2006年11月4-6日，由《中外管理》雜志社、北京中外企業管理培訓中心主辦的第15屆中外管理官產學懇談會在北京召開。新浪財經獨家圖文直播。以下為如何應對商業與物流發展的瓶頸論壇實錄。

　　論壇嘉賓

　　吳堅忠(北京物美商業集團副總)

　　代剛(中國郵政物流公司運營總監)

　　王正剛(海爾物流公司總經理)

　　王耀球(北京交通大學物流研究院副院長)

　　胡松評(著名物流專家)

　　大會主持人 楊光：

　　下面我們討論的話題看上去可能會顯得也一些專業性強一些，或者是局部性的問題，但是我相信在座的朋友都感受到商業和物流越來越成為我們國家企業特別是制造業的一個巨大的瓶頸。如果我們承認我們中國企業管理相對粗放的話，那么顯然在物流環節和在整個商業領域的粗放會體現的非常突出。那么，到底我們如何才能夠化解我們在商業和物流兩個方面的瓶頸？它的根源是什么？以及我們如何通過改善物流來改善整個價值鏈的效率和效果？這個顯然是我們今天上午最后一個跟大家探討的問題。

　　下面，我們用熱烈的掌聲歡迎我們最后一個論壇的嘉賓登臺。下面，我將這個論壇的控制權交給我們的主持人，著名的物流專家胡松評先生。

　　論壇主持人 胡松評：

　　各位早上好！今天我們很有幸的邀請到了零售業物流代表，物美集團副總裁吳堅忠，中國郵政物流公司運營總監代剛、以及

北京交通大學物流研究員的院長王耀球，海爾物流的王正剛。物流這個概念大家現在是不陌生的，問題是他能不能真正落后到位，這是一個問題，問題是這個概念還存在模糊性，所以針對這個問題今天我們做一個討論。首先請王院長。

　　王耀球：

　　這個問題理論上爭論很多，書也有不少，咱們從一個企業來看有三類資源，一類是企業自有資源，企業的廠房、技術人員、職工、設施、設備，在企業里面企業老總說了算的企業自有資源。第二個是企業的交易資源，企業的供應商給你的產品和零部件，你的產品通過銷售商銷售到市場去，這個是企業跟市場有交易關系的資源。第三類是企業的合作性資源，企業的零部件可以委托其他的企業加工制造。我們現在在新的時代，在21世紀里面講物流的問題就是將軍決戰棋子在戰場，以前我們講控制成本就是在企業內部，現在我們談物流問題就是企業如何用好這三類資源，交易性資源、合作性資源、自有性資源，三類資源三位一體的共享，這個共享不是你賺我配，你贏我虧的狀態，這是一個共贏的狀態。因此，在這個理念下產生了供應鏈管理的思想。因此，物流的供應鏈管理的思想就是這三類資源相互融通，共同達到最佳目的的。而要使這三類資源相互融通，它的表現形式就是送貨、倉儲、配送，我們現在國內相當一部分人，包括一些企業可能看物流是看到物流的表面現象，他的核心實質是企業自有資源、交易性資源、合作性資源的整體優化過程。所以，我就簡單說到這里。在座的每位都有豐富的想象力，也許在這個問題上面你們回去以后能夠得到某些啟迪，謝謝！

　　主持人：

　　王院長能不能比較通俗的跟我們介紹一下，比如說物流是包含哪些東西，對我們企業來說。供應鏈和物流之間到底是什么關系，哪一個大一點，哪一個小一點？這個概念的外延大家比較容易糊涂。

　　王耀球：

　　企業組織生產需要從市場采購員材料、零部件、標準件和中間件，這塊叫做供應物流，這個涉及到企業和供貨商的關系問題。第二個，企業把這些零部件、原材料送到企業的各個車間，一年采購一次，一個月采購一次，企業是大庫存慢消耗，還是小庫存準時銷售制造，這個涉及到企業物流自身的組織過程，而這個組織活動過程與企業的生產工藝活動、生產進度、生產規模是密切相關的，這塊叫企業物流。企業的產品委托經銷商向市場銷售，要把企業的的產品從企業拉到市場上去，一個月拉一次，集中拉還是分散拉，怎么樣使得貨的運輸過程中間、配送過程中間成本最低，市場占有率最大呢？既要滿足市場的需要，又要降低企業自身的運作費用的成本。在這些問題上就涉及到銷售物流，物流是包括從原材料采購產生的制作，一直到制成品銷售全過程的商品實體的流通活動過程。我們看到的配送或者是面向著終端客戶的一部分物流，所以物流活動的外在表現形式是運輸、倉儲、分解、配送，但是它的實際的管理學的內涵是供貨商、制造商、銷售商三位一體的優化運作模式。

　　主持人：

　　我們可以這樣理解，就是企業物流包括三個方面，一個是供應的物流，通俗的講就是采購的物流，貨物從供應商的倉庫裝貨到我們制造廠的原材料倉庫卸貨，這么一個過程是供應物流，也就是采購物流。從我們的原材料倉庫出庫一直到進入我們成品倉庫這個過程叫做生產物流，也叫企業物流。我們成品倉庫裝貨一直到銷售點上，這個物流活動叫做銷售物流。

　　王耀球：

　　我還要補充一點，還有一個廢棄物流和回收物流，特別是強調循環經濟和可持續發展，比如說喝的啤酒，啤酒瓶回收到啤酒廠，這個也是回收。啤酒瓶蓋也不能亂扔，也要回收。所以，廢棄物流、回收物流、或者是殘次品物流這個又是一個逆向物流，逆向物流和正像物流構成了一個閉環的物流，就是循環經濟的模式。

　　主持人：

　　嚴格的說是有兩種物流，比如說啤酒的瓶子的回收，還有化工品的廢棄物的回收。所以，我覺得企業物流總共有五種方式，采購物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流。但是零售業沒有生產物流這個環節，他直接就是采購物流，進入銷售物流，他是采購物流、銷售物流中間有一個配送的問題，兩個銜接起來。但是零售這邊有回收和廢棄嗎？我們可以請教一下吳總。

　　吳堅忠：

　　從零售業來講，他有幾個比較相關的地方，首先他有退貨，退貨是什么意思呢？就是供應商送貨，我們有一些協定，在指定的時間里面沒有銷售完，有些供貨商會把這些貨收回去。還有一些是殘次回收，就是不能再銷售給消費者的殘次品，也要回收到供應商那里去。所以，零售物流也有這個概念。

　　主持人：

　　廢棄這塊零售不一定有。

　　吳堅忠：

　　現在對供應商來說有一些約定，就是殘次的進行回收之后，再到工廠去的話，實際上價值已經不大了，但是物流的成本比較大，這個時候可以說我在供貨中有千分之比的比例給你，你在店鋪里面就拋棄掉，或者對消費者說我這邊可能瓶子，或者是包裝箱壞了，我半價給你。

　　主持人：

　　就是說零售業有四種物流模式。企業物流里面還有另外一個概念，叫物流企業，就是我們通常說的第三方物流，第三方物流我們今天也請到了我們中國郵政物流的代表在這里面，我們請教一下代總給我們介紹一下第三方物流是什么一個概念。

　　代剛：

　　應該說第三方物流非常簡單的講是供需雙方之外的提供方案營銷的這樣一個專業化的物流公司。

　　主持人：

　　就是買方完成物流活動叫第一方物流，就是我們到商品買東西，自己拿回家的，這就是第一方物流。第二個是賣方完成物流活動，比如說我們買一個冰箱，不可能自己拿回家，由賣方送貨回家，這個是第二方物流。買賣雙方之外的物流第三方物流，是專業的物流提供商。

　　今天在座的還有海爾物流老總，海爾物流既是第三方物流，也是企業物流。既是企業物流，也是物流企業。我們請王總給我們介紹一下。

　　王正剛：

　　非常感謝《中外管理》給我們這個機會，我們從企業的角度講是從供應鏈的管理做的，我們海爾做的前端的供應商和客戶關系管理，包括我們的配送，包括我們產品向用戶和銷售店的配送，以及我們和終端客戶的客戶關系，我們是整個供應鏈的管理。包括剛才講的逆向物流，現在有的客戶用了十幾年的老的產品，這個需要回收，逆向的物流我們也在走，甚至我們收購維修的零部件。

　　主持人：

　　海爾在管理理念上一直走在前端，供應鏈是全球比較新的一個探討的熱點，我們剛才已經談到物流的問題，我們現在再回過頭來回憶一下供應鏈的概念，海爾能不能給我們介紹一下供應鏈和物流之間的外延問題，哪個大，哪個小？我們講的通俗一點。

　　王正剛：

　　簡單來說，供應鏈的范疇更大一些，物流的運作就是產品和原材料在流通環節的流動，而供應鏈的管理包括前端的供應商的關系管理，后端的客戶關系管理，也涉及到物流、資金和信息流的合一，所以目前我們做的還是供應鏈的管理，這個范疇要大一些。

　　主持人：

　　供應鏈的范疇大一些。我們通過把供應鏈比較深的一個概念簡化一下，簡單的理解它，最近我間一段時間去了一趟哈佛大學聽了一堂課，就是講供應鏈管理。他們現在把它概括成很簡單的兩句話，第一句話，供應鏈就是三流合一，哪三個流呢？第一個是定單信息流、第二個流是物流、第三個流是現金流。那么在三個流之間，怎么樣有效的整合在一塊？這個老師又講了一句話，說物流是一個橋梁，他一端生定單信息流，一端是現金流。把這三者合起來，就是整個供應鏈，他是很簡單的切入點。

　　從另外一個角度來講，剛才王總也講了，物流從另外一個角度也是三大支柱，一端是客戶關系管理，另外一端是供應商關系管理，當中這個橋梁就是我們說的ERP系統，通過ERP系統進行信息的有效整合，提供信息平臺，把供應商關系跟客戶關系嫁接在一起，因為你光有客戶關系管理是不夠的，得有人給你供貨，供應商關系管理沒有做好也不行。所以，物流是供應鏈的一個環節。所以，現在社會上大家很多人的概念有點模糊，物流和供應鏈會混淆。物流和倉儲也是一大一小的概念，物流是大一點的，倉儲是一個外在的表現形式。

　　我們關于物流的基本概念已經跟大家全面的鋪開了。現在有人提問，他說資源性的企業，如金礦、煤礦物流管理工作重點應該放在哪里？

　　王耀球：

　　資源性的企業，比如說直接從自然界采集產品的，挖煤的、挖金子的，它的物流問題放在哪里，特別是原材料的采集，一直到這些原材料的加工，金礦是自己加工的，煤炭是送到發電廠去。所以，如果說煤挖出來就在礦井旁邊堆著，半個月以后就風化了，燃燒值大大下降，這個時候資源性批量采掘的企業的物流問題要比非資源性企業在企業管理層得到更充分的認識。怎么樣優化物流的方案，怎么樣主持物流的流程，怎么樣控制物流全過程的成本，這對資源性企業來講，因為資源性企業最大特點是什么呢？大量的采掘、大量的生產，這個大量就意味著產生的物流需求很大，但是作為金礦來講，大量的采掘并不意味著大量的收獲，這有很強的一個揀選、提煉的過程，使采掘過程和提煉過程之間的有效連接的紐帶是什么？是物流。你一天給我送15噸礦砂，還是20噸礦砂，還是100噸礦砂，什么時候送，送出來的產品就是通過精選加工的金礦產品，又通過什么模式送到下一個環節去。所以，這些資源產品物流流程和生產工藝流程是密切結合在一起的，也可以說物流流程就蘊含在生產工藝流程的整個框架之內。那么，在這些企業來講，希望能夠把物流的模式和企業的效益做一下深刻的考慮。比如說作為礦物局你挖出這么多煤，這些煤是七天之內必須用完，還是二十天以后等它的燃燒值下降了，再推到市場呢。舉一個例子，假定說現在北京市場香蕉供應緊張，廣西的水果販子、廣東的水果販子、福建的水果販子都可以看到這個機遇，如果廣西的水果販子五天之內把香蕉從廣西拉到北京市場，他賺錢，廣東水果販子是七天把香蕉從廣東運到北京，這個時候廣西的香蕉已經在北京市場賣兩天了，他七天時候運達就不賠不賺。如果福建的廠商在12天把香蕉送到北京，你就被想賺錢了。物流在這個時候成為企業核心競爭力的一部分，決定企業的成敗。

　　主持人：

　　另外一個概念就是外包，外包這個概念最近幾年大家是比較關注的，我們今天探討的是物流外包的問題，我們很多企業是中小規模的，他不可能自己有車隊，不可能自己搞的很大的配送中心，物流這個活動要外包給第三方物流公司做。現在中國第三方物流公司的運作模式，他的成熟的程度是什么情況？有人這樣說，客戶的需求得不到滿足，比如我要外包出去，我一下子找不到合適的第三方物流公司，第三方物流公司說我的客戶不是很多，我做了很多的營銷活動，還是沒有有效的拉到客戶。這兩個是一個矛盾。這個矛盾我們怎么處理？這是對我們在座的企業家來說一個很現實和迫切的問題。今天我們就這個問題，我們臺上的嘉賓做一些論壇。我們先邀請代總講講，你們在客戶營銷和客戶需求能不能得到滿足方面，有什么經驗可以跟大家共享。

　　代剛：

　　今天這個機會非常好，也想和我們在座的各位來賓分銷一下中郵物流公司成立四年來如何進入第三方物流市場的。應該說中國郵政是一個傳統的國有企業，離現代物流企業一定的差距，中國郵政從2000年開始進行戰略性的研究，就是如何進入物流市場，如何發揮中國郵政在整個配送體系里面的優勢，經過七家專業公司的投標。最后決定中國郵政市場的定位是精益物流，就是說我不可能去做建材，我也不可能去做糧食，我只能依托中國郵政自身資源的優勢去做高附加、小批量、多批次、多品種的，這種市場定位恰好適應于第三方物流。

　　第三方物流的核心的東西是什么？就是專業化。那么如何滿足客戶的需求，現在在我們整個國內市場來看，第三方市場正在逐漸成熟，他現在存在一個矛盾，一方面企業需要第三方的服務，另一方面又很難找到符合他服務標準的第三方，特別是跨國公司。中國郵政按照客戶為導向，實行方案營銷，也就是說我不能給你打短工，我們必須站在一個協同的角度，也就是說不是分工的角度，而是戰略協同的關系，站在一個供應鏈的體系里面，做一個長期的作，我要給你解決的是三流合一的問題。

　　我們從2002年3月份參與的美國雅芳公司的應標，這個競標應該說我們是總分第一，這個要給他做什么東西呢？就是他由原來的傳銷企業轉變成直銷企業，這個時候他整個的供應鏈模式要轉化，也就是說他原來的所有的銷售商是拿著自己的代理，坐著火車和汽車到他74個分公司拿化妝品，這個模式在途時間長，市場銷售難度大，貨損率高，信息不透明，所有74個分公司全要有庫，都要大量的集貨。那么怎么來解決這個難題？我們和雅芳的物流公司一起共同來擬定運作方案，就是把他74個分庫在全國設定為9個服務中心，這四個服務中心把所有的物流的運營統統管起來，他包括售后服務，包括運輸、倉儲，包括代收貨款。我們中國郵政利用我們DIM物流管理信息系統，利用中國郵政的金融網絡替他做了一個解決方案，這個方案的結果是他整個的運營成本占他收入的8%降低到了6%，他所有的做物流的74個分公司全部取消，意味著他原來600個員工減到192，如果一個員工一萬塊錢的人工費的話，就是節省了408萬。同樣，我們跟他做服務服務的時候，他的銷售收入，由于模式的轉換，他實現了他DIM系統里面所有的直銷員足不出戶，一臺電腦解決他的訂貨，解決他的付費，解決他的退貨問題，甚至他可以在他的DIM系統里面看到他貨物的在途情況，運到了什么位置。

　　所以，應該說他的市場由過去的下滑逐步的上升，在華北地區一年中最高額銷售收入增長70%，平均我們算了一下，達到了45%。應該說從他整個供應鏈模式的轉換以后，雅芳公司現在注重的下一個目標，因為他是店鋪配送，7000個店，1600個專柜，他拿到第一個直銷牌照以后，他現在遇到的挑戰是家居配送，入戶。他現在已經發展到32萬個直銷員，到年底預計突破40萬。那么這40萬個非常廣大的銷售網絡，如何迅速的將定單分發到各個用戶手里面，這是非常頭疼的。中國郵政的這個網絡給他提供了非常好的支撐，甚至我們在阿里，我們在云南的麗江，甚至更遠的地方，他收到的貨是按照小時計算的，也就是說他的定單通過他店鋪的計算機系統，定單下達以后，按照24、48、72，就是在所有服務區內，72小時必須到達。

　　所以，我們覺得應該說實物流、信息流和資金流的綁定，應該說對企業成本的降低起到了至關重要的作用，也就是說它的核心競爭力他可以用到研發他的產品上。

　　王耀球：

　　代總這個話印證了改革開放之后的那句話，就是時間是金錢，效益是生命，這批貨在倉庫里面積壓半天，那么企業的情況就不一樣了。古代商人有一句話叫貨不停留利字生，你把貨壓在倉庫里面，貨就是錢變過來的，你這個貨在倉庫里面壓一天就是死錢，在你這里面死的越來越多，第三方物流公司就能促使你盡快的加速貨物的周轉，加速由貨物變錢的過程和效率。

　　代剛：

　　這個里面和企業配合起來做，他有一個磨合的過程，不是說我們今天合作了，就非常好了，他有一個相互互動的過程，他對供應鏈，對第三方有一個認知的過程，要有磨合期。同時，我們現在感覺到第三方物流的專業化水平是隨著你服務客戶的水平和客戶在市場傳導回來的需求一同成長的。同時，所有的經銷商在市場當中競爭的壓力是傳導到后臺，你必須用最先進的技術手段去解決。比方說他對第三方提出很多KPI指標，你的及時配送率，你的檢貨的及時效率是多少，這些東西應該說我們在管理當中，比如說我們有一個電子檢貨系統，包括語音合成技術都在里面，就是一個檢貨員在倉儲里面的路徑是怎樣的，怎么樣是他路徑最短，效率最高，差錯率最低，用計算機技術來管理，實現對單一的檢貨員勞動成果的考察。這個就是技術。

　　主持人：

　　我們感謝代總給我們這么好的一個案例，這個案例我們可以這么理解他，就是通過制造業也好，零售業也好，通過物流外包，我們從這個案例里面可以得出兩個結論：第一，我們可以享受專業化的服務，因為第三方物流公司最核心的競爭力是專業化的服務，我們享受專業化的服務就意味著我們的整個作業效率提高了。第二，更重要的是剛才代總舉的很多例子，我們通過外包我們成本反而下了。成本又下降了，效率又提高了，這個是管理上非常好的一個方式。

　　代剛：

　　這個里面確實第三方物流有一個特點，就是你服務的企業要求你、擠壓你，你必須要在我承諾你一定的貨量增儲的時候，你的成本要給我降幾個點。

　　主持人：

　　他有這個指標給你？

　　代剛：

　　對，他有這個指標，你要想降低這個指標，必須在體的庫存管理里面和配送體系、運送體系里面優化你的流程，變過去的經驗管理為數據化管理。也就是說你必須充分的運用你的信息管理系統，用數據分析研究，優化你的作業流程。

　　主持人：

　　前兩天我在美國財富雜志上看到一篇文章，這個文章的題目叫《明日沃爾瑪》，文章的第一句話是這樣寫的，我翻譯成中文，如果你想知道零售業的未來，請您節省拜訪沃爾瑪的時間，請您為自己買一張機票去北京看看物美。這篇文章對我感觸非常深，今天剛好物美集團的副總裁吳博士在場，我想請教一下物美將來的發展是怎么樣的宏圖偉業。

　　吳堅忠：

　　這個文章的主題是現代零售業發展完以后，你如何抓住消費者的需求，去滿足他。剛才大家討論供應鏈也好，物流也好，實際上就是完成一件事，就是我們終端的客戶、消費者，你怎么動員上游供應商和生產商這個供應鏈滿足消費者的需求。所以，這個文章里面說了，在物美超市里面可以買到活蹦亂跳的魚，到家里面可以做一個非常好的晚餐。這個說明什么呢？就是說我們零售企業、批發企業，包括生產企業怎么能夠形成一個高效的供應鏈，來滿足消費者的需求。應該說物美未來的發展也是一樣的，在過去發展中，我們為了快速滿足這個需求，我們有幾個做法。第一個做法，我在北京扎堆開店，我們在北京有五六百家店，我的店都是在一個有限的范圍里面。第二個，我建立我自己的配送中心。第三個，我通過這個配送中心向我們的供應商也好，場地也好去進行訂貨。場地訂來的貨到我們配送中心，再到我們店鋪里面，因為我們區域比較集中，所以這個供應鏈的效率會比較高。所以，到店里面的東西，魚可以活蹦亂跳，菜可以很新鮮，商品質量非常好，這樣的話消費者會越來越喜歡你。我覺得未來物美的發展這個宗旨不變，就是根據消費者的需求，動員我們的供應鏈資源來滿足他。這個就是我們未來的努力。

　　主持人：

　　問你一個比較有趣的問題，有沒有想過把沃爾瑪干掉？

　　吳堅忠：

　　我覺得是這樣的，中國零售業的市場隨著我們經濟的發展，消費水平的提高，市場的總量發展非常快，所以空間是非常大的，改革開放以來外資企業也進展的很厲害，我們物美也發展的非常快。但是，我認為在運作管理、人才資源、資金和管理技術方面，我們和已經經歷過半個世紀，或者更多時間的現代外資零售業來說，我們還是有距離的。所以，我前一段時間在零售業的論壇里面我提出來，因為現在改革開放，他們進入中國的限制很少了，但是他們都會去搶各種全國重點城市，他們會分散式的占領市場。中國的零售業發展的只有十年八年，怎么競爭呢？很顯而易見的，如果我們每個地區中國的零售業都做的非常好，舉個例子，在北京我們銷售量是最大的，如果在北京的沃爾瑪和家樂福，我物美不怕他。在上海有另外一家企業不怕他，他到哪里都受到很強烈的競爭，我相信我們中國零售業的競爭還是能夠取勝的。

　　主持人：

　　在座的如果有沃爾瑪的人可以回去考慮一下怎么樣應對我們中國提出的一個挑戰。

　　我們要談的第三個議題是制造業，不是很多制造業都自己有第三方物流公司的，不是很多。但是我們中國海爾做到了這一點，他又是制造業，又是第三方物流工資，這個運作模式是比較新穎的一種模式。我們請王總給我們介紹一下，一個制造業，自己同時開物流公司，人家很多制造業是外包出去的，你怎么想到自己開一個第三方物流公司，是怎么一個想法？

　　王正剛：

　　謝謝胡老師的問題，首先說這么一點，從一開始海爾為什么做物流呢？一開始并沒有想自己建立自己的物流公司，一開始我們也是外包的開放的平臺，和外部資源合作。但是，我們在1999年整個海爾進行流程再造的時候，我們還找不到一家物流公司給我們提供服務，所以我們當時做物流也是不得已。

　　我結合胡老師說這個問題說一下我們對供應鏈流程再造的認識。海爾物流是1999年開始流程再造的，實際上經歷了三個階段，第一個階段是物流資源的重組，第二個階段供應鏈的一體化管理，第三個階段是物流的產業化。實際上我們目標是打造一個在全球有競爭力的開放的平臺，這個平臺是社會化的，不但支撐海爾集團的全球化的戰略，而且為社會其他的公司服務，因為我們有這個平臺。現在我們這個物流公司既定位為海爾集團服務，也定位為第三方提供服務。

　　為了說明這個問題，首先我覺得剛才有一個觀點，就是物流流動的不是物而是錢，這個物流速度快，產品變現的速度就快，企業做物流，或者是一個物流企業給別人提供服務，我覺得首先要明白三個問題，第一個就是我們為什么要做物流？第二個物流是什么？有什么特征？第三個，我們向物流要什么？第一個問題，我們為什么做物流？各個企業現在都在做信息化，實際上我們目前真正進入了信息化時代，在這個時代里面，我們企業做物流也是企業的一個經營的驅動力決定的，這個驅動力就是我們的定單，如果一個企業沒有定單的話，就沒有制造，我們銷售也是沒有定單的銷售，我們賣不出去，庫存損失就會非常大。如果一個企業將原來的需求式的，先買了再賣的模式，轉換為定單拉動的模式，他必須要提升自己企業的競爭力，而目前整個市場環境的變化，一個企業在市場面臨很大的挑戰。比如說目前有兩個主要的挑戰，第一個就是低成本和高質量的挑戰。目前整個成本是各個行業都在上升，比如說家電行業，整個鐵礦石在2005年上升71.5%，2006年上升19%，兩年翻一番，石油價格上升到70美元以上，整個原材料市場成本上升很大。但是，因為市場環境由企業主導變成消費者主導，就是消費者希望買什么產品？我希望買的是成本低，質量高的產品，所以這個對你的供應鏈提出很高的要求，第一個，我前端的供應鏈的建設，我要整合全球最好的資源，提供最好的產品。這個成本不是我設計完了再降低下來，而是設計的時候設計一個最低的成本，如果運行起來再降是不可能的，或者是有限的。另一方面，我們通過物流，減少我們物流的環節，加快流通的速度，降低物流的成本，從這兩方面達成目標。第二個，就是我們產品的更新換代的加快，大家知道我們在網上可以搜出很多的產品，所以，現在消費者的口味很多，同時喜新厭舊的速度也很快。原來在90年代我們做冰箱，一個型號的冰箱可以賣兩三年，三四年，而且賣的非常好。現在不行了，我的產品的生命中期從原來的幾年降到一年，甚至到幾個月，手機的生命周期就是三四個月。我們現在面臨的挑戰越來越難，我們的供應鏈怎么適應這個挑戰？我必須從整個全球的角度看，要打造我們一個速度非常快的供應鏈，目前一個企業不做物流是根本不可能在市場生存的。

　　第二個問題，我們物流是什么，我們有什么特征？物流給我們在座的整個供應鏈都是得到了一個提升，第一個物流是管理的革命，第二他是速度和精準的統一。為什么是管理的革命呢？大會的主題是管理平天下，如果要平天下的話，我們管理的架構要扁平化，而現在很多企業管理結構是金字塔式的，不是扁平化的。1999年海爾整合的時候，我們有20個事業部，每個事業部有自己的供應鏈和自己的后勤和物流人員，而我們整合以后整合成一個，全部由統一的物流和統一的采購。現在整個海爾集團每一張紙都是物流集中采購，整合全球最優的資源，我們可以他到最優的成本。另一方面為什么是速度呢？我們現在一個產品在市場上如果需求，我哪一個企業以最快的速度滿足消費者的需求，這個企業就可以在市場競爭中獲勝。消費者需要這個產品，誰可以最快的速度做呢，就取決于這個供應鏈。所以，現在我們整個流程再造也是從整個組織架構的扁平化開始的，整個物流的特點是現代物流和傳統物流的一個區別，就是一個信息化，一個是網絡化，《世界是平的》的這本書里面定義了十輛推平世界的推土機，其中六個和信息化有關，另外四項是和企業創新有關的。信息的信息化在你企業的運作過程中，如果沒有信息化的支撐，你的組織流程再造根本不可能實現。比如說現在我們做了條碼，整個產品實現了全過程，從原材料的采購，到配送，一直到產品送到我們客戶手中，一共有七個節點都要進行信息化管理，對產品全過程進行監控，這個產品到了哪個地方，在庫里面幾天，現在這個產品賣掉哪個客戶手里面了，都是通過條碼實現的。這樣從為用戶負責的角度講，我每個產品發生問題，可以追溯到這個產品的零部件誰采購的，在哪采購的。

　　另外一個，我們要向物流要什么？目前我們做的就是要的三點，第一個是零庫存，第二個是零距離，第三個是零運營成本。零庫存這點，大家都很清楚的，就是庫存本身對你企業意味著一種損失，對于我們彩電來說，或者是計算機、手機，這種電子元器件庫存時候超過90天，他的貨值只是原來的2.7%，貶值非常厲害。比如說我們

平板電視一年跌價會有兩萬。

　　主持人：

　　就是快速反應非常重要。

　　王正剛：

　　零距離就是以最快的速度把產品送給消費者手中，同時另外一個好處是我們可以跟用戶溝通，知道他需要什么產品。零運營資本這塊，就是把零售商按的貨款到之前我可以把賣出的貨款收上來。現在目前我們原材料庫存周轉期是六天，應收帳款海爾是十天，整個資金周轉是控制在27天，我們應付帳款周期是28天，我們從2004年開始已經實現了零庫存。

　　主持人：

　　這是很好的一個概念，把企業庫存和客戶反饋等等不同的角度提升企業競爭力。我們感謝王總給我們這個例子。因為我們時間有限，我們下面有兩個問題請教代總。

　　代剛：

　　感謝各位企業家關注中國郵政物流，有兩個問題，一個問題就是中國郵政的第三方物流的核心競爭力在哪里？我覺得作為中國郵政來講，我們的核心競爭力，第一個是人才優勢，因為中國郵政本來就是源于物流企業，他有一支非常優秀的，具有經驗的操作隊伍。同時，我們按照第三方的要求，應該說我們招聘了一批各個行業的專家，包括海歸派，也包括我們自己物流界的精英，比如說我們田學軍博士是我們業務總監，也是物流專家。應該說我們在整個人才團隊方面，我們是敞開口子，只要是人才，統統籠絡過來，這是我們做物流的一個非常大的優勢。因為物流里面我們專注了幾大行業，一個是醫藥行業，既要懂醫藥行業，又要懂物流，必須要有這樣的復合型人才，這個很難，怎么培養？我們舉個簡單的例子，我們采取了第三方的手段就是外包，我們也一樣外包，我們外包給和這個行業里面有知名度的專家，和我們一同做解決方案。第二個，我們的人才采取派駐，比方說我們和戴爾公司合作，到現在已經合作了第六個年頭，我們所有的中層干部全部每個人半年時間派駐在戴爾企業的供應鏈管理，他回來以后，他就知道500強企業的物流管理的流程是 什么，理念是什么，回來他再帶他的團隊。

　　所以，我覺得我們第一個優勢是人才優勢，第二個是網絡的優勢，我們根據物流的要求和特點大家知道普通優點都是扎郵帶，扎郵帶的一大問題是裝卸的隨意性，破損率高，物流不行，物流是要銷售的產品，怎么辦？中國郵政用了兩年半的時間建立了一個專業化的物流集散團隊，我們在沈陽、北京、鄭州、武漢、廣州、西安、成都分別建立了一萬名以上的物流處理中心，每個物流處理中心覆蓋所在區域的物流服務，這個區域里面全部加起來大約有80輛的投入。同時用我們的行郵專列連吸收形成覆蓋全國2000多個縣市的物流網絡。同時，我們和EMS一起組建了中國郵政快速集散網，這個總部設在上海，有十幾架飛機每天夜間兩個頻次的飛行。

　　第三個是信息技術的優勢，就是我們現在中國郵政每天投入到信息系統的費用大概在五千萬到一個億，我們現在除了傳統的報刊系統、速遞活動、普包活動全部電子化以外，現在我們物流系統經過三年的努力已經完成信息化。我們的物流管理系統是和

世界500強我們所服務的這些對象的數據在線時時傳輸，而不是現在一般企業通過E-Mail，通過傳真、通過電話，而是完全基于信息技術交換，在同一個平臺上實現信息共享。這個信息化是非常透明的。比如說我們跟摩托羅拉，我們跟戴爾，我們跟汽配行業的東南汽配，跟神龍，數據交換都是這樣的方法。另外一個，我們整個運輸系統正在推進的就是衛星定位系統。這個是我們的一個技術優勢，包括庫存的管理，我們整個信息系統已經完全系統化了，經營分析系統，支持決策系統，倉儲管理系統，運輸系統，包括定單處理系統，這都已經上線運行了。

　　吳堅忠：

　　我覺得他說這四個最核心的是他的網絡系統，你有很好的網絡系統，在招人和用信息系統都是有效率的，所以我覺得第一個是網絡系統，因為其他人沒有這個網絡系統，你沒有的話去建是太難了。你有了這個網絡系統，你可以招人，可以做信息系統。其他人想建這個網絡是太不容易了。還有一個是用這個網絡的人的經驗很重要。

　　代剛：

　　我們和在座的企業一樣也在迎接全球化的挑戰，有四大家族給我們競爭，UPS、TNT等等，這四大家族已經全部進入中國市場，如何擔起民族的社會責任，應該說中國郵政是首當其沖。所以，現在我們正在南京著手建立一個亞洲最大的物流和速遞的航空集散中心，未來十年將有45個架次。

　　主持人：

　　我們還有一個問題是請教海爾的王總。

　　王正剛：

　　剛才這個問題是涉及到流動資金占用的問題，我們說應付帳款是28天，他提出的問題是不同的供應商有不同的政策，就是海爾對供應商的關系。目前我們是在全球范圍尋求最佳的供應商，不管是什么行業，我的眼光是定位在全球，根據供應商不同的情況，有不同的政策。比如說我們做產業鏈聚集，我們工業園旁邊有很多供應商建廠，這個可以給他一些特殊的政策，這些供應商可以參與海爾的設計。目前我們供應商的定位就是從全球的角度看。

　　代剛：

　　還有一個企業說中小企業如何利用第三方物流，我們可以提供什么服務？我們有一個物流集散網，這個集散網就是考慮了90%的中小企業，我們初衷就是建立一個精益化的，社會化的服務平臺，未來這個平臺還要向社會開放。

　　主持人：

　　因為中國絕大部分是中小型企業。

　　代剛：

　　他們遇到的主要問題一個是產品如何迅速的送到銷售商手里，第二個是我的資金如何回籠。我們在醫藥行業里面做了大量的這樣的案例，而且還有一部分是民營企業，這些民營企業做的非常好，他們遇到的問題恰恰就是資金的回收問題。我們利用中國郵政的郵政銀行，現在還沒有成立，馬上要成立進行配套，利用我們自己的郵政銀行解決他的資金回收問題。有三種模式，一種模式是用電子支付網關系統，利用銀聯看，就是中國郵政的綠卡，就像雅芳的終端可以拿這個卡就辦的。第二個是電子匯兌，利用我們電子匯兌，最快的兩個小時就可以到達。最偏遠的地區，我們很多藥業地區做的是保健品，在縣這一級非常廣泛，縣這一級收款難度是非常大的，專業銀行網點又非常少，這個恰恰是郵政的優勢，可以代收貨款。

　　主持人：

　　按照我們日程的安排，現在已經到時間了，大家肚子都餓了。感謝大家的配合，也感謝我們臺上的嘉賓。