，為節約成本，壓縮管理費開支，強化項目管理，他首先從分公司職能轉換的改革試點入手，年初對各分公司進行了重新定位和調整。在此基礎上，下半年，在調研、借鑒一些子公司、兄弟單位和集團公司本部機構改革的成功經驗和做法的基礎上，通過一系列宣傳教育工作和組織保障工作，于12月3日召開職工大會，公布了《公司本部、社分中心、已定編定員分公司機構改革與調整方案》、《公司員工分流安置辦法》、《公司員工首次競聘辦法》、《公司本部職員管理辦法》和《公司人才招聘暫行辦法》，正式啟動了公司本部機構改革工作。這次改革，使本部、社分中心科室減少了13個，減幅為50%；本部、社分中心、定編定員分公司460人中，有222人參與了本部職員的競聘，共有76人競聘上崗，其余落聘人員或進入新組建的項目部、收尾組，或分流進入人力資源中心。從當前新機構運行的情況來看，初步達到了預想的效果。之后，又建立了“末位淘汰制”，每年對公司本部綜合排名靠后的8%的員工實行淘汰。2006年年，又在人力資源管理上下功夫，一方面終止續簽部分合同已到期且無法適應崗位要求的員工的勞動合同，一方面根據公司2006~2010年發展規劃和公司人力資源戰略，按計劃每年新招收60多名應屆大學畢業生，對公司人力資源進行全面整合。但他始終認為，改革不是要減人、整人、害人，目的是要真正建立起重激勵、硬約束、嚴考核的動力機制和制衡機制，使“想干的更想干，不能干的變能干”，真正激發廣大員工創造業績的強烈愿望和內在潛能，為建筑公司的可持續發展打造“干事創業、鼓勵探索、激勵成功、爭創一流”的良好制度環境。

　　三、抓管理、求效益，務企業穩定之本

　　市場不斷變，改革要不斷。但改革只是企業生存發展的手段，企業生存發展的目的是“以人為本”，是為了國家、企業與員工的持續、健康、和諧地發展。為了實現這個目標，企業就必須牢牢抓住管理這個“牛鼻子”，通過切實有效的管理，緊緊把握住效益這個“主旋律”。基于這種認識，他與班子成員一道，多次研究“練內功、抓管理”之方，努力探究“求效益、保穩定”之法，并結合建筑公司本部機構改革，擬訂了一系列“強化管理、提高效益”的思路、辦法與措施，如《經營管理考核辦法》、《工程項目目標管理辦法》、《分包管理辦法》、《工程項目收尾管理辦法》、《工程項目債權債務管理暫行辦法》、《財務預算管理辦法》、《規范財務審批權限管理辦法》、《公司本部職員績效考核辦法》、《外聘人員管理暫行辦法》、《公司員工競聘上崗辦法》、《項目收尾組員工崗位績效工資制辦法》、《員工培訓管理辦法》等等。這些辦法與措施還將在實踐中不斷總結、完善，以形成建筑公司“依法管理”的制度體系。2005年和2006年，他又先后把公司管理的重點放在了項目管理和人力資源管理上。通過狠抓工程項目管理，取得了較好效果。其中，南充廣電大廈工程和西南石油學院教學實驗綜合樓工程，分別獲得四川省建筑工程優質獎——“天府杯”金獎和銀獎，使公司首次在一年內同時獲得兩項“天府杯”大獎。三年來，公司共獲國家級QC成果2項，省部級優質工程獎5項，并于2005年通過了中建協“質量、環境、職業健康”三體系認證。在公司財務管理上，嚴肅財經紀律，不斷加強預算管理、資金管理，探索資本運作，力扭被動局面。在公司

審計、監察工作上，不斷加大項目督察力度，強化過程控制，認真查處各類違法違紀案件，確保國有資產安全。同時，在摸清家底的基礎上，積極組織力量，采取各種措施，運用各種必要的手段，強化清欠工作，取得了一定的成績，截止2006年6月底，共收回重點項目資金達1.3億元。

　　四、抓學習、提素質，務自身修養之本

　　他始終認為，班子成員是建筑公司這列火車的車頭，公司近5000員工和離退休人員的生計與福祉是自己與班子成員義不容辭的職責與使命。作為班子成員，尤其作為主要領導之一，他深知肩上擔子的重量，深感責任的重大。要搞好建筑公司的工作，不辜負組織的信任、上級的關懷、班子成員的支持和廣大員工的期盼，使建筑公司擺脫困境、突出重圍、再鑄輝煌，自己就必須拼盡全力、不懈奮斗。因此，他從不敢放松自己的學習和修養。除堅持參加組織安排的各種學習研討外，還抽時間參加西南交大舉辦的CEO高級培訓班以及應對我國入世后企業各項管理工作新思路的專題培訓與研討，學習、探索、思考國有企業深化改革、加強管理、提高效益、加快發展的思路、辦法與措施，并于2006年取得高級職業經理人資格。同時，他還經常利用各種會議講話或談心交流的機會，鼓勵廣大員工積極參與各種學習與培訓活動，努力營造建立一個“學習型企業”的氛圍。

　　在黨風廉政建設方面，他堅決執行黨和國家有關規定和上級有關決議、指示和要求，誠懇接受上級組織、公司內部監督機構和廣大員工對他個人在黨風、政紀和廉潔自律等方面的監督，沒有違法違規違紀行為；作為班子成員，他包保負責的黨風廉政建設責任制包保單位，從未發生過一起違法違規違紀事件。