開創藍海—2006中國企業創新高峰會6日下午實錄

　　2006年9月5-6日，由新華文摘雜志社主辦的“開創藍海—2006企業創新高峰會”在北京友誼賓館舉行，新浪財經獨家進行圖文直播，以下為9月6日下午會議實錄：

　　主持人：張耀銘(新華文摘雜志社總編輯)

　　主持人：

　　各位來賓，各位朋友，前面一天半的時間我們已經聆聽了多位嘉賓精彩的演講，為了能使各位有更多的交流機會，更多的表達機會，更好消化這兩天所學，今天下午只安排兩位嘉賓進行演講，我們會把更多的時間留給白立新博士，請他主持圓桌互動，今天下午盡可能邀請來賓與演講嘉賓一起交流各自對企業創新的看法，分享這兩天的收獲。第一位演講嘉賓是李紹唐，他在IBM臺灣地區公司工作17.5年，2005年5月到2003年6月擔任甲骨文臺灣地區分公司總經理，獲甲骨文公司亞太最杰出的表現獎，2003年6月到2005年10月擔任北京甲骨文軟件系統有限公司董事總經理，2005年11月17日到現在擔任多普達通訊有限公司李紹唐總裁，李先生對本次會議給予積極的又真誠的支持和幫助，我們要特別地表示感謝！他演講的題目是的《多普達的藍海戰略》。

　　李紹唐(多普達通訊有限公司總裁)：

　　尊敬的女士們，先生們，下午好！一個人活在世界上，如果你夠幸運可以活到80歲，今天你進到這個門到處去這個門，我希望你們多多少少學到一點我就心滿意足，首先我代表多普達公司在這里感謝新華文摘雜志社給我這個機會，跟大家分享多普達藍海戰略。每一個人短短的29900天，我是1958年出生于臺灣，我在IBM公司17.5年，有一天我敲我老板的門，我什么時候能坐到你的位置，他告訴我等很久，十個人，一個人等三年。IBM是非常好的公司，我有我的理想我的抱負，我希望在我的生命當中我要走我要走的路，在一個公司待17.5年，每年獲得百分俱樂部獎。之后沒有機會往上爬了，跳到甲骨文董事總經理，三年在臺灣。三年后告訴我，我應該往中國走，來到中國的甲骨文當董事總經理，給自己期許五年自己的未來在哪里，隨著心靈成長、智慧的成長以及年齡各方面的成長，外在因素的變化導致思考，要不要離開一個企業。在甲骨文五年，是時候重新決定自己了。五年半的時間，在我最高潮的時候離開了中國甲骨文。加入很小的公司，很多人問我說，為什么加入這個公司，未來是無線的世紀，我希望走無線，一個人活在這個世界上，找到最愛，最喜歡做什么事，朝這個方向走要有專注，不要懷疑，只要走自己想走的路，朝這個方向走一定會成功。

　　今天我自己是出生非常貧窮的小孩，我自己不斷奉獻，把我懂的給學校，包括我寫的書，我現在在人民大學當客座教授，他們給我薪水，不用，我回饋回去，我在學校演講，我希望回饋很多大學生在生命當中，生涯規劃什么時候該走，什么時候不該走，在那兒徘徊的時候，我多少給他一些我生命當中的軌跡給他們當做一個分享。今天要談的題目，一個好的演講，要告訴在座，我今天到底要講什么，我今天分幾個話題，首先我會介紹一下多普達的概況。很多人問我說，多普達是干什么，好像我在甲骨文的時候，你是不是賣古董的？多普達沒有廣告，我花不到一分鐘的時間談談多普達。什么叫藍海戰略，并不是沒有人讀過，我花兩三張圖形給大家報告一下什么叫藍海戰略，對你們來講你們比較容易了解。談談多普達的藍海戰略，多普達賣這么高端的手機怎么賣得好，和大家分享我們的藍海戰略在哪里。談一些案例，我希望多聽一點實際案例的故事，很多人在談理論，我是一個非常喜歡演講談故事的方法，我不希望大家坐在那邊，睡著了，我的時間一點半，最好睡覺的時候，我希望人的生命真的很短，今天愿意花錢花時間來聽，一個小時學一兩件事帶回去自己可以使用，我相信那是最大的獲利，最后我希望有一些問題和回答。

　　開始演講之前我放十分鐘的多媒體，是我非常喜歡的加拿大的一個馬戲團叫太陽馬戲團，我本來今天帶很多道具帶酒，酒很重，都是藍海策略這個故事里面一些東西，我親自也跟藍海戰略兩位作者在北京大學組織論壇，我也特別請了藍海戰略里面所提的故事案例請他們來演講，所有進口酒在美國的市場，一千多種進口酒它為什么能脫穎而出，它當時為什么能成功，我們也了解了很多，跟他們分享很多事情，我希望一個小時的時間，讓大家看足、欣賞足了再回去。(播放DVD)

　　我喜歡文學，我喜歡歌劇，只要是歌劇我不會在放棄，加拿大太陽馬戲團來自加拿大一些才高蹺的年輕人，馬戲團真的沒有辦法生存下去了，我走我的藍海，每天生活在這個世界上，你在公司夠不夠藍，夠不夠藍海，是不是明日之星，這個企業是不是明日之星，應該想怎么生存下來，太陽馬戲團是很好的案例，告訴我們它怎么成功，怎么生存下來。馬戲團里面沒有動物幾乎就是他們，因為有明星人員被挖角，動物虐待，保護動物協會告你虐待動物，它為什么會成功？我們今天探討一下人家為什么成功，我怎么成功，愿意跟你分享一下多普達怎么經營這個公司以及未來怎么走下去，以及我自己的藍海是什么？

　　首先介紹一下多普達，在武漢有一個工廠140—150位員工，我們是700多個人的公司座落在上海總公司，我們是生產

智能手機，在武漢目前全中國有15個辦事處中國，目前專注生產高端智能手機，都是3000塊錢以上，最近推出一款低于3000塊的手機，讓大家知道多普達是做什么的，智能手機。

　　我和《藍海戰略》兩位作者在去年9月7號北大舉辦一個論壇，金偉燦、莫伯尼，分三大部分，九個章節，針對過去120多年來，他們找了120多年來的資料，30多種不同行業對比，采取150多種策略活動，什么叫策略活動呢？B&G并購吉利刮胡刀，聯合麗華就很緊張，打算并購最大的刮胡刀公司，以便和它抗衡，國美并購了永樂，蘇寧怎么辦？美國的公司來了，一定從小的開始并購，接下來有什么戰爭，國美和永樂聯合起來壓廠家降價，各位看到變化，各位不要驚奇，今天A并購B，B并購A，并購也是一種方法，讓自己想辦法變藍，并購大部分變紅，一個企業里面有紅也有藍，不是說每個企業都完全是藍，為什么呢？因為藍的時候別人會跟你學你模仿你想辦法把你打壓下來，你要夠多藍，就看你的技術延伸多深，以及企業里面走得多好，怎么樣永遠保持藍，不要被人家變紅。沒有看過這本書，紅海已經存在市場要跟它進行競爭，比如礦泉水已經存在市場，游戲規則在那邊，比別家更高的價錢比別人更好，這是整個紅海，紅海上已經存在了，藍海不一樣，這一片藍海開著什么船捕什么魚，都是你家的魚，沒人跟你比，為什么那么能干，規則由你定，不是別人抓你，人家找你買，市場的規則由你頂。

　　比如中國的藍海夠藍的如江南春夠藍，最起碼他五年的房租人家說換掉，怎么換掉，每一年都幾家到期，不是一次五年到期，五年到期江南春也會很辛苦經營他的藍海，因為五年是漸進式的，像江南春把無聊變生意就勾欄。

　　各位你是企業的主管或者企業領導人，這張圖是兩位作者針對108家公司做的研究，業務推動對于你過去已經推過，如果你經營一個企業針對過去一直在跑的客戶，把你的人員86%放在過去客戶，把14%放在沒有碰過的客戶，今天跑美國的業務，你沒有得過的業務，不妨放14%人力放在歐洲跑，創造一個藍海戰略，重新定義你的市場邊界，這就很棒了。應收占62%，也就是說86%精力放到企業里面的客戶群，會產生62%的營業額，但是不妙的是，只產生39%的獲利，對獲利的貢獻只有百分之三十幾，各位專業經理人你在你的企業都是跑美國線，應該跑跑歐洲線或者非洲線，開辟新的市場，那邊有更大的收入和最高的獲利率。從14%的人力產生應收38%，更恐怖產生獲利率是61%，分析了108家客戶，不是碰積存的客戶，積存客戶要留住，最重要是開拓新的業務，一個企業談愿景你的目標是不是設現在，要看十年五年之后這個企業在那里，一個CEO不是在那兒做一筆單子、兩筆單子、三筆單子，一單一單的是濫CEO，好CEO策略性定下來，方向在哪兒，愿景在哪兒，CEO定公司的方向，而不是做一筆單子，兩筆單子，這個CEO是不行的，平常跑這些客戶應該跑的，最重要花時間再規劃未來三年、五年、十年愿景在哪兒。我畫三長圖彌補在座各位朋友沒有看過藍海戰略，只是給你一個很快的了解到底在做什么東西。

　　太陽馬戲團為什么成功？在書本上談到EREC，什么是EREC？所謂的E就是消除，我在我的同行里面，我在馬戲團行業里應該消除什么跟人家競爭，太陽馬戲團消除什么，消除了明星演員，不要明星演員，因為明星演員會被人家挖角，太陽馬戲團沒有什么明星演員，他的演員從哪里來，專門找奧運金牌、銀牌、銅牌選手退下來以后，找他表演、來訓練他們。更可取的是，他在兩個月前，因為我非常關注他們，我非常關心太陽馬戲團，政司在拉斯維加斯花一億五千萬美金，找他的藍海，花一億五千萬美金付給披頭士130首歌，兩年前他就投入人力了解披頭士當時的情景編成舞臺劇，為什么大家急著要看他的東西，不在乎六千塊臺幣金額，去拉斯維加斯花一億五千萬美金一天兩場秀，去買120首歌，同樣我希望你們在座的制作單位不要錄太陽馬戲團那一段，因為沒有經過人家準許，我才放了不到十分鐘，如果你們自己喜歡買，管老師在現場賣。這個馬戲團沒有一只動物，過去馬戲團不是老虎、大象，踩著一個小孩，或者是吞火，在觀眾席賣東西，是沒有的，它是非常上流社會歌劇舞劇的形式展現出來，多環表演。過去馬戲團用賬篷堆積起來的，一個賬篷兩個賬篷多環表演，它是單環表演，就在現場，在高級的地方表演，企業要成功，也要看看企業和產業和同行標準，你應該去掉什么。你是一個業務人員，你自己根本說話的藝術不行，怎么當業務呢，你要改變自己說話的藝術和溝通的技巧，同樣一句話會得罪一個人也會取悅一個人，怎么訓練自己的，要去掉自己一些口頭禪。

　　太陽馬戲團有主體性，每一個DVD大概12個節目，觀賞歡迎很幽雅，很輕松在那兒觀賞，每一集十幾個節目在里頭，藝術歌舞，把歌劇帶進來了，吸引了很多過去人家不想看馬戲團，而看歌劇觀眾朋友進來，他創造了這么多的東西，是非常信的。

　　減少，也就是R。它還是有趣味和幽默，因為里面還是有小丑表演。第二，刺激、驚險，不像以前的馬戲團刺激吞火，不想做了，做得更少了。

　　提升獨特的場地，各位可以看得到，它的場地非常設計，小火車過來，騎單車倒掛，舞臺升起來，一個人滾圓圈的時候很簡單，當兩個人滾在一起的時候，那種和諧，只要一個人力出得不夠平均就掉下去了，幾乎在地上，甚至地再起來的狀況多么快，多么和諧才能夠不讓圓掉下去，我用太陽馬戲團映射。

　　我和大家分享，藍海戰略最重要的一點談它的價值，要高于價格，當你買一個手機，它的價值高過價格一定會愛不釋手會買它，多普達在中國怎么成功，怎樣做我們的藍海，讓消費者喜歡我們，有消費者不喜歡我們，因為覺得字太小，每個人需求彌補他要的，他就會來買，多普達怎么形成我們的藍海戰略。

　　紅海是已經存在的市場，藍海是沒有存在的，為什么我最近一直提倡大家看《專業主義》，他所提到的專業是什么呢？看到未來沒有發現的事，你看到了，別人看不到，這叫專業，藍海就是專業的人進來，他知道哪里有市場，他應該去做。第二參與競爭，藍海是規避競爭，而它自己定自己的游戲規則。紅海是爭奪現有的需求，藍海是開拓新的需求。紅海是遵循價值與成本互替，藍海打破這種規律。

　　多普達的藍海戰略，過去是有線互聯網，現在是無線互聯王，目前是2.5G，未來是3G，過去是有線，心里是無線，過去是傳統的計算機，現在不是傳統計算機，現在是掌上計算機，現在是3C，現在是3C合一的功能，企業信息的系統未來是無線，手機通信是無線信息系統，未來是租用。

　　賣手機是紅海，我們不把多普達視為是手機，我們的藍海是電腦的市場，怎么賣電腦，個人的應用，手機的藍海是企業應用，我們希望能談到企業級用戶，傳統渠道在賣，我們希望是服務集成商進來，不是只有傳統渠道。通信的應用和紅海，傳統的通信和我們希望手機藍海走到無線的服務，數據服務。獨立銷售，我們希望有整合，不是賣單一手機，而是把東西整合起來。手機的紅海是通信服務集成，我們是增值，希望能有增值的服務給大家，

　　多普達把手機視為Data Centric，數據、資料、電腦、計算機，第二視為手機可以聽MP3、MP4、看電影，把多媒體的設備放進去，第三把電話、聲音放在手機里，包括可以錄音，開會的時候錄下來，甚至錄完把檔收下來，寄給員工辦這個事情。把它當作企業的終端設備，可以看視頻、可以聽聲音，這是非常重要的藍海戰略，我們把我們的手機視為計算機多媒體電子設備加上終端設備，這是多普達把手機視為這個功能。

　　我想談一談多普達，我跟各位分享藍海戰略最重要的就是戰略布局圖，戰略布局圖和EREC圖是一樣的，只是表現的方法不一樣。多普達的E是什么，我們不會在低端手機跟人家競爭，我們沒辦法生產低端手機跟人家競爭，我們不愿意降低我們的品質，所以不生產低品質的產品，第三步想減少功能，我們希望在電腦上有的東西我們都可以使用。多普達創造了企業用戶，我們找合作伙伴的，像IBM、微軟，我們和它合作，這就是創舉，我們不像其他手機公司和電腦公司和數據公司合作，一開始我們就開始來這里找IBM大廠合作，企業軟件集成，我們找一些在手機上JAVA開發軟件，像客戶關系管理軟件，讓所有用戶在手機上下訂單，手機上賣保險，手機上賣車，手機上可以高爾夫球場積分的工具，手機可以幫他們做選美，我們怎么做到這些功能呢？讓裁判選美的時候用手機選，可以看到小姐的照片，把分數統計出來。減少傳統的廣告方式，多普達手機不是賣一般的老百姓，是賣需要使用的人，看不到廣告，少部分廣告在飛機上的雜志，在國航登廣告，大部分的廣告針對商業人士，難道其它人士不重要嗎？不是的，IBM、微軟買兩千多臺我們的手機，甲骨文、IBM都在買我們的手機，隨時隨地看到郵件，你在南京的火車站你可以馬上處理郵件，你不需要回公司處理郵件。比較少的廣告，我們不用價格跟人家競爭，我們經常談我們的價值在哪里。

　　提升什么呢？提升使用者的效益，比如說我們的手機現在有一個功能，9月15號用聲音傳簡訊，不必再用筆寫了，很累，用筆寫很辛苦，用聲音講，老公，我今天晚上到家了副七點買菜再回來，就把這個聲音傳過去，壓縮成文字檔傳出去，新的機器出來走讓你更方便，更有效益，如果沒有更高的效益客戶不會買你的手機，包括我們現在在手機上學英語，在最近的手機可以學英語，我才不會用你那個手機學英語，但是在中國，你可以用它學比較難的字或者你想學的東西或者看電子書，諸如此類，把時間給省下來。

　　消除、減少、提升、創造多普達的案例，每一個公司把你們公司表格畫出來，有時間畫戰略布局圖，把橫軸、縱軸相關的因素跟別人比是高還是低，把它劃出來，說實在的今天我不是說這本書，今天我是談我們的藍海戰略，我希望多花時間和大家分享，我們怎么做我們的生意，而不要跟人家競爭，別人打不到我，因為他們沒有用我的方法來做。

　　新的價值曲線。企業的無線應用。北京城管通，北京政府壯舉是全世界目前做得最好的，連臺灣都比不上它。北京市政府把北京市劃成一萬一千個網格，每一個網格是18萬平方公尺，由一個人負責，每一個人拿一個手機，拿這個手機干什么，平常上級的命令下達通過這個手機，掃地也好、督察也好不必再報告了，每天上級的命令下達，今天去那里揀垃圾、巡邏通過這個手機，上級的命令短信發下來，巡邏的時候發現那邊的水溝蓋被偷了，馬上用多普達手機照一個相，在什么路口，加影像照片傳回敘，執法人員三個小時候立刻把水溝蓋補回敘，這是非常有效率的，在奧林匹克2008年前中國做的創舉，值得可喜可賀，值得我們贊美，本來是電腦的網格應用到了城市管理，多普達已經贏得中國八個省份，一直在做這個東西，我們協助政府，我們希望多普達多盡一點社會責任，把它做成地圖什么都在里面，也就是說今天巡邏，他自己的網格里面，碰到什么問題，包括亂倒垃圾，以及墻壁上貼了一大堆不該貼的廣告紙，派人在兩三個小時之后清干凈，市民不用再報告，過去報告在哪兒，什么路口講不清楚，現在很清楚用多普達手機，這是一個實例，臺灣沒有辦法做到，北京做到了，上海做到了，深圳做到了這個事情，都是多普達在做。我們不是在賣手機，我們是在賣解決方案，北京城管通甚至幫他劃面設好北京城管通，我一個朋友今天在這里邊，她的用石膏把你的腳形做出來，然后把模型運到意大利，絕對適合你的腳，不可能做出我的鞋不適合你穿的，這就是藍海戰略，本身就是跟人家不一樣，他只做他的藍海，所以我跟大家分享，非常值得大家了解的，做什么呢？定位系統，找不到地形，通過上面尋找地點，GIS在里頭，實時報告送上去，今天檢查哪些，往上送報告，短信就送出去了，巡視管理都在上面，這是做得非常好的，政府的決策非常正確，多普達已經協助政府做完八個省份。

　　中國選美小姐參加世界選美多普達贊助，讓裁判透過多普達的機器能夠做一個評分，裁判不必坐在椅子上看，可以走動式看，女孩子的三圍，有的地方擋住了，看不到，可以走動式看，哪一個人名字是什么，沒有人看到你打幾分，最后的分數走秀走完平均出來誰幾分，很清楚一目了然，幾百人在比賽高爾夫球，以前高爾夫球比賽一大堆小姐收集你的成績單，兩三百個成績上鞋，用我們的解決方案上去告訴他說，今天打完這個洞，馬上把數字填進去透過手機傳到中心，打完球兩三百個人分數算出來，第一名、第二名，洗完澡馬上頒獎，吃完飯車散人，這是實證方案而且在使用的，才跟大家分享的，這不是摩托羅拉做的，我們的專注幫助人家做解決方案，我們不夠大，做我們的專長，這是我們很重要的，不要老跟別人比，自己看自己的專注在哪里。

　　如果你不在辦公室，有公文要批，這是移動辦公，不管工作日記、電子簽章全部通過這種方式來做，金融、政府、貿易、房地產都可以使用這個東西。

　　我最近打高爾夫球遇到一個賣酒的，他說李先生你在多普達，你們有沒有解決方案，二十個業務人員在中國賣紅酒，我不知道業務人員去成都到底去了沒有，我說我們有解決方案啊，我們的解決方案在上面加一個GPRS定位系統，業務人員通過手機查詢他后端紅酒還有多少貨，有沒有辦法多久把酒送給客戶，有解決方案，我們做過迪寶，工程師跑杭州、蘇州，跑完十幾個地方再回來，快一個月了，跑完怎么樣呢，把客戶簽字的維修報告送給會計小姐，會計小姐再把發票開出去，現在有了多普達的解決方案，維修完了之后在多普達的手機簽字，傳回上海迪寶公司，迪寶公司馬上把發票開出去，節省很多不必要的浪費應收帳款的收款期更短，方便大眾，所有服務業可以用這個解決方案，一定價值超過價格才會買，會幫公司省多少錢買我的手機再加解決方案，甚至可以把維修手冊放在里面，坐火車可以看維修手冊部分的東西可以放上去，以及這個機器過去下載什么資料，維修的報告，下載過去三四天他維修了什么，過去一年維修了什么，可以視情形而下載需求。

　　我們再來看看汽車，汽車的銷售也是一樣，跟保險公司一樣，我們怎么樣把車的資料，長寬高放到我們的PDA手機里面去，讓客戶定，車的性能，讓人聽到看到之后再談買什么車，保險公司要月繳、季繳、年繳，你幾歲，可以通過前端查詢，還有藥廠，藥廠業務人員通過我們的手機，1400人賣藥怎么知道阿司匹林在公司有沒有，不必回到公司查，直接通過GPRS查他的存活到底有多少貨，能不能出貨給客戶，客戶簽名明天出貨，付款方式全部搞定，不管坐飛機、坐火車軟鋪很貴，如何通過無線解決方案提供客戶、自己更好的解決方案，我相信就很好賣了。

　　數據采集，任何的企業如果快速把信息采集，哪個產品賣得好，哪個產品賣得不好，應該進貨還是不進貨，加上多普達手機和集成商開發的軟件在上面跑，讓機器富裕生命力，對客戶提供解決方案，湖南張家界的旅游怎樣通過多普達的手機加一個攝象頭在當地，看當地的氣候天象實時看到當地有沒有下雨，到底要不要去？以及找不到地形的時候，可以透過手機上的定位系統找一下張家界到底要怎么走，哪里有水溝，參加旅游，通過我們的手機訂火車票和各方面的東西，都可以通過這些案例解決。謝謝你們的聆聽。

　　主持人：謝謝李紹唐先生。

　　第二位演講嘉賓是趙曉先生，趙曉先生是北京大學光華管理學院經濟學博士，曾任國資委經濟研究中心戰略部部長，現為北京科技大學經濟與管理學院教授，兼任中國體制改革研究會特約研究員，央視《經濟半小時》年度人物評選顧問、評委。趙曉博士被認為是當前中國大陸最活躍的青年經濟學家之一，曾榮獲2004年中國經濟學青年學者獎提名，他演講的題目是《以數據看中國：我們處在藍海還是紅海》。

　　趙曉(前國資委經濟研究中心戰略部部長)：

　　各位下午好！我非常尊敬前一位演講者，他在規定時間里面準時講完的，我同樣遵守時間，如果有可能的話，節省一點給下面的演講者。

　　我今天演講的題目是《從數字看中國：我們究竟是在藍海還是紅海？》今天論壇的主題是開創藍海，不言而喻首先假定我們很多的企業是在紅海，所以才要開創藍海，從整個中國來看，從整個中國宏觀經濟來看，中國企業有代表性的企業來看，我們到底是在藍海還是紅海？

　　我對藍海紅海的知識非常貧乏，我在飛機上買了那本書，大體地看了一下，看得非常快，不如大家看得仔細。歸結起來我發現所謂紅海、藍海大概有這樣一些重要的觀點，藍海是差異化的領域，跟別人不一樣，不用跟別人展開刺刀見紅的競爭，藍海是在不完全競爭性的領域，別人不可能和我有同樣的手段競爭，藍海要靠創新獲得的。我看那本書的時候我有一些疑問，傳統的領域，或者跟別的相同的領域一定是利潤不高的？第二，我的企業已經在紅海，我怎么辦？開創藍海意味著我離開紅海的領域，如果我在紅海，我要開創一個藍海這是非常困難的。我們在溫州的時候柳傳志也講了，我已經在紅海了，讓我去藍海，首先想辦法大家能夠順利離開紅海，這是很困難的一件事怎么辦。紅海和藍海與宏觀經濟發展是什么關系？那本書是微觀的概念，沒有宏觀的概念。從我的宏觀的角度、從數據看一下，我們的國家、我們的企業究竟在紅海還是藍海？

　　2006年中國利潤增長的謎。2004年上半年規模以上工業企業的利潤增長是43%，這是非常高的水平。前年的增長接近40%，39%，但是進入2005年之后中國企業出現悲慘增長，增產不增收，賠本賺吆喝，銷售在增長，利潤沒有同步增長，大部分行業的利潤增長出現增幅的下降，虧損企業的虧損額大幅度上升，規模以上的工業企業的利潤增長一到二月份是15%，三月份是18%，四月份是16%，五月份是17%，上半年是21%，這顯然是讓人多多少少有一些擔心的情況，所有人估計2006年中國企業利潤狀況，可能是不太被人看好的前景，2006年的情況和很多人所預測的相反，這一年中國企業沒有進入紅海，我們發現中國企業利潤增長之快出人意料，國家統計局公布了2006年上半年規模以上工業企業利潤的情況，數據現實，上半年全國規模以上的工業企業實現利潤8107億元，比去年同期28%，利潤增長幅度提高7個百分點，一到七月份是30%，比去年同時間提高8個百分點。這是很高的數據，28%的利潤增長率，10.9%的GDP增長速度，這都超出許許多多的人醫療，路透社給我們提了一些題目，上班人中國工業企業的利潤增長同比28%，這樣的增長數據是不是可信的。如果數字是真實的，中國的企業是如何在石油、大宗商品、勞動力成本不斷上升的同時維持它們的利潤率的？中國企業利潤的前景如何反映中國在全球通脹環境中的作用。第四，人民幣匯率的前景對企業利潤有何影響？大概提出這樣的問題，總體上他們認為28%的利潤率的增長有些讓人奇怪，甚至覺得這個數據是不可信的，我們把它暫且稱之為利潤增長之謎。其中相當一部分的問題和我們今天討論主題是有關系的，首先我做了比較全面長時間數據的核查。從這張表上大家可以看到，06年到2006年6月份，中國規模以上的工業企業每一年利潤增長情況，我們發現從96年全中國工業企業利潤總額是1424億人民幣，到2005年達到了14361億元人民幣，增長10倍，平均每年增長30%，這個數據大概是出乎很多人意料之外，今年上半年28%的利潤增長率在中國企業里面，在過去十年里面，1996年到2006年是一個常態，并不是一個異常，恰恰相反，2005年利潤率增長只有21%，反而是奇怪的。這就好比說非典期間會堂里面人數會很少，但那是反常的，經常會場的人是很多的，這是正常的狀態。中國企業96年到2006年平均利潤的增長是30%，換句話說今年上半年所謂的28%，在路透社看來，在許多國外的朋友看來這是很異常的數據，在我們看來這是完全正常的，這并不是一個異常的數據，而且不存在什么謎，其實是比較簡單的。

　　這是季節調節以后規模以上的工業企業利潤額也是一路上升的。真正要解釋的現象是說，中國企業利潤為什么會增長這么快？長期以來都增長，每年的利潤增長都是30%，我們可以大體得出一個結論，中國的企業實際上一直是在藍海，而不是在紅海。我們不可設想，如果一個在紅海的區域，大面積的企業都在紅海，中國企業的利潤增長怎么會增長30%，大概要做這樣一個解釋，為什么2005年下來了，但是2006年的上半年又恢復了，這是我們需要解釋的。還有一個需要解釋的是，為什么中國的企業一直是在藍海，原因是什么？未來的前景是什么？未來會很快進入到紅海嗎？還是說他們仍然會保持在藍海，這大概是我們要討論的問題。

　　這是重點增長行業的情況。對今年利潤增長大家有一些猜測，有人猜測我們的壟斷行業利潤增長比較快，但是非壟斷行業他們認為是不行的，但是我們僅以今年上半年利潤增長最快的四個行業，石化、有色分別對整個利潤增長貢獻占第一和第四位，這兩個行業的確有一些壟斷的成分，但是另外一個行業機械和輕工，機械行業是屬于利潤增長第二位的，石化利潤增長527億元，機械增長468億元，輕工增長334億元，這兩個行業不能說是壟斷性的，輕工里面繼續看小的行業，鞋帽這些行業的利潤增長都很快，這就發現不僅是壟斷性的行業，而且是競爭性的行業，利潤增長很快，不僅上游的行業，下游的行業利潤增長很快，大部分中國企業利潤增長都是很快的，這就超出很多人的醫療。鞋帽一定是藍海的領域，輕工肯定不行了，機械肯定不行，最好的藍海就是壟斷部門，中石油、中石化、中國移動那是最好的藍海，沒有人跟他對抗，我們發現情況并非如此，因為上下游都很好，競爭性的領域利潤增長同樣也很快，我們需要做進一步的分析。

　　從短期因素來講，為什么去年的利潤下來了，而今年的利潤開始往上走了，首先解釋一些短期的波動因素，大概跟這些因素有關系，第一和物價有關系。在2005年以前我們發現上游行業物價漲價比較快，下游行業物價上升比較慢，甚至是下降的。上下游有一個落差，總體上來講，下游的利潤比上游拿走了，國有企業利潤增長比較快，下游利潤增長比較慢。另外中國有一部分利潤被海外市場拿走了，比如石油國，向中國輸出原料的國家，他們把利潤拿走了，可能造成2005年中國企業利潤增長幅度下降的原因。我們發現2006年以來，這樣的情況有所改變。上游產業物價還在上升，但是增長幅度已經回落了，有很多的數據可以表明這一點。其中一個現象大家能夠注意到的就是電力，以前我們的電力每年都是短缺的，而且非常短缺，但是今年的電力已經不那么段學，從明年開始，這幾年投資的電廠要進入到生產和電力供應階段，電力緊張的局面會緩解。我們知道電力如果緊張的局面緩解了，大概煤和油緊張的局面也會緩解，為什么呢？因為電不夠的時候，大家用煤發電和油發電，這些能源是相關的。上游原材料動力價格指數從未來的方向來看是往下走的。由于上游的價格增長幅度回落了，因此下游利潤就上來了，整個中國企業利潤有所回漲，這是可以解釋的因素。

　　這是CPI與上游物價變動，我們可以看到變動在縮小。與此同時，煤炭的價格也在回落，2004年是漲幅最大的，2005年已經開始往下走，今年繼續往下走。

　　利潤增長大概和利率的穩定也有關系，利率往上調一個點，對中國企業的財務有相應的影響，所以利率很穩定的時候，企業的財務成本意味著穩定在一定的水平，甚至是有所下降的，在這種情況下，企業能夠維持比較好的利潤。

　　當前工業企業的資產負債率是58.73%，截止到2006年7月金融機構全部的工業貸款余額是28118億元，利潤上升一個點影響281億元，應當說對企業財務費用影響不是很大的。假設利率不是大幅度的調整，調整好幾個點，影響到的財務費用也不足以影響到當前利率的增長，這是總體的判斷。這個因素有影響，但是這個影響不會是很大的。

　　還有一個因素和什么有感到呢？和匯率有關系，因為匯率是比較穩定的，我們國家的匯率只有很小的一個幅度的上調，每一年的匯率今年以來又繼續往下走，中國人民幣匯率每年也是往下走的，在這種情況下，我們發現中國的出口大范圍的增長。一到七月份工業產品出口交貨值是31283，增長24%，假設出口的利潤是8—10%，利潤可以達到611—763億元。這個大概能解釋2005年到2006年利潤增長的波動，為什么從1995年到2006年中國工業企業平均利潤增長達到30%，83這樣的速度全世界任何一個國家連想都不敢想，除了想到短缺的引起，還要看長期的因素。

　　人力資本的上升是很迅速的，你雇傭一個工人，這個工人是非熟練的工人，他能夠創造出來的效益比較有限，但是雇傭三年之后，他就變成熟練工人，人力資本大幅度增長，他能做的事情比過去多得多，他能夠產生的效益比過去好得多，但是他的工資增長是緩慢的，工資的增長趕不上利潤水平的增長，趕不上創造效益的增長，創造的利潤勞動部分拿得比較少，更多被資本拿走，資本拿走的部分表現為利潤，我們看到企業的利潤有一個比較大幅度的上升。2006年上半年企業全年勞動生產率平均每人是118393元，跟去年上半年相比每個人平均增加20000元，上半年所創造的產值跟去年上半年相比平均每個勞動力大概多創造了20000元，但是工資的增長只有10%，這是很低的水平。顯然工資的增長是相對緩慢的，勞動生產率的提高，創造的剩余被資本拿走，表現為利潤的增長，這個因素我們發現在中國具有長期性，中國勞動力供應是無限的，特別是前幾年，高校大學生擴招，今天的大學生水平比過去還高，但是他們的工資不僅沒有得到相應的增長，甚至反而是下降的，資本和勞動在整個剩余分配中，資本處于非常有利的位置，這樣的趨勢我們估計是長期性的。

　　跟國際上相比，中國工資的優勢有多大，中國的工資平均每年增長10%，大概三十年以后才能接近美國2003年的水平，如果按照目前實際工資的增長，中國增長6%，美國增長3%，中國趕上美國需要一百年，在這漫長的時間里邊，如果把資金同樣放在中國還是放在美國，在中國資本要獲得的剩余或者投資回報很可能比美國高得多，假如其他的情況相同。

　　在此期間假設有人民幣匯率的調整，比如說2003年人民幣匯率升值三倍，也就是升值300%，這樣的估計是非常夸張的估計，很少有人敢估計2030年以前人民幣升值三倍，如果有人做這樣的估計，他現在會大量投資人民幣，即使按這樣匯率調整，到2030年中國與美國工資的差距仍然會相差10倍，假設其他因素情況下，意味著資本在中國獲得利潤回報要比美國高很多。

　　除了勞動力以外，我們發現中國土地的生產要素價格差距沒有上升到足夠的地位，比如說按照人均計算，美國可用于工業化發展的耕地資源是中國的25倍以上，但過去幾年里邊，雖然中國的城市低價驚人上漲，但是直到今天，平均起來，每平方米的土地只有1200塊錢人民幣，美國的城市地價平均是500美元一平米，兩者相差三倍以上，中國的生產要素和美國相比差距是非常大的，資本投在中國仍然比投在美國回報率高出很多。土地在中國當前收益增值是非常快的，通常幾倍或者幾十倍，農業用地變為工業用地、商業用地或者房地產用地，土地增值的收益可能達到幾倍甚至幾十倍甚至上百倍，但是我們知道，各個地方在招商引資過程中，土地的價格都是控制在很低的水平。其中的收益主要被誰拿走了呢？也是被資本拿走了，也表現利潤高速增長。

　　我們發現中國企業的產業結構調整也是非常快的，比如我們前面講到鞋帽，鞋帽似乎是一個傳統的產業，按理說這個產業絕對是藍海戰略，我到福建的晉江一個鎮有上千家帽子廠，另外一個鎮有上千家造鞋的廠，還有一個鎮有上千家襯衫廠，他們在過去幾年里面很大的變化就是做品牌，今年世界杯，世界杯服裝品牌廣告基本上被晉江企業壟斷，實現的過程就是很多的小廠生產能力逐漸轉移到大廠，大廠有品牌，品牌有一個很高的附加價值，即使棉花的價格上升，上游產品價格上升了，但是下游價格上升是更快的，由于品牌的價值，有一個產業集中的過程。回過頭來它的利潤是上升的，把上游的利潤給吃掉了。

　　中國的企業當人民幣的匯率上升之后，上升大概百分之三點幾，中國企業對海外報價也比過去上升了。一開始發達國家不接受中國企業的訂單，不接受他們的漲價，但是沒過幾年又把訂單拿回來了，為什么，第一發現中國產品的價格仍然是全世界最便宜的，找遍全世界找不到比中國更便宜的產品。第二，發現中國企業的效率世界上其它的發展中國家要高得多，比如說生產一件襯衫的時間，中國企業平均大概12.5分，印度要22分鐘，墨西哥需要30分鐘，再加上流通領域的效率，這些國家根本沒有辦法和中國比，他們最后都接受了中國的報價，又回來了。這是產品結構的調整。

　　還有一個非常重要的就是中國產業結構的調整，在過去幾年里面，中國的投資拉動了中國的經濟增長，投資大家注意看，這個投資在什么領域呢，在重化工業的領域，比如汽車、鋼鐵、電解鋁，劉永好以前是搞飼料了，他也搞了電解鋁，鋼鐵的增長每年的投資增長速度超過了百分之百，這樣的投資增長速度在全世界是看不到的，這里面的奧秘是什么呢？也是因為重化工業能夠帶來更多的投資回報，你搞重化工業你雇傭工人，你要付出比輕工業更高的工資，大概要提高到40%—50%，但是它能夠帶來勞動生產效率的提高是4—5倍，換句話說，把40%—50%工資提升減掉之后，剩下都表現為資本的利潤，在過去幾年里面，中國的產業大量向重化工轉移。中國的出口越來越明顯出向重化工轉移的虛實，產品結構和產業結構的提升。其中創新的收益基本上為資本拿到了，勞動拿到的工資所得在里面的比重是比較小的，這也表現為利潤長期增長的趨勢。

　　全要素生產率的增長。全要素生產率指計算中國GDP的增長，把勞動力帶來的貢獻，土地帶來的貢獻，技術帶來的貢獻，資本帶來的貢獻都把它拋掉，我們會發現還有一部分我們解釋不了，解釋不了是什么呢？我們怎么辦呢？只能說所有的生產要素一塊創造出來生產效率的提升，這樣的提升幅度有多大呢？我們發現大概占到GDP增長的30%—40%，換句話說，如果GDP增長是10%的話，大概有三個百分點到四個百分點是全要素生產率所帶來的。全要素生產率解釋一個國家GDP增長是特別重要的，如果全要素生產率增長貢獻比較大，意味著這個國家的經濟增長是可持續的。我們知道發達國家每年的經濟增長大概也就是3%，4%已經過熱了，對英國這樣的國家，已經是1%、2%就不錯了，而中國全要素生產率的增長甚至比他們的整個經濟增長還要快，肯定是很多發達國家想都不敢想的事情。

　　我們再看一個重要的指標，中國企業投資回報率。因為投資回報率這個指標更加重要，檢驗這個領域是在紅海還是藍海，特別重要的就是檢驗投資回報率，如果投資回報是很高的，無論在什么領域，你都是在藍海領域，如果投資回報很差，無論在高新技術領域還是什么領域，其實都是在紅海的領域。這張表上我們看到資本存量的變化。這張表上是我們所計算資本的生產率，按兩種方式計算，一種是9.5%的折舊率，一種是5.0%的折舊率。假設按9.5%的折舊率來算，中國企業資本生產率可能高達44%以上，按5.0%的折舊率來算，中國企業資本生產率可能在36%以上，這個水平在全世界毫無疑問一定是最高的。

　　規模以上的工業企業的利潤占增加值的比重，我們知道工業企業一方面在創造增加值，一方面在創造利潤，最好增加值里面利潤的比重越高越好，說明企業效益越來越好，工業企業的利潤占增加值的比重也是不斷上升的，已經達到了20%以上，一百塊錢投資里面大概里面有20塊錢以上都是利潤，這個水平也是非常高的，規模以上的工業企業的凈資產的利潤率，大概達到了18%以上，跟一年期存款利率比，不到4%，大概3%左右，凈資產利潤率中國工業企業平均達到18%以上，投資匯報在全世界沒有，到任何一個國家投資匯報絕對不可能有這么多，銀行存款利率只有不到3%，把錢投到什么地方，肯定不能投到銀行，因為銀行回報太低，肯定投到其他的領域，可以解釋為什么中國當前的投資是很高的，因為中國投資回報是很高的。中國有這么高的投資回報，我們只能得出一個結論，中國就是全世界最大的藍海。中國開創藍海，我不太清楚是什么意思，但是我所知道的是，中國從總體上來看，中國的企業就在藍海，而且不僅是今年在，去年也在，過去十幾年二十年以之在藍海，也是因為中國是全世界最大的藍海，所以我們能夠解釋為什么全世界最多的跨國公司的投資都跑到中國來，我們一家美國企業，為什么要投資中國的房地產，很簡單，在美國我的投資匯報不會超過5%，在新加坡不會超過10%，只有在中國每年的投資匯報都在15%以上，我估計還有所保留。中國在全世界投資匯報最高的一個國家，所以吸引圈世界最多的投資的資金，最多的投資者，因為你在藍海的領域。

　　為什么你會在藍海領域，現在我們要講的就是說，未來會怎么樣，過去是這樣，現在是這樣，未來是不是藍海領域很快就消失掉了，很快進入到紅海的領域，中國企業走上創新的戰略，每個企業要搞研發從今年的1%調大10%走這條道路，我的答案是否定的，我講得跟主流觀點不同的，所有的結論都有數據做支撐。

　　中國工業企業的利潤數據是真實的，今年增長28%根本不算什么，過去十年里邊平均增長30%，而且我解釋為什么會是平均增長30%，持續性是相當大的，下一步中國企業的利潤來自重化工業的領域。由于投資匯報是很高的，所以我認為當前宏觀調控是有問題的，當前無論是宏觀調控還是房地產調控，都以壓縮投資為主，因為中國政府并不認為我們的消費過多，中國政府認為消費不夠，中國政府不認為我們的出口太多了，也不調出口，唯一宏觀調控就調投資，跟投資過不去，認為投資高了，投資高了還是低，不能因為投資增長30%就說太高了，不能因為姚明長兩米，就說這個人一定有毛病，投資高不高我們主要判斷它的指標，兩個指標，是不是引起總供給和總需求的失衡，也許物價的上漲，物價是很平穩的，物價未來的趨勢包括上游的價格越來越便宜。第二投資回報率，如果投資回報率很高投資再高也不算高，投資率很低很差已經到虧損的邊緣，投資的增長即使很低，這個時候投資也是太高了。中國是全世界最高的投資回報，從圖上大家仔細看，大家會注意到，從08年以來，我們的投資匯報是不斷上升的，它不僅沒有往下走，不僅投資匯報很高，而且不斷增長不斷提高，在這種侵略下為什么要壓縮投資。投資回報好，投資越多，意味著整個國家國民福利是上升的，這種情況下宏觀調控已經到頭了。其他是對國際性影響的討論，我就不多講了。

　　對未來的預期。第一預期中國仍將是全世界最大的藍海，我今天講得跟主流的觀點不一樣，很多人認為中國已經進入到紅海了，所以紅海、藍海才炒得那么響，大家恨不得最好離開中國，但是我告訴你們，中國一直藍海，中國大部分的行業一直在藍海。我們預期中國未來仍然是全世界最大的藍海，未來是多長時間，我可以告訴你們，至少是2025年以前。理由很簡單，中國生產要素價格的優勢跟美國相比有三十年的優勢，你的工資沒辦法和美國比，低價和中國差三倍，房子價格漲到頭，意味著和美國土地的生產要素差距在三倍以上，如果即使未來的房價漲到三倍，低價漲三倍我們不過和美國差不多，加上工資優勢大概投資在中國仍然比投資在全世界任何地方要好，外資將大規模進入，目前為止外資最高的進入就是每年六百多億，很多人認為這樣的外資進入已經是很高很高了，但是我們認為其實遠遠沒有到頭，外資轉移，外資進入到中國，過去二十多年里面，我們只轉移了發達國家三分之一的生產能力，發達國家三分之一的生產能力是輕工業，三分之二的發展能力是重化工業，我們過去到家電為止，我們只是把人家輕工業的部分轉移過來了，正如我前面講的，由于中國全世界最大的藍海，所以這意味著發達國家另外三分之二的生產能力也必須向中國轉移，因為他們正在被中國逼得到紅海，他們投那些產業沒有優勢和回報，所以他們那些產業轉移到中國，重化工在發達國家有多大呢？我們算了一筆帳十萬億美金，不可能全部轉移到中華人民共和國，我們假設它轉移25%，就是兩萬五千億轉移到中國大陸，兩萬五千億在未來25年平均轉移一千億美金，相伴隨的結果，發達國家的重化工業要轉移到中國，然后中國的產業結構要從現在以輕工業為主越來越走向以重化工為主，中國向全世界出口重化工的產品。我們現在買的車大部分是國內生產的，再過幾年，大概中國的汽車要向全世界出口。汽車要重新演繹在家電領域走過的故事，首先引進國外的生產線，生產出汽車，滿足國內的需要，以國際市場四分之一的價格、五分之一的價格向全世界傾銷，中國成為全世界最大的生產基地，中國從今年開始生產飛機，十年之后中國的飛機產業可以成熟，中國那個時候該取代波音飛機公司，成為全世界最大的飛機制造基地，這樣產業轉移的過程和出口的過程是不可避免的。以生產要素的差異作為支撐非常高的投資回報率。

　　到目前為止中國制造似乎在中國都是中國制造的產品，但是你們錯了，因為中國只覆蓋發達國家的消費類的產品市場，消費類的產業只占發達國家制造業三分之一的比例，剩下三分之二中國沒有大規模向這些國家傾銷，這也意味著中國還將繼續是全世界最大的藍海領域。

　　中國企業在國際上也仍將維持強大的競爭優勢，說到底競爭不是表現為技術，競爭就是表現為性價比，表現為成本，成本低，你的利潤就高，在相同的利潤情況下，或者相同的成本情況下，利潤更高，它是一樣的。

　　2006年中國貿易順差突破一千億美元的大關，所有人覺得中國人的利潤太高了，全世界已經開始制造中國的國際摩擦，中國的企業、中國的政府，特別是中國的經濟民族主義者，就覺得我們出口太多了，沒必要有這么高的出口，很多人甚至主張說我們應該提高我們的工資或者提高低價，不需要那么高的出口，有沒有道理，也許有道理，我不想做評價。我只想從發展趨勢來看，一千億美元的貿易順差很高很高，但是和當年的德國和日本相比，德國和日本在貿易順差高的時候，人均出口額達到多少呢？達到八千美元以上，人均貿易順差在一千五百美元以上，人均貿易順差是多少呢？不到一百美金，假設中國不說達到這么高的水平，那是天文數字，大家不敢想，人均創造貿易達到三百美元，中國的順差突破三千億美金，這樣的數據我相信在2003年之前，不需要到2003年之前也許在未來的幾年之內，大家就會看到，中國的貿易順差達到三千億美金，這是很多人連做夢不敢想的，但是我們相信這會成為一個現實，不管經濟民族主義怎么想，或者他們定出什么樣的政策，但是我們相信這樣一個大的趨勢不會改變。

　　我們估計到2030年中國的進口和出口都可以達到五萬億美元，中國的貿易額就達到10玩一美元，重化工的比重超過75%，比目前提升20百分點，初級產品在進口中的比重將上升到75%，比目前提高53個百分點，中國在世界貿易的比重會達到五分之一。

　　產業的定義是相對的，不要認為別人都沒有的，只有你有的，才叫產業差異性，不見得，假如一個產業在中國以前是沒有的，中國是14億人的市場，把這個產業做出來，也許它就是藍海，紅海和藍海也是相對的，傳統產業和高新產業比較也是相對的。從利潤及投資回報來看，中國企業長期處于藍海的領域，在未來相當一段時間內都不會根本改變，日益走向紅海的是發達國家產業和企業。別以為發達國家技術水平高所以在藍海，不是這樣的。從未來相當一段時間來看，我們相信中國企業優勢仍然是在傳統產業領域，特別是重化工業，實現藍海的途徑，對中國企業來說并不是搞技術創新，搞出全世界沒有的東西，把國際上重化工業的產業轉移到中國來，中國吸收學習、模仿人家的技術，這是最有優勢的，你創新會發現，創新的成本高得不得了，根本不是你沒能干的，也不是你的比較優勢。你在很高的門檻，人均收入一千多億，對未來來說，真正的藍海道路仍然是吸收轉移和學習與模仿，經濟民族主義更多是不切實際的想法，阻礙外資的進入，包括外資并購是不正確政策的做法，國家創新戰略更多依然是口號，而不可能成為實際。

　　中國的紅海地區，比如東北，東北很多人認為可能是紅海地區，國有企業搞得不好，我們說如果政策有所轉變，將來完全有可能轉變為藍海地區。東北過去那些企業為什么搞不好，就因為是重化工業，中國沒有到重化工業的發展階段，所以它就不行。如果隨著中國產業升級到重化工業，東北就盈利新一輪的機會。但是東北重化工業不能自己搞，如果自己搞，還是搞不好的，應該怎么辦呢？應該成為一個新的開放的重點，第一個開放重點是珠江三角洲，第二個開放重點是長江三角洲，第三個重點政府傾向于環渤海，我個人傾向于是東北，東北有全中國最好的重化工業基礎，關起門不在全球化的實業里面搞是永遠搞不好，東北成為開放的重點，把發達國家的重化工業引過來，發達國家的重化工業并購國內的重化工業企業，成為全世界最重要的重化工業基地，向全世界出口，東北從表面上紅海地區變成藍海地區，由紅海地區變成紅海地區過程中有所變化。

　　主持人：

　　謝謝趙曉博士精彩的演講。

　　(茶歇時間)

　　主持人：

　　各位來賓，各位朋友，現在進入最后一個板塊，由白立新演講并主持圓桌互動，白博士現任IBM中國運營戰略首席顧問，曾任漢普咨詢股份有限公司，從96年開始為中國石油、諾基亞等33家大型企業提供過戰略、管理和業務咨詢，白博士的著作例如定律今年由人民出版社出版，獲得非常好的反響。他將就企業的創新問題提出自己的見解，下面邀請白立新博士。

　　企業巔峰對話

　　主持人：白立新(IBM運營戰略首席顧問、博士)

　　知道大家很辛苦，我不會講那么多，也不會占用大家特別多的時間。跟大家分享一下這兩天基本的感觸，我昨天上午來了，今天上午稍晚一點的時候也過了，專門聽林總、趙總的演講，龍部長和其它 經濟學家給大家的介紹，我和大家一樣非常激動非常興奮，處于非常好的時機，二十年的戰略機遇期，趕上這么一個機遇，我們非常地榮幸。在昨天我還在看一份美國商業周刊，上面刊登了一則廣告，這個廣告是澳大利亞政府做的，他怎么做的呢？澳大利亞政府為了吸引投資做的廣告，畫了一張地圖，澳大利亞畫在中心，以澳大利亞為中心畫了一個圓，圓里面包括了日本、中國、韓國、印度，為什么畫這個圓呢？這個圓旁邊畫一個小圓，就是一張餅，在2015年世界GDP份額將是這樣，美國占20%，中國占20%，日本占8%，歐洲加在一起占12%，在澳大利亞看來，到2015年再過十年我們已經成為世界上最強的國家。通過這個圈和我們這些未來大樹靠在一起為了說明自己有多少的發展潛力，對我們來說我們趕上這么好發展機遇，用一句話總結，當前國內外形勢一片大好，我們更有藍海戰略的思想，看起來每個企業都有很好的發展前途，在這個過程當中這兩天停下來稍稍有一些顧慮，請幾位專家上臺以前，分享一下我的顧慮。

　　我們有幸運生活在令人興奮的時代，同時我們生在極其浮躁的時代，在過去十到二十年間，中國大地造就很多英雄的企業，也埋葬了很多英雄的企業，一個典型的特點是極其浮躁，受氣是在營銷上面，多數的七極其浮躁，這個曲線很快上去也很快下來，我有一點點擔心，藍海戰略為什么在中國這么火熱？在中國的火熱程度超過在國外，因為藍海戰略四個字點燃企業家多年以來的夢想，再一次點燃夢想，原來中國市場是空白的，只要站出來有錢可以掙，發覺越來越多進入紅海，很多同質化經營的時候，沒有辦法讓你生存下來，我們指望有一招鮮的做法，有一層窗戶紙被我點破，我可以進去開拓一片完全的藍海。

　　在戰略上對我們有很多的啟示，我希望今天通過兩天的培訓，大家能夠有所啟示。我非常不愿意在座的企業家因此把過多的精力放在尋找一片夢想的天空上面，我今天讀中外管理一篇文章，他們的總編輯楊光到日本做風險投資的考察，忘到你那些無所謂泡沫一樣的夢想，腳踏實地實實在在做好今天可以做的每一件事，降低你的成本、降低你的庫存，通過降低庫存暴露你的問題，進而使你的企業實實在在的進步，忘掉那些沒有用的東西，對于豐田、對于IBM、對于通用電器這樣的公司來說，對他們來說不存在所謂的藍海，他們已經太大了，如果他們已經這么大，數倍的藍海出去世界全是它的，對中國企業來說，我們還比較小的時候，我有理由說隨便找一個縫隙我的業務增長一倍、兩倍，這是有可能的，可是在多數情況下只是一個夢想而已，我們不能失掉想象力，這一點非常不幸，中國的教育體制，上幼兒園的時候我們的腦筋被固化，我們的想象力受到很大的約束，創造性其實很多的時候會受到限制，這是我們的弊端。我們一定要學習別人的經驗，創造性地思考，不要泯滅我們的想象力，同時永遠不要忘記腳踏實地去做，這我的一點顧慮，不管中聽不中聽，我在這邊把我想到的說給大家。

　　兩天培訓下來，從經濟學家的高屋建瓴，一直到企業家家：李總、朱總腳踏實地具體的事件，大家感受了很多，幫助大家整理一下行囊的時候，大家要回去，給大家餞行的話，幫助大家收拾一點行李，我們帶一點什么東西回去，假如你是CEO的話，你帶給你的團隊是什么，參加兩天培訓之后，帶給你的團隊什么樣的思想和觀念，假如你是部門經理的話，你是業務骨干的話，回去你給你的老板交代什么，回去給你的同事交代什么，你的收獲是什么，去家樂福拎包，出來拿著糖果和衣服，今天參加兩天研討會之后，把什么東西帶回去，接下來請幾位專家到臺上來，我準備幾個問題問他們，在座各位不要錯失掉最后半個小時的機會，如果你有問題的話盡管發問，在座幾位都是國內德尊望重的專家，包括來自臺灣的專家。

　　主持人：

　　首先代表參加的同事感謝幾位精彩的演講，特別是趙曉教授的觀點，和我們所理解的觀點不太一樣。昨天我們在討論藍海的時候，我們處于紅海，所以我們突破這個邊界，我們找到更浩瀚的藍海，在經濟學家看來，在未來20年中國就是一片大藍海，我們根本不需要出去找，我們已經處在藍海之中，在座的來賓可能會有一些不同的觀點會和您交流。包括李總，大家對您的演講非常感興趣，您談的藍海給大家實實在在一些啟示。開完會之后有人跟我談，朱教授的時間太短，買朱教授的教材，從朱教授智慧當中學到更多的東西。接下來一段時間請三位每一位用兩三分鐘的時間，把你們的演講主題最精華的內容1、2、3再分享給大家，然后幫助大家整理一下，以便我們回去的時候，在行囊里滿載而歸。

　　朱博涌(臺灣標桿學院教授)：

　　謝謝主持人，謝謝各位參加的學員，從昨天到現在我很虛心在聽，也受益非常多。今天上午講到在中央想到怎樣創新的途徑，已經想得非常完整，我還是回到自己昨天的主題《開創藍海》。

　　我想回應一下今天思科總裁講的，藍海實際上在你的周邊，很多公司想，我是不是一直在做夢，藍海和你的核心能力非常有關系，你為什么會比別人早看到藍海，其實你對這個產業比別人有不對等的知識。掌握這個知識實際上你還需要很強的執行力，我回到開創藍海三個關鍵字：顧客、價值、創新。每次上課問我學生，你聽了我很多個案，好像很精彩，你回去有沒有想道道地講什么。顧客可能是現在的顧客，也有可能不是現在的顧客，像多普達的開發不是現在的顧客。價值，我想李總講得非常好，價值要超過你的價格，本身提供的價格，不管實際的效益還是感覺，企業用戶是提供功能，三星的手機可能提供感性的需求，WAP提供感性的需求，LG也是提供感性的需求，價值一定要超過價格。

　　開拓的藍海是客戶所需要的，可是大家沒有看到的，很明顯你還是要把你的執行力做得很徹底，包括豐田，是共用平臺的概念，所有的企業都要有豐田的精神，甚至碰到一個問題，你不應該問一個問題，這個問題要問五個層級的問題。如果你沒有問道五個層級的問題，表示對你問題的本質不夠了解。藍海策略是一種思考，我們舉了很多的例子給各位參考。在這個領域可以找到藍海，相信各位也可以找到藍海。

　　李紹唐(多普達通訊有限公司總裁)：

　　一個企業效益就是產業除以服務乘上創新數量，回到工作崗位上，回去不是只有科技的創新企業就能成功，人事的創新，行政部門的創新，促銷的創新，任何部門、財務的創新，都是回去要做的，回到工作崗位上，從你的部門開始做起，我能夠做一兩個創新，現在所做的不一定是對的，把它實施下去，因為那兩個教授告訴我，每個部門都要做創新，從橫的來看，直著垂直要做，跨部門做。一個企業效益就是產業除以服務乘上創新數量，創新越多，你的效益就是人家的倍數成長。

　　趙曉(前國資委經濟研究中心戰略部部長)：

　　我感到有一點奇怪，為什么今天聽的人這么少，是不是現在沒有紅海，都是在藍海，大家都在藍海里面忙碌，所以沒有時間來聽，這我的一個困惑。我看到今天講者陣容實際上是非常強大的，但是聽眾卻如此之少，我感覺有一點奇怪。中國是全世界最大的藍海，全世界的投資都是大量涌向中國，過去是這樣，現在是這樣，未來十幾、二十年里邊還是這樣。中國最大的藍海領域，依然是領域，并不是高新技術領域。像李總這樣的企業代表的實力，在中國假如有10%就很不錯，中國有7億勞動力，如果有1億從事李總這樣的高新技術創新的活動，中國會成為全世界最大的創新國家、高科技國家，剩下的6億勞動力干什么，中國幾億勞動力要轉移，他們繼續轉移在傳統領域，這些領域從中國目前的情況來看，從生產要素逐漸轉換來看，我們有利可圖的。對投資來說不會文匯報怎么得來的，只問怎么樣獲得最大的投資回報，傳統的領域，尤其是重化工將依然是中國主要藍海的領域。

　　中國企業獲得高回報主要的手段并不是從事原創性的創新，更多是學習、模仿是這樣的過程。我回應李總講到的觀點，創新不是技術創新，也包含其他的創新，這個觀點是非常重要的。我所觀察到中國大部分的企業，包括中國政府官員，們講創新作為國家重要的戰略，他們所理解都是技術創新，這個觀念是錯誤的，他們把創新重硬輕軟，技術創新是硬的，能發明一個東西出來，比如諾基亞的手機還好的多普達手機在這兒，他們覺得你搞了創新，其實不見得。進行軟的創新，比如生產流程的創新、服務的創新、管理的創新，包括人事等創新，這都是創新，中國經歷最大的創新是制度創新，包括運作方式、產業升級等等這些領域的創新，這是中國企業經常忽視的。

　　中國企業重視企業內部的創新，忽視企業間聯合創新。像IBM這樣的企業很注重帶領一大批企業一塊創新，很快促使一個產業形成，這是中國企業所缺乏的。中國有這樣一個產業發展前景，中國企業真正要重視可能是軟的創新以及企業間的聯合創新。

　　主持人：

　　謝謝三位專家精彩的總結。大家的行李箱已經有好幾件東西可以裝回去，第一朱教授給大家非常重要的啟示，任何一件事問五個為什么，問到第三個為什么的時候，問題已經出現了，問題已經出來了，問幾個為什么。除了幾個為什么之外，再問一個為什么不？為什么我不可以和他合作呢，為什么不可以和我的競爭對手坐下債權一條板凳上呢？會給你很多的啟示，這是朱教授給我們第一個壓箱子的內容。

　　第二李總談到的私家菜，在國內講小灶，教授親自傳授給他的，產業除以服務乘上創新數量，回去之后你如果是CEO的話，你可以帶領更多部門和下屬，在他力所能及的范圍內做一些創新，每天做的每一件事情都有創新的機會，不僅僅是個人做事情，包括我們和別人合作的方式。趙曉教授談到，走出企業的圍墻，和你的合作伙伴共同創新，IBM全球20萬人的72小時協同創新論壇，9月份開始第二輪，應該也包括您的家人。現在已經有三件壓箱子的內容。除了專家的真知灼見，嘉賓中也有很多的企業家。

　　管家賢(實踐家知識管理集團業務總監)：

　　我來自臺灣，我遵循多普達的總裁李紹唐的步伐來到北京，他在上個月提到北京有這樣的活動，我馬上安排出來。我從事做培訓的，這兩天停下來談到很多是談到國家或者是產業，到底藍海戰略是什么樣的概念，是一個思維模式，我問他可不可以應用在個人身上，他說當然可以，看你怎么樣重新用書里面工具行動框架問自己的問題。從昨天到現在經過兩天的學習，我找到個人的藍海戰略，在生涯上面創造屬于自己的藍海，要去掉一些什么，創造一些什么，增加一些什么，減少些什么。完成一件事情或者突破一個計劃的時候，最大的挑戰來自于行動上的戰略，突破個人藍海的行動方案，第一個要創造自己夢想。同時創造夢想的時候，你要去除一些負面的思想。第三，強化一些企圖，因為有了夢想之后，夢想歸夢想，沒有企圖心是有限的。同時要降低一些恐懼，創造夢想，去除負面，降低恐懼，增加企圖，我很開心，這趟來北京，經過這些老師的啟發之后，我把這個架構會帶回去跟我的學生做互動。實際上每一項夢想怎么樣創造，恐懼怎么樣降低，負面的思維怎樣去除，企圖怎么增加，這里面有一些細節。

　　主持人：

　　在這方面李總特別有發言權，李總除了是企業的CEO，在海峽兩岸非常知名演講家和活動家，個人如何尋找藍海給我們一點啟示？

　　李紹唐：

　　個人藍海最重要的是找到自己你要什么，找到你的最愛，一個人沒有一個人比你更了解你自己，你要自我解脫，如果真的不知道要什么，拿一只筆一張紙回到家里，喜歡什么，列十個，一個個刪掉，只剩下一個，只剩下一個，可能不完全信任自己，朝這個方向走，哪怕走錯了，再調整自己，覺得這個不是最愛，應該調到那個行業或那個工作類別是你的最愛，直到把它找出來，朝著這個最愛往這方面走，沒有一個人比你自己了解你自己。

　　提問：

　　如何新開創的藍海市場而不進入紅海，如何有效進入，如何建立障礙進入？

　　朱博涌：

　　藍海思考模式是一個系統，很多人講的絕對沒有絕對的紅海也沒有絕對的藍海，為什么藍海變成紅海，你賺了很多錢，很多人想進去，SWATCH是集團里面最賺錢的，為什么在勞工成本這么低的亞洲，沒有一個人可以模仿它進入它的市場，除了我們在演講里面講到的，在設計端、品牌端甚至通路端，甚至在制造，甚至專門做W的極其，你可以學到某些皮毛，很低價和它競爭，事實上SWATCH賣的是一種理性、感性，SWATCH占的營銷和獲利是很高的比重，如何建立一個藍海，進入障礙是不是很困難。

　　昨天講到森馬，這是大陸的企業，我的確和他的總裁一起，戰略思考要系統化，我和他的總裁談，我要和所有合作做生意的人都賺到錢，這是非常標桿的思維。合作就是把餅做大，你讓和你合作的人賺到錢，所以小河有水，大河滿，他沒有工廠，他也沒有很多通路，只有一些旗艦店，為什么很多店要掛它的品牌？為什么很多定要幫他做加工，某種合理的利潤跟你的環節合作，我想這也是IBM講的協同創新，未來的創新完全來自于內部的機會，幾乎是零，創新來自員工，來自供應商，來自很多客戶，為什么人家愿意和你這樣的合作。

　　今天講到華為，為什么華為會這么強，員工不眠不休，在臺灣的科技產業就是這個樣子，沒有人叫你說要加班，星期六星期天到新竹科學院他們自動加班，因為他們自己是老板，要創造一種機制，讓整個組織往創新的目標走，創新不拒絕于高科技，大陸最有機會像森馬這樣的公司，創造品牌，創造通路，整個系統出來，所有利潤集中在最后的整合者，以后整個大利潤增加，利潤的分配并不是除以平均數，進入障礙因為創造這樣的利潤共享機制，它才有辦法創造有效的模式。

　　主持人：

　　協同創新永遠走出企業自己的圍墻和供應商和客戶協同創新，這一點對我們國內的企業來說可能是我們需要更大的思維方式上的轉變。

　　接下去有很多的問題，其中一個問題是問趙曉博士，中國未來還有20年的非常大的發展前景，其中您是參照了美國的數字認證，中國前有狼后有虎，除了美國之外我們還有很多國家虎視眈眈和我們競爭資源，如何確保在20年內我們仍然有這么大的一片藍海，這個藍海真是存在的。

　　趙曉：

　　我們的答案是肯定的，或者是比較樂觀的，發達國家現在還有10萬億美元左右這樣的產業，主要表現在重化工，我講到中國大概能夠轉移25%，兩萬五千億美元，這個估計是偏低的，為什么說，中國大陸能夠拿到其中兩萬五千億美元，為什么印度、墨西哥不能夠和我們競爭，我們的分析很簡單，一個國家要對接這樣一個國際產業的轉移需要一些條件，特別重要的條件就是已有的產業配套的基礎，比較中國和印度，中國產業配套基礎比印度強得不是一點半點，中國工業門類非常齊全，中小企業配套服務能夠非常強，特別重要的是，在重化工這個產業重量，中國大陸相當于莫斯科和印度的四倍到十倍，換句話說，印度的產業基礎非常弱，承接這個產業的轉移，他沒有一個很好的基礎，中國預備這樣的基礎，這些產業轉移到中國很輕松，很快賺錢，轉移到莫斯科和印度缺少配套能力，很有可能這樣的產業轉移比前面估計得還要快，在現在的一段時間，印度也罷，莫斯科也罷沒有辦法和中國比。

　　還有一點非常重要的條件，就是和臺灣的不同。臺灣兩千萬人，上海是一千三萬人，北京一千六百萬人，它可以代表一種高端，中國有最先進的上海，天天搞創新得了，剩下全中國做什么呢？臺灣也搞重化工，有一個練兵的時間和場合，先有產業，但是市場比較小，臺灣在各種產業里面選擇最有利的產業，比如IT產業，中國大陸情況不同，全中國人口現在是13億，人口最高峰的時候到15億人口，以前到16億，現在計劃生育做得比較好，不會到16億，到15億。全部發達工業化人口總數加起來是多少人，7億人，美國3億多，日本1億多，再加上歐盟，7議人口，中國市場總數是已有富過這些國家的兩倍以上，生產出來的東西只要把進口擋在外面，就可以很輕松培養出一個產業，到一定的程度上再出口，因此中國大陸產業轉移會發生，臺灣選擇重點產業突破，不可能走這樣的道路。由于中國產業的配套能力，由于龐大的市場基礎，這樣的產業轉移的前景應該是比較樂觀的。

　　主持人：謝謝趙博士未來的藍海不僅是可見的，是觸手可及的。

　　我們愿意相信有這樣一個前景對我們的企業每個人會有更大的發展。還是落到企業內部怎么做。分析藍海EREC企業戰略SOWT是什么樣的分析？SOWT分析企業的狀況，優劣是誰，你有那些長處你有那些短處，EREC是一種工具，為了達到新的一個新的目標走什么樣的路，去除哪些不必要的東西，需要增加哪些有價值的東西，更需要企業家的洞察力，對企業客戶偏好的把握。

　　問李總的一個問題，公司內的人事部和培訓部公司內部如何創造藍海，

　　李紹唐：

　　在我的企業內，部門主管拿一兩個藍海，在業務做業格，系統要做系格，如果業格沒有系格活不了，系格沒有業格也活了。在人事部門的藍海，它的我的左右手，人事部門平時告訴人怎么樣，告訴我說，我一個顧問最好的顧問在哪里，而不是獵頭公司幫我找，人事的藍海必須幫我找出，因為他我的左右手，他必須告訴我需要的人在哪里，多么好的人，平常沒事把人排好在那兒，人事應該找什么樣的業務人員在哪兒，外面有什么樣的研討會他應該參加，有什么展覽會參加，看當場的業務人員拿回來換回來，他沒興趣來，半年后再找他，人事部門的藍海要不斷幫我找到需要的人事，這是對人事部第一個藍海。

　　第二個，人事部應該創造一些新的課程，針對不同的人做一些目標管理，人要有目標管理管理他，如果沒有很好的目標管理他不會認真做。1月1號我到任的時候，告訴所有人業務人員KPI是什么，目標管理是什么，自己寫，寫好再跟我談，公司一定要有目標管理，讓他自己規范自己，不是我來管理他，要自己管理自己，自律管理自己，否則這個企業永遠需要有放大鏡在看，那太累了，只要把你的目標管理寫給我，我也同意了，咱們三個月看一次，六個月再看一次，九個月再看一次，一年評估一次，企業就會入軌道，而不需要我來管，很簡單的，很快回答這位同學藍海戰略。

　　提問：

　　李總，按照藍海戰略的界定，如果針對細分市場部應該算藍海，我看多普達的市場大多數是一些規模并不是很大的細分市場，我不太明白多普達的戰略是否是藍海戰略？介紹一下獲利情況？

　　李紹唐：

　　大與小就一個人定義成功與幸福每個人看法不一樣，我不知道大與小，多普達的策略是三條腿走路，第一條腿絕對加強終端渠道建設，所有店終端形象建設專賣店我要走，并不是放棄終端渠道，你到國美、蘇寧家電都我有的店，我不放棄任何，我的藍海戰略通信渠道要創新，什么叫創新，價值創新，第一個終端渠道要建設形象店、專賣店，我要好好提供我的服務，甚至于大的地方、大的店面我拿來修我的手機，手機我再給你多普達的手機不同的型號，可是使用都是一樣的，這種服務水平。

　　第二，繼續走移動捆綁，我們和移動共事。

　　第三，行業，不要小看中國的公安有幾十萬臺，一個藥廠，一個銀行四十萬個員工，不要小看這些行業，現在在座的各位朋友你問你自己，你一個月去銀行幾次，如果銀行的業務人員坐在辦公室不出去，肯定沒生意的，銀行要賣基金、要賣黃金、要賣所有不同的產品、保險，如果坐在辦公室里肯定沒有人跟它買，銀行是多么大的藍海隊伍？銀行有多少業務人員拿著我的手機賣他的產品，透過GPRS甚至于將來的3G，有多少銀行在中國，四大行庫超過一百萬人口，這是不小的，不能忽視。我剛才所談的，中國有多少藥廠，在上海有140家藥廠都是獲利的藥廠，每個藥廠買兩千只手機，大不大？非常大，賣兩千個終端用戶，有兩千個人跟你買，如果賣給藥廠，兩千臺手機一下子就賣完了，而且源源不斷的，明年還會再來，后年還會來，這是藍海，小會變大的，大的是會變小的，所以我在這里簡單地回答你。

　　朱博涌：

　　藍海的三個檢測，第一有沒有獨特的價值曲線，對企業用戶有非常獨特的價值曲線，因為它是提供企業的解決方案，這個東西可能是銀行，可能是賣保險、賣汽車。所以，這是很獨特的價值曲線，另外它有沒有創造新需求？新需求的意思是，假設有一個小的市場，它可以兩個一直復制的話，其實就很大了。如果把公安的東西放在市政府，放在銀行的服務，同樣一個模式它的需求是增加的。第三，有沒有辦法建立有效的進入障礙？我個人一直在想，其實是在商業用戶是藍海策略，別人一旦說到多普達的解決方案，因為其他手機共通，串來串去，這個東西就是一個平臺，像思科的平臺，有可能是整個組織內部的平臺。

　　趙曉：

　　我想講一點感受，我記得剛才李總講更加清楚讓我看到，中國就是全世界最大的藍海。你把中國的公安市場拿下來，比如在臺灣地區，這個市場就很小，但是中國就很大，40萬，你把銀行的客戶拿下來，又很大，一個很小的行業，大概到中國大陸來就會變成很大的客戶群，我們看到這個市場就是最大的藍海。

　　我不太懂藍海，也不太懂紅海，我只是聽別人講紅海藍海，很多人認為，藍海似乎是差異非常大的領域，是高新技術的領域，這個領域很神秘，但是我突然想，比如說李總的分析，中國有一家企業格蘭士，我曾經跟他們做過一些交流，他們對待一個行業的態度不是說創造這個行業的價值，恰恰相反是摧毀這個行業的價值。微波爐賣200元，對中國人來說還是貴，它就賣200塊，200塊是什么，每臺微波爐的利潤大概只有幾十塊錢，十幾二十幾塊錢，不小心就虧本了，只有把規模做到一定的程度，才能掙到十幾、二十塊錢，這個行業沒有投資的價值，投進去一定是虧的，達不到那個水平，除非像格蘭士那樣同樣達到百分之六十幾的市場占有率，否則進入這個行業就是虧的，這個行業的價值被摧毀了。正因為摧毀了這個行業的價值，在我們看來這個行業已經打進一片紅海，已經刺刀見紅，紅得不得了，他其實在這個行業里面待著，它已經是最安全的，表面上它每年利潤率不一定是很高的，市場占有份額很大，沒有競爭對手進來，從長時間來看它的投資回報也是很高的。似乎這個行業是紅海，但是從我剛才這樣介紹來看，又好像是藍海，我不太清楚這究竟是紅海還是藍海？

　　李紹唐：

　　我現在手上拿的夾紙把我的手機夾起來，我在火車上放在桌子上或者在飛機上放在一個桌子上站著，拿著我的鍵盤，我的鍵盤是一塊布，這塊布是透過

藍牙打一個字就響一聲，和你的鍵盤一樣的，我請問您，中國有多少人需要這樣子的，很痛苦帶著

筆記本電腦蠻大的，他手寫，這就是藍海戰略，不管坐在哪里，郵件自動跳到你的手機上，不管看什么，光明乳業四個字敲進去就光明乳業報道跳到你的手機上，這是個性化的，這就是藍海，你家的信箱不希望收到很多垃圾，很多都是希望看的，這張布可以手洗，用肥皂洗都沒有問題，這就是我們在尋求的藍海。科技不斷領先，我們要找一些我們新的東西，甚至于現在把腦瘤、X光片放在手機里面，中國還沒有醫藥分家，當醫藥分家的時候不需要看病，比如血脂通過手機送給個人醫生，醫生告訴你，你去買什么藥，至于在哪里買那是你家的事，你可以做決定，不需要一定照醫生說給他提成，壞的醫生、惡劣的把你搞死，到醫院測試你，把你當成動物測試，更危險，這是藍海。

　　主持人：

　　李總把峰會推到高潮，不僅聽到藍海，眼見為實，我們看到了藍海。

　　提問：

　　我們來自中國銀行，我想請教趙教授一個問題，我們在社會上，包括國家也非常重視中小企業發展，我想中小企業融資問題解決的話有幾個途徑，這是困擾中小企業發展很重要的一個瓶頸，怎么突破這些瓶頸找到藍海？

　　趙曉：

　　謝謝你，首先我不知道什么叫藍海和紅海，我今天一天在提我的問題，我只能談中小企業的融資問題，包括怎么看待融資難的問題，沒有辦法說中小企業找到融資的藍海，我到現在連藍海的概念沒有搞清楚。

　　我們現在有一種誤解，覺得中小企業一定要通過像中國銀行、中國工商銀行這樣大銀行融資，據我所知，這在全世界都是不可能的，在美國也不要指望中小企業從大銀行獲得融資，美國中小企業有多種創業板的市場，通過這樣直接融資解決。在臺灣有地下錢莊，臺灣的地下錢莊是很厲害，很發達，滿足大量的中小企業，臺灣也是以中小企業為主的。中國解決中小企業融資最好的地方就是溫州，溫州的企業和江蘇的企業幾乎是同時起步，溫州的企業從一開始起步就是民營企業，江蘇的企業一開始起步是鄉鎮企業，大家有沒有想過為什么會這樣？一個簡單的模式就是融資模式的不同，在江蘇創辦一個新的企業，必須到銀行借錢，但是銀行不借給私人的，只能是鄉政府擔保或者直接以鄉政府名義辦這家企業，這家企業出來一定是鄉鎮企業或者集體企業，在溫州有非常好的民間融資渠道，辦一個企業，需要一百萬，根本不要到國家銀行里面借，問誰借，問親朋好友借，幾個人一湊就湊一百萬給你，這就變成民營企業。

　　我們再進一步追問，為什么溫州可以發展出民間的融資關系，而江蘇沒有。很重要的解釋，溫州民間信用很好。溫州人曾經在八十年代造假冒偽劣的皮鞋，坑蒙拐騙全國人民，但是你記住溫州人之間從來不坑蒙拐騙，溫州人是全世界最團結的商人，他們到任何一個地方都有溫州的商會，溫州人之間非常團結，借了你的錢不要擔心賴帳，打了一個白條，不用擔心一定還給你，溫州有非常好的民間信用，在這個基礎上演化出很多民間融資的方式和渠道，包括親朋好友的借錢，中小企業的融資問題基本上解決了。

　　因此當我們談到中小企業融資難的問題，首先破除一個誤解，指望銀行解決這是不可能的，第二發展正規的融資渠道，像美國納斯達克的市場，直接融資的方式更加適合中小企業。

　　第三，我們要特別注意的就是，發展出民間的信用關系，包括非正規的融資渠道，當我們談論每個地方，中小企業融資特別困難的時候，我們要看一看，那個地方的人是不是特別喜歡坑蒙拐騙，那個地方的民間信用關系是不是特別差，也許他真正要解決的是這個問題而不是融資難的問題。

　　朱博涌：

　　我在銀行很多年了，我認為中小企業是藍海，為什么？大企業和銀行往來，實際上是在比價格，現在在中國來講，銀行相對比較小，所以它的利潤非常高。現在的大企業哪一家不是從中小企業長起來的，所以未來有很大的潛力，最主要的是銀行不是金融業，銀行是咨詢價值業，如果這家銀行知道它以后會成長今天的華長，你是華為最大的貸款銀行，哪些是核心能力，哪些是成長的藍海，對大企業來講，像華為企業，中國銀行最大的優勢是外匯，因為沒有一個人可以取代中國銀行外匯的優勢和外國的分行，中小企業是未來五到十年的藍海，很多企業必須和地下錢莊和當鋪借卡，這個企業遲早會死掉。因為他不會跟銀行利息一樣的，我付比銀行利息還要高，這個成本實在太高了。我認為很重要的管道，資本市場是一個公司籌資除了銀行之外另外一個管道，我非常同意趙教授所說的，就銀行業務而言，如果大家都看到每一家最大的客戶跟海爾做生意，海爾把十家銀行的利率弄下去以后，哪一家得到他的貸款，這是紅海，怎么回是藍海呢？除非你提供的解決方案是別人沒有辦法給你的，才是藍海。如果未來全部是用直線延伸的話，美國今天的經濟成長不會只有4%，世紀初的美國經濟增長是兩位數，這是全世界最大的經濟體，一個組織不只是只有從事經濟的管理，還有管理，各位很多都是CEO，你在公司十個人跟現在是幾萬人的時候，管理就很不一樣了，經濟體增長的時候，不應該是這樣線性的。思科1984年只有兩個人，思科原來肯定是中小企業，銀行是什么呢？知識要對稱，比別人更了解這家公司，這就是你的藍海，你有辦法得到行業專業，是最重要的。

　　趙曉：

　　銀行如果對中小企業，尤其是科技型的中小企業的理解大概永遠比不上李總，李總他在第一線，假如有一天他覺得不適合在第一線，太辛苦了，他會做風險投資，因為他懂得高科技，所以他一看這個企業就知道該投不該投，中小企業的問題是，可能投資回報很高，但是風險太大了，銀行永遠不能產生這樣的人才，他們能夠做風險投資。如果有這樣的人才，在銀行，由于跟其他人才相比，他的工資達不到合理的回報，所以做這個行業最適當的人一定像李總這樣的人。所以我覺得銀行做不了中小企業，思科這樣的企業一定不是銀行給的投資。

　　主持人：

　　謝謝真知灼見。

　　劉孟怡(嘉信健康銀行總經理)：

　　各位嘉賓，大家好！我是從臺灣來的，這兩天開創藍海課程對我來講收獲非常大，當然這次課程是受到多普達李總的指示，覺得這樣子有異議的課程我們必須參加，這兩天里面我收獲非常多，我個人來講我一致認為一個人在離開學校之后，能夠有機會跟一些大師們在這么短的時間里面吸取他們的經驗，跟業界這么多的精英一起交流是一件非常幸福而且是非常快樂的事情。我的公司叫做嘉信健康銀行，在這兩天里面我大概回答了五十次，健康銀行到底做什么，在很多年前，我們的集團以金融和醫療為主要的投資項目，我們一直覺得在醫療體系里面，可能在未來會碰到很多的瓶頸，我們一直在思考有沒有一些其它的方式能夠開創更大的市場，我們覺得要賺生病人的錢很辛苦，第二還有道德上的包袱，如果能賺健康的人或者亞健康的人錢真的是很廣大的藍海，當初我們在開創這個事業的時候，并不曉得這個理論，這么多年制后，我們上了很多的課程，跟李總和很多專家請教之后，健康銀行業是藍海的企業，上了這個課之后，我們發現很多地方要去調整，像朱教授一直提醒的怎么樣能夠塑造獨特價值曲線，創造一些新的需求和創造一些進入的障礙，會激發把健康的產業在中國的市場上面能夠提供給更多的企業的領導者。

　　最后我想要分享的就是，不管藍海還是紅海，健康還是最重要的，在座的各位如果沒有健康，您的財產最后只會變成遺產。

　　主持人：

　　我和大家一起理一下大家可以帶回去的箱子底，幾位專家和嘉賓的建議，任何事情要多問幾個為什么，可以找到問題的根源。第二，在你所在的公司，你的部門，其實你可以發動員工每個人做一兩件創新，結合起來就是一件大事。第三，創新不僅僅是局限在自己的單位內部，可以做協同的創新，和你的合作共同做創新。第四，對于我們個人而言，我們可以創造我們個人的夢想，同樣可以找到我們個人的藍海。第五，在中國未來二十年，不管我們的藍海有多深，有多藍有多淺，至少面臨著非常好的發展的機會，每個人都有充分發展的潛力可以充分發揮。第六，要像溫州人那樣做生意，藍海只屬于不坑蒙拐騙的人，劉先生最后建議我們說，大家帶回去一定還要多一份健康。

　　李椒元(新華文摘雜志社社長)：

　　尊敬的來賓，各位朋友，兩天來，我們來自全國各地的近兩百多位企業界和新聞界的朋友匯聚在這里，我們聆聽了龍永圖秘書長、鄭新立副主任等15位嘉賓精彩演講，我相信大家對企業如何創新一定有了不少新的認識，對今后如何發展會有一些新的思考，尤其是演講嘉賓和在座各位朋友的互動交流帶來一些新的啟迪。

　　過去我們更多的是單向給予，主要把紙制品提供給大家，這次舉辦高峰會力圖打破這個格局，力圖希望以更各界更強烈的力度服務現實、服務讀者，服務在座的各位，在兼顧現實與學術、在企業界與理論界、學術界之間架起一座橋梁，這次舉辦中國企業創新高峰會就是我們一次新的藍海之旅。初次嘗試總有一些不足，在此我代表主辦方對給大家帶來的不便表示歉意，對大家的光臨表示感謝。

　　今后我們會以更豐富的形式與企業界溝通，我相信我們一定能在互動中共同發展，在溝通中實現雙贏，我們一定能和大家共同在藍海中乘風破浪，我希望隨時得到各位嘉賓的指導和支持，我希望與企業界的朋友開創藍海，加強合作，我希望新華文摘雜志能夠成為你們藍海之旅重要一站，歡迎常來做客。

　　本次開創藍海——2006中國企業創新高峰會到此結束，謝謝。