2006年11月4-6日，由《中外管理》雜志社、北京中外企業管理培訓中心主辦的第15屆中外管理官產學懇談會在北京召開。新浪財經獨家圖文直播。以下為論壇“社會責任與企業責任”實錄：

　　以下為2006年11月5日下午第二場

　　差異化時代的企業競爭策略實錄

　　論壇嘉賓：

　　伍賢勇(李寧體育用品公司副總裁)

　　賈永軒(索榮企業管理咨詢公司董事長)

　　韋桂華(森達集團副總經理)

　　楊壯(

　　主持人： 如果剛才項教授提到了思維，提到了視野，大家如果覺得還是一個比較宏觀的話題的話，我們開始逐漸的進入相對更加有操作的內容，在微利時代，到底企業如何實現強化自己的市場競爭力，這個是一個非常現實的管理話題。邁克爾波特把差異化戰略作為一個理論提出來，但是我們到底如何把這個變成我們的事實，變成我們的硬實力，變成我們長遠發展的軟實力，這是我們下一步論壇要詳細探討的。下面，我們以熱烈掌聲歡迎我們幾位嘉賓的登場。

　　下面我把話語權交給我們本場論壇的主持人北京大學MBA國際美方院長楊壯先生。 主持人 楊壯：

　　各位領導，各位專家，今天讓我來主持這個70分鐘的會，我想是這樣的，我有三位嘉賓，有一位伍總，一位衛總，我們三位嘉賓會對他們在當今世界，特別是他們在自己各自領域在中國和世界范圍內的競爭態勢，談出他們自己個人的觀點。我們這三個嘉賓都有豐富的經驗，盡管他們其中一個人是很熟悉的李寧體育用品公司副總裁，大家李寧產品非常熟悉。另外一位是企業管理咨詢的董事長，對企業管理咨詢以及當前大家很熟悉的，大家講到的世界是扁平的狀況下的競爭態勢。森達集團總經理對他自己的行業，特別是皮屑，80%的市場在中國，他對當前的情況下談他們自己的做法。

　　我今天有五個問題，我想問第一個問題，剛才聽長江商學院的項兵也提到了世界是扁平的，今天上午也提到了世界是扁平的，據說在明天有些人講話中還存在世界是扁平的，《世界是遍平的》這本書大家也知道，是兩年前美國著名新聞評論家寫的書，這本書之所以在全世界，我這次剛去臺灣，臺灣也發了，日本也發的，歐洲也發了，并不是因為他的觀點的新穎，他是第一個人人把世界大趨勢的變化帶來的這種在思想模式方面，在競爭戰略模式方面可能會產生的變化這一理念提出來。所以，我希望不管大家怎么樣看這本書，怎么樣對待這本書，沒有看過這本書的人應該看一看這本書，因為這本書第二章寫了十個他認為為什么“世界是平的”的理念，這個理念目的在世界上給我們帶來的很多很多的新的挑戰。

　　我今天在提第一個問題的時候，想就“世界是平的”這一點提一點我自己的看法，就是《世界是平的》這本書里面講到今天中國、印度、蘇聯、巴西這樣的發展中國家，實際上跟國外在一個平臺上競爭，那么其中主要的原因就是我們的電訊、我們的信息、我們的邊界已經沒有了，大家可以在同樣一個平臺上相互競爭。特別是他講到外包這件事情，很多事情按照以前常規的思維模式，按照我們傳統的思維模式，如果去做的話，很有可能你幾天在戰場上有會慘敗下來。所以，在這種狀況下，人的思維模式和理念要發生巨大的變化。但是，我要說的一件事就是我看到世界是扁平的，這是一個跟理性的概念，因為在40年前，在60年代的時候，世界的思維和行為樣會區域一致化，這是美國經濟學家1960年提出來的，在冷戰期間提出的概念，但是在冷戰十年之后這個概念銷聲匿跡。80年代又提出世界一體化，這些東西因為90年代的競爭，又銷聲匿跡了。2000年發生了網絡革命，這是世界歷史上前所未有的一場革命，這場革命給我們確實帶來很多新的思維，但是我想提的一點，就是在世界范圍內并沒有像我們想象的變得和平了，變得那么平了，我們觀察到中國商場上的事情是越來越激烈了，紅海戰略越來越激烈了，外商在多種領域已經進入中國企業，逼迫手機、包括輕工業、制造業，逼迫很多中國企業重新思考我們的戰略方法。我們在走向世界的今天，如果說世界是平的，全世界應該出現一種在政治上、文化上、經濟上都互通、互溶的理念，但是我們看到什么呢？我們看到歐洲反傾銷愈演愈烈，美國反對中國的進口愈演愈烈，整個全世界各個地方都出現各種反華情緒，這種繁華情緒不是十幾年前的情緒，而是今天中國這種廉價的比較便宜的，富有競爭力的產品打大國際市場之后，受到當地的政府和人民的反對，這個得中國企業也帶來很多的思考，就是在“世界是平的”這個大的理念之下，在世界大家都在用互聯網新的技術手段的情況下，我們三位領導，在“世界是平的”的大的概念下，在你的競爭戰略上有些什么樣的心智模型上的改變？有些什么樣的真正的跟傳統思維不一致的改革？我這個問題實際上是從兩個角度考慮，就是你們認為“世界是平的”，新時代的情況下是不是我們簡簡單單的說，比如說我們今天的題目，是簡單的差異化？還是說“世界是平的”進入了一個新的時代？還是你們認為這個“世界是平的”這個概念對你們具體企業沒有什么影響，跟以前的情況一樣，在戰略上也沒有大的改變。從伍總開始。

    伍賢勇：

　　從我們公司運營的情況看，我們覺得“世界是平的”是一個趨勢的，其實我們從運營的角度，我們也是做品牌的，產品也是外包，在世界扁平的驅使下，我們得到一個好處是什么呢？就是我們在產品設計方面是地方全球的資源幫助我們，比如說我們的研發設計機構是跟美國最好的設計研發機構合作，我們把我們服裝設計中心放在香港。其實這種世界扁平的給我們帶來一個好處就是我們可以利用全球的資源，能夠從競爭對手幾十年發展中的經驗運動到我們企業里面，這樣我們加速我們品牌和企業的發展，可以縮短和國際品牌的距離。這樣對我們公司來說是一個好事情。

　　當然，還有另外一個維度，雖然說世界趨勢是扁平的，但是到具體一個市場，比如中國市場情況是很復雜的。比如說外企進入中國市場，并不像他進入歐洲一樣簡單，因為中國市場非常復雜，中國的層級式結構，比如有超大市場，有北京、上海，有省會城市，有地級市，有縣級市，分銷渠道也很復雜。像耐克、阿迪都是通過大的賣場渠道進行分銷的，像在中國一開始他們也是希望用國外的模式，但是實際發現在中國是不可行的，中國還是要自己直接開店才能真正把生意做大。但是，由于他們對中國市場的了解需要一個過程，而中國由于復雜的層級結構也限制了外企在你市場上的目的。

　　這個也是我們公司提出的一個時間差的概念，國外的企業強，我們很尊敬他們，我們也從他們那學了很多東西，但是目前在中國市場上其實還是給了我們一定的時間的空間，我們覺得對我們的競爭對手來說，他要了解中國市場，他還是需要一定的時間，就像目前李寧品牌面臨的情況是在中小市場有絕對的領導的地位，這是因為我的分銷網絡和性價比的品牌的定位決定的。當然，在一線市場和超大市場面臨的競爭，但是我們可以利用我們目前的時間差在中小城市進一步擴大我們的生意和份額。同時，通過我們生意的增長帶來的資源的積累，能夠讓我有機會提升我的品牌，提升我的產品，使我在一線市場和超大市場跟耐克阿迪有競爭的機會，同時也為我品牌的國際化做準備。其實，從我自己的經驗來看，扁平是一個趨勢，企業可以利用他給我們帶來好處，同時也可以根據行業的特點，利用我們一些獨特的優勢發展我們的品牌，這就是我大概一個看法。

    主持人： 剛才我們伍總專門談了李寧公司對這個問題的看法，一方面可以利用全球的資源，把全球作為一個村莊，在資訊的情況下，我們認為世界是扁平的。第二個，在生產方面，我們認為世界是扁平的。他的第三個觀點很簡單，他的第三的觀點實際上是說在微觀競爭的情況下，世界還沒有到達，因為李寧產品95%以上是在中國銷售的，在中國市場上我們有經驗，我們有能力，我們有知識，我們有教訓，所以在中國市場競爭上，我們可能比外資要高出一籌。因此，我們在中國土地上，利用中國的文化、政治、思想、理念特征，能夠真正的把我們的競爭和品牌搞好。這是他的觀點。下面請賈總講講您的觀點，賈總看過很多企業，您是從事企業咨詢的，您可以看看你的概念和理念。

    賈勇軒：

　　謝謝，看來今天我得勇敢點，我勇敢的說說，主題是管理平天下，我現在提一個問題，來參加會大家都講“世界是平的”，那么我們每一個企業怎么辦？我們這場主題是差異化時代的競爭策略，我作為一個咨詢公司業是為客戶服務，作為企業來說，在這個平的時代應該首先培育三大核心競爭戰略是什么。第一個競爭戰略是一把手的競爭戰略，我認為企業與企業之間的競爭是一把手的競爭，基本上一把手強的企業，企業競爭都強，一把手弱的企業，企業競爭就弱。一把手又競爭什么呢？競爭他們的能力。因此，我們提出一把手三大能力是什么，就是定戰略、重執行，看結果。聯想的柳傳志提出來是什么呢？就是搭班子、定戰略、帶隊伍，這個是我們一把手的革新能力和核心戰略。恰恰好多一把手去吃、喝、陪了，走公共關系了。因此，我建議我們核心能力應該是一把手做的是定戰略、重執行、看結果，我把我們這個書已經送給了每一個參會者。

　　第二個競爭策略是兩輪競爭戰略，兩輪是什么意思呢？就是科技進步和管理提升這兩個輪子同時提升我們企業進步，我們中國很重要科學技術，鄧小平提出來科學技術是第一生產力，我們專門有科技部開了很多國家型的科技會議，像鄧小平、胡錦濤、江澤民都參加科技會議。但是中國不太重視管理，我們有科技部，但是中國沒有管理部。中國有國家級的科技大會，鄧小平、江澤民、胡錦濤都參加了，那么我們管理的人有沒有這么高層次的管理大會？正因為沒有國家高層次的管理大會，所以我們楊中便《中外管理》15年堅持下來，贏得了了大家的掌聲，他為我們管理鼓與呼。我們企業也是這樣，我們重視產品、重視科技，但是也在做管理，但是沒有形成自己的管理模式和管理體系。張瑞敏說管理是我們最大的瓶頸，管理不到位我們技術就不到位。所以，我們國家每次引進先進技術，天天交學費，天天把錢給人家了，我們落的刷盤子、洗碗的打工費。因此，管理和產品是兩個輪子。

　　我們看先進的國際企業怎么樣，我們看三大汽車公司，通用汽車公司在搞汽車產品的同時，提出了事業部制的管理模式，福特公司在搞汽車產品的時候提出了流水線生產模式，豐田公司在搞產品的時候提出了精益化的管理模式，不僅是生產的精益化，還有銷售的精益化。國內也有好的，像聯想提出的管理三要素，海爾也提出了他的管理模式，把科技和管理兩個輪子轉起來，企業才能真正形成企業規模、效益和發展的速度。

　　第三大競爭策略是什么呢？我們三大戰略目標是什么？做大，做強，做長。做大做強提的很多了，我想提提做長的問題，做長實際上有一本暢銷書叫做《基業常青》，這個是大家討論的問題，實際上就是毛澤東說的持久戰的問題，恰恰國內都比較浮躁，用我的話說就是沒有錢的想賺錢，賺了小錢想賺大錢，賺不到大錢的急躁，沒當官的小當官，當小官的想當大官，沒有當大官的怎么辦？就送，有送就有貪。所以，我們都是浮躁，但是我們沒有看我們如何和別人差異化的問題，我們如何執行的問題。因此我們在中國改革開放最早提出來百年老店的是柳傳志，在企業很小的時候已經提出了百年老店，海爾也提出了百年老店，于是他們做事的心態就不一樣了，像海爾的張瑞敏說永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這樣就會有風險意識。也有人提出來不要500強，而要500年。這是企業持續發展的問題，如果這三者不結合起來，企業想自己的核心能力就困難了，天天就是就事論事就不行了。

　　所以，我覺得企業三大競爭戰略就是我們企業或者是老板的任務，第一個就是定戰略，你自己的定位，老板該干什么。第二個是執行，把這個事情做好，既要重視科技產品，又要重視管理，這兩個是融合的，共同提高的。第三個是要持久戰，不達目的誓不罷休。這個就是聯想、海爾、萬科20年做到了今天，成了真正的贏家，成為中國的榜樣。這個是我們咨詢公司的觀點，我們咨詢公司也是一個公司，在這個情況下為企業提供服務，也在走專業化的路子，我們提出我們企業走戰略服務，我們花了四年的時間了寫五本書，就是中國改革開放25年為歷史跨度，以10個行業，150家企業為研究對象做出來的，出來之后賣的非常好，今天是免費奉送給大家，希望大家共勉。謝謝！

    主持人：

　　剛才賈總在世界是扁平的這個大題目下談了自己對當前競爭的看法，提出了系統的理念。因為時間關系我不想多說，但是我提出幾個問題，我的問題不是給大家提的，是給賈總提的，給賈總提也是給大家提，我們大家思考一下，每一個演講者演講之后，我作為主持人應該提出自己的觀點。第一點賈總提出三大戰略，第一個應該是一把手的戰略，應該是定戰略、重執行、看結果。那么在中國企業經營中，我們企業的領導者，特別是我們成功的一些企業，在這里面的領導者的一些核心的問題，我希望大家思考，這個問題我也想交給賈總談一下。就是我們現在很多企業的領導者的第一把首自己的經營戰略思想和他經營戰略視野不到位。那么不到位有幾種原因，一種原因就是我們老總可能在企業初期是到位的，但是企業環境發生變化之后，都我們地球還是圓的時候，我們定位可能是對的，可能我們素質是對的，可能我們看問題的角度是對的。也可能今天世界是扁平的時候，我們老總看問題的角度，定戰略的視野和方式方法可能發生誤差。我的問題是采用什么樣的方式方法真正選出企業能夠在新的環境下定位，新的環境下定戰略，新的環境下制定愿景的第一把手，這是中國企業遇到的很大的問題，而這個問題不僅僅涉及到民營企業，也涉及到國有企業，這個問題希望大家思考。我之所以說這個問題，給大家舉三個案例，第一個案例又是杰克韋爾奇，杰克韋爾奇訪問中國的時候，很多人把重點放在他的身上，確實他很優秀，但是我們研究一下杰克韋爾奇，我們研究一下當前的公司一把手和按照杰克韋爾奇之前的一把手在戰略上沒有差異，實際上他們的差異在個人領導的風格，但是在戰略制定問題上，他們都有一條線。核心的問題是這些人是誰選舉的，他們是通用電氣公司的董事會，這個董事會不是一個橡皮圖章，這是一批有能力的內部和外部的董事選的。當IBM企業發生問題的時候，IBM在內部找了五個人都不合適，他們在外部找了郭世納，郭世納去了以后在企業戰略上進行改革，使企業在過去20幾年中以10%幾的速度發展，他的企業做的非常好。我們最近大家比較熟悉的惠普公司戰略執行過程中發生巨大誤差，他也在定戰略，也在進行執行，我們知道這個女總裁厲害，但是他整個個人風格和素質都出現問題，最后董事會起來把他推翻，換了一個叫馬克的人，這個人分割不一樣，但是他戰略制定是沿襲這個女士的戰略，但是他采用的是另外一個領導風格，所以使得惠普企業往前走。

　　所以，我提出一個問題，大家要思考我們第一把手應該在什么情況下對自己的行為舉止進行反思，在什么情況下我們應該跟周邊的團隊進行不斷的交流，在什么情況下，我們應該讓位。如果不讓位的話，有什么機制把更好的人選進來，我們選為董事會的董事長。我這個話提給大家說，也是作為一個理念。

　　我們現在把話筒讓給我們的韋總。

    韋桂華：

　　地球究竟是圓的還是平的，大家都有自己的看法，我的觀點是什么呢？“世界是平的”的是趨勢，世界是圓的才是本質。作為制鞋企業來說，從10月7號開始歐盟對我們反傾銷，對中國和越南的鞋加收關稅，在全球化的情況下，中國加入WTO的情況下，為什么會出現這個情況。就是“世界是平的”是趨勢，而世界是圓的才是本質。那么在“世界是平的”這樣一個趨勢下，我們怎么看？我們有兩個觀點，第一個觀點，中國的市場應該是平的，而世界的市場仍然是圓的。作為制鞋企業來說，中國是制鞋大國不是制鞋強國，中國的鞋占世界60%，對于中國這個制鞋大國來說為什么遭受到歐盟的反傾銷。剛才說了世界是圓的之外，我們國內的市場還不是平的，我們產品的檔次和品牌的知名度不夠。我們2002年提出一個觀點就是共打中國牌，就是說中國的制鞋企業，中國的制鞋人必須團結起來，能夠打造一個屬于我們中華民族自己的品牌，能夠擠在世界鞋業品牌之列。這是我的一個觀點，就是說中國市場應該是平的，而世界的市場依然是圓的，我們必須要正視這一點，如果不能正視這一點，我們產品進入國際市場，仍然會出現像歐盟對我們鞋子反傾銷的事情。

　　第二個，資訊是平的，產品是圓的。為什么講這個觀點？資訊是平的，剛才我們伍總講的，我們現在制鞋企業可以整合全球的智慧資源，可以說很多公司，包括我們制鞋公司和全球的制鞋的世界大師都有很好的關系，像世界最先進的鞋，樣式最先進的鞋可以在20分鐘之內到我們森達。我們可以通過各種資訊的力量整合全球的智慧資源。但是，我們還要正視我們的產品是圓的，為什么呢？鞋這個產品是國際化最早的產品，但是同樣也是一個最本土化的產品。可能電視機來說，我們有家電行業的，大家就用起來了，但是鞋不一樣，中國人腳型和國外人的腳型不一樣，對于中國這樣的大國來說，我們南北東西差幾千公里，這個產品是圓的，不可能適應每一個人。歐洲的鞋為什么難以進入中國市場，就是歐洲人的腳型和中國人腳型不一樣。

　　因此，我認為世界是平的是一個大的趨勢，我們必須要正視這個大的趨勢，但是我們仍然要把握住地球是圓的這樣一種本質性的東西，如果不按照這一點，有可能會給我們企業和產品走出國門的時候帶來巨大的災難。謝謝各位！

    主持人：

　　謝謝韋總，我覺得他講的這個東西給我很多啟示。現在就這個問題三位老總提出了三個不同的觀點，我支持的身份核心問題就是把三點發揮到淋漓盡致，我們在座的各位可以就這三點，根據你的企業情況，你對“世界是平的”這個問題進行一次評估。剛才韋總談的一個概念我很重要，但是這個概念背后是什么值得大家思考和分析。他講“世界是平的”，“世界是平的”中間核心問題是資訊是平的，因為有網絡。世界是圓的，世界是圓的核心問題是產品是圓的，原因是產品具有強烈的本土化的特色。那么，這個說明一個什么問題？如果說“世界是平的”是一個簡單的問題的話，我們今天應該看到世界是和平景象，鶯歌燕舞，世界變得很和平，因為世界已經是平的了，因為我們已經用同樣的資訊的。但是我們看到中國加入WTO之后，在前后不久發生9.11，9.11之后現在整個世界實際上變得越來越不安全，不安全有政治的不安全，有經濟的不安全，有文化的不穩定，有環境上的短缺、稀缺。我就講“世界是平的”是一個趨勢，我同意這個觀點，是在資訊領域、在信息領域，在資訊和信息我們能夠得到共同的信息，共同的知識，共同的理念，共同的一般的常識方面是平的了，我們不像以前。因此，我們可以在知識，在信息極不確定的情況下，跟其他一樣有知識，在這個角度上往前走。但是各個國家的意識形態還存在，政治差異還存在，文化理念的差異還存在，文化的東西還存在，外交方面的差異還存在，國與國之間民族主義的情緒強烈的存在。因此從這個概念上世界并不是平的，并不平可能，存在對我們在座的企業就有一個跟大的提示，這個世界資訊是平的，世界是圓的情況下，我們應該怎么做，我們應該采取什么措施，我們應該制定什么戰略，我們的心態模式，我們企業經營戰略模型是不是要進行重新估價，這是大家要思考的問題。

　　我接著問第二個問題，問李寧公司的伍總，如果談到世界是平的，剛才韋總又談到世界是圓的，因為我們產品還有本土化的特征。這里面就有一個問題，在當前競爭情況下，我們應該在產品方面提倡一個差異化的做法，這個差異化里面跟我們經常講的一個概念就是核心能力概念，我為什么沒有講核心競爭力呢？大家都講核心競爭力，我們用英文翻譯過來是企業的核心能力，總統把核心競爭力這個詞已經討論的扭曲了。我問在座的三位你對核心能力怎么理解，你的企業的核心能力究竟是什么？在今天我們看到各個不同的企業，特別是我們知名的企業里面，我們有的企業，比如像我們很熟悉的格蘭仕，老板就講我們的核心能力，根據核心能力其中一個定義是不能模仿和復制，因為核心能力是管理是藝術，如果藝術進行定義的話，藝術的定義是不能復制的，只有一條不能復制，什么不能復制呢？文化不能復制。什么東西是文化的根基呢？人不能復制。因此，格蘭仕提出一點，我的人是我的核心競爭力，我的人是我的核心競爭力。當然，張瑞敏也提出來核心競爭力不是文化，核心競爭力也不是戰略，核心競爭力是我到達市場的策略，每一個人都是市場營銷專家，每一個人都是一個經營專家，你抵達市場的速度，你掌控市場的速度構成的企業核心競爭力。我們研究一下聯想，研究一下萬科，都會發現每一個人都會有不同的概念，他們的概念涉及到企業的組織、技術、市場、客戶、政府、營銷、思想、文化、品牌等等一系列。我想問在座的三位，你的企業的核心能力現在的地位是什么，特別是大家都認為“世界是平的”的大的趨勢下你的企業的核心競爭力的定義是什么？

    伍賢勇：

　　首先我想說人才肯定是核心競爭力，這個是任何企業離不開的，現在隨著在國內外企的迅速發展，現在最缺的就是人才。具體到企業的經營管理來講，從我們的角度，因為我們是處于一個消費品的行業，最核心的還是品牌，你怎么定義一個品牌。比如說品牌我們一定要差異化，比如說我們跟耐克和阿迪做什么差異化呢？就是耐克代表了美國的文化，他講的是敢做敢為的自由的概念，而阿迪達斯代表的是歐洲的文化，他可能是比較經典的，比較專業的。其實從李寧的角度，我們希望把李寧塑造成一個東方特色的品牌，但是這種東方特色一定是現代化的管理手法，讓消費者覺得是時尚、是酷的。

　　針對這個定位，就需要我們整個供應鏈以及我們的銷售渠道，還有我們的定價、產品設計所有的東西都要配套。如果當我們做到所有的東西都圍繞我這個品牌差異化的定位，真正做到很好的時候，當消費者到店里面看到李寧的品牌有自己時尚的、東方的設計，而且非常酷，他就知道李寧和耐克和阿迪是不一樣的廣告。同時我在宣傳的時候，我的代言人，我的包裝都是匹配的，這樣加以時日就會變成李寧品牌核心的競爭力。一旦我形成這樣的競爭力，當我走向國際職場的時候，其實在國際市場上體育用品的競爭已經比較同質化了，競爭比較激烈。我以這個獨特的定位，東方特色的設計風格和品牌理念的話，我在國際市場也會獨樹一幟，贏得消費者的喜愛。這個也是目前大家比較看中來自中國的東西和東方的文化。

　　所以，從我的角度，我認為消費品可能品牌是最核心的。當然在不同的領域，在工業領域可能是有時候是技術等等其他的核心競爭力。從消費者來說，根據我的經驗，品牌應該是最核心的。 主持人：

　　剛才伍總主要的核心是講了品牌，他這里面差異化的策略，我們講差異化時代企業的競爭戰略，他的策略有一點很能夠說服人，他講的是他的產品一定要帶有東方特色，一定要帶有東方特色，特別是企業打到國際上去，企業就能夠在國際市場立足。我想給伍總提出一個問題是什么呢？就是說我們當談到企業一定帶有東方特色作為差異化時代企業經營戰略的時候，你要看一下我們企業的結構，如果我們的企業是95%的產品在中國市場進行銷售，這種東方色彩的差異化策略，在中國的消費群體中到底是不是能夠產生一種很巨大的威懾，這個值得大家思考，也可能我們這種東西再經過五年之后是可能這樣做，我不清楚，你能不能簡單回答一下。 伍賢勇：

　　最初我們跟消費者談東方的東西，特別是大家覺得東方的有點土，但是實際上你把東方的東西現代化的手法表現出來的時候，是可以很時尚的。比如說我們在今年年初推的一款飛甲的籃球鞋，我們用的就是東方的盔甲的設計，賣的非常好，同時我們用墨彩的方式渲染這個產品，而且這個產品得到了IF大獎，這個也是很少有的成就，這個產品也很受到年輕人的喜愛。我覺得東方的東西就是用現代的手法演義出來，比如說花木蘭這個產生的故事，當好萊塢用現代化的方法包裝出來的時候，連中國小孩都覺得非常好看。所以，關鍵是你用什么方法去做，其實條條大路通羅馬，只要你的方向正確，你能從消費者的角度接受和喜歡的方式去做的話，最終你一定能夠成功。

    主持人：

　　我想賈總看了很多的企業，也進行了咨詢，你覺得現在我們說世界進入扁平化世界，全世界的趨勢是資訊世界化的趨勢情況下、多元化的情況下。我們企業如果把核心競爭力，或者是核心競爭能力、或者是核心能力這個字定義為不能模仿的一種差異化策略的話，你覺得這種核心競爭能力怎么樣才能在一個企業中體現出來，或者是你對這個問題怎么理解？中國都在談這個問題，特別是在差異化時代，大家都在談這個問題，您怎么理解這個問題？ 賈勇軒：

　　核心能力可能是100個人有99.9個說法，有人說是產品，有人說是管理。我說就是領導力之下的管理模式的問題，為什么呢？產品是可以過時的，三株是靠一個口服液打點下，最后倒下來了。牟其中是靠飛機做出來的，企業在不同的階段有不同的核心競爭力，重要的就是領導力之下的管理模式。就像我們海爾有四個階段，第一個階段是生產電冰箱，他干什么呢？生產電冰箱同時做全面質量管理。第二個階段做什么呢？多元化的時候是OEC管理。第三個階段是國際化的時候，他做的什么呢？是市場鏈的管理。第四個階段是全球化階段，是人單合一的公司，他的技術已經改的很多代了。所以，我覺得是在領導力下形成不斷變化的，適應生產的管理模式。世界我去是圓的時候，我們這個企業怎么辦，世界是平的時候，我們該怎么辦，世界是橢圓的時候我們該怎么辦。這個我覺得是關鍵。你說這個領導真正在世界是圓的時候做的事，或者是在平的時候做事，如果是橢圓的時候怎么辦？世界是平的，企業的個子是不一樣的，人的個子也是不一樣的，我們主要是找到我們領導力模式下的核心模式，這個就會主要形成我們企業領導的管理模式，這個基本上就會長盛不衰了。剛才楊教授說通用電氣的韋爾奇是董事會選出來的，通用電氣128年了，他真正的領導就是九到十任，一任平均25年。所以，我覺得他管理模式的創新和管理模式的改進和應對，這是企業的核心競爭力。你的產品，你過去做馬燈的，現在是電燈了，你過去做馬車，現在是汽車的。所以，我們在討論世界是圓的、世界是平的、世界是橢圓的情況下，我們的應對能力是什么，怎么應對是最關鍵的。在目標定了之后，我們的技術、我們的產品，我們的品牌就是根據這個定我們具體的策略，這個是樹干的問題。

    主持人：

　　伍總剛才講的很重要的一個核心理念，他講的一個觀點就是不同的階段企業要有不同的能力，一種能力在初級階段是這個能力，在下一個階段就變成另外一個能力，實際上他說一個什么東西呢？管理不僅僅是科學，如果是科學的話，我們這個能力不應該變，管理不僅僅是科學，如果是科學的話，我們的體制、我們的政策也不應該變。但是他講了隨著環境發生變化的同時，管理模式也要變化。那么管理模式發生變化，一定是心態模式發生變化，談到張瑞敏，張瑞敏本身是我們企業的一個特例，他在不斷的變化，張瑞敏這種不斷變化的思維，不斷提高的思維，針對形勢不斷創新的思維理念從何而來，這個思維決策過程是怎么來的？是他自己個人想出來的，還是他一個團隊出來的？還是他根據一些人做出來的？我們不講他，我們就講華為，我前幾個月到華為去看，一座樓，后來華為的人跟我說這是外國專家樓，我說什么外國專家樓，我曾經到張瑞敏這個地方也是有外國專家樓，我說什么外國專家樓，他是幾乎都是IBM的人，華為整個工作程序，包括他的流程，包括他的組織架構，基本上都按IBM的方式去做。當然，這些決策實際上是領導者的心態模式、開放模式，能夠接受國外的東西，把國外的東西拿過來為我所用的表現，而這種表現在這些成功企業中都可以看到。我想提的問題就是如何改變這種模式，采用什么方式改變這種模式，這是我們特別值得思考的一個很重要的問題。否則的話，我們心態模式不變的話，按照我們思維理念去做的話，我們可能錯過一個時代的要求和挑戰。

　　下面我們請韋總就企業核心能力問題談一點自己企業的感想。

    韋桂華：

　　我想我們必須要正視一個現象，就是中國是一個傳統產業占主導地位的國家，我們的傳統產業有很多的優勢，成本的優勢、技術的優勢、資源的優勢，但是在這樣一個優勢的背景下，我們可以看到牙膏、洗衣粉、化妝品等等眾多的傳統產業的品牌在國際品牌沖擊之下一下子倒閉的。另外，我們在一些新興產業，包括剛才楊教授談到的華為、海爾、TCL、聯想，像這些品牌、這些企業，他們在技術上，在資源上并不具有很大的優勢，但是他們卻能夠在中國市場，乃至海外市場有一定的優勢。為什么？就是說我們本身有優勢的東西沒了，我們不具有優勢的東西反倒能夠成長為一個有一定強勢的品牌。那就牽涉到一點，就是中國傳統產業改革開放之后得到了較大的發展，這個發展取決于什么呢？取決于我們這個產業還有很多機會，他抓住了一個機會，他就成功了。因此，抓住了改革開放初期的機會取勝了。現在，經過這么多年的耕耘以后，我們傳統產業的機會基本上沒有了，或者說淺層次的機會幾乎沒有了。到了國際品牌真正較量的時候，我們就不是他的對手了。就像鞋來說，中國有很多鞋的品牌，但是中國鞋的高端市場，唯一留下的本土品牌就是森達。為什么像聯想、海爾、TCL這些品牌能夠在中國得到長足的發展，在國際市場也能夠長足的發展，我想有一個因素就是這些市場還有很多的機會，這個機會帶給了這個產品和品牌巨大的機遇。

　　隨著這個產業發展20年，30年，甚至50年以后，當這樣的機會沒有的以后，我們怎么辦？這個就是我們楊教授提出的一個很重要的問題，我認為中國應該已經進入到第四時代，也就是說從60年代美國市場的產品至上時代，到70年代形象至上年代，到80年代的定位至上年代，已經進入到能力至上時代，未來中國經濟將出現一個巨大的拐點，就是從機會經濟到能力經濟。因此，我們必須正視這樣一個變化，我們許多品牌之所以在原來成功，是市場給了跟大的機會，在強大的品牌面前，為什么落敗了，是機會沒了。

　　楊教授問我作為森達這樣一個企業的核心競爭力是什么？我們這些年來注重致力于建立以森達品牌為主導的原創優勢和比較優勢，森達從1993年成為中國鞋王之后，連續13年產銷量位居全國第一，也是中國七大品牌當中具有行業領導力品牌之一。雖然森達所在的鞋產業是小產業，但是森達在選擇產業的時候有這樣一個觀點，就是新產業大品牌之星，大產業，小品牌之王。就是我們選擇產業的時候選擇了一個很小的產業，我們是鞋，鞋是一個永恒存在的朝陽產業，有人就要穿鞋。但是，在我們國民經濟發展中所占的比例非常小的行業里面做成了大品牌，怎么做成大品牌，就是靠森達的原創優勢和比較優勢，我們做的很多東西既是國際的也是本土的，在很多國外品牌做不出來的鞋，森達都可以做出來。這個就是森達是致力于以品牌為主導的原創優勢和比較優勢。

    主持人：

　　我想我們時間還有最后十分鐘，希望三位專家用兩三分鐘的時間回答我一會兒提出的最后一個問題。剛才對韋總提出的觀點我加一點，同時也給大家提出一些我的關鍵。在韋總談到的小產業大品牌中不僅生產出了民族品牌的鞋，剛才講了民族中有國際，國際中有民族。我們世界也到了扁平的世界，實際上也是對你開始的觀點進行一個新的補充，就是世界目的在這個領域里面開始走向，當然我給大家提出這個問題，尤其是關于我們傳統行業怎么樣打造品牌，品牌過程中怎么樣打造國內品牌，把國內品牌真正變成國際品牌。在這個過程中剛才講到的無論是市場競爭、形象產品競爭、能力產品競爭的問題，怎么樣培育這種能力，而不簡簡單單的快速反應速度。比如說現在著名的中國浙江溫州一帶的鞋商，很多企業的能力是有相當的反應速度，而且做出來的成本也非常低。那么，這種綜合的能力，綜合的這種市場能力，定位能力，生產能力，品牌能力如何去創造？在學習中、在戰斗中、在競爭中怎么提高這種能力，這是我提出的最后一個問題，請三位老總思考一下。

　　我最后的問題就是開始講到的關于領導力的問題，剛才好幾位老總都提到這個問題，特別是賈總談到我們競爭的核心是領導力的問題，那么我們領導力就近怎么提高。不管在微利時代企業出現什么什么樣的挑戰，微利時代不斷企業出現什么問題，我們領導者怎么提高我們戰略思維的方式。因為我們的題目是差異化時代企業競爭策略，那么我們領導者怎么應該提高我們差異化的國際企業思維理念和國際企業心態模式？從我們原來傳統的經濟，傳統的行為，傳統的競爭戰略，傳統的知識層次跳出來，采用什么樣的方式才是最佳的方式，使我們的企業基業常青，在企業世界信息市場已經完全扁平的情況下，把信息真正變為知識，把知識真正變為能力，把能力變成效率，這個過程如何做，我想你們能不能最后每個人給兩分鐘時間回答一下這個問題。

    伍賢勇：

　　我覺得首先是一個公司的治理架構，其實公司的治理架構是一個核心，就像基礎建設一樣。只有當公司擁有了一個很好的治理架構，形成了一種能夠把人才引進來，同時在公司內部又能把人才培養出來的一個體系，公司才具有一個持續的競爭力。當然，我覺得從領導力的培養來說有多方面的，我覺得實戰是最好的北方人才的方式，重擔出人才我覺得是非常有道理的。你覺得你有潛力的手下，你就給他最多的工作量，甚至是超額的工作量，能夠促使他快速的成長。當然，另外一塊就是外部的資源，咨詢機構以及行業的內精英，都可以成為提供給你一些好的思想、好的思路的一個渠道。

　　同時，還有就是領導人本身自己的學習的能力，自我發展的能力，其實從事業的角度來說，我覺得真正有成就的人大多數是有開放的心態愿意不斷的提升自己，同時又非常努力的一些人。包括我們了解的像任正非，柳傳志，他們都是非常努力的，同時也是不斷學習新東西的。

　　所以，從我自我的體驗的角度，我覺得首先是公司的一個治理架構，同時就是很好的吸引人和培養人的體系，這樣公司可以逐漸形成一個良性的人才培養的體系，促使公司不斷的陳長。謝謝！

　　賈勇軒：

　　談到領導力的問題，到底什么是領導力，我想這個領導力還是三句話，就是定戰略、重執行、看結果這三個循環的能力。那么怎么培養這三個能力？怎么培養領導力？我們研究要分析經理這個詞的含義，這個詞我們認為就是經驗加理論，光有理論是干不好的，我們發現很多公司是博士、碩士當了老總的秘書。光有經驗行不行，不行，我們現在很多都是在經驗階段，總結不了管理經驗。像聯想的柳傳志專門有人總結他的經驗，然后再推廣應用，所以我們一個是理論的提高，一個是實踐經驗的。所以，為什么跟多人到大學里面學MBA的課程，就是提升他的理論的水平。那么總經理的意思是什么？就是總的理論高，總的實踐經驗更多，你才能當上領導，領導有力量才是領導力。這個是很重要的事情。第三個，我們看到我們來了很多非洲的總統，企業叫總裁不叫總統，總裁是怎么裁？實際上這個也是很關鍵的，總的統領的問題，總的統領這些能力怎么形成？就是總的定戰略、重執行、看結果的能力、領導人的能力，管理能力，經過理論和實踐不斷的上升，各種觀念的增加，碰了很多壁之后形成了對社會的體現，形成了領導力。但是，領導力也并不是后天形成的，也并不完全是先天形成的，領導力一定有先天的成分加上后天的成分，并不是每個人都適合做經理，每個人都適合做總經理，每個人都適合做總裁，每個人都適合當總統的。

　　有一個笑話，說農村出來父子倆，父親是一個科的科長，兒子大學畢業，父親說兒子你以后超過我科長的地位就可以的，兒子說可以。兒子考大學了，學的是生物，干了幾年以后在研究所，當科長是沒以后了，然后又學研究生，學什么呢？微生物。送到更高級的研究所，鉆的更深了，當官更不行的。然后說這個不行，要超過老爸的目標不行，怎么辦？考博士后，博士后是微生物的微生物。這個不知道叫不叫領導力的問題，剛才領導力說的是總的統領的問題，領導力怎么形成，就是理論和實踐，加上先天、后天的能力共同形成你的領導力。

　　韋桂華：

　　我們講領導力，我們想領導力是怎么來的，我們首先了解我們領導是怎么產生的。應該說中國企業我了解是塊產生的，一塊是創業過來的，一塊是空降過來的。就是說中國的企業的領導人大部分積累的是實踐的知識，從實踐中積累的跟多的經驗，還有一部分人是從院校過來的，他有很多知識，他用知識指導實踐。中國企業大部分是實踐的知識和知識的實踐，而缺乏一個很重要的，就是我們領導力最關鍵的東西，應該是知識的實踐和實踐的知識的融合。而這做到這兩點的人很少，有實踐的知識可以讓你走的很穩，但是走地不快，有知識的實踐可以讓你走的很快，但是可能走的不穩。如果把這兩者結合在一塊，你可能走的既快又穩，我想把知識的實踐和實踐的知識融合在一塊，一定能提高我們企業領導者的能力。謝謝大家！ 主持人：

　　謝謝韋總，謝謝三位嘉賓。最后一點我想講一下，在結束之前我還有一些時間提問，我想關于領導力問題我說一點自己的想法，剛才三個人講了三個不一致的理念，但是都包括領導力很多的思維方面。我們李寧的伍總專門講到了領導力今后要做，要真正有一些人在整個微利時代帶領這個企業往前走，核心一點他講了公司的治理架構問題，當然也談到的人才引進的問題。剛才賈總講到了經驗的提高和理論的提高，經驗和理論的問題。我們韋總最后講到知識和實踐的融合的問題。

　　最后我講講，為什么從微利講到按領導力，因為微利時代依靠的是領導者的影響力。剛才三位講的時候忽視的一條，領導力的本質和核心是什么？領導力的本質和核心是影響力，你能引導這個企業真正往正確的方向走，而這個影響力是正面的影響力，作為一個領導力真正在企業出現的話，一個企業的制度和企業文化很重要。中國人才很多，中國要真正擺脫微利時代給我們企業創造的這些危險，一定要建立一個公司治理制度，能夠把最好的人才選進來，制度建立之后一定要有很好的激勵的文化。要做到這一點，領導力的文化要有，作為一個老板本身，我想三位老板在這，我是教授，我可能能說一下，我覺得對他們的要求就很多，就是老板本身要真正具有領導力，第一他們要有一個區別于他人的思維模式。第二，他們要有一個自己獨特的品質和品格。第三個，你們要有你們自己領域里面的知識和能力。而這三條也恰恰可以影響到你們的下屬，真正的在公司內部選出這種人才，完成企業競爭時代面臨的挑戰。

　　謝謝三位。 主持人 楊光：

　　非常感謝楊壯教授的主持和三位嘉賓的精采發言，本場導論到此結束，我們非常感謝四位嘉賓按照給我們呈現的精采的觀點。