2006年11月4-6日，由《中外管理》雜志社、北京中外企業管理培訓中心主辦的第15屆中外管理官產學懇談會在北京召開。新浪財經獨家圖文直播。以下為如何整合全球資源論壇實錄：

　　主持人：

　　接下來我們有一個主題論壇，論壇的題目是我們如何整合全球資源，參與論壇的人是伊士曼柯達公司全球副總裁葉鶯女士、東軟集團董事長劉積仁先生、中興通訊董事長侯為貴先生、陽光衛生總裁陳平先生、亞洲開發銀行經濟學家湯敏先生。

　　我為了照顧下面的觀眾，我還是站起來主持，今天給臺上五位嘉賓的題目實際上是成思危委員長剛才提到的，就是中國企業如何整合全球性的資源，我想請五位嘉賓每個人用兩分鐘的時間說一下你的企業里面整合全球新資源的比較經典的一個小故事，或者是能上大家記得住的情節。

　　劉積仁：

　　東軟因為從事的是軟件與服務的行業，所以在這個我們行業里面和國際企業之間的合作，或者是資源的整合就是我們天天做的工作。從目前東軟的業務上來看，比如說我們在軟件開發方面，我們大概有幾千人在為世界做數字技術的產品的軟件，可能各位用的設計里面沒準就有東軟的軟件，但是你們不知道，比如說手機，我們為幾大按照廠商品牌的手機寫軟件，比如說電子琴、汽車音像、汽車導航、家電、電視機、DVD等等里面有大量的軟件。另外一個方面就是在醫療設備，軟件事實上在醫療設備里面也是很重要的一個價值，我們為此和飛利浦做成了一個合資公司，最開始我們從大學里面擁有了這個技術，進行不斷的創新，又把這個技術推向了中國市場，推向了國際市場，最終導致和飛利浦這樣優秀的公司做成了合資公司。而我們在品牌方面由作了一個十分有創意性的合作，我們共同合資公司生產的產品用兩個不同的品牌在世界和中國銷售。所以，在這個方面融入一個國際的大環境，是使得東軟能夠不斷的成長，而且獲得了越來越多的推動力的基礎。

　　陳平：

　　主持人給我出這個題目，如果談到我們現在在座的其中的一個媒體陽光衛視，說實在的，現在我們談不上如何整合全球資源，因為去年我剛剛兼并了陽光衛視，對我來說是一個新手，正在摸索。但是，我倒有一點，就是我們集團企業過去的輝煌，倒是源于一種全球化的觀點、源于全球化的整合資源。這就是從1993年開始，我們集團開始進入媒體，也就是磁盤和光盤，當然到今年以磁盤為代表的成熟介質已經逐漸被淘汰了，在整整13年當中，我們的磁盤占世界三分之一的市場。那么是怎么樣占了三分之一的市場呢？從年代初，當時品牌對大多數人來說是一個陌生的概念，我們做了一個很大，并且被人認為是一個另類的操作模式，我采取向日本索尼公司支付商標費的方式，獲得的索尼在十幾個媒體上的商標使用權，同時又向索尼購買了他有關磁性產品全球的原料、中間部件的權利，所以我們又實行了全球的采購，但是生產卻是在中國。這可能是恰好符合了今天我們談的“世界是平的”形容全球化資源優化配置的戰略。也就是說我們獲得了世界最有信譽的品牌，同時我們又獲得了在世界各地組織采購成本最低的原材料，又在中國生產加工成本最低的地方組織大規模的生產，同時產品銷售到世界各地。這個就是我們過去的規模之所以占了世界三分之一的市場，這就是一點經驗，謝謝大家！

　　侯為貴：

　　我們這個企業進入國際市場進是第11年，開始我們也是一種探索，經過這11年的時間，現在也在剛才談的話題就是全球資源整合方面能夠做一些事情。我們在10年前提出國際化主要是從三個方面，就是市場國際化、人才國際化和資本國際化。在這三個領域，應該說我們都能取得了一些進步，當然現在還提到供應鏈和生產，因為供應鏈方面，很早我們就是從全球采購的，生產應該說主要在中國，因為我們這個企業生產量不是很大，因為是軟件為主的產業，通信是軟件為主。

　　剛才主持人讓講一個小的故事，現在我們實際上已經覆蓋全球120個國家，覆蓋面是很大的，在每個國家都有些故事。我舉一個例子，就是印度，大家可能了解印度的人口非常多，他的人口只比中國少兩個億，11億人口，所以對我們通訊產品來講，和市場、人口和GDP要素都有關，這個市場很大。但是，印度這個市場很難進入，我們五六年前進入印度市場，給他提供了一套高速率光傳輸設備，這個設備到現在也是比較先進的，320G的速度。當時投標目標是從新德里到孟買，就是相當于中國的北京到上海的主干線，印度政府對這個非常關注，對我們系統的測試花的一年半的時間，非常艱苦，而且是放在他們的軍用實驗室測試，我們技術人員不準進去，在這種情況下，當然這里面也存在一些技術方面的問題，就是他想了解我們的技術。經過這樣非常艱難的過程，最后還是有突破，現在我們在印度市場已經做的比較大了，今年我們目標是在五億美金的銷售。

　　所以，這個說明的一點，就是國際市場、國際化、全球化的歷程，應該說對我們這樣一個企業還是有很多的工作要做，這里面最主要的將來還是知識產權的問題，真正中國企業能在全球長大，進入中高端市場，知識產權問題應該是一個核心問題，當然這里面也存在怎么樣保護我們自己的知識產權，以及在知識產權方面和一些跨國公司之間的爭奪。我也相信經過我們進一步的努力，中國企業一定能夠在全球市場上的地位越來越高。謝謝！

　　葉鶯：

　　謝謝主持人，在這也要向各位表示致敬，在這個星期六的早上大家聚在一起，希望共同溝通，尋取一些新的管理的理念。我非常同意剛才幾位老總和今天早上一些貴賓的發言，其實這個世界不是平的，只是我們要以平的態度來對待這個世界，柯達是一個100多年的老店，其實在很早以前我們就已經享受到作為一個跨國公司的的確確可以整合全球的資源，在70年代、60年代的時候， 我們柯達研發中心就已經招募了很多中國籍的精英在研發上做了很突出的貢獻。在我們研發中心上有一個英雄榜，在60年代70年代，以至于80年代都有一大批華人的名字，如果你今天到到柯達研發中心看這個英雄榜，你會看到像XINGQUAN這樣的名字，就是說今天中國的人才已經納入到了柯達這個行業和成果里面。大家剛才說最重要的成果是人，當然這是每一個企業都在說的，就是以人為本，可是真真正正能夠得到最大資源的是怎么樣把人力動起來。

　　當然我也不愿意只講很懸的東西，讓我也講一講實的東西，今天的產業革命已經不再是某一種產品怎么樣的提升，而是整個產業怎么樣的提升，而在產業提升的過程當中，產業的供銷鏈，它的價值鏈是非常重要的。這個是決定成敗和勝負的，哪一個跨國公司能夠站得高，看得遠，怎么樣沒有城府的，沒有邊界的很坦然的執行，這才是增加你的競爭力最重要的一個關鍵和法寶�？逻_是進行全球采購的，我們一年在采購上大概花到65億美元的樣子，由于在現在亞洲整個產業供應方面的提升，在65億美元每年的采購當中，我們現在已經有28億是來自于亞洲，而且在28億差其中不多20多億是來自于中國，這樣也提升了柯達的競爭力，而且也是真真正正能夠整合世界整個資源上對于柯達這個產業做出的偉大的貢獻。在這也謝謝在座所有的各位，我相信直接的、間接的我們這樣的采購跟各位所代表的公司可能都有一點關聯。所以，在柯達今天渡過非常艱難的轉型的過程當中，如何壓縮成本，增加我們的競爭力，各位直接間接的都為我們提供了協助，謝謝各位！

　　湯敏：

　　如果我們今天的題目是整合世界資源，我所在的單位就恰好是一個世界資源整合的產物。我所在的亞洲開發銀行本身就是各國政府一起出資來建立的一個國際援助組織，亞洲開發銀行現在一共有64個成員國，除了我們亞洲所有的發展中國家之外，還有美國、歐洲、澳洲、日本等等所有的國家，都是亞洲開發銀行的股東，也是成員國，中國是銀行開發銀行的第三大股東。因此，你就可以看到亞洲開發銀行本身就是一個全球資源整合的一個產物，各國政府捐款、投資做的這個銀行，從1965、1966年開始，現在已經幾十年過去了，在亞洲過程進行了大量的投資，做了很多的工作，其中一個最重要的目的就是要消除整個亞洲國家的貧困，整合亞洲國家資源，促進亞洲國家的，包括民營企業在內的發展。

　　剛才利芬讓我們講一個故事，我想講一個小故事是我親身參與的，就是大家可能聽說過我們現在中國正在和大湄公河地區進行經濟合作，就是在90年代初，在1990年的時候，當時我在亞洲開發銀行的研究部，我跟亞洲開發銀行的有關部門一起推動大湄公河的經濟合作。大家可以回想一下，在80年代末、90年代初的時候，整個亞洲還是一盤散沙，這些國家是剛剛結束了越南戰爭，大家敵對情緒非常強，但是我們在推動，這些國家實際上有巨大的合作的空間，因此我們把各國聚集在一起討論，一起來推動。十幾年過去了，大家可以看到現在大湄公河的經濟合作，已經成為不但是亞洲經濟合作的典范，而且也是世界次區域經濟合作的典范，到明年年初從昆明到曼谷的公路就會修同，現在泛亞鐵路等等一系列項目都在進行中。我三個星期前到了一趟怒江，大家可能還記得中華民族從某種意義上來說是靠怒江拯救了我們的民族，日本當時從云南、緬甸打進中國來的時候，一個小小的插曲，一個怒江把他阻住了，怒江上只有一個橋，日本的人已經化妝過來了，當時守橋的國民黨的人在猶豫是不是炸橋，看到幾個老百姓在橋上打架，他們還有槍，日本便衣以為是中國人發現他了，就把槍掏出來了，這個時候我們的軍隊就把橋炸了，這樣日本人就沒有過來。就在這個河上面，亞洲開發銀行在修一個橋，我們在修從昆明到瑞麗，一直到緬甸的高速公路，這個橋要花3億人民幣，非常壯觀。這些都是我們整合世界資源，幫助民營企業能夠打通和運用世界上的資源。

　　大家還知道，你想到別的國家投資，到別的國家去銷售，那個國家當地的政策、投資環境是非常重要的，我們很多的企業家到了別國去，到最后碰的投破斷流，是個當地投資環境非常差有很大關系的。亞洲開發銀行除了我們建基礎設施投資之外，一個非常重要的任務就是幫助各國改善經濟環境，改善經濟政策，改善投資環境，我們每年要有大量的幾億美元的贈款幫助各國研究為什么外國投資不到這個國家來？你的問題在什么地方？怎么改？如果十幾年前像亞行、世行在中國做出了大量的工作，現在我們正在其他更多的國家，幫助他們改善環境，包括大湄公河、中亞等等國家。所以，當你們去到那個地方的時候，應該記住還有一個亞洲開發銀行、還有世界銀行等等一些國際組織在幫助你們，提高如果碰到困難，碰到大的政策上的問題的話，你們也可以跟他們反應，或者是我們找到你們的時候，你們給我們反應，我們共同來推動整個世界經濟的整合，為民營企業打造出一個更廣袤的天地，謝謝！

　　主持人：

　　謝謝！我們今天坐在上面的五位嘉賓，其實他們都是整合全球資源的高手，我想兩三分鐘的時間不足以挖掘出他們腦子里面精采的點。今天我們在座的觀眾不是普通的人，他們都是企業的負責人，也是對管理很有研究的人，接下來的時間，我希望你們就中國企業如何運用國際資源、全球資源這一點向各位提問，希望你們能打開他們腦子里面的點。因為時間有限，大家一定要集中在一個點上，就是如何應該全球資源。

　　我先拋磚引玉，我先問劉積仁先生，您的公司是一個軟件公司，軟件公司幾乎是和國際競爭沒有什么障礙的，應該是在同一個起跑線上競爭的。你前面有一個微軟，后面有無數的人，中間也有無數的人，我想您在運用跨國性資源方面有什么障礙，有什么困難，或者是有什么自己特別得意的地方和我們分享一下。

　　劉積仁：

　　東軟和許多中國企業一樣，從他誕生企業一樣，他的前面就有千千萬萬比他更優勢的企業。我們事實上無論從我們的資源和人才，還有我們區域市場，在某種意義上來看，我們好像不應該做這個行業，比如說東軟是在沈陽起步的，是在1991年開始，那個地方很難有人才愿意到沈陽去，當時都愿意到深圳、北京、上海，當地也沒有什么市場，因為東北都是國營大企業。所以，我們本質上是沒有資格來做這個行業的，我相信中國有許多民營企業，還有創新型的企業都是在基本上沒有做企業的條件下開始做的。所以，我們不可能有資本打造你的品牌，也不可能有資本來做那些燒錢的事情。事實上我認為很重要的就是如何找到你在一個國際的大的環境上的價值鏈，我們拿到的第一筆錢不是在當時中國的市場，是在日本拿的，我們就是把我們自己擁有的技術講給了日本聽，日本當時請我到日本去說好，你如果跟我的技術人員講明白了，我很愿意投資這個項目，事實上我們當時只拿到了30萬美金，如果那個時候30萬美金再投入到中國市場的話是很大一筆錢。所以，利用兩個市場對軟件價值的認可的不同，我們獲得了這個機會。

　　所以，我個人有一個體會，東軟做軟件，如果我們做服務，那邊有IBM，如果我們做產品，那邊有微軟。那么東軟做什么？東軟要在經營模式上走出一條服務和產品結合的模式，正因為這個定位，我們獲得了很好的市場份額，比如你們要打手機，你們一定會用到我們的軟件，如果你加入社會保險，你60%的人會用到我們的軟件，如果身份證的管理，你也要用在我們的軟件。東軟的軟件沒有放在桌面上，而是企業系統運行的后面。另外我們和很多制造業結合，現在跨國公司在中國制造許許多多的產品，里面的軟件越來越多，比如最近廣州本田新出的一臺車里面有汽車導航，那個里面的軟件就是我們跟阿爾派聯合做的，你可以按照指定的地圖行進。這個機會不僅給汽車、包括手機、所有的電子產品，以及剛才講的醫療的設備。

　　我們可能看到的更多的跨國公司把工作移到中國來，事實上東軟做醫療設備的時候，我們把我們很多工作包給了外國人，因為我們是軟件公司，我們認為我們只能做好軟件，其他東西我們做不好的，我們就找全世界做得好的給我們配套，特別是為我們競爭對手配套的廠家。由于我們打了這種差異化，使得我們在比較短的時間創造了一個在中國擁有3000多家醫院用東軟的設備，原因就是硬件的質量和我的競爭對手是一樣的，而軟件是有自己特色的。所以，在這個過程中，我認為創新是我們中國企業能夠融入國際大環境的基礎。

　　另外一點我的體會是當你想融入一個大的環境下，你必須有你自己的東西，如果你沒有自己的東西，你很難找到合作伙伴，我們講我們要合作，實際上你的合作是產生與對你的合作伙伴的貢獻，而不是索取。如果他覺得他在你身上無利可圖，那么合作只是空洞的口號。所以，要注意完美自己，才有可能有你自己的魅力。

　　提問：

　　中國企業如何在整合全球資源的情況下能夠創造中國企業的世界的名牌？

　　主持人：

　　葉鶯女士先回答一下這個問題。

　　葉鶯：

　　中國現在可以說在中國幾千年的歷史過程當中，不僅是過去完全沒有的繁榮盛世，同時也是在世界舞臺風云際會的時候中國真正有條件躋身于所有經濟全國的領導的、中心的、有實力的定位。我不知道提問的這個先生是民營企業還是國營企業，還是自己新創的企業。

　　主持人：

　　民營企業。

　　葉鶯：

　　如果是民營企業的話，至少也沾上一點現在從我們所說的計劃經濟走向市場經濟的過渡，在這個時候我常常喜歡用這樣一個例子，在咸水和淡水交界的時候，這個時候的魚是最鮮美的。而各位在座的企業家，無論你是民營的，或者是民營轉民營然后變成私營的企業，現在真的是一個非常絢麗按照的舞臺，因為你既然可以享受一部分在計劃經濟、社會經濟當中的一些特有的條件，更重要的就是現在的思維理念以及政府的政策，是在鼓勵一個開放的、一個自由的、一個無邊際的經濟的發展。正是因為這樣，我相信現在有更多的企業已經有了一個這樣的平臺，而這個平臺的搭建是過去的幾十年很多前一輩的人所努力的成果。今天在這個舞臺上，如果你還說要別人給你寫劇本，給你找演員的話，那就是太高的社區，因為這個具備是每個人在你的心里要寫的，演員以及執行怎么唱這臺戲，這個執行是在你的手里，這個行動是在你每一天、每一分、每一秒，我相信這個平臺已經存在了。謝謝！

　　提問：

　　我是來自IBM業務咨詢部的，我覺得今天這個話題很有意思，在這個過程當中大家討論全球資源如何整合的，其實在跨國公司大家研究的比較多的，現在討論的比較熱的就是金裝的問題，就是四個發展比較快的過程，包括中國、印度、俄羅斯和巴西。我想問湯先生，您是負責亞洲開發研究的，我想問一下您對中國有什么建議，我們不僅要和發達國家合作，特別重要的是和印度和俄羅斯這樣崛起的國家合作。

　　湯敏：

　　這是非常好的問題，現在國家正在鼓勵按照我們企業走出去，我們很多企業也不得不走出去了，因為國內的市場和國內競爭太激烈了，國內市場對你也有所制約。那么走出去，怎么走法？怎么樣才能成功？我在亞洲開發銀行工作了十幾年，在回北京之前，我一直在亞洲各國跑，也跟很多中國公司聊過天，也有一個非常強烈的感覺。應該說特別是在90年代早期，我們相當多的中國公司出去是交學費去了，非常艱難，因為這些發展中國家，到美國、到西歐這些地方，我們競爭不過他，到柬埔寨、到孟加拉、到巴基斯坦應該我們行吧？也不見得，因為那個地方的環境非常惡劣，因為我們對他的文化和市場的了解都不夠，吃了很多虧。但是，現在我們看到越來越多成功的企業都出去了。

　　在我總結起來，我們有兩類企業出去，第一類是大的國企，這些大的國企相當多的是承包基礎設施、像亞行每年有50-70億美元的各種項目，他們去搶這些項目，這些做的一般還可以，但是也有很多問題。另外一些真正成功的，反而是一些中小的民營企業，甚至我在孟加拉看到專門做外面的小彩燈的企業，在那做的非常火。為什么？因為中國的民營企業是在中國這種同樣非常惡劣的環境下掙扎出來的，所以他們可能能夠比較適應艱苦的環境。

　　但是，我有一個建議，在幾年前我寫了一些文章，我有一個建議，就是中國的企業，特別是中小企業要出去的話，不要單個的一個一個出去，應該一團一團的出去，一群一群的出去，這樣成功的機率比較大。反過來想想，當時外國投資在中國成功的，比如在深圳、珠江三角洲、后來的長江三角洲、臺灣的團隊都是上下游一起過來的，新加坡的企業過來他要有新加坡工業園，為什么？因為只有這樣的成群結隊的出去，第一個，你們跟政府才有討價還價的能力，跟社會才有討價還價的能力。第二個，有一個互相照顧，互相就能夠創造很大的機會來。因此，我向有關部門建議，要幫助中國企業走出去，政府能起到很大的作用，也就是說到其他國家建立中國工業園，建立中國市場這種方式，這個可能成功的機率比較大，但是如果這樣做的話，可能需要政府的出面，或者是民營企業家的一些協會來出面，有組織的出去，成功的機率會比較大，這是我個人的一些觀察，也是一些見解。謝謝大家！

　　提問：

　　我想問侯為貴先生一個問題，你作為中國企業來說，如何把自主創新和整合全球資源結合起來？

　　侯為貴：

　　我剛才也提到一點，因為我們企業是屬于自主創新這方面積累研發資源比較多的企業，我們剛才也提到了是軟件為主，現在有研發人員一萬多人。在全球競爭過程中，我們也有這方面一些優勢，就是中國的軟件人才還是比較豐富的，而且總體上來講都非常敬業，成本比起歐美要低。我想如果很好的整合國內的這樣一些資源，再結合海外各個國家的一些資源，比如說剛才我們談到印度，印度的軟件人才也比較多，我們在當地也有幾百號印度員工，這樣和中方的人力資源相結合，對于本地的市場就會更有競爭力。我相信這個資源的整合，對我們這樣的企業來講，實際上最重要的還是人力資源的整合。當然，也有在資本層面和市場的結合，資本層面我們公司已經在香港上了H股，我想這個也是全球的投資者參與投資的股票市場，我們現在也擁有很大既批國際投資者。

　　市場方面我也想說幾句，中國的市場應該說是非常的開放，我個人感覺像總部在海外的跨國公司，應該說對中國市場感覺是完全開放的，相比歐美這些發達國家，包括像韓國是更加明顯的，還不算特別發達的國家，他們的市場和中國是不同的，怎么樣培育創新，特別是中國提出來自主創新，市場的培育非常重要，中國對市場的資源還沒有更高的認識，就是說把市場資源作為一個國家的第一資源。我覺得這一點可能是中國過去長期是計劃經濟，進入市場經濟，在這方面還是需要提高認識的，特別是從政府各個層面，當然也包括中國13億消費者的認識方面，可能還有逐步的過程。這樣如果我們在海外很多國家的市場競爭都遇到很多的阻力，包括本國政府各方面的保護力度，我相信這點在中國市場的發展過程中也會逐步提高這方面的認識。謝謝！

　　主持人：

　　我作為媒體人士，我想問一下陽光衛視的陳平先生，您說您是剛剛進入陽光衛視，我想聽聽您在運用全球資源方面的思路，或者是框架性的思路也可以。

　　陳平：

　　這個問題我想可能正好問到我們正在做的一件事情上，我想在座的可能有些人知道，我們陽光衛視正在進行一個最長距離，時間最長的一次活動，叫做中阿友好萬里行，這個我們是受中國政府對外友協的委托開展的。我想有人關心這方面的活動的話，可能發現我們采取的方式和現在正在做的和以前做的，包括玄奘之旅，包括俄羅斯之旅有很大的不同。我們在做什么？我們把這次跨越18個阿拉伯國家，100天，我們派出了九輛車的車隊，六個攝制組。我說到這，大家也認為是一個文化的車隊的活動、是一個媒體的活動，但是實際上我們做的大量的工作，是一方面在這些穆斯林國家組織一些重要的商務論壇和洽談會，同時我們在國內，包括已經正在組織起來的浙江省政府牽頭的浙商代表團，包括和深圳市政府談的深商代表，這樣我們就是把民間外交、文化交流和中國企業走出去、中國的商貿推廣和文化交流結合起來，沒有文化的交流，沒有大型的交流活動，就像我們經常用的語言一樣，就是吸引不了眼球，吸引不了眼球，你企業走出去就難以有異國他鄉的關注力。我們有了關注力，然后又是組團出去的，我們現在做的包括和敘利亞政府、伊朗政府，在我們車隊沒有到達、商貿活動沒有展開之前，正在和他們探討能不能做中國工業園，能不能做工作免稅的貿易區，能不能辟出一個聯合碼頭和加工區一起。到現在我是很大膽的提出來，我相信中國很多的企業，我們只要抱團起來，他們是愿意這么做的，就像湯敏說的成群結隊，我再街上一個，就是成群結隊，拉幫結派，什么是拉幫結派呢，我到浙江說是按照產業鏈和生產上的配合，拉幫結派到這些國家進行生產投資、市場投資，包括我們提出到敘利亞，既可以覆蓋黎巴嫩、伊拉克，為伊拉克的重建占領橋頭堡。這個就是剛才主持人說的中國全球化和中國企業走出去怎么結合，這是我們走出的第一步。

　　我也實話實說，并不是我有先見之明，一方面我原來是做投資，也是做產業的，而且現在也在做。所以，我看媒體，單純的和媒體的專家和高手的看法不一樣。第二點，陽光衛視大家都知道，按照堅持它的人文歷史頻道的定位，在目前仍然還是娛樂電視劇占主流的電視市場是很難生存，那么我又不想放棄這個主流文化的價值觀，怎么辦？我就要找活路，所以自己經商的歷史，曾經做研究人員的歷史，加上過去全球化成功的經歷，再加上迫于生存的尋找出路，我正嘗試一條媒體和全球化相結合的道路。謝謝！

　　主持人：

　　謝謝陳平先生。葉鶯女士有補充的意見。

　　葉鶯：

　　我坐在臺上看見所有參會的人都是聚精會神的在聽，上我非常感動，所以我從心里有一句話想跟大家分享，就是在私下里跟企業家的談時候，大家都在想用最快的方法凝聚資源，使自己長硬翅膀飛到世界的舞臺，其中大家談到最多的就是合并和收購，就是怎么樣我口袋里面有錢，我可以買其他的公司，然后整合起來。

　　我在這里要跟各位分享一點我自己非常粗淺的意見，合并和收購聽吸收是一個非常吸引人的擴展你的業務的方式，可是好南啊，在世界上你看到這些合并收購的成功的案例少之又少，大家看到的華納跟AOL當時的合并是轟動全球的，今天成果在哪？當然，我們也看見了現在很多中國的企業正希望以合并收購的方法走向世界的舞臺，現在它的成功率到底有多高？現在還說不清楚�？墒�，這樣的勇氣不僅是你要有一個很大的荷包，更重要的是你要有一個很寬宏的胸懷，而這個胸懷本身是包容的。如果你收購的公司是跟你并駕齊驅的，那么將來誰說了算？如果說你收購的這個公司是比你更強大的，那么心里一定要有所準備。剛才成老在說話里面說到TCL收購湯姆森，湯姆森是有法國政府背景的公司，要收購它本身是有一定難度的，可是李東生先生有這個勇氣，因為他在收購阿爾卡特的時候，在手機業務上有很大的成就，但是在彩電業務上，這是競爭非常激烈的。

　　所以，當各位考慮收購的時候，這些錢是大家辛苦賺錢的，必須要有一個長遠的計劃，這個計劃當中一定要包括萬不靈，你怎么樣退場。所以，在收購合并之前先不要想美麗的婚姻的日子，而要想萬一要離婚，你必須要有什么樣的準備。

　　剛才提到了表演的平臺，在我這幾天在北京的路上我深深有所感觸，中非的高峰論壇何嘗不是政府苦心積慮的為大家創建的一個平臺呢？非洲市場并不是歐美市場獨占鰲頭，獨享風光的，這個本身就是具有潛力的，神秘的，待開發的，那么中國在非洲的投資，感情的投資，政治的投資，以及合作開發的投資，已經做了很多年，這已經是一個很成熟的平臺。我相信這個是一個您可以舞劍的地方。謝謝！

　　主持人：

　　感謝臺上的幾位嘉賓，由于時間的緊迫，我現在把我們五位嘉賓在今天這個論壇上貢獻的精采點進行一個簡短的回顧。我們劉積仁先生首先講到了他的公司運用國際化資源的經歷和故事，尤其跟我們講到了他整個企業和人家合作的過程中，合作一定向別人貢獻什么，而不是乞求。第二點，他的硬件和別人相同的，之所以能走到今天是有自己的特色。陳平先生這邊的陽光衛視，希望大家關注他的中阿之旅，他給今天主題提供的建議就是他的文化之旅要和中國企業走出去、和經貿洽談結合起來，才能做的更有影響力。侯為貴先生就是談到如何利用印度幾百號員工的問題，同時市場是第一資源，我們要有高度的這樣的認識。而且他們在市場、資本和人才三個角度上整合資源。葉鶯女士這個地方貢獻了兩個非常精采的觀點，也就是說在今天計劃經濟和市場經濟交匯的兩條河的融匯處，葉鶯女士說是這是魚最鮮明的地方，這是我們好男兒、好女兒唱戲的大舞臺，我們的戲怎么演，這個需要大家的創新力，寫一個好的劇本。第二個觀點，就是購并的手段是大家常常想到的手段，大家在想到這個的時候，要想到你手里面有多少錢，同時要想到購并不好的時候怎么辦。最后湯敏先生說中國走出去的過程里面，大企業可以走，小企業一定要抱成團，就像臺灣企業、新加坡企業到中國，到中國的昆山和中國的蘇州工業園區一樣，所以政府也要創造我們小企業抱團的機會。

　　以上是五位嘉賓給我們的論壇貢獻。今天我們有五位演講嘉賓，也有五位論壇嘉賓，他們從宏觀上給了我們很多的啟發，從具體的執行上也給了我們操作的手段，所以我們非常感謝《中外管理》給我們這個平臺，上我們在短短的時間里面分享了他們的智慧。謝謝大家的參與！我想只有在宏觀上和微觀上都能贏的人才能真正贏得中國，同時也能贏得世界，謝謝！