圖為IBM全球咨詢服務(wù)大中華區(qū)總經(jīng)理那杰。(圖片來源：新浪財(cái)經(jīng)) 點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片

    2006年11月4-6日，由《中外管理》雜志社、北京中外企業(yè)管理培訓(xùn)中心主辦的第15屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)在北京召開。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家圖文直播。以下為IBM全球咨詢服務(wù)大中華區(qū)總經(jīng)理那杰演講：

    主持人：下面，我們轉(zhuǎn)入今天的第二個(gè)題目，如果我們追求組織的最高境界，就是剛才和上午談到的，就是品牌，但是如果真正和品牌產(chǎn)生互動(dòng)，或者說支撐一個(gè)品牌的，不是資本，而是人。那么我們?nèi)ズ饬咳�，特別是衡量一個(gè)管理者的時(shí)候，現(xiàn)在我們想到一個(gè)大家很時(shí)尚的概念，叫領(lǐng)導(dǎo)力，中國傳統(tǒng)更愿意叫做領(lǐng)袖。我們《中外管理》雜志今年為了15周年�？�特意走訪了幾十家在國內(nèi)和國外都非常有影響力的領(lǐng)袖級企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖，在對他們的訪談過程中，他們對于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)力速度提出了各不相同的標(biāo)準(zhǔn)，那么到底我們在打造世界級品牌的過程中需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)，這些各不相同的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之間有什么共性。作為一個(gè)企業(yè)來說，你個(gè)人魅力和組織品牌之間如何產(chǎn)生良性的互動(dòng)呢？下面80分鐘我們將和臺(tái)上的嘉賓一起討論的就是這樣一個(gè)題目，下面我們掌聲有請我們的論壇嘉賓上場。

    下面我為大家簡要的介紹一下我們論壇的嘉賓，靠近我最近的應(yīng)該是我們的用友集團(tuán)董事長王文京先生，再旁邊是美國花旗銀行前副總裁、世界貿(mào)易商業(yè)會(huì)會(huì)長夏保羅先生，再旁邊是IBM全球咨詢服務(wù)大中華區(qū)總經(jīng)理那杰先生，再下一位是清華科技園的梅萌主任。最后是我們雜志的總編，也是本場論壇的主持楊沛霆先生。下面我把主持交給我的老板。

　　主持人 楊沛霆：

　　今天上午我們圍繞當(dāng)前國內(nèi)外的形勢，我們怎么看這個(gè)形勢，針對這個(gè)問題，成思危副委員長作為管理學(xué)專家發(fā)表了意見，另外還有我們企業(yè)界的八位同志都圍繞這個(gè)問題發(fā)表了意見。我們對這樣的國際環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該采取什么對策，這個(gè)里面核心的問題就是如何利用世界資源的問題，如何走進(jìn)去、走上去的問題，使我們實(shí)現(xiàn)國際化。今天下午就回歸到我們個(gè)人，我們知道杜拉克說管理無外乎三部分，一個(gè)就是我們大家都知道的企事業(yè)管理，第二個(gè)就是社會(huì)管理、行政管理，第三個(gè)就是個(gè)人管理，實(shí)際上個(gè)人管理是管理的基礎(chǔ)，離開了個(gè)人管理，其他都談不上。因此，管理好本人、管理好個(gè)人就成了我們管理的基礎(chǔ)。所以，今天下午我們這五位都是在

領(lǐng)導(dǎo)力方面非常有造詣和經(jīng)驗(yàn)，都是很成熟的企業(yè)家，他們在這方面能提出很多這方面的見解。大家可以對他們提出自己的問題。

　　開始我們想領(lǐng)導(dǎo)力到底集中表現(xiàn)在哪些方面，哪些是領(lǐng)導(dǎo)力的基本表象。圍繞這個(gè)問題，每位嘉賓用五分鐘左右的時(shí)間談一下。我們首先請那杰先生講講我們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的幾種表現(xiàn)。大家歡迎！

　　那杰：

　　下午好！首先我介紹我自己，我是IBM的那杰，我負(fù)責(zé)IBM大中華區(qū)的管理咨詢和系統(tǒng)集成的工作。你們知道我們IBM大概有1000多名咨詢顧問，有2000多名外包合作者。我想在這里很榮幸跟大家交流我們在去年里面總共有28個(gè)項(xiàng)目是首次在中國實(shí)施的。

　　下面我有10分鐘的時(shí)間，我跟大家分享一下我的演講，我先說IBM是如何認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的，這個(gè)創(chuàng)新是被廣泛使用的名詞。我們用一個(gè)很簡單的概念解釋創(chuàng)新，我認(rèn)為任何能夠區(qū)別其他對手和同行，能夠給客戶和企業(yè)帶來價(jià)值的就是我們創(chuàng)新的要點(diǎn)。傳統(tǒng)來講，我們大部分創(chuàng)新是集中在產(chǎn)品和服務(wù)層面，我們越來越看到新的趨勢，創(chuàng)新更加走向業(yè)務(wù)模式及運(yùn)營。舉個(gè)很簡單的例子，原來的企業(yè)從一個(gè)職能型導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，甚至轉(zhuǎn)向了共享業(yè)務(wù)中心的模式。同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)在中國同向市場渠道的時(shí)候需要更多的創(chuàng)新，我們發(fā)展我們需要更多的如何跟我們客戶和合作伙伴進(jìn)行共同的創(chuàng)新，所以我們有了對于創(chuàng)新的更廣泛的觀點(diǎn)。

　　為什么我們認(rèn)為創(chuàng)新對于IBM這么重要？主要有三點(diǎn)原因：第一點(diǎn)，它是我們IBM在中國發(fā)展的重要的因素。第二點(diǎn)我們需要幫助我們的客戶持續(xù)的創(chuàng)新。第三點(diǎn)，我們認(rèn)為我們IBM有責(zé)任通過

中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是在創(chuàng)新領(lǐng)域里面。我們做了很多的思考和調(diào)研，這里面展示我們一些工作。我們真正重點(diǎn)在于我們思考到底創(chuàng)新在中國有什么特殊性，有什么共同點(diǎn)？回答是取決于一些環(huán)境、一些周圍的因素。

　　我解釋一下這張片子的內(nèi)涵，我們訪談了800名全球的CEO和100名中國的CEO，我們問他們一個(gè)非常簡單的問題，我們說如果你有100美金和100人民幣的話，在創(chuàng)新這三個(gè)方面會(huì)花費(fèi)多少，放在什么樣的重要性上。大概有40%的CEO放在服務(wù)和產(chǎn)品上面，更多的人會(huì)把重點(diǎn)放在運(yùn)營和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)我們跟中國CEO進(jìn)行訪談的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)基本上他們是一致的觀點(diǎn)。這一點(diǎn)有點(diǎn)讓人感到驚奇，但是仔細(xì)想想也是反應(yīng)了中國經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的一個(gè)趨勢。

　　這里我想跟大家一個(gè)簡單的例子，看一下IBM怎么成為一個(gè)真正的全球化整合的企業(yè)，這個(gè)聽起來非常宏觀，非常偉大，但是在真正現(xiàn)實(shí)里面意味著什么呢？IBM在亞太區(qū)最大的運(yùn)營機(jī)構(gòu)是日本的一個(gè)公司，在五年前整個(gè)日本公司基本上是完全封閉的自主運(yùn)營的IBM公司，今天在IBM日本，他所有的財(cái)務(wù)已經(jīng)在吉隆坡運(yùn)作，人事資源管理是在菲律賓，養(yǎng)老金是放在匈牙利，所有的銷售和服務(wù)放在中國的大連。從這個(gè)來看，真是有巨大的變化，世界真的變得扁平了。

　　我們看到相同的地方，同時(shí)我們也看到一些不同的地方，我想很仔細(xì)的解釋一下這兩張圖片，因?yàn)槲蚁牒芏嗳嗽谶\(yùn)營企業(yè)的時(shí)候都關(guān)心數(shù)據(jù)。我們訪談CEO的同時(shí)看他過去五年里面的財(cái)務(wù)狀況，在每一個(gè)行業(yè)里面展示出哪些公司是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，哪些是績效不佳的企業(yè)。然后我們把這樣一些企業(yè)分類，跟他們的CEO對于創(chuàng)新的看法進(jìn)行比較，有一個(gè)非常重要的發(fā)現(xiàn)，這些成功的公司都有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，他們花兩倍或者更多的時(shí)間在業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，比績效不良的企業(yè)付出的努力更多一些。如果一個(gè)企業(yè)不很深入的思考他的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式的話，這個(gè)企業(yè)就面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　讓我們回到中國的CEO，我們問了一個(gè)很簡單的問題，就是說你們認(rèn)為在中國創(chuàng)新哪個(gè)是最主要的障礙？這個(gè)發(fā)現(xiàn)也是跟今天上午的演講有所回應(yīng)的，我發(fā)現(xiàn)最重要的就是對于人才的培養(yǎng)和留用。第二個(gè)是關(guān)于企業(yè)的文化。

　　這是一個(gè)比較，就是全球公司的CEO和中國的CEO在創(chuàng)新里面的觀點(diǎn)的差異，在中國我們訪問的CEO中有60%的人認(rèn)為他們會(huì)親力親為去驅(qū)動(dòng)整個(gè)創(chuàng)新，在全球來講是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國的一個(gè)數(shù)字，但是同時(shí)可以看到在全球來講，對于文化沒有真正的擁有者卻占有很高的比例。我并不認(rèn)為他們真的沒有一個(gè)真正的所屬者，而是在一個(gè)企業(yè)里面每個(gè)人都有這個(gè)歸屬感或者是有這個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的愿望。我想這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)對于中國的企業(yè)如何能夠從領(lǐng)導(dǎo)層面和整個(gè)團(tuán)隊(duì)層面共同建設(shè)一個(gè)創(chuàng)新的氛圍。這個(gè)很像我最喜歡的英國

曼聯(lián)隊(duì)的球隊(duì)的一個(gè)比喻，像曼聯(lián)他們除了有很強(qiáng)的隊(duì)伍，他們還有像魯尼這樣的明星，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的個(gè)人都有不同的方式進(jìn)行鼓勵(lì)和激勵(lì)。

　　我最后總結(jié)一下我們在中國創(chuàng)新的一些要點(diǎn)，總體來講中國企業(yè)有很多創(chuàng)新的重要的源泉，如果你看到左邊的綠色是反應(yīng)中國企業(yè)的正面，在右邊我們會(huì)看到有一些因素會(huì)阻礙中國企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新。讓我們很快的過一下這個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)就是創(chuàng)新確實(shí)是成為一個(gè)很重要的話題。但是，我們會(huì)看到更多的創(chuàng)新在現(xiàn)在的中國企業(yè)里面是一個(gè)非系統(tǒng)化的、相對來說是隨意性的創(chuàng)新，很少有企業(yè)在中國里面具有一個(gè)固定的流程和管理的創(chuàng)新。中國企業(yè)很善于利用我們合作伙伴和外部的資源發(fā)現(xiàn)外部創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，這是很好的一個(gè)方面。我們也看到中國企業(yè)缺少需要直接從客戶一端獲取創(chuàng)新源泉的努力，從國際來看，他們更多的創(chuàng)新是來自于客戶。比如說在IBM剛才完成一個(gè)全球性的創(chuàng)新的競賽，通常我們會(huì)在線四五萬人討論創(chuàng)新新的觀點(diǎn)，這是一個(gè)真正的協(xié)作，是跟用戶和公司內(nèi)部員工的協(xié)作。另外一個(gè)例子，我們在跟中國領(lǐng)先的一個(gè)電子消費(fèi)品廠商的協(xié)作中，我們試圖去變革他現(xiàn)在研發(fā)的體系和機(jī)構(gòu)，很重要一點(diǎn)是我們建立一個(gè)單獨(dú)的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，試圖把所有客戶需求注入到這個(gè)研發(fā)里面，這是一個(gè)真正創(chuàng)新的實(shí)踐。

　　第三點(diǎn)，我們看到我們的總裁和CEO正在極力的倡導(dǎo)創(chuàng)新，同時(shí)我們也看到很多的差距，在他的團(tuán)隊(duì)和管理層。最后一點(diǎn)，我們也看到多公司并沒有形成一個(gè)對于創(chuàng)新的激勵(lì)的機(jī)制和持續(xù)創(chuàng)新的鼓勵(lì)的機(jī)制去鼓勵(lì)創(chuàng)新。所以，對于我來講，我在IBM的收入里面很大一部分決定于我的創(chuàng)新對于我領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)。

　　最后讓我提出幾個(gè)觀點(diǎn)的問題用于大家的思考，作為今天論壇的主要的話題，首先是我們企業(yè)有沒有一個(gè)完整的創(chuàng)新的機(jī)制。在這個(gè)創(chuàng)新過程中，每個(gè)個(gè)人，不管是總裁還是工作人員，他們是怎么來驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的。第三個(gè)，我認(rèn)為最重要的是如何從客戶方面獲取創(chuàng)新的源泉。第四點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部如何通過相互合作和協(xié)作去不斷的促進(jìn)創(chuàng)新。最后一點(diǎn)是非常困難的一點(diǎn)，就是如何創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的文化讓你的創(chuàng)新持續(xù)下去，能夠不斷的發(fā)展。我希望這是一個(gè)有意思的討論，我希望可以跟大家進(jìn)一步探討關(guān)于創(chuàng)新的問題。謝謝！