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尖峰對話：如何建立全球領先的人力資源管理戰略

http://www.sina.com.cn 2006年10月20日 13:32 新浪財經

　　10月20日，第三屆中國人力資源管理年度盛典暨2006中國最佳雇主年度報告發布會在北京總部基地大會堂舉行。下面是尖峰對話。

　　主持人：

　　感謝黎教授的精彩演講，可謂是中西合壁，所以管理不僅是一門技術、而且是一門藝術，還是那句話，管理無國界，我相信黎教授的演講已經給大家很好的其實，我相信各位以后突破國界、走全球化的步伐會更快，我們再一次對黎教授的掌聲表示感謝。

　　接下來是我們尖峰對話的時段，這次的主題是如何建立全球領先的人力資源管理戰略，今天我們請到的也都是一些業界的大腕，大家鼓掌歡迎。

　　咱們有請香港城市大學商學院副院長、博導、教授黎建強先生；招商局地產控股有限公司HR總監狄淺先生；青島海天大酒店有限公司人力資源經理竺瓊峰先生；江蘇澳洋實業(集團)人力資源部主任謝敏茜；青島海天大酒店有限公司人力資源經理竺瓊峰；大連萬達集團股份有限公司人力資源部總經理肖廣瑞；

　　林澤炎：

　　各位嘉賓、各位朋友大家好，歡迎回到尖峰對話時刻。那么剛才主任已經把今天的主題給大家做了介紹，同時也介紹了各位嘉賓，再次對各位嘉賓的到來表示歡迎。

　　那么今天的主題我再重復一下，今天的主題就是如何建立全球領先的人力資源管理戰略，這實際上是一個關注的，我們現在和未來的一個話題，那么對于這樣的一個話題我們都知道戰略里面有三個問題，那么就是說我們在哪里，我們要去哪里，我們今天看到的話題就是與這三個問題密切相關的話題，我長話短說。下面請各位嘉賓做一個開場發言，開場發言的一些問題就是各位專家和企業家都是做人力資源管理工作的，在人力資源管理的工作里面有很多

心得體會，在開場發言里面談一下自己的體會，同時也結合著我們這里面的主題，就是您認為目前在人力資源戰略管理領域它的趨勢有哪一些，談一下這兩個方面的問題。

　　我首先說一下規則，有兩個規則，第一個是時間問題，每位嘉賓的發言控制在兩分鐘左右。那么第二個小小的要求就是希望各位嘉賓在發言的時候能夠把自己的觀點，比如說說到趨勢的時候，能用關健詞提煉一下，然后再進行闡述，這樣方便臺下的朋友進行觀點的分享。

　　那么首先我們有請這樣的一個順序，有請大連萬達集團股份有限公司人力資源銷售肖廣瑞經理給大家做精彩的闡述。

　　肖廣瑞：

　　大家上午好。我認為人力資源的重要性日漸凸顯出來，這是人力資源的發展趨勢，為什么這么說呢？大家知道現在是知識經濟時代，知識經濟時代一個很重要的特征就是市場競爭的焦點已經從資金和產品的競爭轉移到智力資源、也就是人才資源的競爭上面，但是人力資源的良好開發與管理，將極大地提升我們內部的流程，優化我們的內部流程，也就是使我們的企業競爭力得到很大的提升。從這個意義上說，人力資源工作已經成為促進企業發展的戰略性的因素，這從理論上來說。

　　從發達國家的實踐上來看也證明了這一點，發展國家的實踐是從上個世紀的五十年代到今天走過了三個階段，第一階段是單純的人事管理，在這個階段人只被單純在看作檔案來管理；第二個階段是單純的人力資源，在這個階段人力資源被看成資源，還沒有被看成戰略的高度；第三個階段是人力資源被看成戰略的高度，人力資源管理與企業的目標、企業的戰略緊密結合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。

　　林澤炎：

　　下面有請黎建強教授給我們發言。

　　黎建強：

　　在座的大部分都是人力資源的領導，如果談戰略，我們一定會問自己一個問題，究竟我們有沒有遠景，意思就是說五年以后我希望我的團隊是怎么樣的團隊，那個團隊不是今天的，因為有很多的人才是五年以后的人才，很可能由今天開始培養。我還沒教書以前我在國大上空公司上班，他的747分級不可能馬上調動一個飛行員去的，他很可能三年前就開始培養。那么這個就是說我們有沒有遠景。

　　第二方面我們如果有遠景的話，我們有沒有提出開發的規劃，所以說第二個觀點就是開發，我們怎么樣根據我們的遠景來開發我們的團隊。

　　第三方面我們有沒有站在我們的員工立場上去想，就是站在員工的立場去想一想究竟怎么配合，因為每一個員工都有自己的遠景，他都有自己的規劃，究竟哪樣的規劃、哪樣的遠景有沒有切合點。

　　第四方面我們生活在這樣一個面臨國際化挑戰的環境，究竟我們的遠景有沒有把國際化的市場加在里面。

　　第五方面我們有沒有把終身學習的這樣一個態度、心態建立在我們的團隊的文化里面。

　　如果把五個方向加起來的話很容易記，就是DEVIL，我們就提醒大家。

　　林澤炎：

　　下面我們有請江蘇澳洋實業(集團)人力資源部主任謝敏茜。

　　謝敏茜：

　　大家中午好。

　　澳洋集團它是一個跨地區、跨行業的大型的民營企業。那么從他的集團發展來說，從二十一世紀開始，它進入一個高速發展的裂變時期，我們人力資源集團的工作從那個開始進行一個非常規范的整合，經過了非常困難的四、五年的時間，我們集團經歷了整個民營企業發展過程中，面臨的一些瓶頸上面的問題大家都碰到了。作為我們來講，我們也經過了深入的分析和探討，做出了一系列的動作。從簡單來說：第一步我們從一個戰略的角度來定位人力資源，把人力資源的戰略方向成為所有的員工都能夠認可、認定的一個前進的方向；其次我們大面積調整個組織架構，實行一個合理的集權和分權的機制；第三步我們制訂了一個薪酬和績效的考核體系，應該說這一個難點也是很追求的一個部分，我們也是在逐漸的完善和發展的過程中。最后我們做了一個全員的培訓計劃，其中最大的亮點是我們定做了一個場內技術評定體系，他把每一個員工，不管是技術調限的，還是業務調限的，全部納入我們每個人的職業生涯的管理范疇。

　　經過這一系列的工作，走了三、四年的時間歸結到兩句話：

　　第一句話是我們總裁對人力資源做了一個高度的認識，親自掛帥做事。

　　第二句話是他運用現代化的網絡科技技術來進行人力資源管理是一個非常重要的手段。

　　林澤炎：

　　那么下面有請招商局地產股份有限公司的狄總監。

　　狄淺：

　　大家好，我個人認為中國人力資源在理念和理論方面我想不應該是落后的，但是與這個領先的人力資源，在國際上的這種領先的戰略距離我想還是相當遠的。我個人認為除了在人力資源理論、理念方面來構成人力資源戰略，更需要和它相適應，能給予他支撐的人力資源的體系和工具以及方法。

　　那么雖然說改革開放這么多年，我們從以美國為首的西方國家學習了一些先進的管理理論和體系，但是這個體系和中國文化、中國實際的一個結合，我想這個是一個非常難的地方。那么我們大家可能也會注意到，現在國內人力資源管理同質化程度非常高，很多方法、工具大家都在用。但是在不同的企業、不同的環境下，這個效果有很大的差異，雖然大家可能都在用同樣的方法，但是這個效果有很大的差別，我想問題主要就是出在和我們具體的環境，主要是表現在我們的文化、企業的發展階段以及企業這個行業的特點，這種相互的一個結合和融合上，我覺得這個是我們人力資源界，特別是我們這些從事實際工作的工作者的一個最大的挑戰。

　　雖然我們面臨很多的困難，但是我們相信我們終有一天能夠建立領先型的，在國際上的戰略和標準。

　　林澤炎：

　　下面有請青島海天大酒店有限公司人力資源經理竺瓊峰先生。

　　竺瓊峰：

　　各位嘉賓上午好。作為一家酒店，在人力資源管理方面應該說從酒店建立，到下禮拜一是18年了，這18年來人力資源一直是酒店重要的戰略方向，作為酒店現在是走集團化的方面，我們也提出了海天集團管理的發展方向，建設成為亞洲同行所尊重的品牌。

　　首先一點人力資源戰略是建立在企業的發展戰略基礎上的，你沒有企業的發展戰略你如同殘疾的企業人力資源戰略。目前海天集團提出這么一個戰略，需要對戰略進行相應的配置，這方面我們也遇到了很多的困難。咱們都是同行，在招聘人員上都會遇到一個問題，我們需要人員和市場所供給的人員的一個匹配的問題，這個在我們使用過程當中經常有一種困惑，我們空缺的崗位很多，但是供給我們使用的人卻很少，市場當中有很多人去找工作，所以人力資源發展如何實現人員匹配的問題，其實作為企業來講實際上有的時候是可以通過自己內部的一些調整，比如說我們在人員的培養方面，注重內部企業的晉升制度，通過培訓，從一個基層的管理人員可以升為我們的總經理，目前這些人員都在從事著一些酒店的總經理職位和高管職位�，F在這種方式可能還不能完全今后企業的全球化發展，需要我們再進一步去調整，或者說根據我們的戰略做進一步的規劃，就是人力資源戰略必須符合企業發展的目標，謝謝。

　　林澤炎：

　　謝謝，也感謝剛才五位嘉賓為大家分享了關于做人力資源戰略方面的一些心得以及當前對人力資源管理的一些趨勢的預測。

　　另外剛才大家都提到了一些關健詞，什么全球化、戰略等等，那么下面我想做一個簡單的調查，因為可能在企業發展的管理上，美國管理模式、歐洲管理模式在世界都是比較流行或者推崇的，實際上美國模式的廣泛傳播是隨著美國經濟的飛速發展而興起的。日本、歐洲等等也是一樣。那么中國的經濟的發展可以說近幾年來是一個飛速增長，它的經濟成績也是有目共睹的。所以說西方人說二十一世紀是中國人的世紀，二十一世紀的管理是不是屬于中國的管理呢？中國的管理會不會像美國、日本的管理模式一樣，能夠成為被廣泛傳播和推崇的對象呢？我下面先請上面的五位嘉賓做一個調查，如果贊同這個觀點的就請舉一下手。

　　也就是說，二十一世紀的管理是不是屬于中國管理的時代？那么我們同樣的問題問一下臺下的嘉賓，臺下的朋友認為二十一世紀的管理是不是屬于中國的世紀，如果贊成的請舉手。

　　下面我們請臺上的嘉賓說一下為什么沒有人贊成這個觀點？

　　黎建強：

　　剛才我在臺上也講，今天我覺得我們應該有一個胸懷，定位自己，應該是一個全球的，因為早上我說我們的營銷環境已經沒有國界了，既然沒有國界我們應該不要限定只是用中國的公司，應該把中國的管理融會貫通以后，也把外國的東西融會貫通以后，去找出一套適合我們全球化的、適合我們面對二十一世紀競爭的一套管理方法，我覺得更適當一些。

　　肖廣瑞：

　　我接著李教授的話說，實際上上午何志毅教授已經談到了這個觀點，為什么中國式管理不能領先全球呢？中國式管理我個人理解應該是中國式的理念，西方的標準，為什么說西方的理念呢？如果你用管理中國人的方式去管理美國人、日本人是不行的，因為管理是一門實踐的學科，實踐是需要土壤的，再進一步說是中國大的文化的背景，如果我們脫離文化背景談管理肯定是空談。

　　另外西方的理念主要是做事的習慣，比如說西方人一絲不茍，這些東西都是值得我們學習的，所以我認為中國式的管理應該是中國理念、西方標準。

　　第一方面以流程為基礎，打破以職能為基礎這樣一個體系。

　　第二方面應該指一目標為導向，打碎以控制為導向的體系。

　　第三方面建立以責任為核心，放棄以權利為核心的這樣的習慣，剛才狄總監也談到這樣的問題，為什么好的一些管理的方式，包括一些管理的工具，在一些企業有效，在另外一些企業就失靈呢？就是因為這些好的、先進的方法、方式、在有些企業沒有和企業的特點結合起來。為什么有些空降兵到企業以后就不靈了呢？就是因為沒有和企業的具體情況結合起來，所以我覺得中國式管理一定要和中國的國情結合起來。

　　林澤炎：

　　謝謝，請狄先生。

　　狄淺：

　　我個人的觀點二十一世紀中國的管理一定是中國式的管理，因為我個人認為，這個管理它一定是在這個文化的基礎上它延伸出來的，比如說我們這個人力資源管理，它實際上都是在一定的假設條件下來設計整個管理的辦法和工具。

　　比如說大家都知道人性善和人性惡的一個問題，我們都知道在我們的企業里面，我們的制度、政策的制定和出臺，實際上都是在一定的假設條件下來制定的。那么假如說A企業是以人性惡為假設條件，那他可能在制定制度、政策上的時候，他肯定都是怎么去防范這些人，防范自己的員工來設計的。那么這個時候他可能就表現在管理的過程中，領導既關注員工工作的結果，他也要關注他工作的過程，雖然可能有計劃、有預算，但是那個東西都是無效的東西，在工作過程中他時時都要請示，它實際上是隱含在這個假設背景條件下的東西。

　　可能在B企業領導的時候，我只管你一個結果，至于你怎么干我不太關注這個事情。那么實際上它背后的東西就是假定我們這些員工都是好的。

　　所以說這種管理一定是在文化的背景下發展的，我簡單談一下我個人的觀點。

　　林澤炎：

　　謝謝狄先生。

　　實際上剛才三位嘉賓已經把他們的觀點都表達出來了，我理解各位嘉賓一個核心的觀點，我簡單總結一下，如果要建立全球領先的人力資源管理戰略或者是理念，那么首先它應該是各種理念的一種融合，人力資源管理工作應該是一個具體問題具體分析的工作。

　　第二個方面如果在中國的土地上，應該建立在中國的文化的基礎之上。

　　那么我簡單地總結一下，各位其實我們剛才我說了，我們這個戰略里面有三個問題，其實我們今天的順序是倒著來講的，一般來說做戰略的時候，一般先說我們現在在哪里，我們剛才實際說上解決了兩個問題，一個是我們要去哪里，那么下面我們就要看一看我們剛才幾位專家所說的全球領先的理念。幾位專家都是有人力資源管理實踐的，或者說有相關的咨詢管理工作的經驗的，他們在實踐方面肯定有很深的體會。那么如果要建立全球領先的人力資源管理戰略或者是理念，那么目前我們在實踐工作過程里面，您認為最大的障礙是什么？下面聽聽幾位專家的觀點。

　　肖廣瑞：

　　目前面臨最大的一個問題就是不確定性成為一種常態，面對這種不確定性的常態，我們如何做好我們的管理這是一個最重要的問題。包括剛才我們并不是爆料什么內容，剛才的竺總跟我講本來是另外一個對話，但是安排到這個對話，這些不確定的東西就讓你感覺到無所適從，這個時代的主題就是不確定性，面對這樣一種狀態我們應該如何去做，這是我們面臨的主題。

　　很多企業制定了很多的戰略，當你制定戰略的時候，你會發現周邊的環境已經發生了根本性的改變。比如說企業想通過裁員和流通重組來改進我們的企業，我們習慣性的做法往往很難達到我們想要的結果，比如說種瓜得瓜、種豆得豆的時代已經一去不復返了，它應該回歸到企業管理的最基本的層面，這樣你這個企業才能打持久戰，這是我的觀點。

　　林澤炎：

　　謝謝肖先生，下面請黎總。

　　黎建強：

　　我想講講我的觀點，我覺得最大的挑戰應該是在溝通，溝通怎么講呢？我們現在問一問我們在座的領導，究竟我們是不是很清楚地了解我們的營銷環境是怎么樣的變化？哪怕是不確定因素？哪怕是確定的？那究竟我們是了解不了解？原來我們的定位在哪里？哪些東西需要我們不斷地跟外界的溝通，跟公司內部的同事溝通，從而定出一個很清楚的戰略方針。

　　第二方面的溝通就是跟我們的員工的溝通。今天我們很多時候看到一個公司，就是沒有好好地用上我們每一個員工的潛能。也就是說我們沒有把我們的資源優化。也就是一句話，是溝通出問題了。溝通是雙方面的，我們有沒有渠道讓我們的員工告訴我們，他的期望是怎么樣的，他的將來的計劃是怎么樣，他五年以后的計劃怎么樣。同時我們有沒有渠道告訴他，我們公司的遠景是怎么樣的，然后我們的計劃是怎么樣，我們的戰略是怎么樣，看看兩方面的想法有沒有匹配，找出那個差距最少的，那我們就成功了，這是我的看法。

　　林澤炎：

　　謝謝，請謝女士。

　　謝敏茜：

　　我簡單說兩句，剛才李教授講的觀點其實在我們的實際工作中也是一個經常出現的問題，作為我們的實際工作來講，溝通是一個方面的，其次的話我們必須要了解到一個員工他內心的一個真實的想法，了解他的一種需求，他的這種潛能如何去發揮？那么他的這種潛能的發揮對于我們企業整體的各項制度，包括我們戰略的制定是怎么樣的？這樣將起到不可估量的作用。如果我們企業在整個的發展運作過程中，用比較科學、發展的觀點，用率先發展的觀點來看待我們周圍一切的事物的話，我想創造一個和諧的企業環境還是應該能夠做到的。

　　竺瓊峰：

　　我說一下我的觀點，一個就是關于一個認同性，往往一個企業制定的目標可能是高管或者某一些人提出一個目標，這些目標應該能夠得到全部員工的認同，這是一方面，要想達到全體認同，首先你這個企業要有一個明確的價值觀，企業的發展關系到每一個員工的發展，讓員工看到企業有所發展。同時讓員工認識到在這個企業當中也有發展，這時候他們才會達成一致。

　　我講另外一個觀點就是這個不確定性，一個戰略制定出來，在今后的執行當中太多的不確定因素，我們如何去適應這個出現的問題做出調整，及時拿出一個有效的措施來應對這個變化，這是非常重要的。

　　狄淺：

　　我簡單談一下，那么我個人覺得我最大的挑戰，實際上我們的很多的公司和企業，講起來可能說大家都有戰略，實際上你這種戰略到底是建立在一個什么樣的基礎上？如果說要實際進行一個調查，對員工要了解，我相信很多人他都不清楚自己的公司的戰略，那么也就是說一個是戰略本身的確定以及戰略的傳達是不夠的。

　　再一個在你明確的戰略目標和戰略以后，你怎么樣來實現企業的一個成功？那么這個時候我們需要什么樣的一個組織的能力，我想這個也是對我們人力資源實際工作者的一個最大的挑戰。

　　林澤炎：

　　不確定性、溝通、員工內心的需求、全體員工的認同、戰略的制定以及戰略的實施等等，剛才幾位老總已經從如何制定全球的人力資源管理、人力資源戰略的制定和管理進行了精彩的闡述。

　　我們下面的時間留給在座的朋友，大家可以提問。

　　提問：

　　我們過來講這個，那么在做這個過程中，很多企業有十多年的歷史。我們現在面臨一個什么問題，戰略這個概念大家不知道愿景要往哪里走，很多企業的戰略形式有很多種，我們就考慮我們的戰略應該是什么樣的？怎么樣找到適合我們的戰略？那么這里面我們希望今后的人力資源應該扮演的角色是什么樣的角色，怎么樣作戰略投資伙伴？

　　還有一個難點在哪里，你這里有很多的產品，就像剛才各位提到的，當你面臨

房地產、或者機械制造的產品的時候，你能不能了解這些產品今后的發展趨勢，你這個人力資源應該怎樣配置它？作為人力資源的工作者要有這么強的專業性。那么人的配合對企業的發展是重要的，所以人力資源的戰略怎樣才能滿足我們未來企業的一個愿景，就是說我們希望我們的企業是一種理念。我們怎么把它變成一個具體的行動，這個具體的行動怎么能落實到實處？我想請教這個問題。

　　林澤炎：

　　這個問題好像很龐大，從戰略的制定到執行各個環節都涉及到了，臺上的哪位嘉賓來回答？

　　黎建強：

　　實際上在外國現在已經開始，有很多國家已經推廣了一個觀念，就是所謂的企業全面風險管理，ISO已經出臺了，大概在2008年會出臺一套ISO企業風險管理的一些標準。我們國家也是在籌備之中，英國跟美國的你會在網上找到。你會發現剛才回答的問題也可以從風險管理的角度來看它，由于它的不確定性，在我們制定這個戰略的時候，我們會從一個風險的層面去探討，究竟我們能夠承擔風險的能力。

　　比如說有一些工具我們可以經常用到，比如說情景分析，就是把將來的幾個情景，然后用現有的不同的戰略來做電腦模擬、仿真，然后找出每一種風險情況的承受能力，從而做出決策。

　　現在很多公司都往我們這個方面走，就是所謂的企業全面管理的方向。

　　林澤炎：其他嘉賓還有沒有補充？

　　竺瓊峰：

　　我不知道我回答的對不對，就是說如何建立一個領先的戰略，我想從這么幾個方面：

　　第一個我想企業發展是不是放到領先的角度上，你的產品和服務上，那么只有這樣的話你的人力資源戰略才能匹配你的戰略。

　　第二個從你的人員組織、開發、培訓方面具備不具備一定的前瞻性，你這樣的方面能做到的話，能夠具備開發包括前期人員的準備都具備前瞻性的話，才能適應全球領先的想法。

　　第三個就是你人員的提升，我的管理團隊、管理人員還有我的員工是不是具備學習型團隊，每一個管理員工都自覺和不自覺提升自己的氛圍。

　　還有補充一點就是說，并不只是中國員工，在管理上是應該是國際化的，這是我的個人觀點。

　　林澤炎：

　　因為時間的原因，可能更多的朋友有其他的問題，我們論壇結束以后可以和臺上的嘉賓進行交流。

　　最后就也請臺上的五位嘉賓，分別用一句話來概括一下今天所分享的主要的觀點，也就是圍繞著如何建立全球領先的人力資源管理戰略。