10月20日，第三屆中國人力資源管理年度盛典暨2006中國最佳雇主年度報告發布會在北京總部基地大會堂舉行。下面是尖峰對話。

　　主持人：

　　謝謝余司長。下面進入我們尖峰對話的時間，我們這段尖峰對話的主持人《當代經理人》雜志出版發行人楊超先生；有請步森集團有限公司人力資源部部長袁華云先生；深圳飛亞達集團故們有限公司副總經理郝惠文先生；中國奧康集團有限公司人才資源中心總監江興華先生；中國國際海運集裝箱股份有限公司人力資源部經理韓衛兵先生；大家掌聲有請。

　　楊超：

　　今天很榮幸大會的組委會請我來做主持人，我其實沒有提前準備，但是這個話題我還是蠻熟悉的，因為本人從事人力資源工作15年的時間，從最早的人事工作到現在的戰略人力資源。

　　在前幾年中央臺的一個節目討論的話題是什么呢？一個是加班不加班；一個是裁員。那么就裁員這個問題來講，我們知道前一段時間有一家企業在四個小時之內裁了三十多人，我們叫閃電式裁員，給了N+1的賠償，這個一審是敗訴的，這家企業我恰恰又知道，它在去年被評為最佳雇主，那么我想問一下，明年或者未來的幾年里面，這家還會不會被評為最佳雇主。所以說最佳雇主和雇主品牌，在以前看來對企業來講是無所謂的事情，但是現在企業的員工在選擇企業的時候往往看中雇主品牌。那么它光是一個概念，還落實到行為上。

　　那么我們今天只針對“快樂工作和企業共同成長”這個話題來討論，我們首先請各位專家每人兩分鐘時間，談談你們對快樂工作與企業共同成長這個話題你們的看法是什么。

　　郝惠文：

　　大家好，我是深圳飛亞達集團的代表，我叫郝惠文。那么對快樂工作的這個理解和企業共同成長的理解，我想首先第一條就是說員工和我們的企業要高度地對這個企業倡導的價值觀要高度認同，包括我們說的企業理念，包括我們的愿景，這樣的話就是所謂的共同成長，就是企業也要成長、員工也要成長，對愿景和價值觀的理解我認為是高度認同的一個最基本的標準。

　　再者說快樂工作，所謂快樂是一種心理狀態，應該有這么幾點，員工的快樂建立在哪里，快樂工作，首先是講他在這個企業工作有一種自豪感，我在這個企業工作是自豪的，比如說我有比較有競爭力的薪酬，比如我在這個行業里面有這么一份工作我很光榮，包括辦公環境等等這些基本的東西，就是有自豪感。

　　第二個是要有一些成就感，我愿意從事我這份工作，我在從事這份工作的時候，能夠得到很好的學習跟教育，包括就是說我通過學習和培訓，我對新的事物、新的崗位、新的責任有一定的擔當，我敢于面對不同的事物。

　　再有一個可能還有歸屬感，就是我對這個企業是有一個情感寄托的，當我碰到問題的時候我有一個宣泄的渠道，我可以在這個企業里找到我自己的情感依托，我理解的就是這么多。謝謝。

　　(掌聲)

　　韓衛兵：

　　我覺得這樣一個話題是人力資源管理當中一個比較高境界的這樣一個話題，剛才我們這位教授講到了，其實很多員工他并不是很快樂的，很多的違法實踐是建立在違法基礎上的，沒有合法保障員工的權益。

　　快樂從心而來，心是需求，我覺得人力資源管理當中這樣一個員工快樂工作的境界，它可能是來自于對員工需求的管理，這些方面我認為分為三點，第一是企業如何識別員工的需求，第二你怎么滿足他的需求，第三你怎么去調節他的需求，如果說用馬斯洛的這樣一個需求理論來講，它可能過于籠統了，中國有博大精深的文化，中國人有中國人的特色，所以需求要有中國色

　　那舉個例子，中集集團有龐大的工人隊伍，我們遍布中國沿海口岸，全世界我們四萬員工，我們有大量的員工隊伍，那么對于這個工人隊伍，舉個例子我們是怎么對待的？因為大部分工人都來自于中國邊緣的貧困山區，那我們提出一個目標，娶一個好媳婦，蓋一棟小洋樓，學一門老本領，存幾萬塊錢，練一個好身體，未來謀一份好前程。我覺得這樣一個需求的把握就是建立在我們對這些員工他現在要脫貧，這是第一。

　　第二是他要考慮未來的生計，都是為他未來十年以后做了打算。那么如何來獲得這樣一個來獲得他的需求呢？我覺得中集就有一套評價、激勵的辦法，通過這樣一套辦法，讓他積極參加各項培訓，提高技能，我們工人里面也是分專業技術等級的，他的專業技術等級高了，他的工作質量提高了他能獲得更多的收入，因此我認為對于我們工人的隊伍他的最基本的需求是要脫貧，如果沒有這樣一個基礎枉論快樂。

　　江興華：

　　尊敬的先生們、女士們，大家下午成長快樂，我來自中國奧康集團人才資源中心的總監江興華。為什么下午我們大家的問好是快樂，說起企業的快樂成長我是有認識的，我是負責奧康集團的人才開發工作的時候，每天早上上班，我們的同事見面就是“早上好，江總！”但是我們從今天開始我們要換成“早上好，成長快樂！”所以如果你到了奧康集團每天早上八點的時候，你會發現沒有人說早上好，只有成長快樂。所以我們用成長快樂代替了早上好的問候。

　　我覺得今天參加這個盛典領獎對我來講是次要的，今天來參加盛典，在這里聽到了各個專家的新的見解，所以今天我是很高興。所以奧康集團非常強調大家首先在思想意識方面要認得這個概念，你只有快樂地工作你才能有企業的共成長，如果說你加盟這個企業你什么都沒有付出你就先有回報，我想天下沒有這么好的事。所以在我們每年培訓當中給員工灌輸的思想就是要先付出、后回報，要快樂地對待別人，別人才會快樂地對待你。

　　袁華云：

　　各位HR精英，各位教授、老師，我負責的部門有一個工作原則，其中之一是一個快速執行、快樂工作，那為什么要提快樂工作，工作快樂這一個原則，那我的感受有這么四點：

　　第一個快樂工作它的基礎在哪里？我認為起源于招聘、應聘的過程，如果說招聘、應聘的過程雙方沒有達成一個很好的溝通，就你的崗位職責、就你的薪資、福利待遇，就你的部門或者企業文化進行一個很好的溝通的話，你進來以后不會有一個很好的快樂工作氛圍，這是第一個。

　　第二個你既然進到一個部門、企業工作以后，你要對這個企業的很多東西要認同，特別是你要認同這個部門的頭，如果說你不認同這個部門的頭，我相信你在這個部門，或者你在這個企業工作你根本相處不融洽，相處不融洽的話，何談快樂？快樂會確定一定的制度和部門的制度保障。

　　第三快樂有一個問題，就是說我覺得他應該更多地要有他的非權威、非權利的因素來影響下屬，如果說你不能給下屬學習到東西，你不能讓下屬覺得跟著你有發展前途，我想在里面工作的人也不會覺得特別快樂，這就是我的感受謝謝。

　　楊超：

　　謝謝各位嘉賓寶貴的見解，那么我在昨天參加了一個北大光華人力資源的一個研究會議，討論的主題是多元化，那么多元化指的是什么呢？多元化我個人看法就是環境和人，企業環境、社會環境的變化，對人的需求的變化。

　　那么在幾年之前我聽到我們一位同事告訴我說，在一線工作我首先追求的是幸福感，那么后來我明白工作的幸福感就是工作和生活的平衡，那么前段時間我碰到了從美國Google到美國國內工作的一個美方的HR總監，我說我在同事里面收到了很多的Google的工作環境圖片，有干洗店、有餐廳，我說有點像我們社會主義的國有企業，我說你們為什么要這么做，他跟我說，Google給員工提供的是忘我工作的一個平臺，就是說他工作的時候不用操心去洗衣服，不要想著下班我還要去買菜。那么從我本身的體會來講，我的有一個員工就是因為一個小孩太小，他對公司提出來說，公司能不能給我提供一個、找一個幼兒園把我的小孩給托付一下，甚至這個部門的人說，我晚上下班的時候會碰到沒人帶，這都是最基本的需求，那么企業能不能來替他來解決呢？我們同樣看到在前一段時間有一家企業在上海發生一個咨詢公司里的員工，因為家里人她的媽媽得癌癥，所以說心情不好影響工作，他的主管跟我講，你把工作做好，否則的話你就會被淘汰出這個項目組。結果是什么呢？這個女員工在以后的幾周里面做出了驚人的舉動，跳樓自殺了，這是一個真實的事情，那么員工在工作的時候他以為就是說我在工作的時候不會想家里的事情，這是不可能的事情。

　　前一段時間做過一個調查，說中國的企業或者亞太地區的企業，員工最關注什么？其中中國大陸排在第一名的是什么？我最關注上級對我的看法，我們從企業和人的角度來看，從企業的角度來看企業要承擔社會責任感，我們今天選的最佳雇主，其實就是最佳具有社會責任的雇主，這個社會責任感包括對員工的發展，對員工的生活與工作的平衡承擔責任。那么這個話題在前一段時間我深有體會，我們企業參加北京市的和諧企業的評選，那么其中有一個很主要的指標就像剛才司長說的這個意思是一樣的，你們企業是否有勞動仲裁的案件發生過。這是很重要的一個指標。如果有一個這樣的案件發生了，你的企業就沒有資格評選和諧企業。人家說和諧企業就是大家一團和氣就完了，其實不是這回事。和諧企業本身是什么？是在企業里面能夠充分地傾聽員工呼聲，能夠傾聽員工的意見的，能夠給員工提供充分發展空間的企業，而不是一言堂。

　　所以我們說就聽一聽今天來參加的各位嘉賓，對于社會責任感這個話題，你們的定義是什么？你們的理解是什么？

　　袁華云：

　　對于企業他的社會責任感的問題，我覺得首先企業他要承擔必須的解決當地的一個社會就業問題，比如說步森它地處深圳市楓橋鎮，它就是全國有名的小事不出門、大事不出鎮的楓橋鎮。所有的社會問題、所有的社會責任，家庭內部解決、企業內部解決。

　　在步森而言，企業這幾年經歷了相應的快速發展的過程，在這個過程中吸取了楓橋的優勢，把企業潛藏的一些勞資糾紛在企業內部先解決，而不把這個矛盾往上提交，那怎么樣解決這個問題，我們現在作為勞動密集型企業，外地員工和本地員工有沖突，經常是本地員工和外地員工有沖突，經常有小的事件和治安事件發生。那么，在我們步森，本地員工和外地員工一視同仁，在有些情況下可能還要優待外地員工，因為我們步森的老總始終認為，本地員工在某些方面具有很大的優勢，你的家庭在這里，外地員工來到步森以后，跟家里的溝通非常小，他所承擔的壓力會比本地員工更多，所以企業會照顧一下外地員工。步森對于承擔他所應當承擔的社會責任方面而言，就我個人而言，我感覺是做得非常不錯的。

　　江興華：

　　剛才主持人談到了社會責任感的問題，我們是先知道了美國的通用電氣我們才知道了美國的實力，我們先了解的豐田，才了解了日本的實力。因為企業小的時候是企業家的，企業做大了就是社會的。

　　韓衛兵：

　　剛才也說到了，我這次去了三個世界知名公司的總部交流人力資源這樣一個主題，那么當我踏進3M公司的總部的時候，我發現3M公司原來是明尼蘇達礦山機械這樣的公司，現在有四萬份產品，靠的就是產品創新。當你踏進他們企業的時候，你會發現他們不像企業，員工可以一個星期不來，哪里有一些中國籍的員工，你可以一個星期不來，領導不會過問，但是你半年要出成果，這個跟他的企業文化是融合的。

　　IBM公司則不一樣，他很嚴謹，這個都是跟企業文化管理相關的，但是他們都有一個共同的特點，都在談他們的社會責任。社會責任對于中國企業來講，應該是這兩年新興的話題，剛才主持人講了，其實社會責任我理解分為兩部分，一個責任是對企業內部的員工的社會責任，第二個責任是企業之外的，面對社會的責任，那么我們通常會講捐資助學，建希望小學，漲洪水捐款這些都是面對社會外部的，面對企業內部的，要關注員工的成長和進步，所以我覺得今天的主題非常好，關注他的生存狀態，他在里面生存狀態怎么樣，這也跟我們員工到底快樂不快樂相關連。其實員工的心理狀態我不知道北京怎么樣，在深圳員工的心理狀態，很多得抑郁癥、得強迫癥的不在少數，面對高壓力、高起的房價，那么他的心理壓力是很大的。

　　我重點說說對內部來講，就是承擔的社會責任。第一你要對員工負責任，負責任有幾條，員工在你這里要有成長，要有進步，跟隨你企業的這種發展他的知識、能力、生活素質、他的情操和事業都要得到提升，同時身心健康。

　　這里也就說到了身心不健康，他的快樂會沒有辦法釋放出來的，他會不快樂。剛才講到了員工快樂的第三個環節就是需求的調節，剛才講了一夜成名的故事充斥著網絡，房價高起，那他怎么才能夠生活得更好，解決家里面的困難，那我覺得不光是解決一個、兩個個別的問題，而是你要有系統的辦法解決疏導，而要腳踏實地的讓員工獲得提升。否則你永遠無法滿足人的這種膨脹的欲望，因此企業應該從關注員工的這種身心健康，關注他的合理的、正常的情緒角度來出發，當然你要把飯堂搞好，你要提供良好的娛樂設施，要有休息的時間，這些很多在座的企業都已經做到了，但是更多的你是要關注他的身心健康，他真正的需求何在。

　　我就講這么多。

　　郝惠文：

　　中集的食堂是辦得不錯的，我去吃過。剛才各位嘉賓都說得很好，我想有這么幾點，首先作為企業來說，對社會責任的理解就是說企業是社會的細胞，必然的、天然的應該把這個社會責任當成自己的必然責任，尤其是像我們上市公司這種類型的，你是上市公司自然要回報股東、回報社會，這應該是很高的一個境界吧。

　　第二個就是該你負起的責任一定要負起來，大家知道飛亞達最近兩年都有航天表上天，但是在做航天表的時候也遇到了一些問題，比如我們的競爭對手是歐美佳，當時我們的企業很差，我們當時的利潤一年也就幾千萬，我要拿出2400萬我跟他拼不過，我們說飛船都是我們自己創造的，我們的手表不能自己創造，大家知道中國的手表飛亞達是自己不做機芯的，大家知道這個航天表的機芯很復雜，要承受9個G的加速度，還要抗震，后年的神七就要上天了，這種要求我們投入的人力、物力、財力那是不能用金錢來衡量的，但是這個責任要你負的時候你就要負起，到今年12月我們神七出艙的航天表我們就要出貨了，而且完完全全是我們中國芯，是我們獨立設計、獨立開發的，可以出艙用，這是我們應該負起的責任。

　　第二點就是剛才我們這位老總講到的，關注企業內部員工的心理狀態，這個我非常認同。因為剛才講了人的物質需求幾千年來從人類歷史的發展來說，人類的精神需求和物質需求它的發展道路是不一樣的，人類的物質需求是越來越膨脹的，而且是永遠得不到滿足的，比如我們剛才這位老總來說，住了小房子你還想住大房子，開了小車滿足不了，還要換個奔馳開，但是人類的物質需求這幾千年以來沒有太多的變化，幾千年以來人類的精神需求都是這么幾種，希望被愛、希望被欣賞，希望被接納、希望被表揚、希望被認可，如果我們企業能創造這樣一個環境，讓他覺得能夠在企業里面有這種情感的寄托，他得到贊賞、他得到接納，應該說他很多的心理問題都能夠得到舒緩和解脫。

　　我們的老總叫徐東生，他這方面是很有專長的，他來到我們公司三年多，我們的業績翻了一番，他總結了一套所謂在咱們國企叫做思想政治工作，我們自己內部稱之為心理按摩，員工碰到問題的時候要按摩一下，按摩、舒緩了以后就會得到一些很好的釋放，時間關系我就不多講了，謝謝。

　　楊超：

　　感謝幾位嘉賓的熱心的分享，實際上對快樂工作這個話題來講，我們以前就說在九十年代我們外資企業提出一個口號叫做工作、勝任、愉快。那么你勝任你的工作，你就會快樂工作，快樂工作成為員工滿意度的一個綜合的表現。那么往往很多的企業說我們是快樂工作，提倡快樂工作，這是員工滿意度的一個，工作和生活平衡的一個體現，但是就在前兩天，我得到一個信息說，明基手機收購德國西門子，收購一年以后今年停止注資德國西門子，結果是什么呢？德國當地工廠有三千人游行，當地州長親自加入到游行隊伍里面，我記得一年之前，這次收購德國西門子付了2.5億美元的現金給明基，為什么被收購方給你付錢呢？其中一個條件就是說你不能裁員。今天這次明基痛下決心，斷尾求生，停止向德國西門子注資，那么我要問一個問題。就是說我們關注于員工的生活和工作的平衡，那么我們作為企業的管理者，那么誰來關注員工的發展和企業高績效發展的要求？我們要求以人為本，我們關注每個人的需求，那么最后企業的高績效如何產生呢？我想問各位嘉賓，在這方面你們的意見是什么？

　　袁華云：

　　關于個人的人性化管理這塊與企業追求高績效這塊，我覺得從本質上來說我個人認為并不矛盾，因為如果說企業能夠很好地實行人性化管理，能夠更多地遵循員工的意見，那么我想他企業的流程可以改善，他成本可以降低，反過來說他的效益也同時會更好，那么如果從這個角度出發的話，我覺得并不矛盾，同樣的話兩者是能夠兼顧的，謝謝。

　　江興華：

　　如何讓員工的目標跟企業的發展目標保持一致，就是這個問題就是我們HR最關心的問題。其實我想這個問題我還是贊成剛才說的并不矛盾，根據馬斯洛人生的五大需求，到最后的需求是自我價值的實現，一般的員工到自我價值實現不了的話，就會有樹大分杈、人大分家的感覺，所以這樣就有把企業做大、把舞臺做大這樣一個情況。

　　奧康集團從1988年成立到現在，剛開始我們發現很多人留不住，到現在的話可以說我們的流動率為3.7%，非常低，為什么？因為我們有很多的施展平臺，我們在進駐了房地產、進駐了生物制品，這個事業的舞臺更大，我給你舞臺讓你實現自我價值，這樣的話我覺得給人才創造一個舞臺是非常至關重要的。

　　第二我有一個很深的體會，就在人才的流動、調研報告當中，上次參加新加坡的一個培訓，我記得一個博士有一句話講得非常好，“員工因企業而來，卻因主管而走。”就是在員工的離職不是個人的目標跟企業的目標不一致，而是跟上級的關系處理不好。所以我覺得要加強我們的領導力，謝謝各位。

　　韓衛兵：

　　我覺得出這個題目的人有點挑剔，他把兩者截然分開，中集有一個中集集團開發概要，我們把中集核心人力資源定位為國強民富共同發展，國強是什么？國強就是企業不斷發展壯大，它是企業凝聚力和競爭力的源泉，只有國強了、只有公司強大了、進步了，我們的員工——民，才能富起來，它兩者有一個前后的邏輯關系，只有公司好才有大家好，民富是建立在企業發展、進步、壯大的前提之后這樣一個環節。那么同時他也是民富，同時也是分享的、進步的一個價值和原則，那么中集將國強民富共同發展作為我們核心共同理念，也就是我們的企業要不斷強大、不斷壯大，我們的員工在當中分享企業成長的這個業績。那么我們講員工共同成長并不是每一位員工都能成長。在座的都是這一方面的精英，我們談這些話題實在一點，不是每一位員工都是成長的，可以說一大部分員工不能夠成長，他可能被社會和組織淘汰，他的淘汰不能說他無能，而是說他不適合組織的氛圍和文化，因此這個題目我認為有點挑剔，一定是國強才能民富。

　　郝惠文：

　　這個題目確實比較大，那么我個人認為是這樣的，首先講這個企業的目標或者叫愿景是不是經過全體員工共同討論或者共同認同的一個目標，如果是共同認同的一個目標，那么大家在執行起來的話就會有意識地把自己的個人目標和企業的目標有意識地結合起來。舉個例子來說，你像我們飛亞達的目標或者叫愿景是創建世界品牌或者叫國際品牌，成為全球化的企業，那在鐘表行業什么叫做國際品牌呢？就是要在五個以上的國家有零售這才叫國際品牌。那么我們用了兩年的時間全公司1600個員工來討論這個目標，說能不能成為國際品牌？當時也有很多員工說你想成為世界名牌你就悄悄想就行了，你不用提出來，你干嘛要喊出來呢？比如說我今天要請段總吃飯容易實現？還是心理暗暗想我要有機會的話我就請段總吃飯容易實現，一般來講說出的話承諾了以后才容易兌現。謝謝段總，所以說就這個目標是我們共同的目標的話，那可能自己的努力發展相對來說就好，容易協調一點。

　　第二個在這個過程當中我覺得企業要構建各種各樣公平的機制，促使員工脫穎而出，我覺得現在的企業要持續不斷地對員工進行培訓，要設計不同的職業通道。比如說我們的飛亞達，六分之五的員工是柜臺上的銷售人員，像這種營業員，你如果沒有什么好的給他設計職業通道的話，他很有可能就離職了，我們行業營業員的離職率是25%，我們公司是5.2%，我們給他設計了職業通道。這樣的話她每天帶一個小孩，有重要的客戶，比如說他要買一塊32萬的表，那過來我就由這個明星來接待你，你到我們的貴賓接待室，你享受什么哈瓦那的雪茄都可以。

　　最后一點我就想我們內部能不能提倡一種鼓勵失敗、不怕失敗的企業文化，員工在追求企業目標的時候，哪怕有一次失敗了，我們允許不允許人家犯錯誤？我覺得這個非常關鍵，謝謝大家。

　　楊超：

　　每個企業都有自己非常好的工作實踐，其實最佳雇主本身也沒有最好的，只有最適合的，適合自己的企業發展階段，適合企業的組織發展環境，適合人的需求這是最關鍵的。從目前來看，最佳雇主本身，在國外我很少見過這樣的評選，說到今年的主題是什么？明年的主題是什么？其實都是根據企業的環境和每個企業的發展階段來提供的，沒有一個固定的標準，那么對員工激勵本身來講，快樂工作是員工激勵的一個部分，工作體驗又是快樂工作的源泉。我們知道很多員工不一定同一種激勵就是有效的，比如說他在25歲到35歲之間就是渴望個人發展的空間，到了35歲以后他渴望的就是個人成就感，你針對不同的員工有不同的發展目標就更為有效。

　　像人力資源領域來講，我剛進入這個領域以后我以為算好工資就可以了，后來我聽說一個概念人力資源會計，過了幾年又變了，說人力資源要做戰略人力資源管理，要管理組織績效，今天我們面臨更大的挑戰就是說新的勞動合同法、新的勞動關系對我們挑戰更大，我們光成為一個人力資源的挑戰者還不行了，你要成為一個員工關系的管理專家。剛才我聽張博士來講，國外現在有一個職位叫雇主品牌經營。

　　那么我們未來的挑戰可能更多，所以說今天這個機會也是我們人力資源從業者濟濟一堂的機會，那么下面的時間我留給大家，大家有什么問題，可以向我們在座的嘉賓提出來。

　　提問：

　　我是來自于福田汽車的，福田汽車只有兩萬多人，銷售額有200多億的一個公司，我們對這個話題很感興趣，因為我們公司有來自于海外的一些人才，有中國自己培養的一些人才，還有很多產業工人，那么這樣一個大的團隊讓大家都快樂，確實很難，因為年薪有一百多萬的，還有一個月工資才有一兩千的，那么如何讓他們都快樂，請各位嘉賓指導，謝謝。

　　楊超：

　　這位嘉賓提了一個很有意思的問題，拿年薪幾百萬的員工和月薪幾千塊錢的員工，他們怎么能同樣都具有快樂？

　　江興華：

　　說這個年薪幾百萬這個心理對比的程度減小，這個在我們奧康集團，我只能說就事論事，在奧康集團你想讓所有員工都快樂那是有點難度的，只能說朝這個方向來努力，也有年薪很高的，也有年薪很低的，但是奧康集團有八種結構，一般都是保密工資制或者說有股份在內。但是我想年薪幾百萬創造的價值跟年薪幾萬創造的價值比是不一樣的，所以我們在奧康集團我們非常注重培訓，我們去年一年培訓的經費是653萬，我們非常注重培訓，當大量的培訓的時候，我們就會讓這些基層的員工感覺到自己的渺小，就會感覺到這個人才的價值是無形的，所以通過培訓，讓這些心里不平衡的員工讓他慢慢地接受，這是我們采取的一種做法，看看其他的嘉賓。

　　袁華云：

　　我補充一點，我覺得就是說拿年薪幾十萬、幾百萬的人，他的關注、需求點跟拿年薪一、兩萬的產業工人是完全不一樣的，你如何根據他的工作特點讓他們滿足。比如說拿幾百萬的人肯定是職業經理人，他肯定更關心自己的意見、想法能不能在這個企業里面得到付諸實施，這是他最關注的。還有一個就是說作為職業經理人他里面也有他的

天花板，他如何頂破他的天花板可能是他更關注的問題。那么，作為一線的職工而言，他如何準時拿到他的勞動所得這是他關注的。那么在他拿到了他的勞動所得以后，在你這個企業工作能否生活上獲得相對舒心一點，可能是他很關注的一點。很多員工，我在實際工作中一線員工跟我講，公司里真正行政高管很少到車間里面去聽聽他的意見，你能到車間里面聽聽他的意見，他可能就感到舒暢了，謝謝。

　　楊超：

　　前一段時間我看北京市的一個調查，北京市對市民的收入進行一個調查，就是說具有多少年收入的最幸福，我看結果是很低的，年收入好像是在五萬人民幣是最幸福的，比如說他月薪可能是四、五千塊錢，所以說幸福感不能單靠金錢來衡量，比如說他新加入公司的時候，可能不是說你給他兩、三千塊錢幸福，到了三、四十歲的時候，工作成就感是更幸福。所以根據每個人在不同階段的個人期許提供發展空間更有效。

　　因為時間有限所以我們今天的尖峰對話就到這里，感謝大家的耐心傾聽，感謝各位嘉賓、謝謝。