開創藍海—2006企業創新高峰會9月5日會議實錄

　　2006年9月5-6日，由新華文摘雜志社主辦的“開創藍海—2006企業創新高峰會”在北京友誼賓館舉行，新浪財經獨家進行圖文直播，以下為9月5日會議實錄：

　　主持人：馬洪濤(中央電視臺經濟半小時主持人)

　　主持人：

　　尊敬的各位領導，各位來賓，大家上午好，我是中央電視臺經濟半小時主持人馬洪濤，非常榮幸給大家主持這樣一個非常重要的論壇，首先代表這次論壇的主辦方——新華文摘雜志社，向大家表示熱烈的歡迎，對大家的到來非常感謝！非常榮幸參加這個論壇絕對不是客套話，有兩個原因，在這里可以遇到非常欽佩的商業精英，包括演講者和在座很多的老朋友，第二個原因我想說的是，今天這樣一個主題，這個主題是開創藍海，我想大家都知道這非常讓人興奮的主題，這個興奮不僅僅是對企業家來說，對于這些做電視人來說藍海同樣是非常渴望的目標，因為我們知道，現在電視同樣是處在競爭非常慘烈紅海里面，我本人也非常希望在這樣一個論壇上和大家一樣，汲取營養。

　　我想給大家介紹一下已經來到現場非常重要的幾位嘉賓：

　　亞洲博奧論壇秘書長龍永圖先生；

　　倫敦經濟學院許成綱教授；

　　多普達通訊有限公司總裁李紹唐先生；

　　臺灣標桿學院院長朱博涌先生；

　　香港大學教授肖耿教授；

　　IBM運營戰略首席顧問白立新先生；

　　新華文摘雜志社的社長李椒元先生；

　　新華文摘雜志社總編輯張耀銘先生；

　　其實我想對于藍海價值在座每一位都非常清楚，而對于怎樣開創藍海在這里演講的嘉賓給我們各自的答案。首先有請新華雜志社總編輯張耀銘先生給我們致本次論壇的開幕詞。

　　張耀銘(新華文摘總編輯)：

　　尊敬的龍永圖秘書長，尊敬的各位來賓、各位朋友，大家好！由新華文摘雜志社舉辦的開創藍海——2006中國企業創新高峰會今天開幕了，請允許我代表主辦單位向到會的各界代表表示熱烈的歡迎和誠摯的感謝。

　　今年對于科技界和企業界來說都是不平凡的一年，胡錦濤總書記在年初召開的全國科學技術大會上提出在15年內把我國建設成創新型國家，把我國初步建成科技大國，建成較全面的小康社會，人均生產總值由1000美元增至3000美元，完成社會主義現代化，這是一項重大戰略決策，為中國經濟與社會的全面發展指出明確的方向，這是一場重要的社會變革，呼喚思想的解放和觀念的更新，呼喚在全社會導引一種敢于創新的精神風尚，營造一個勇于創新的文化氛圍，呼喚創新體制的完善和創新人才的涌現。

　　新華文摘創辦于改革開放初期，以各級干部、領導干部、專家學者、知識分子和企業高層管理人員為主要受眾對象，這個顧客群屬于中國社會主流階層和最具社會影響力的受眾，他們更關注資訊的品質、價值的判斷、思想的傳遞、意義的解讀。他們更愿意以全球的眼光看中國社會經濟現代化進程，把握中國發展在世界格局中的地位，作為具有一定社會公信力、權威性和巨大影響力的主流媒體。27年來，新華文摘一直注意推進重大現實的研究，引導學者更新觀念，為黨和國家決策提供智力咨詢和理論依據等方面發揮了重要的作用，被廣大讀者喻為中國哲學社會科學的思想庫和信息庫。

　　2004年新華文摘改為半月刊，改刊后的新華文摘更是站在時代發展的制高點上牢牢把握全球的視野，鎖定具有全局性、前瞻性、戰略性的重大課題上，增強馬克思主義基本原理研究當代現實，回答當代文化的勇氣和自覺性，增強與當代各種思想學術體系對話、交流，對創新型國家這樣重大主題新華文摘更是給予強力的關注，特別設版專題討論，舉辦論壇，力圖以多種形式積極參與，不辜負偉大時代賦予歷史使命和社會責任。

　　藍海戰略在近期全球關注的戰略和價值核心，創新思維系統化的過程，討論創新的模式、思維方式理論方法論、分析框架以及機會最大化，風險最小化問題，這一話題說明創新是世界性的焦點。為了幫助中國的企業更好了解藍海戰略的精髓，臺灣標桿學院院長朱博涌先生選取臺灣地區15個成功企業的案例，編著開創藍海，15個成功企業開創新市場的成功故事一書，對藍海戰略做了更進一步的解讀，在臺灣的企業界影響甚廣，2006年4月新華文摘雜志社將該書引進大陸，請中國經營報社長金碚先生結合大陸的情況做了點評，這本書從首印七萬冊，在大陸知識界企業界產生良好的影響，以此為契機，新華文摘雜志社此次以開創藍海為主題，廣邀政府決策機構的領導，海內外的著名學者，國內一流企業的領軍人物，與大陸重量級企業的代表共聚一堂，廣泛深入討論創新這一重大課題。四川省峨嵋山茶葉有限公司十分關注開創藍海——2006中國企業創新高峰會，為我們提供幫助的贊助，在此表示感謝。

　　各位觀眾，各位朋友，新華文摘舉辦高峰會論壇，在于更直接更強力的力度服務社會，服務讀者，兼顧現實與學術，在企業界與理論界、企業界與學術界架起一座橋梁，協作才能互補共贏，互利才能持久發展，希望與知識界精英真誠牽手，希望與企業界精英聯系互動，我們期待各位家嘉賓精彩演講，我們希望本次開創藍海——2006中國企業創新高峰會能夠成為大家難忘的一次聚會，成為有益的大會，成為促進創新的大會，衷心祝愿取得圓滿成功。

　　主持人：

　　我們知道新華文摘雜志是我國非常尊敬的一本雜志，作為同行我們一直非常羨慕新華文摘在中國決策層的影響力，我相信新華文摘舉辦這次論壇一定會幫助各位決策者做出非常正確藍海的策略。今天非常有請博奧亞洲論壇秘書長，我相信龍先生今天的演講一定會幫助大家找到一個正確實現藍海的方向，演講主題是“戰略機遇期與中國企業的發展”。

　　龍永圖：

　　大家早上好，現在論壇很多，很高興參加這樣一個論壇，主要是處于對論壇主辦單位新華文摘的尊重，因為讀者文摘很有影響力，在中國決策層很有影響力的雜志，我希望論壇影響中國決策層和主流界的精英。

　　我今天就戰略機遇期和企業的發展談一點看法，關于企業的發展問題現在有一句話比較多，細節決定成敗，這句話當然也有道理，但是我覺得不全面，以我看還要加一點，戰略決定成敗，有一級戰略選擇錯誤導致企業全局覆沒，研究細節的時候，特別 特別是企業界的高層應該很好研究戰略，研究戰略研究中國大的帶有傾向性的重大問題，了解中國經濟發展的大的趨勢，就是在這一個世紀前二十年中國正在經歷重要的戰略機遇期，很難得重要的戰略機遇期，這個機遇期既然是戰略性的機遇期就有這樣幾個特點，一是全局性，也就是說這種機遇不是對中國某一個產業，幾乎對所有的產業，它并不是對中國一個兩個，十個百個企業，幾乎對所有的企業都是帶來重要的機遇。既然是戰略機遇期，特一個特點就是具有全局性。

　　第二，長期性。這樣的經濟發展機遇不是一年兩年，五年、十年，而是至少二十年，這個機遇對產業和企業來講，是一個比較長的機遇，三個性，規律性，機遇是客觀存在的，不是哪一人經濟學家拍腦袋拍出來的，由于是客觀存在的，客觀趨勢存在的，這樣的機遇對每一個人來講，很好把握客觀規律就會贏得發展的機遇，戰略機遇期它對中國企業來講具有全局性、長期性、規律性的，戰略機遇期內涵非常豐富，今天這么一點時間不可能講透。但是談到戰略機遇期的時候，主要是一些客觀的因素和客觀的趨勢決定的，決定中國今后二十年有一個很好的發展機遇期我想講兩個大的趨勢，或者兩個大的轉移，一個就是全球的產業向中國的大轉移，這一點大家看得很清楚，全球的產業向中國轉移，所以很多人認為中國變城市結的工廠，在這個大轉移當中有幾個特點：

　　第一，這次轉移是由市場的力量決定的，而不是政府行政命令形成的。由于日本少數政治家在參拜靖國神社方面做法，中日關系最近幾年來一直處于困難的局面。但是日本對中國的投資并沒有減少，在1999年的時候日本整個對外投資只有10%投在中國，但是從2003年以后日本對華的投資已經占到整個對外投資的30%以上。因為對很多日本企業家來講，如果不把產業轉移到中國，就失去了機遇。對很多的企業向中國轉移產業不是轉移不轉移的問題，而是生死存亡的問題。這就是客觀的經濟規律驅動的，因為中國勞動力成本實在是太低了，中國勞動力成本只有美國、日本、歐洲的二十分之一，我們只有泰國的勞動工資的二分之一，再加上中國勞動力的素質不錯，每年培養四百萬大學生，一百萬工程技術人員，這些數字對中國來講都是不可思議的。從另一方面來講，目前的專利、品牌基本上都掌握在外國人的手里，所以，中國要改變這樣的局面，可能還要花十年、二十年的時間，由于外國人掌握了專利，掌握了大部分的品牌，所以他們經過二十年的產業轉移都有錢可賺，如果外國人沒有錢可賺，那是不可能的，外國人到中國來投資不是做慈善事業的，中國勞動力素質和勞動力成本，再加上中國整個商業環境，大有改善，專利技術掌握在外國人手里，外國人投資中國十年二十年還有錢賺，形成產業向中國的轉移，這是客觀的、經濟的因素在起作用。

　　第二，這次轉移并不是整個產業的轉移，主要是產業環節的組織，并不是說整個紡織業、鋼鐵業的轉移，而是紡織業、鋼鐵業、電子業某些環節向中國的轉移，所以中國的產業只是結束國外產業轉移的一個部分，使得中國產業不可避免成為全球產業鏈當中一個組成部分。第二個特點就是產業環節的轉移，而不是整個產業的轉移。

　　第三，這次轉移給中國帶來大量的資金，更重要的是帶來技術和人才，使得中國的企業成為全球企業當中的組成部分，使得中國的經濟成為全球經濟的組成部分。在戰略機遇期當中，我以為我們應該注意的第一個大的趨勢就是全球產業向中國轉移。第二，從中國內部來講，在工業化的背景之下，農村人口項城市的大轉移。這個大轉移是中國經濟發展不可回避的一件事情，也是中國的經濟結構調整一個重大趨勢。現在在中國勞動力當中，大概有七億三千萬勞動力，還有五億在中國，在城市只有2.3億，這顯然對于一個經濟大國來講，是不可能出現的事情，在西方發達國家農村勞動力只占到1、2、3、4、5，中國不可能達到他們那樣的水平，但是五億勞動力仍然在農村這種局面不可能使得中國成為經濟大國，改革開放就出現了農村項城市的大轉移，進入到二十世紀以后，這種大轉移發展得越來越大，越來越強，中國差不多每年有一億的農村勞動力在全國各地尋找自己的就業機會。所以我們現在看到了這樣一個大轉移，實際上是中國從農業社會向工業社會發展歷史性的經濟結構大調整、大趨勢之下所推動的。

　　中國的經濟發展過程當中關心的問題是要解決“三農”問題——農村、農民、農業。解決三農問題的關鍵把農村人口轉移過來，所以解決中國農村“三農”問題關鍵是看能不能成功使這一次農村人口向城市的大轉移得以順利的實施。我們在這樣大轉移當中中國實行了正確的政策，最重要的政策就是土地不能買賣，雖然離開農村的農民到城市打工來講，從法律上來講，他還有自己的土地，我們到國外講課的時候，人家就問我，為什么在中國的城市沒有出現像很多發展中國家或者西方發達國家在工業化初期大規模的貧民窟？我說主要是中國的土地，農民不管走到那里，在自己的家鄉還擁有那一塊土地，這塊土地就是中國政府給每一個農民買了一個保險，他如果在城市里面找到了工作，甚至最后成為了城市的居民，這樣非常好，如果他一旦由于產業結構、經濟結構的調整，他丟掉了自己的工作，他還有一個最后的出路，就是回到自己的故鄉。這是非常重要的政策，為什么宣傳建立社會主義新農村，就是要確保中國農村人口項城市大轉移的過程當中，我們的農民有一個“避風港”、“歸屬”，這樣就避免了由于就業問題波動而產生的農民一旦在城市里面失去工作以后，就無家可歸的情況。所以，我覺得這樣一個政策，我們要堅持下去，而且要把農村變成一個鞏固的在城市打工的所有農民的基地、大后方。所以，這也是中國農村人口向城市大轉移的特點。

　　第三，農村人口向城市的大轉移，實際上是確保中國今后二十年有一個強大內需需求重要環節。市場經濟需求推動經濟，我們很好研究中國前20年發展的主要的內需在什么地方，流動的農村勞動力變成城市的居民，他們一旦變成城市的居民他們對基礎設施、對交通、教育、衛生的需求非常大，因為一個農村人口消費和城市居民消費是完全不同的，如果我們在這20年當中能夠成功轉移一億左右農民成為城市的居民，會對中國經濟產生強大的內需推動力量，這是中國經濟能夠得以持續發展20年非常重要的方面。所以，農村走向城市的大轉移將會給中國帶來無窮無盡的巨大的內部需求，這就是中國經濟發展內在動力。所以，外國人不必擔心，我們主要靠出口，中國在創造內需方面具有巨大的潛力，還不包括進入城市的居民，或者現有居民當中，如果按照中高收入的群體，也就是國外講的中產階級，有些人說，中國大約10%會稱之為中產階級，10%已經是一億三千萬人，相當于兩個德國人口，兩個法國的人口，兩個英國的人口，一個日本的人口，所以這種內在需求肯定是中國經濟發展的主要動力，這一條也就是為什么我們一致堅持的，中國的經濟主要靠內需，這也是中國經濟得以持續穩定、不受外面干預發展主要的原因。所以，關于戰略機遇期的問題，我也得應該把握好這兩個大的趨勢，注意觀察這兩個大的趨勢給所有企業帶來的機會。開創藍海，開展新的發展領域，這兩個大轉移將對我們的企業家在自己企業發展戰略當中提供非常好的觀察整個經濟發展趨勢新的角度，所以我覺得除了關注細節以外，我希望企業家能夠關注戰略，關注影響中國經濟發展的大的趨勢，我認為我剛才講的這兩個大趨勢很值得關注。

　　在這樣戰略機遇期里面，企業怎樣抓住機遇發展自己，這是很長的故事，需要很多人做全面的論述，但是我想提出來，如果我們的企業在戰略機遇期里面很好把握住機遇，我希望他們能夠具備三種能力：

　　第一，整合資源的能力。我最近經常講，在目前的性是指下，一個企業的發展不完全在于本身有多少資源，更重要的是擁有多少整合資源的能力，我剛才講的兩個大轉移形成企業新的競爭的格局，企業整合資源的能力越來越重要，剛才我講了，由于全球產業的大轉移，特別是這次大轉移不是一個整個產業的轉移，而是整個產業環節的轉移，這樣的話就形成了連接全世界各個國家很多跨國生產鏈和跨國的供應鏈。

　　我經常舉一個例子就是波音飛機，波音飛機并不是美國一家制造的，波音飛機的零部件是在全世界70多個國家生產的，也就是說波音飛機全球生產鏈跨越全世界70多個國家，包括中國，波音飛機零部件的生產是在全世界70多個國家生產以后，最后在美國組裝，這樣一種情況適用于很多跨國公司、適用于很多的企業，也就是說全世界由于經濟全球化的運作，已經出現了很長很長的跨國產業結構鏈，制造業的產業鏈形成以后，又出現了跨國的供應鏈，包括產品的零售、批發、物流，這樣的話，就使得一個產品是一個跨國生產供應鏈組成的。比如說一件襯衫，它的品牌是意大利的，面料可能是法國的，它的輔料可能是韓國的，它的設計可能是日本的，它的加工是在中國，它的批發是在美國，它的零售是在歐洲。所以一件襯衫形成一個長長生產鏈、供應鏈，中國企業要做的就是爭取成為這個跨國生產鏈當中的一個環節，而現在全球產業，特別是產業環節向中國的大轉移給我們送來這樣的機會，使得中國的企業不走出國門就會成為全球跨國鏈、供應鏈的組成部分。所以這就改變了整個經濟的一些概念。比如說，過去的生產商、批發商、零售商都是對立了，互相之間都是講價錢，把大的企業作為龍頭，把生產鏈、供應聯整合起來，他們成為被整合的生產鏈和工業鏈當中一個部分，大家成為命運的共同體，中國的企業在國際化的過程當中，要善于參與多國部隊，襯衫的生產和銷售就是多國部隊，中國應該成為多國部隊的成員。這樣的話，使得中國的企業在管理自己企業的時候，可以眼觀四路、耳聽八方。這樣的話，我們企業思路就開闊了。當然，在任何一個跨國生產鏈、供應鏈當中總有一個是龍頭，比如剛才講的襯衫，可能就是以意大利的品牌作為龍頭，所有其他的環節都是被它整合，比如波音飛機，70多個國家生產，甚至發動機在英國生產，但是龍頭在美國，因為有整合資源的能力。

　　在中國的企業，在具備整合資源能力的時候，要做兩個階段，第一個階段被整合的階段。我們現在要做的是，花很大的力量，爭取被一些大的公司整合，成為他們全球產業鏈當中一個環節，在這樣的階段對大部分的企業來講還是被動被整合的階段，由于中國的國情，我們是發展中國家，在相當長的時間里面，我們還沒有超越。但是中國企業要做的是什么呢？逐漸爭取成為國際產業鏈和供應鏈當中的龍頭，要做這個龍頭要具備一些基本的條件，首先必須具有這個行業當中最尖端的技術、專利，用一個技術、一個專利或者一批專利整合整個產業鏈。第二，必須擁有國際資本品牌，因為很多產業鏈是一個資本品牌作用進行整合的。第三個這可能是中國的優勢，擁有相當大的市場份額，而且有一個非常高效的銷售網絡，市場份額和網絡作為龍頭整合資源，中國的企業大部分處在被整合的階段，但是必須有信心，而且有能力逐步在品牌的問題上、技術的問題上，在市場銷售份額上逐漸形成具有整合其他國家資源的能力，也就是說當多國部隊的頭，我們現在只是多國部隊的成員，或者說我們開始不能作為多國部隊的頭，我們至少在產業鏈的低端走向高端，也就是說在這件襯衫上如果我們開始只是處在加工者的地位，我們要逐步成為提供輔料的地位，提供面料的地位，提供設計的地位，走向這些環節。前兩個星期到江陰陽光企業，他們生產西裝的面料，一匹布值18萬人民幣，那是非常高科技含量的西裝面料，他們可以成為一個產品產業鏈的龍頭，對這樣一個問題，我月的應該很好研究，怎么樣加強整合資源的能力，最后成為整合資源的能力。第二，由于農村向城市的大轉移，農村和城市出現了前所未有的全面的互動，資金、技術、人才流動的速度、廣度、速度從來沒有像這樣多，我們的企業善于把握農村和城市互動空前活躍的機會，善于整合農村和城市之間的資源，這是整合資源非常重要的方面，我們要打破只有搞制造業才能賺錢，農業不能賺錢舊的觀念，實際上農業在很多西方國家里面是利潤非常高的行業，看你能不能現代經營的方式整合農業資源，第二個大轉移當中也出現整合資源的要求，要善于整合資源。

　　第二，我們企業應該有創新和改革的能力。第一個大轉移，關于全球產業向中國的大轉移，在這個大轉移過程當中，確實給我們帶來大量的資金、技術、人才，這里特別強調技術人才，主要著眼點在于吸收國外的技術和人才，在吸收國外的技術的時候，我們要特別強調創新問題，不能再走過去吸收引進路子。中央提出來關于創新的三種形式：原始創新、集成創新、二次創新，對大多數的企業來講，可能還是二次創新的問題，因為現在花更多的錢購買同樣的技術，購買專利，但是購買來的專利和技術不可能成為自己的專利技術，我們還要在戰略基礎上進行第二次創新。在全球產業向中國轉移過程中，大量的外國技術進到中國的時候，特別要強調二次創新的問題，當然集成創新也很重要。波音飛機之所以整合波音零部件生產的龍頭，成為這樣龍頭的企業，主要是集成創新的能力，這一點應該很好向大的公司學習，當然并不是所有的技術都是用錢買來的，很多的技術花再高的價錢也買不來，在這種情況下，能不能靜下新來，埋頭苦干，進行自己原始創新。所以，在一種新的形勢之下，進行創新能力，對企業來講非常重要。

　　另外，改革的能力。特別關注中國經濟體制改革的走向，特別是中國經濟結構調整的走向，現在我們中國的經濟發展，由于城市向城市的大轉移，出現了經濟結構大變動的局面，也就是說，中國經濟結構大的走向就是服務產業將會越來越成為整個經濟過程中組成部分，很多搞制造業行業的人，企業的人，應該不失時機轉移到或者部分轉移到服務產業，抓住整個產業結構農村人口向城市轉移機遇中實現。對制造業的企業來講，怎么樣為制造業服務的服務產業，然后進入到更高層次的服務層面，比如金融、保險，和其它中葉服務，也是中國企業在這樣大的發展過程中不斷地改革、不斷創新能力，要預備這種能力。中國企業在戰略機遇期里面，應該具備第二個就是創新、改革的能力。

　　第三個能力，在這樣戰略機遇期里面，我們的企業應該有一種承擔更多社會責任的能力。因為一個企業能不能有更好的發展，在很大程度上取決于這個企業的社會信譽、社會地位和社會認知的能力。在這樣的北京至下，一個企業承擔社會責任的能力，就成為這個企業能不能夠得到更快的發展，能不能得到社會上更多的支持一個重要的因素，我認為中國企業社會責任最重要的一條，創造就業、善待員工。這是全球產業大轉移之所以采取歡迎的態度，在我們外匯儲備已經相當多，資金相對充裕的情況下，我們還是歡迎外國產業向中國的大轉移，一個很重要的原因就是希望通過這個大轉移能夠不斷給我們制造新的就業機會。中國不僅僅現在需要拉動GDP的產業，還要創造勞工的工作崗位，中國十年、二十年、三十年，四十年之后還需要這樣的產業，我到新加坡去非常感動，新加坡現在雖然經濟已經非常發達了，但是還是保留了60萬藍領工人的崗位，由于歷史的原因，幾十萬勞工沒有上過大學，所以新加坡雖然可以全部程維高新技術產業的國家，之所以這樣做就是要考慮這部分工人的就業問題，中國十年、二十年、三十年、四十年，不可能改變中國由于教育問題造成我們還有一大批文化程度不高的勞工，我們繼續為這部分勞工創造適合他們能力的就業機會，從農村走向城市的大轉移，關鍵就是能不能為此轉移出來的農村人口創造就業機會。所以我自己的看法，一定要把創造就業作為中國政府一切政策目標的最重要的政策，壓倒一切。沒有就業談不上民生、談不上穩定，談不上社會發展。中國一年差不多創造兩千萬個就業機會，轉移一千萬農村人口，解決四百萬大學生的就業問題，解決四百萬城市下崗職工的就業問題，所以在這樣的情況下，中國經濟的成敗決定著我們能不能創造更多的就業機會，企業最重要社會責任就是要創造就業機會。我在馬路上看到一個標題，為一個殘疾人創造一個崗位，就會改變一個殘疾人的一生。中國有六千萬殘疾人，我看了這樣的標語以后我心里面很感動，如果中國的企業，我們的企業家能夠把創造就業機會作為他們最大的社會責任的話，社會經濟就游戲王了，我們不但要創造獎勵利稅大湖，更要獎勵創造就業機會的大戶，創造就業機會還要善待員工，有些企業家在外面到處捐款，當然也很好，但是跑到工廠看一看，中國工廠的勞動條件是很差的，我到廣東參觀一些工廠，大熱天，我心里面是流淚的，他們為中國的改革開放付出了沉重的代價，提高他們的工資，改善他們勞動條件是企業家最重要的社會責任，包括外資，你們這幾年賺得太多了，拿出一點錢來，既是你們的社會責任，也是你們的良心所在，花大力氣解決中國勞動工資的問題，花大力氣解決中國勞工工作條件問題。國際上提出勞工標準提出看法，我們國家執行不了勞工標準，永遠沒臉見國際社會，在這個問題上，大家應該解決這個問題，GDP漲這么快，但是工資一直沒有跟上去，我們愧對農村出來打工的打工仔、打工妹，當然有的時候要看舊帳，過去歷史的原因，現在講要正視這樣的問題，解決這樣的問題。

　　第二個社會責任，我們的企業一定要誠實、守信，遵守規則。如果中國不能營造誠實、守信和遵守國際規則環境的話，這次大轉移可能轉移到印度去、越南、拉美，并不是一定要轉到中國來，我覺得，中國怎樣能夠建立誠實、守信、遵守規則的誠信的社會對中國的社會發展、經濟發展都是至關重要的，這方面我想特別強調，關于遵守知識產權的問題，回首中國未來已經高質量的外資，中國為了在中國營造一個創新的體制環境，遵守國際規則為成為至關重要的問題，解決遵守知識專利的問題，解決我們和國外貿易摩擦主要的原因，主要的措施。希望我們的企業家形成誠實守信的社會，對于保持全球產業向中國的大轉移是至關重要的。

　　第三，注意環保自主節能，全球產業向中國大轉移，對能源、環境問題造成很大的挑戰，農村向城市的大轉移，對環保、能源的問題也有很大的壓力，我們必須研究這樣的問題。如果不解決好這樣的問題，兩個大轉移，都可能出現，重大的困難。企業承擔社會責任對節能、環保問題上給予高度的關注，環保產業和節能的產業是中國將來非常重要兩個大的產業，這兩個產業蘊含著巨大的商業機會，為什么說承擔這樣的責任，承擔責任的目的取得更多的社會尊重和商業機會，這實際上是中國企業責任和社會的雙贏，我希望中國企業更多在節能和環保的基礎上、產業上多下功夫，這不僅僅是承擔社會的責任，而且會帶來無限的商機。在戰略機遇期里面，我們企業應該具備什么樣的能力，才能把握住這樣的戰略機遇期。

　　應該說中國確實面臨非常好的發展的機會，我很希望我們的企業都能夠培養和加強這三種能力，這樣的話，就可以按照中央的要求，緊緊抓住切實用好這樣的戰略機遇期。中國企業的命運從來沒有像我們國家發展的命運聯系這么緊密，在中國面臨二十年發展機遇期當中，我希望我們的企業抓住戰略機遇期，不僅實現企業的發展，實現國家的發展，貢獻自己的力量。謝謝大家！

　　主持人：非常感謝龍秘書長精彩的演講，大家可以和龍秘書長做很好的溝通。龍秘書長很多觀點在中國理論界和中國的網絡上并不是所有人都對他是支持和贊成的，但是我想在現階段，中國特別需要像龍先生這樣非常冷靜的思考和全球視野的遠見，這比狂熱的口號可能更有意義。我想龍部長非常愿意在這樣的場合，和大家進行非常好的溝通，我想龍秘書長也愿意回答來自大家的問題，不管是請教只是質疑。

　　在剛才龍先生演講里邊，龍先生已經告訴我們一個信息，我們看到藍海對我們一點不遙遠，在我們的身邊蘊藏很多藍海的資源，如果大家沒有人舉手的話，其實有很多的問題我們想到的都是同樣的，我知道在座各位很多都是來自于制造業的，我想龍秘書長在很多場合說過，中國的制造業致力于走出去，走出去的目的希望在海外找到競爭不那么激烈，而又能找到自己比較優勢的一片藍土，而另一個問題是，希望中國的企業能夠在身邊找到一個屬于自己的藍海，我特別想問，在身邊這個藍海應該怎樣尋找？除了您剛才說的三種能力之外。

　　龍永圖：

　　我們要改變一些觀念，我們和周邊所有的企業都存在一種競爭的關系，如果從觀念上能夠把競爭的對手變成合作的伙伴，我認為這是非常重大觀念的改變。因為現在的世界經濟，包括中國經濟發展觀念度已經變得如此之大，怎么用共贏和雙贏的觀念，能夠創造像命運共同體的關系？成為指導企業家經營當中非常重要的關鍵。如果把周邊的企業本來競爭的關系甚至惡性競爭的關系能夠轉變為合作的關系，馬上就可以變成一片新的藍海，所以在這個問題上，我們的企業應該特別關注這樣一個問題，因為中國的很多企業，特別是民營企業已經不是原始積累的關系，那時候確實是你死我亡，我們現在已經有一些回旋余地，使我們的企業之間的競爭變成良性的競爭，大家知道，競爭應該是可以管理的，大家在競爭這個問題上要下功夫，一念之差，就可以使非常險惡、狂風大海變成一片藍天，大家從觀念上應該有一個根本的概念。

　　競爭應該是允許的，也是應該提倡的，但是競爭不應該是惡性競爭，以損害別人的利益，而使自己的發展。過去幾個月甚至一年多，我一直引用一句話，內斗猛與虎，我講了很多次，我走過中國太多的地方，發現中國企業在很多行業特別是制造業，為什么對外國的企業感到害怕呢？真正傷害我們自己的是內斗，不解決中國企業的斗的問題、內耗的問題，我認為中國企業國際競爭能力會受到很大的影響，在這個問題上我一再強調中國企業之間一種雙贏和共贏的理念，建立一種新型的競爭關系。

　　主持人：

　　中國很多中國企業努力希望走出去找到屬于自己的藍海，但是我也注意到很多企業實際上在這樣的過程當中，還是面臨著很多的困難，甚至是吃了很多的苦頭。對于這種企業來說，他們怎么樣調整自己的戰略，比如說現在已經在國際化戰略中走得很遠的TCL，現在面臨非常大的困難。

　　龍永圖：

　　對于“走出去”的問題上，我們既要鼓勵企業走出去，還是原來那句老話，不要為走出去而走出去，走出去不是我們的目的，走出去為了我們更好參與國際競爭，所以從中國現有階段來講，走出去還是一個初級階段，只是少數企業，所以大部分的企業把主戰場還是放在中國，只有成為中國第一名的企業，成為中國競爭力的企業，才開始考慮怎樣走出去的問題，當然走出去的問題還涉及到行業特征，國內市場已經非常飽和，為了開拓新的市場，開拓新的資源，我覺得應該走出去，我們走出去應該有非常明確的目的，實際上我認為對一個企業來講，只要按照國際規則辦事情，按照國際標準生產、提供服務，這個企業已經是國際化的企業。所以，在這個問題上還是要全面估計“走出去”的形勢，“走出去”只是一個初級階段的，還只是走了第一步，大部分的企業還要為走出去做好充分的準備，這樣才能使走出去起到我們希望得到的結論。

　　主持人：

　　剛才龍部長在演講當中提到，中國企業還是努力使自己成為世界產業鏈中的一環，要做一個能夠被整合的一個好的企業。我想現在在座很多企業可能也是處在這個階段或者努力向這樣一個階段靠攏，恰恰在這樣一個環節里面，恰恰在這樣一個領域里面，大家面臨著越來越激烈的，甚至可以說是慘烈的競爭，這樣的競爭顯然不是藍海戰略。

　　龍永圖：

　　我們的企業應該認真看清楚中國現階段的發展階段，我們還是一個發展中的國家，我一再強調，我們還是發展中國家，我們對這樣基本的國情一定要記住，不要勝利沖昏頭腦，不要認為中國很多地方就是天下第一，不是這樣的。我就覺得，中國很多企業還是要扎扎實實苦練內功，成為真正世界級的企業做好準備，對大部分的企業來講，離真正世界級的企業還有很長的路要走，中國成為一個經濟大國還有一個很長很長的路要走，我們一定要有這樣一個緊迫感和危機感，我們有些企業現在就開始吹牛了。中國革命犯大部分的錯誤就是超越歷史階段，提出一些不切實際的目標，結果吃了大虧。所以，我就覺得我們現在準確把握住中國現階段所處的發展階段，每一個企業都要認真研究我這個企業在全球行業當中處于什么樣的地位，既要有雄心壯志，更要有踏實的精神，這樣才不會為一時的痛快、一時的吹牛皮付出沉重的代價，在這方面我很贊成很多企業的低調，這一點對中國企業來講，經濟形勢一片好的情況下，全世界一片贊揚聲的情況下，自己保持冷靜的頭腦，不要像魯迅先生講的被人家殺掉，我們還是要知道自己用老百姓的話，能吃幾碗干飯，對自己的能力要有客觀的認識，這樣的話才能使企業立于不敗之地。

　　主持人：

　　我不知道我剛才替大家問的問題是否大家在心里頭特別想問龍秘書長的問題，相信大家在龍秘書長剛才精彩演講和回答里面可以找到對自己有價值的東西，一起找到大家向往已久一片藍海，非常感謝，特別感謝龍部長替中國的工人和低收入階層做出的呼吁。

　　(茶歇時間)

　　主持人：

　　哈佛大學經濟學博士，倫敦經濟學院終身該受，清華大學管理學院特聘教授，他就是許成綱教授，我知道許先生曾有一句話流傳非常廣，但是我沒有向許先生當面求證這句話，競爭并非總是復雜，我知道這句話本來不是用來說企業的，但是我想放在今天這樣一個地方，用他來解釋這樣一個藍海戰略，也并不沒有不妥之處。

　　許成綱(倫敦經濟學院教授)：

　　對不起，我今天講的問題是關于企業治理的問題，討論企業治理的問題，我想非常快綜述一下經濟學界關于企業治理和政府之間的關系是怎么樣的，作為起點，讓我先回顧一下所謂華盛頓共識，在座的各位也是有些人清楚，有些人不一定很清楚華盛頓共識。華盛頓共識當經濟轉軌開始的時候，當前蘇聯經濟垮臺了，東歐系統垮臺，這個時候在經濟轉軌的時候，無論是美國政府也好，還是世界銀行也好，國際貨幣基金組織也好，所有的國際組織和西方政府以及西方經濟學界的精英，他們認為達到了一個共識，關于一個好的經濟應該怎么運行和經濟轉軌應該怎么樣進行，經濟共識里面關于企業治理和政府之間的關系，大體上我們可以把它簡寫成就是平常說的話政企分開，政企分開是什么意思呢？企業就是企業，政府不應該和企業有直接的關系，政府起的作用是什么呢？只是保護產權和執行合同，華盛頓共識到底在國際間能不能找到證據呢？實際上關于華盛頓共識，在過去經濟學界有很多的變動，有相當一些學者持不同的看法，這里面非常重要的問題，就是所謂華盛頓共識有沒有證據，這個證據實際上是最近剛剛提供出來的，下面就把非常最近在經濟學界提供出來國際間的給大家簡要概述一下。

　　這個證據是用71個過去前歐洲殖民地做樣本，包括國家，這些國家包括所有美洲的國家，北美、南美、加拿大，幾乎所有非洲國家，幾乎所有南亞國家等等，很重要的一點就是除掉東亞國家，因為東亞國家沒有一個國家在過去是完整前歐洲殖民地。以除東亞國家以外的世界上其他這些國家做例子，找到的證據發現，的確在這些國家里，如果一個政府保護產權更好，這些國家投資、財富的水平，金融發展水平都發展得更好，在這些國家里，如果以法律為基礎的執行合同的制度發展得更好，這些國家里面證券市場發展更好，這是一個國際間證據，但是很重要的就是要注意到一點，國際間的證據排除了東亞國家。

　　我們可以把整個這部分的內容，包括華盛頓和共識和證據概括成為政府的作用是什么呢？這里講的是政府和企業之間的關系，政府的作用就是看房子，就是把這個房子看好了，秩序看好了，企業就是房子里面演戲的這些人，政府不要管他們。和這個對應有另外一個見解，政府不僅僅應該是看房子的，政府應該同時是建房子的，政府很主動做很多事情，持這個見解經濟學家主要基于對東亞經濟發展的關注，當我們講到對東亞經濟發展觀察，指的就是包括日本、韓國、臺灣、新加坡東亞地區的發展，如果我們看東亞地區經濟發展，我們可以知道，在二戰以后，東亞經濟突飛猛進，在世界上是特別特殊的一個地區，這么特殊的地區有沒有什么特別的特點呢？有很顯然的特點，政府在這個地區都起很多的作用，起很主動的作用，政府不僅僅是看房子，政府同時是造房子的。

　　當我們講政府是造房子的時候，具體是什么意思呢？當這個社會出現司法制度失靈的時候，當出現法律失靈的時候，政府可以出來替代一部分司法制度失靈的功能，另一部分就是當市場出現失靈的時候，油市場失靈的時候政府可以出來做一部分幫助經濟能夠變好的這些作用。尤其是關于市場失靈情況下，政府可以起作用這是政府學里面標準的見解。當法律失靈的時候，政府可以出來起的作用不是最標準的見解，這是我本人最近幾年里面做重要的一部分研究工作。

　　以上這些見解政府作為建房子的人，是不是學術界有統一的見解呢？沒有。如同前面所講華盛頓共識，在學術界并沒有統一見解，政府是不是可以除了是看房子的人以外，又是一個造房子的人，這個問題學術界也沒有統一見解，為什么沒有呢？因為在學術界有很重要的一個看法就是說，誰來限制政府？如果企業依賴政府幫助政府會不會干壞事情，怎么保證政府不干壞事情，學術界沒有統一的見解，回到下面重要的問題，在學術界無論是在經濟學界還是政治學界、政策界包括政府和商界一直是有辯論的問題，我想把辯論總結得更加簡單一點，這個辯論變成政府到底是一個造房子的人，政府是一個匪徒，政府是匪徒意思就是政府干壞事，政府去搶、去偷，政府造房子意味著政府去幫助，也有其他的學者給總結成為政府是幫助還是政府去掠奪，這里面的核心問題就是關系到政府和商業之間是不是應該分開，政府和商業之間部分開的話，政府會不會起壞的作用，如果看東亞經濟發展的時候，在經濟學界也有兩個截然不同對立的見解，一個見解更集中看東亞經濟二戰以來非常好的發展，我列出來兩個代表的人物，國內很多人都很熟悉的，獲得諾貝爾經濟學獎的曾經任世界銀行的首席經濟學家、副行長，三個禮拜以前，我正好和他有一個小的座談會，我們討論一系列中國的問題，討論兩整天。他持很強的見解認為，整個東亞經濟發展發展得好，其中重要的原因之一是政府的介入，和他持正好相反觀點的是拿東亞金融危機做例子，產生東亞金融危機以后，許多人認為之所以東亞產生金融危機，是因為政府很深的介入，包括國際貨幣基金組織都在這個問題上持很強的見解。我從哈佛大學教授General摘的概要，東亞經濟同經濟學所里面的標準見解或者華盛頓共識對比，逐漸對比，從產權、公司治理、商業同政府之間的關系產業組織也就是市場結構、金融制度幾個方面來看，東亞經濟的特點同華盛頓共識有非常大的差距。最基本的特點在華盛頓共識見解下，政府和企業之間的關系要分開，所謂政企分開，東亞經濟的特點就是政府同經濟相對關系比較緊密。說到每個具體的問題上都可以看到這個特點。為什么講到東亞經濟的特點呢？非常重要的原因就是，中國經濟改革過程中，經濟改革三十年過程中，中國實際上走向了道路，更是所謂東亞經濟的模式。

　　看一下中國自己經濟發展狀態，在1978年改革剛剛要開始的時候，中國差不多五分之四的經濟成分是國有的，到了如今，中國大概只有五分之一的成分是國有的，這是非常大的變化，在巨大變化過程中我們知道，有巨大量外資進入，貢獻非國有的部門，自從九十年代中以來，十年以來，中國經歷世界上最大規模所有制的變化，悄悄在進行，這就是我們叫做改制，改制的過程中，大批的中小型國有企業所有制的形式發生了變化，我要強調特別重要的一點是什么呢？雖然在改革將近三十年的過程中，私有部門大大發展，但是我們必須要看到，私有部門大大發展一直同政府有緊密的關系，當我們講政府的時候，我更要強調是地方政府，中國的私有企業無論是國內的私有企業還是外資的企業還是合資的企業，都普遍同政府有著相當緊密的關系，為什么這樣子，其中有很重要一部分原因是因為我們都知道，到2004年春季修改憲法的時候，中國在憲法正式規定保護私有產權。在04年春季之前沒有在憲法正式保護私有產權之前，在得不到政府保護的時候，可以想象在法律上處境非常尷尬。關于這個問題我自己做過一些實地調查，中國私有企業發展特別好的地區，臺州地區，地區政府想盡各種辦法給私有企業戴上紅帽子，幫助他們得到保護。

　　還有另外一些問題，中國許多制度不健全，非常重要的問題就是私有企業受到歧視，特別重要的一些問題在獲得土地、能源、信貸這些方面私有企業發展困難，當他們發展困難的時候，有沒有能力得到地方政府幫助，實際上在很大程度上決定了這個地區的私有企業能不能發展好得好，比如臺州地區的政府對當地私有企業有相當的幫助，最后的結果我們知道臺州地區有像吉利這樣的汽車制造廠，有飛躍世界第一大縫紉機制造廠，而且制造是高端縫紉機等等，他們都是得到非常大量的地方政府的幫助。當政府很深卷入商活動的時候，我們怎么保證政府不做壞事呢？我們大家都知道政府可以是腐敗、尋租、利用政府的權力做其他的事情等，怎么樣能夠防止政府不做太多的壞事呢？討論到國際間的問題的時候，當經濟學家講到為什么東亞國家、政府有很深的幫助企業做事情，但是能做比較好呢，討論到國際間的問題，人們經常會說，由于國際間的競爭，在面對非常激烈國際間競爭的時候，政府為了要讓這國經濟發展得好，所以不可以壞事做得太多，可能會做一些壞事，比如韓國政府不斷發現有丑聞出來，但是如果我們計算一下丑聞所占到的GDP的比例，是相當小的，壞事比較多，國際間競爭比較小，討論國內的時候，有什么機制保證中國政府壞事不會做得太多呢，我想提一個見解，實際上是中國的地區間競爭對這個問題有所幫助。對現任政府有所幫助。中國的制度變城市史上的聯邦制，本身成為限制政府的機制。原因在憲法上中國法律上不是聯邦制，我們也知道，中國省一級的地方首腦是中央派的，按照嚴格的政治學的定義，這不是聯邦制，實際上中國向地方上分權，大規模的向地方分權實際上這個東西早在大躍進和文化革命那兩撥之后就已經形成了，在中國經濟改革產生之前，中國的制度就已經是大規模向地方分權了，在文化革命的時候，中央各部基本上關閉，中央的煤炭部沒有人了，只留幾十個人看門，計委沒有人，統計局沒有人，直到文化革命剛結束，國家統計局只有兩百多人，這么巨大的中國，我們講的是計劃經濟，中央各部沒什么人，那是什么意思，怎么能夠運行，運行的基本機制是地方政府，早在中國改革開始的時候，中國的經濟的主體就已經散到地方上去，這是一個既定事實，或好或壞，這是中國治理的特點。中國經濟改革起點就是地方上有巨大量的重復建設，過去講的大而全、小而全，大家也許還可以回顧在1970年代的時候，全國五小工業的浪潮，在當時中國五小工業浪潮的時候，兩千個縣，每個縣都辦五小工業，小機械、小煤炭、小電站、小化肥等，人們批評五小工業的時候，沒有規模經濟、重復建設、浪費等，但是另一方面必須看到，在改革之前中國向地方分權的制度，中國的大量的經濟資源在地方政府手里基本的事實造成了什么呢？造成地區之間進行經濟競爭基本條件。沒有地方的分權，沒有大量的資源向地方分散的基本的制度基礎，經濟改革開始以后，看到的競爭是不可能存在的，前蘇聯在改革的過程中，想造成國營企業之間的競爭很困難，因為前蘇聯的企業基本上是一個行業一個企業，跟誰競爭？前蘇聯很困難，在中歐國家很困難，在中國就變得相對容易很多。討論最多中國經濟里存在最多的問題，又跟剛才講的問題是連在一起的，向地方分權，地方政府的權力，地方政府的推動，在中國經濟改革的早期，中國大量經濟改革的措施是地方政府在競爭的過程中，不斷采用改革的方案，今天的宏觀控制失靈、土地濫用、地區之間的不平等一系列的問題，實際上也都是同地方分權、地方政府互相競爭連在一起，我們可以這么講，今天看到中國好的一面、壞的一面都來自于同一個根源，同一個根源就是向地方分權造成的。

　　下面非常重要的問題是，既然看到了向地方分權以后，造成好的一面和壞的一面，歸根結底到底哪一面更重，到底實際的情況怎么樣，這是時政問題。到底中國的企業治理在政府很深介入情況下，中國企業治理是什么樣子？為了了解這個問題，我同北京大學經濟學院郭研教授我們聯合做好幾年的工作，做全國企業的調查，用我們的調查全面了解中國企業的狀態，在全國企業里隨機抽樣三千個企業，三千個企業里面包括外資企業、合資企業，外資企業利民包括港臺企業和其他國家，也包括國內的私營企業、國內集體企業、國內的國營企業，包括改制的企業，沒有改制的企業，用數據能夠代表全國的狀態，政府和企業治理之間的關系。

　　因為在座各位大多是企業家，在這里我向大家請教，所有調查結果向大家請教的，我們做了問卷調查，我很愿意聽到大家對我們這個調查出來的結果有什么樣的反映？第一大類，地方政府對企業的業績是不是有影響，我們的調查結果發現，對于所有的企業，包括私有企業和外資企業，企業同政府的關系都對企業的業績有顯然的影響。我們問企業的負責人，他和地方政府搞好關系，對于這個企業的業績影響是什么樣子，重要程度打出來，5表示不可或缺，如果沒有這個，這個企業就完了，零就是沒有影響，所以從零到五之間來看，影響程度。從我們得到的回答來看，所有企業都表達有相當重要性。國有企業跟政府的關系更緊，私有企業跟政府的關系更松國有企業回答平均數是4，非常重要，國內私有企業回答平均數是2.6，仍然是相當重要，外資獨資企業是2.6，跟國內私有企業是一樣的。分成地區來看，我們還可以看到更強的地區政府作用稍微偏弱一些，更弱的地區政府作用稍微偏強一點。一方面我們說，中國一個重要的特點，政府同企業的關系比較緊密，但是另一方面，如果我們看中國所有企業和所有地區我們會發現，私有企業和政府之間的關系松散一些，發展更好地區，企業和政府之間的關系要稍微更松散一點，而發展得更差的地區，企業跟政府之間的關系更緊密一點。

　　政府到底在干什么？政府對企業的影響都在哪些方面？作用最大的方面，政府幫助提供土地、電和基礎設施是3.9%，99%的企業回答土地主要來自于政府，這當然是由于中國特定的制度造成的。對于剛剛起步的企業，創業的企業比起成熟的企業，政府的幫助就更重要一點。因為很關心政府為什么要幫助企業？可以完全是兩個相反的見解，對于政府幫助企業來說。一種見解是說，政府幫助企業目的是為了貪污，目的是為了掠奪他們，為了控制他們，另一種也許政府還有別的目的，我們設計了一系列的問題來看這個東西。回答最高企業方面認為絕大多數企業地方政府非常樂于幫助他們，我希望在座的同仁批評我，如果發現情況不是這樣子的，地方政府愿意幫助他們的情況下，到底為什么地方政府愿意幫助他們，最強的回答是說，是為了地方的稅收，第二重要的因素是為了地方政府的業績。因為地方政府官員很關心自己往上升，升上去需要自己地區做得好，地區做得好要幫助地區的企業。是不是地方政府幫助企業目的實際上為了利用企業，這個回答比較弱，1.3%，是不是地方政府在幫助企業的時候，實際上是一些個人行為，只不過是個別政府官員是為了自己的好處，所以，從這一系列的回答里面看，地方政府樂于支持企業的發展，最主要的原因為了地方的財政和地方官員升遷的考慮。腐敗不是最大的因素，有腐敗的因素，但是不是最大的因素。

　　現在講到地方政府的時候，我們必須還要強調，非常重要的一點，中國經濟中國的社會逐漸從政府全面控制的社會向法治的社會變，還在變得過程中，在法治社會變的過程中，地方政府的作用到底是什么，很重要的一個問題，地方政府和法治的關系，關心的問題是地方的司法是不是獨立，換句話說如果你打官司了，我北京的企業同上海的企業打官司，法庭是在北京還是上海，對我到底有沒有影響？從我們調查的結果來看，絕大多數企業認為法庭所在地有重大影響，在北京的企業和上海的企業打官司絕對希望法庭在北京，上海那邊希望法庭在上海，本身說明什么呢？說明司法不獨立。另外一個重要的問題，打官司的時候，同政府的關系緊密，對贏官司是不是有好處？多數企業告訴我們有好處。而且我們有這個問題，你跟政府搞好關系為了什么，其中有一項為了考慮將來打官司的時候會有幫助，很大比例的企業說，是有幫助的。所有這些問題表明司法部獨立，地方企業通過和地方政府關系，因為地方政府很關心地方企業，所以在打官司的時候，地方政府可能會幫助地方企業，在這種情況下，地方政府有可能影響地方的法庭，這就導致了現在中國司法上的問題。這個問題按照我的見解，是中國當今經濟改革和整個社會的改革里面面對最嚴重的問題之一是司法不獨立。最后還有一個重要的問題，剛才講到了政府和企業之間有緊密的關系，會造成什么樣的影響，多數的企業表達和企業的確是有緊密關系的。

　　政府是不是有非常具體的對企業的決策有影響，當政府對企業的決策有具體影響的時候，后果是什么樣子？最后我們發現，對于不同所有制情況下差距非常大，和前面講的問題有所不同。對于國有企業政府有非常詳細的對國有企業內部干擾，而對于私有企業，比如說國內的私營企業和外資企業，政府對企業的具體決策影響非常少。把地區分成更強的地區和更弱的地區，比如說北京、上海、江蘇地區、浙江地區、珠江三角洲地區，我們可以看到，當地地方政府對那個地區企業內部具體操作的影響相當少，相比在東北地區，地方政府對企業就比較大的影響，當政府的作用跑到企業里頭去了的時候，看得出來，即便在中國的情況下，起得作用是壞作用，這里邊就有很重要的需要討論的問題，當我們講到企業和政府之間關系的時候，到底政府應該做的事情是什么？

　　有一些基本的重要發現從數據里頭來的，對于得到更多政府支持的企業，這些企業再投資率更高，所謂再投資率是指，從它自己獲得的利潤里拿出自己的利潤再投資，一般認為這是好事情，一般這個好事情認為產權保護得更好，從調查里頭看，似乎得到政府的支持更多的企業覺得更安全，再投資率也比較高，同時這些企業和技術進步、技術開發方面的工作做得更多。關于這個發現我們有兩種不同的解釋，一種解釋是說，政府支持本身能改進這些企業，另一種解釋是說，正好倒過來的方向，當這個企業做得更好的時候，政府可能更愿意支持，到底因果關系是什么，我們現在還沒有搞清楚，總而言之我們看到有這樣一種關系。

　　還有一個重要的發現是，設計了大量的問題關于腐敗，腐敗同政府對企業的支持之間統計上沒有相關性，我們自己認為這是一個重要的發現。做這個調查之前，我們有一個理論框架上的討論，政府的腐敗和政府對企業的支持之間可以有哪些可能的關系，一種是他們互相都是一致的，支持越多腐敗越多，政府支持企業的目的是為了貪污、搶奪人家東西等，另一個是反著相關的，越腐敗的地方，政府對企業支持越少，越不腐敗的地方，政府對企業支持地方越多，你可以解釋程和地區整個制度完善程度有關系，比如說可以猜測也許北京和上海經濟發展很好，政府對他們支持很多，腐敗比這個國家其它地區要少，是不是有這樣的情況。

　　另外一種，政府的支持和腐敗之間沒有關系，當他們之間沒有關系的時候，這個解釋是什么呢？很可能政府對企業的支持是政府的行為，腐敗是個人的行為。腐敗現象是政府官員個人行為，個人和地方政府之間沒有一定的聯系，最后我們沒有看到相關性。最后數據表明，它們兩者沒有相關性，政府支持企業是政府行為，政府官員的腐敗是個人行為。

　　第一個問題，中國社會和經濟的基本特點是地區的分權，中國的地區的分權本身是形成一種機制，使得地方政府不至于把事情做得太糟，同時把某些事情做得相當地好。我們必須非常清醒看到，這個制度里存在嚴重的問題，第一個嚴重的問題是，在地方分權的制度下，沒有一個設計在制度里面的，制度自己內在幫助宏觀控制的機制，這就是為什么我們不斷地看到、聽到所謂宏觀控制失靈，在1990年代中期朱溶基的年代，當時通貨膨脹很難控制，朱溶基就使用了行政手段，用行政的方式控制各個地區的信貸，死命令，用這個方法把中國通貨膨脹壓下去了，但是這不是貨幣政策，這是和市場經濟改革背道而馳的，但是不用這個辦法沒辦法控制，原因地方政府不聽他的，地方政府的投資不受利率的調節。2004年以來國內不斷有討論經濟過熱的問題，我們大家都知道，經濟過熱，中央政府用各種辦法調，看起來效果不太有效，核心的原因是中國地方分權的制度，這個制度幫助經濟增長，但是不幫助宏觀控制。當然，中國地方分權這個制度在一定程度上，使得腐敗和尋租行為有所收斂，但是絕對不可能根除腐敗或者是尋租行為。

　　最后，我們想概要提一下制度上的解決方案是什么？制度上的解決方案我這里想提兩條：第一條，我認為最高優先必須做的，至少在地方的水平上要逐漸實現司法獨立。當然在地方的水平上實現司法獨立，比在全國水平上實現要相對容易一下，當然這是最當務之急的事情。再一個問題，在所有的經濟領域里存在著經濟的競爭領域里，比如金融部門和其它競爭的市場部門里，政府作用應該是逐漸退出讓市場做，政府的作用當需要有監管的時候，政府的作用是監管。

　　主持人：

　　非常感謝許教授跟我們分享最新的研究成果。剛才許教授用了很多的篇幅講政府在這個過程當中應該扮演什么樣的角色，應該做什么，在座很多企業家想沒有辦法左右政府的決策，但是一開始提到新華文摘影響政府的決策，許先生的觀點影響各地的決策層。如果大家沒有問題的話，許先生的演講消除大家所有的疑問。我有一個疑問問一下許先生，如果地方政府做壞事，當地的企業能做什么樣的選擇？

　　許成綱：

　　在有法治的情況下，地方政府應該可以訴訟，我們知道在最近這些年里，法制有了很大的改進，我們知道有行政訴訟法、行政許可法等，這些統統都是企業可以使用的工具，企業可以告政府，我們也知道，我們有好多統計數字，在最近這些年來，全國有一百萬個民告官的案例，在一百萬個民告官的案例有三分之一的案例是民贏了官，這個數字是非常地有鼓舞性。

　　主持人：

　　謝謝許先生給我們的信心，我們感謝許先生。

　　希望許先生剛才告訴我們有關政府攻關策略幫助我們企業更好找到藍海戰略。下面請出下一位藍海領航員，香港大學肖耿教授，主要從事中國企業金融以及制度方面的時政和政策研究，肖先生也是香港大學終身教授，肖先生今天演講題目《中國大企業的生產力革命》。

　　肖耿：

　　特別感謝新華文摘，新華文摘是我在大學的時候就讀的刊物。今天我要給大家講的是比較宏觀的問題，今天下午和明天有很多企業家要給大家講藍海戰略具體操作和實施辦法，開創藍海概念對經濟學家是很陌生的，我還沒有聽說過，很慚愧，我來北京之前，在飛機上讀了一下《藍海戰略》這本書，名詞不一樣，但是講的東西跟我自己做的生產力關系非常密切。

　　所謂藍海戰略在成本降低或者不變的情況下，能夠為客戶和消費者創造更多的價值，這就是生產力的定義，給定成本情況下能夠創造更多價值，這就是生產力。生產力革命就是中國藍海戰略目前各個企業正在做的事情，做得怎么樣，從宏觀上的情況。今天有很多的企業家，要給大家講這方面具體的案例，中國光是工業企業就有兩萬四千家，如果你要把兩萬四千家企業的案例全部聽完的話，這一輩子什么事也別做了，怎么樣才能知道整個企業界，整個產業界到底藍海戰略實施情況怎么樣？從企業角度看，要知己知彼，如果不熟悉外部環境的話，怎么樣設定自己的藍海戰略？我今天講的就是，在過去十年，中國企業特別是大企業，已經在開始探索藍海戰略，也就是說，在探索生產力，把生產力增長作為企業增長、作為經濟增長主要的東西。我今天講的內容沒有辦法通過案例了解，一定要通過一個系統的統計分析來看，我這里的數據是根據國家統計局兩萬四千家大中型企業得到的，這個方法雖然不復雜，但實際上很簡單，結論是非常簡單的，生產力分解成幾個組成部分，最重要是前沿技術部分，在同一個行業里面，可以達到最先進的效果。技術效率是什么意思，相對前沿的距離有多少？一般前沿技術進步是整個行業的事情，如果最先進的企業進入這個市場的話，它就是前沿技術，其他行業相對于它的距離就是你的效益，如果你要考慮效益跟最前沿的企業比較，從統計分析上來看，如果你們熟悉的話，這個圖是最典型的生產因素，這就是生產函數，投入多少呢就會產出多少，生產函數在不斷向上推，這就是前沿技術進步，前沿技術進步在中國非常重要，每一個企業在什么位置，你知道不知道，沒有人知道，研究還沒有達到這個水平，目前每一個企業可能對自己知道得很清楚，但是對整個行業和經濟不知道，我和我同事做的工作，把行業的技術進步搞清楚，每一個企業才知道，他距離行業最前沿有多少。

　　我們研究出來的結果發現，當你把所謂全要素生產率，也就是企業的效率，整個行業的效率，中國大企業全要素生產率每年在不斷地增長，非常快，增長被幾個因素推動的，其中一個就是前沿技術進步，如果一個企業變成最前沿，我們生產率的增長會非常快，差不多會快一倍，實際上我們達不到這個水平，因為我們有大量的企業不是處在最前沿的，甚至于最前沿的企業距離不斷拉大，中國的企業家每一年在改變你們的效率，即使盡了最大的努力，離最前沿的距離還是很遠，這就是我從統計數據看到中國的圖象。這個圖象有一點像醫生看病照X光，你不照X光哪里骨頭有問題，用肉眼看不出來，這就是統計分析，這是統計分析的重要性。為什么中國處于生產力革命階段呢？一方面技術進步非常快，另一方面大部分企業和最前沿的企業距離還是挺遠的，這樣就造成兩個壓力，一個壓力就是因為中國全球化，中國融入世界經濟，外商投資企業進入中國，造成中國最好的企業越來越好，使得整個行業技術前沿迅速往前追。另一個壓力是什么呢？因為很多企業都要追趕最前沿的企業，所以大家就拼命地紅海戰略，紅海戰略不可避免，問題在于怎樣把紅海變成藍海，如果沒有壓力的話，你就不會跳到藍海，有了壓力必須跳，不跳就死掉了，在這種情況下，造成中國目前的企業必須進行生產力革命，必須改進效率，必須動腦筋、想辦法趕超最好的，要發揮企業家豐富的想象力，這不是我的專長，而是你們的專長，成功的企業家都是因為他們發現了藍海戰略，能夠在生產力革命過程中勝出。

　　通過統計分析看中國前沿技術進步的推動，主要的原因在哪里，就發掘行業內的競爭非常非常激烈，幾乎所有的行業都有外商投資企業，外商投資企業因為和世界技術前沿連接的，它是一個橋梁，把最前沿的技術帶進來，另外我們還發現，通過統計分析我們發現，所有制改革是前沿技術改革內在的動力，非國有企業、私有企業外商投資企業效益比國有企業控制其它變量情況下要搞得多，存在巨大的差距。經濟擴張營造前沿技術進步必要的外部環境，如果經濟一直是緊縮，一直是衰退的話，技術進步沒有市場。

　　我們有一些結論，比較重要的一個結論是說，大企業經濟增長方式已經發生了變換，在過去主要依靠的是大量投入資本，資本回報率可以不斷下降，但是現在我們發掘特別是在最近幾年內，企業已經開始通過提高效率，通過提高生產率增加勞動生產率，增加企業的效率，這是一個非常重要的轉折，這個轉折我們可以看到一些數據，比如說38個行業，其中有越來越多的行業生產率增長、效率增長主要是依靠全要素生產率，也就是說透過生產力的效率增加，這是一個非常好的勢頭，但是我們任務還是非常艱巨的，你可以看到成本上漲速度比增加值的增加速度要慢，也就是說企業沒辦法漲價，在同樣的情況下創造更多的價值。這些東西比較技術性、比較學術，大家興趣不是很大。

　　下面談一下中國企業生產力革命對企業、對社會的意義。為什么生產力這么重要呢？藍海戰略為什么這么重要呢？經濟增長持續性增長只能通過藍海戰略和生產力的增長才能維持，為什么？中國的經濟增長目前達到10%，可以分成三個部分，其中一個部分由于一次性的改革，從計劃經濟向市場經濟過渡過程中，很多一次性的改革可以去除很多障礙，我們放開價格，價格放開的時候會帶來一次效果。允許私人企業、民營企業發展，民營企業比國有企業效益高，一次性就完了，如果所有企業變成民營企業的，這種帶來增長就沒有了，一次性的改革在過去二十年對我們來講是一個很重要競爭上的源泉。第二，人口結構。中國的人口結構目前來講是最有生產力的，我是63年出生的，三年自然災害時候出生這批人都是40多歲，精力充沛，又有經驗，在各行各業發揮很大的作用。這個時候政府社會人口結構沒有老化，也不是很年輕，這個時候對經濟增長是一個很重要的貢獻，這個貢獻也許是2%、3%。

　　第三個貢獻，生產力增加。每年可能會增加3%，貢獻3%的增長，美國過去在一百年、兩百年每年維持2—3%的增長，主要的原因就是生產力在不斷地增加，生產力的進步，中國維持長遠經濟增長一定要在生產力方面下工夫，也就是說在藍海戰略上下功夫。生產力增長了以后，對我們帶來一些影響是什么呢？當勞動生產力增加的時候，每一個人創造的價值每一個職工創造的價值越來越高，這對企業意味著什么呢？工人工資會不斷增加。龍秘書長今天在講話中提到，外商投資企業要善待民工，他有一個疑問，全社會都有一個疑問，為什么中國經濟增長這么快，但是我們民工的工資增長那么慢，幾乎沒有增長，20年前差不多一百美金，今天差不多還是一百美金，中國有意識提高了最低工資。按照正常情況下，如果生產力不斷增加的話，工資一定會不斷增加的，工資不斷增加的話，就一定會導致通貨膨脹，或者是人民幣升值，研究生產持續增長具有非常深遠的意義，中國在今后十年、二十年內，一定會有一定的通貨膨脹，一定會有人民幣升值，這是大環境，企業必須看清楚這個大環境。另一方面也提出很重要的問題，為什么民工的工資漲上去了，這個問題其實非常簡單，不是說外商投資企業不愿意給民工更高的工資，所有的企業都想賺錢，他都想以最低的工資雇最好的工人，在美國是這樣，在香港是這樣，在中國也是這樣的，所以工資漲不上去有一個深刻的經濟規律，就是因為中國剩余勞動力太多，中國剩余勞動力太多，導致中國制造業工人的工資由中國農民的生活水平決定的，中國農民生活水平是多少，打工仔的工資差不多是這個工資，打工仔要做選擇，留在農村還是進城市打工，如果進城打工更好他就進城打工，不行就回農村。所以提高中國農民生活水平是提高中國民工工資非常重要的關鍵。但是問題是非常重要的，大家都想提高民工的工資，他們很辛苦，他們做出了重大的貢獻，但是我們沒有辦法，為什么呢？市場在競爭，你要是不來的話，家鄉還有一位老鄉也要來打工，在競爭的情況下，工資就降下來了。這個問題怎么解決呢？不是沒有辦法解決，是有辦法解決，這是我想特別呼吁的，因為中國存在剩余勞動力誰都知道，龍部長知道，你們知道，我也知道，但是中國還存在剩余資本，這是很多人不知道的。中國銀行有的是錢，存款多得很，貸不出去，中國每年生產出來的國民生產總值當中有一部分消費，有一部分投資了，還有一部分花不掉，怎么辦？老外去花，我們出口，我們的進出口一直是正的，一直很大，我們的進出口就是資本剩余。

　　為什么剩余資本和剩余勞動力能夠同時存在？如果有剩余勞動力又有剩余資本，為什么剩余資本不雇傭剩余勞動力，創造更多的就業，創造更多的增加值和剩余增長？不是說中國的沒有企業家，在座都是企業家，中國的企業家多得不得了，但是企業家有的時候沒有辦法發揮他們的材質，為什么呢？中國經濟面臨最大的瓶頸就是金融，因為金融業包括資本市場，金融業的任務就是要降低交易成本，就是降低把勞動力和剩余勞動力和剩余資本結合的成本，中國很多很多項目沒辦法上，為什么？從銀行、資本市場拿不到錢，發改委不批，種種原因使得中國剩余勞動力和剩余資本沒有辦法有效結合，中國不是投資太多，是因為有很多投資項目沒有效率，有效率的投資項目不夠，國內媒體都固定資產投資太高還是太低，中國是處于巨大城市化和工業化的過程，在上海浦東建五六十層高樓的時候，我們必須在三個月到六個月的時候，把所有鋼筋混凝土全部投進去，這個大樓用一倍甚至更長，你說固定資產投資是高了還是低，必須在三個月之內投進去，中國的高速公路也是這樣，中國在今后十年、二十年制內，中國的高速網絡將超過美國，在這么短的時間內，我們必須建高速公路網絡，網絡的建設之后將用五十年、一百年甚至更長。中國在貢獻階段我們不應該考慮的是固定資產投資是高還是低，關鍵的是看有沒有效果，如果中國的固定資產投資是有效率的，我們不擔心它是高還是低，再高也應該投。我在中國去了很多地方，到了大城市，如果乘地鐵的話，任何一條地鐵只要一完工，馬上就是滿的，是什么意思呢？你蓋得太少了，擠得不得了，中國很多基礎設施項目還需要繼續投資，問題是說，我們還沒有一套體制能夠決定哪些投資項目是好的哪些投資項目是沒有效的，政府就擔心經濟過熱，擔心經濟過熱是對的，但是問題是中國的現實情況是，我們有大學生找不到工作，民工也找不到工作，銀行里的存款找不到出路，叫過熱嗎？西方經濟學定義經濟過熱什么都買不到，公司找職工找不到，買東西要漲價，中國沒有通貨膨脹，失業率非常高，中國實際上并不是說經濟過熱，而是說中國需要一個更有效率的金融業，特別是資本市場。中國的資本市場進步非常大，印度有多少家交易所嗎？兩百家，中國有多少家？兩家，主要有一家，只有上海，美國在紐約至少有兩家交易所相互競爭，中國沒有競爭，這就是為什么沒有競爭導致中國資本市場落后最重要的原因。印度有多少家移動電信公司嗎？中國有兩家，但是只有一家是有影響力的——中國移動，中國聯通是很小的。由于通信業等關鍵行業壟斷造成高成本，使得其它所有的行業交易成本大大增加，民用成本大大增加，使得投資效益大大降低。中國實施藍海戰略的時候，每個企業想辦法發揮想象力，找藍海戰略，但是整個中國經濟由于制度、政策的制約，使得所有的企業在實施藍海戰略的時候，碰到不可逾越的障礙。我們為企業創造一些外部環境，使得企業再創造藍海戰略的時候能夠有一個更好的平臺，這當中最重要是要建立完善的、軟的、制度基礎設施，要建立產權基礎設施，產權基礎設施包括怎樣制定、執行、界定產權，許教授剛才講到怎樣建立一個獨立公正的司法體系，怎樣建立一套好的政府，能夠使我們企業在實施藍海戰略的時候有更好的環境。謝謝大家！

　　主持人：非常感謝肖先生精彩演講，中國的經濟問題非常復雜，特別感謝肖先生所做精彩而又特別清晰的演講。肖先生剛才不小心透露了自己的年齡只有43歲，也許是故意透露的，肖先生在十年之前就是香港的終身教授。

　　您剛才一直講到藍海和紅海的問題，我想問題的是，信息時代很多信息傳播很快，發現藍海的時候那片海是藍的，進入這片海域的時候已經變成紅海，海水顏色變得如此之快，很多企業面臨兩種選擇，第一培養和鍛煉發現藍海的能力，另外一些企業會想，我要想辦法在紅海里面生存下去，提高在紅海生存的技能。您覺得企業應該做何選擇？

　　肖耿：

　　紅海和藍海永遠都存在的，對企業來講，最重要發揮自己的想象力，尋找怎樣提高為消費者創造價值的能力。我看很多藍海戰略的案例，所有案例，說到底就是這個企業真正為消費者著想，現代市場經濟，最重要的一個元素就是為消費者服務。

　　主持人：

　　在未來即使藍海很快變成紅海，你可能也是生存得最好的。

　　肖耿：

　　有的時候可以把紅海變成藍海，如果從長遠著想，為顧客著想，我自己感觸非常深的，中國整個餐飲業應該在世界上是最有前途的，整個餐飲就是紅海，每一家餐館的老板非常清楚，但是做得好的就是藍海，很多名牌餐館開到香港去，全國連鎖店，把紅海變成了藍海，我為什么提餐飲業呢？因為整個餐飲業基本上都是私人企業，政府提供的環境相當不錯，就使得企業把紅海變成藍海。

　　主持人：

　　再次感謝肖先生的精彩觀點。

　　其實剛才在下面的時候我一直在看我們背后的背板，開創藍海，主辦方為什么用開創兩個字，而不是用尋找兩個字，我的理解藍海也許并不存在，它不可能向哥倫布發現新大陸，在偶然的機會無意中發現這片海域，而需要我們去通過努力，通過學習開創一片藍海，大家選擇一起討論這樣一個話題，一起學習怎樣學習開創藍海是明智，可以比你的對手更早找到這片海域，更早創造這片海域。在這兩天的藍海之旅里面，希望大家旅途愉快，滿載而歸。今天上午的演講到此結束！

　　開創藍海——2006中國企業創新高峰會

　　時 間：2006年9月5日下午

　　地 點：友誼賓館友誼宮聚英廳

　　主持人：張耀銘(新華文摘雜志社總編輯)

　　主持人：

　　各位朋友，各位來賓，下午的會議由我主持，今天下午的會議兩個板塊，第一部分是三位嘉賓分別從不同的角度對藍海戰略以及中國企業如何實行藍海戰略做主題演講，第二個部分由金碚博士對各位嘉賓做簡要的點評并主持圓桌會議，第一位演講嘉賓是博思艾倫全球副總裁、大中華區謝祖墀總裁先生。謝先生有二十多年從事管理和公司高層管理的經驗，他曾經擔任波士頓咨詢公司的全球副總裁、香港電訊公司大中華區業務總裁，他是加州大學伯克利分校工程學博士，上海金融學院的副院長、教授，他被譽為中國管理咨詢業先鋒和最富有管理經驗的專家之一，他被跨國公司、中國、本土公司、世界銀行以及中國政府提供了大量的咨詢意見，獨特的背景與豐富的經歷使謝博士對中國的企業有很深的了解，相信他的演講一定能為在座的企業家們提供非常深入的建議，他演講的題目是《中國企業如何尋找藍海》。

　　謝祖墀(博思艾倫大中華區總裁)：

　　謝謝各位，今天上午很榮幸有這個機會在這里和大家見面以及跟大家分享一下我個人的觀點。

　　在講這個主題以前，希望大家不要介意用兩分鐘的時間把我的公司和大家做一個很簡單的介紹。我的公司是做管理咨詢的，主要是做戰略咨詢，是美國一家咨詢公司，中文叫博思艾倫咨詢公司。博思艾倫應該說在管理咨詢行業里面是全球歷史最長久的一家公司，今年我們已經是92年的歷史，而且在92年里沒有中斷過，在全球所有重要的大城市、國家都有我們辦事處，每年收入達到37億美元，在管理咨詢行業里面專門做戰略咨詢是規模最大的一家咨詢公司，有一萬八千個員工，在大中國區在北京、上海、香港以及臺北都有我們的辦事處。在全球咨詢管理行業里面，博思艾倫是屬于第一個檔次的咨詢公司，肯尼迪信息公司專門做關于咨詢公司服務調查獨立的研究機構，每四年做一個調查，最近一年的調查是03年的調查，在03年調查里面，博思艾倫在全球所有咨詢管理公司里面在中國的表現是排名第一，從客戶滿意度來講，我們在全球所有咨詢公司里面排名是第一的。在大中國區工作的時間超過十幾年，從1990年在中國開始工作，我是從1990年代初期的時候從國外回來，在上海建立中國第一家允許的戰略咨詢公司，在過去十幾年不斷在管理咨詢行業里面工作，在過去十幾年，幫助起碼五百家企業，包括跨國企業和本土企業進行相關咨詢服務，尤其是在戰略咨詢服務方面，這是我做得最多的工作內容。

　　今天從中國的企業角度講，如何尋找中國企業本身的藍海？在這個話題里面我們可以分兩部分跟大家分享，一是企業競爭能力角度解讀藍海戰略的話題，第二個角度是中國企業究竟如何能夠尋找相關的藍海。大家參加這個會議之前，已經有所參考到，究竟什么是藍海戰略這個問題。我猜想對這部分有一定的了解，很快給大家做一個介紹，從概念方面來講，所謂的紅海和藍海分別究竟在哪里？

　　藍海和紅海所謂管理的術語，是歐洲商學院一位教授寫那本書以后在管理學里面比較領先的兩個術語，這個概念在管理學里面，我個人在21年進入咨詢行業里面，這個概念相當成熟了。當時我們在咨詢公司里面，我們的術語叫什么呢？有兩個術語，在哪里競爭、叫如何競爭。只要把這兩個術語以兩乘二矩陣來看的，我們當時給予許多企業、客戶建議是說，你可以繼續在你目前的環境里面考慮進行競爭，也可以考慮在一些新的領域進行競爭，也就是老的游戲和新的游戲，這些術語應該說從管理學來講，已經在歷史上成立很久了。等于重新把這些概念整理了，把相關的案例整理好，而且對于中國企業來講，這一塊是特別有它的啟發性的，主要原因是什么呢？紅海和藍海基本上定義在哪里？紅海的競爭環境在已存在的行業、已知的市場空間里面進行相關的競爭，相關的游戲規則已經相對成立或者是確立，一般來說，在許多的紅海環境里面，競爭的激烈程度是非常激烈的，也就是說對于一個企業來講，紅海戰略和紅海戰術這個概念經常是代表過去一些所謂較為老化戰略或者戰術。藍海定義是一種比較創新的思想、創新的環境，包括還未出現的行業，尚未開發的市場，從競爭的游戲規則來說，在許多的層面來講還沒有完全建立，相對競爭的激烈程度較為小，不是一個沒有，而是較小，對于許多企業來講，藍海環境或者藍海戰略新時代、有活力的戰略，這是理論性、比較絕對性的定義，我們討論到所謂紅海和藍海的時候，可以把這個定義比較具體化。

　　兩位老師提到藍海戰略里面提到兩個很重要的觀點，第一個觀念就是藍海戰略最基本的知識就是所謂基礎就是價值創新，也就是說在藍海戰略里面一個基本的單元就是怎樣給予客戶和企業價值里面提供不斷的創新。第二個觀念就是所謂戰略行動，也就是說每一個藍海戰略代表一套戰略的行動，也可以說它所代表的單元是一個戰略行動，而不一定是本身的企業或者是公司，這一塊我們可以稍微詳細談一下。

　　第二，價值創新。

　　第三，這個觀點也是非常有突破性的觀點，對于創造藍海的人來說，它是可以同時追求所謂差異化的戰略以及較低的成本，一直以來在傳統競爭戰略觀念來講，價值的追求以及控制成本中間有一個取舍的關系，這是傳統的競爭戰略。實際上在藍海戰略里面，他們所提到的，價值的提高以及成本的控制或者是成本的降低中間不一定有“打破價值/成本”取舍關系，這對企業家來說是相當好的啟發。

　　達到價值創新的話，公司成本作業必須達到三方面的價值費用，體現在顧客方面，也體現在企業，尤其是股東的價值方面。

　　最后一點，藍海戰略基本點形成有差異性的戰略，但是差異性的戰略基本點在企業本身所謂核心競爭能力，假如企業能夠有效把它發揮出來，出來的結果就是有差異性的戰略，也就是說現在所談的藍海戰略。

　　對于一個企業來說，戰略本身是一個結果，結果的產生，后面是基于許多相關的因素，在建立一套差異性戰略的時候，后面最重要的一個所謂元素就是企業本身的核心競爭能力，核心競爭能力究竟是怎么一回事，這個概念應該說在九十年代初期的時候，美國有兩位學者在九十年代初期的時候在美國發表一篇文章，把核心競爭能力這個概念給大家介紹，同時也進行了相關的定義，他的定義是什么呢？最重要就是說，他是一種基于組織內部能力，這個能力是一種中國人的學習能力，是企業本身綜合性的學習能力，他里面并不是說什么很神的東西，主要就是說，企業在不同介紹里面能不能形成綜合性的學習能力，把相關外部的信息吸納在企業內部，以及在企業內部進行相關的學習，吸納以及最后把它反映出來，造成相關良好的結果。這些核心競爭能力有什么樣的作用，決定企業是否成功關鍵性的因素，他是能夠顯著為客戶帶來價值，跟競爭對手具有差異性，同時很關鍵的一點，核心競爭能力幫助企業延伸到其它更廣闊的領域，這一點很重要，核心競爭能力把企業經營中間，企業從更廣闊的領域發展，我們知道經營戰略或者是競爭戰略這個范疇里面，企業的成功與否取決于企業本身，右手邊就是我剛才跟大家所談到的一種所謂核心競爭力，至于右手邊核心競爭能力，因為源于企業內部自有的學習能力，所以這一種競爭優勢來源是可以支持企業可持續發展。但是競爭優勢來源并不一定競爭優勢來的，左手邊還有一種來源，結構定位優勢，這些優勢來源可能是因為政府政策的保護，來自于資金、規模，很多時候都是人為地，也可以說在企業外部所提供的優勢，這也是一種優勢，這種優勢好處企業內部并不需要做什么內功的培訓，不好處就是存在不一定永遠能夠存在，因為許多優勢都是外界帶給企業的。這兩種都是優勢的來源。對于核心競爭力企業來說，假如我們有競爭優勢的話，究竟我們競爭優勢來源是什么呢？也可以說，這些競爭優勢是能不能持續存在，持續支持企業的發展。因為對于許多中國企業來講，在過去十幾年的改革開放在市場經濟發展過程里面，許多中國企業到目前為止能夠得到的成績，許多的情況都是依賴于左手邊這些人為的競爭優勢。但這些競爭優勢不再存在的時候，假如這個企業只是用右手邊自有的核心競爭力，我個人的看法許多中國企業在競爭能力方面、競爭優勢方面可能會造成相當大的問題。無論怎么樣，競爭優勢植根于企業本身內部組成的元素，我們有一個術語，把它定義叫做所謂組織DNA，公司本身的基因。

　　每一個企業就好象人一樣，它有一套DNA的，不過跟人不一樣，企業的DNA是可以改變的，我們最后的戰略結果，我們是否能夠建立一套所謂藍海戰略或者是戰略性的戰略，最后還是要回到企業本身，我們的企業究竟有沒有一套良好的組織DNA，企業本身的公司基因是什么？在過去幾年，在全球調查了五萬多家企業，包括中國許多的企業，對于他們DNA做了很多的研究分析，我們歸納起來就是對一個企業來講，里面幾個基本的因素會直接影響到他們所謂DNA是否良好？第一，組織架構究竟是怎么樣的？第二，決策機制，在公司里面和企業里面究竟誰決定什么？決策的過程究竟是什么。第三，激勵機制，究竟在企業里面相關的激勵機制是怎么樣的，以及是否有效能夠激勵員工的整體的表現。第四，信息傳導，究竟在企業里面相關信息是否很有效地在企業里面進行溝通。

　　在這四個基本的元素進行數萬家企業的分析，在數萬家企業分析里面，我們發現對企業來講，我們可以把它歸納成為七種不同類型企業DNA，里面有一些較為良好的DNA，有許多企業其實DNA是不良好，不良好的DNA直接影響到企業本身能不能夠很有效地做出一些戰略的決定，七種不同的DNA有詳細的介紹，今天因為時間的介紹，不在這里詳細給大家介紹。第一種好的DNA——韌力調解型，韌力調解型非常之好，而且能迅速按照外部需求的變化進行相關的調整進行戰略，這些企業在全球企業研究里面，所有企業屬于占少數的。

　　今天我想跟大家分享一下，中國企業如何尋找藍海，藍海究竟是什么，藍海是一種戰略，戰略的產生是一種結果，基本來源就是企業本身經濟優勢或者核心競爭力，以及核心競爭力本身最終的來源就是企業本身DNA，在座的企業要考慮如何建立藍海的時候，第一件事情要考慮究竟我們企業本身的DNA是否有足夠的條件允許我們有效發掘藍海戰略以及有效把相關的藍海戰略堅持下去。對中國企業來講，過去十幾年的市場經濟一方面取得很大程度的成功，應該說從計劃經濟轉型過來，中國企業或多或少在整體的發展里面也獲得不少相關的價值，我們發現許多情況里面，中國企業都面臨許多相當大的挑戰，我們可以歸納成為所謂在同行里面較為艱苦的競爭，大家所看到的一些現象，我想大家都非常清楚，我們所看到紅海情況，包括在超級競爭情況里面進行低水平的戰略。在產品服務同質化里面進行很嚴重的同質化的比較。在許多行業來講，中國企業缺乏核心的技術而進行未來的發展，人才方面業面臨許多大的挑戰，中國企業和跨國公司在人才競爭方面的弱勢，有一段時間許多中國企業以為進行相關的多元化經營是他們一條比較好的出路，經過幾年以后，許多中國企業都發現，盲目多元化經營、管理，并不一定是可靠的成功之道。

　　在座很多企業的代表有個人的體驗，中國企業在這方面有許多不太成功的案例，我想大家都比較清楚，是聯想幾年前所做的所謂藍海戰略，當時的業務進行相關的多元化，過了幾年以后，相關的多元化并沒有為聯想帶來許多新的突破。

　　在國際上較為成功的案例是LG電子。LG電子也是我們公司在韓國的客戶，跟他們相當熟，對于他們在全球所爭取的所謂藍海戰術、藍海戰略是比較清楚的，他們所謂藍海戰略講得比較簡單一點，在他們的產品定位來講，它是傾向于高端化，專注于生產一種產品，避開低效的低端競爭，他們以家電行業為本，同時開拓新的產品以及服務，撤銷沒有效益的行業和項目。應該說所有采取藍海戰略的企業，都是有一個共同點，他們非常注重他們的研發所謂核心的創新。在LG戰略通過創新力求能夠以尖端技術確定他們市場的份額，而且他們也花了不良的經理在產品設計以及品牌的建立，將產品的差異化路線走得非常清楚，注重客戶的體驗。他們走的這個路之后，對他們整體效率有大大的提高，以及讓他們在去年整體利用率達到10%，在國際上屬于最有檔次的。

　　這是LG比較詳細相關的資料。它的概念是比較清楚的，選擇性的走上高端產品市場以及不斷利用技術創新彌補、支持產品不斷更新。

　　第三個案例，中國企業在藍海戰略方面發展比較清晰，而且到目前為止比較有效果的企業，大家所熟悉的盛大公司。應該說盛大公司在過去幾年的發展，應該說比較熟悉，而且過程里面都經歷過不同階段的發展，但是它的發展里面有一個主線，它的主線就是互動式娛樂媒體作為發展的主線，在開始的時候商業模式是一種收費式的商業模式，當它發現這種收費模式并不能堅持下去的時候，就把他的商業模式改成按需求收費的商業模式，在這個過程里面，以這樣作為主線的發展，從2000年到現在經歷過不同階段變革，到目前為止它的發展還是讓大家覺得相當不錯。這里涉及到網絡游戲基本的資料，以及盛大公司在這個環境里面不斷發展藍海戰略的行動。對于他們來講，雖然國內游戲市場同質化程度相當嚴重，以及低水平競爭相當激烈，而且國外游戲大規模進攻，但是對于盛大來講，面對這些不同的挑戰，它一貫以來都是依靠核心競爭能力以及主要發展主線建立相關品牌。

　　對這幾種企業發展藍海戰略，在中國的環境里面還是可行的，而且對中國市場的特點來講，對于中國企業也好，對于跨國企業也好，其實許多企業都帶來非常快速的改變，快速的變化帶來許多新的商業機會，我們研究了許多的行業，我們發現行業的發展到某一個程度都有一個所謂的拐點，這個拐點是影響到整個市場的需求能夠有快速的發展和速度，對很多企業來講，能夠預測到這些拐點的產生，對于企業發展所謂藍海戰略有相當大的幫助。

　　對許多藍海戰略的企業來講，它有一個很關鍵的共同點，它在公司里面形成一套不斷創新的能力，應該說在全球幫助好多企業研究究竟怎么樣能夠最有效進行有效的創新，它有一定的流程和相關的組織架構，有一定的相關的方法論，按照這些支持一個企業在技術創新方面、業務創新方面進行相關的突破，同時建立一套所謂創新的流程，我們在許多企業里面幫助詳細研究和詳細設計。從硬體來看創新來看，歸根到底我們要考慮并不是硬體，許多情況都是軟體，企業本身的DNA，對一個企業來講DNA是什么樣的基礎，以及最后出來的結果就是所謂的戰略，戰略本身是兩個關鍵的觀念，對于每一個戰略來講，我們作為企業家要進行相關的選擇，戰略是需要做選擇的。第二，戰略本身是一種意識、思維方式，核心競爭能力是綜合的學習能力，假如沒有綜合學習能力，你的硬體做得更好，有更好的流程，更好的組織架構，更好的方法論，最后好的戰略結構是做不出來的。

　　我在中國做了快二十年的管理咨詢，我個人覺得，對中國企業來講，它走上有競爭力，能夠發展相關藍海戰略，其實對于企業來講，中國企業在許多DNA的層面，在文化的層面，我們還是需要做出一些平衡和調整。中國的企業其實也是我們傳統文化理念所衍生出來的一個產物，在這個產物里面我們發現許多中國企業操作方式是相當機會主義，相當粗放型的，許多中國企業起碼在初期的時候，是相當模仿式的，而且我們社會的倫理關系是從上而下的倫理關系，在社會里面這種倫理關系直接影響到我們許多中國企業里面的倫理關系，很多時候中國企業無論是國企還是民企，許多時候都是一言堂，我們的所謂的領袖很多時候都是至高無上的，雖然他不一定明白好多國外的事情。我們的召集官是比較傳統的，不是不好，但是我們也要明白我們所面臨的經營環境和經營對手和跨國公司的對手，他們的文化或者他們操作的方式好多時候是不一樣的，跨國公司做事方式比較理性，每一件事情都是比較理性的分析，才會做出一個結果，做事的方法較為精確性、較為注重創新、較為注重建立所謂全面的團隊精神，相當注重制度體制，而不是說一言堂，誰說就算誰的，對于好多企業來講，當然它有所為不同的領導者，對優秀的企業領導者一般來講只是教練員，并不是一言堂，對于許多跨國公司價值觀是一套比較全面的理性的價值觀，以誠信、顧客和股東價值為基礎的一套價值觀。我今天跟大家具體地說，藍海戰略有什么樣不同的招數是可以講的，也講明了一部分，假如中國企業在根本上沒有相關的良好的DNA的建立，其實外面的東西都是虛的，就算我們今天做得大，明天不一定能夠持續把它做好，究竟我們的企業有沒有一套適當的DNA，能夠支持我們企業長遠的發展。

　　謝謝大家！

　　主持人：

　　第二位演講嘉賓是臺灣標桿學院院長朱博涌先生，他是美國斯坦福商學院訪問學者、臺灣科技學會院士，2005年9月起擔任臺灣標桿學院院長。朱先生是臺灣地區最早研究企業創新的學者，對藍海戰略理論及其臺灣企業的實踐都有著非常全面的了解，他編著《開創藍海——15個臺灣企業的創新故事》由新華文摘引進大陸后，已經在大陸做了多場深受歡迎的巡回演講，致力于將臺灣地區的藍海經驗介紹給大陸的企業，他演講的題目是《中國企業發展的創新與實踐策略》，我們期待他今天的演講同樣精彩，有請朱博涌先生。

　　朱博涌(臺灣標桿學院院長)：

　　有這個機會參加開創藍海論壇，個人覺得非常榮幸。我們首先要了解一個現象，為什么這一本書在全世界都這么暢銷？我認為創新本身并不是真的很新的觀念，為什么這樣講呢？藍海策略、藍海戰略會引起全世界的關注，大陸《藍海策略》這本書在兩個月超過臺灣，臺灣賣了25萬本，藍海戰略這本書大陸賣三十幾萬本，開創藍海臺灣賣了五萬本，大陸這邊數字還在增加，我從早上幾個演講做一個簡單的摘要。

　　龍秘書長講了三個很重要的大勢，所有的產業移向中國，中國變成世界價值鏈的一環，大量資金、人才、管理、技術移向中國，對整個大勢有未來的前景，經濟結構從農業社會改成工業到商業，商業到服務業。中產階級會形成，如果大陸13億人口的10%是中產階級，人口就已經超過日本整個人口的人數。所以，中產階級形成，內需市場會創造很大的需求，變成世界的工廠和世界的市場。中國變成整個環節里面的被整合者，未來在這個環節里面變成整合者，尤其是技術和品牌和通路。為什么要講開創藍海？從國家和企業的角度思考。藍海策略基本上理論架構和分析很多人都很熟，最后會提出華人的啟示，有機會到大陸訪問很多的公司，比如康師傅，這些可能是大陸以后可以在世界上很有競爭里的優勢。一開始東亞的國家風險太大，必須通過國家的力量建立產業，為什么金融風暴最后有可能和國企不分有關系，因為沒有很獨特的股東，股東的報酬沒法監督，一個國家越發展的時候，政府和企業分開是一個趨勢。

　　為什么要思考創新、理論架構和整個企業的價值和華人企業的形勢，勞動力成本非常低，全世界的生產要素向中國移，這也是過去幾十年大陸成長的動機，產業全部往中國移。事實上在全球化的趨勢之下，全球新興經營一體，把生產要素不斷便宜，移到大陸來，未來這樣的東西會不會移到越南、印尼、非洲的國家，假設這是決定唯一的因素的話，金磚四國：蘇聯、印度、巴西、中國，未來有一個金磚11國，如果只有靠很低價的生產要素，這個東西并沒有辦法長遠，中國的競爭力會在哪里。競爭力很重要的東西就是在創新，從最開始的模仿到未來的原創性二次創新或者是整合行的創新，《藍海策略》有系統的創新，藍海戰略有系統的創新，待會兒講一兩個案例。前兩次講到IBM亞太總裁，IBM對全球總裁副總裁訪問和調查，最大壓力在哪兒？應收要成長、獲利要成長，應收要成長，獲利要成長，很重要的來源在哪里，產品服務的創新，作業效率的創新，商業模式的創新，產品的創新或者成本的下降，幾乎是每一個CEO每天花最多時間的，獲利和成長蠻重要的基礎，一個企業要致勝，最重要的關鍵是什么？商業模式。創新不是只有生產更有效率，產品更人家不一樣，商業模式的創新是最重要的創新。

　　《藍海策略》超過一百年的企業，花了差不多150項藍海，超過30個產業，為什么有這么多的產業，這么多的地區，這也是當初我在臺灣要編藍海策略15個案例的原因，因為里面提到的東西，亞洲只有三星，日本東芝，亞洲的案例很少，臺灣的企業和華人企業怎樣應用藍海戰略的架構，很多媒體朋友就一起合作，把它系統整理15家公司，包括臺基電、振興輪胎等。藍海戰略應該是無所不在的，西方的公司、東方的公司，新公司、老公司、大組織、小組織都應該有藍海的機會。

　　為什么藍海策略是如此令人著迷，根據它的研究，投入藍海戰略開發，近四成的業績，貨幣占其中的六成，有一本書講到凌志汽車，會知道為什么很多的企業一定要想藍海的思考。

　　整個藍海的精神是差異化同時也兼低成本，這和以前的策略思考是不一樣的，以前策略思考認為如果今天要能夠差異化的話，做品牌和很多的廣告和服務，成本一定比較高，差異化本身一定是高成本的，把不需要的東西不做就是低成本，把很多東西變成統一化、標準化，我用生產的觀念想一件實行就是低成本的，事實上差異化和低成本都可以取得勝利，這也是競爭策略的精神。我要能夠差異化人力成本會不會差人所難，我們做很多活動有沒有替顧客創造價值，如果沒有創造價值，如果不做的話，事實上就是低成本。這些節省成本做一些差異化的動作，可能比你創造價值里頭的成本高很多，所以你又可以差異化。

　　思考的邏輯并不是把競爭者放在你的心里，反而想的是顧客是誰，一個公司有很好的產品，最后的獲利來源一定來自顧客，你提供別人沒辦法提供的產品或者服務，顧客相信你比他更了解他的需要，這是藍海精神，創造沒有競爭的市場，競爭就變得沒有意義，創造掌握新的需求，價值和低成本的隱患，整個活動就在支持價值創新，所以它是系統的觀念。在一個論壇能夠抓到最重要的概念就是非常重要的。

　　藍海策略的關鍵思考。老師，我們做這個東西是不是藍海策略，我問你跟你的競爭者有什么差別，你的差別和對你想要吸引的顧客有沒有意義？所以價值曲線應該和競爭者不一樣，尤其是對你講到吸引客戶而言。對你想要吸引的客戶價值鏈非常不一樣，所以作用是創造新的需求，不是在原來的需求里面做，假如有一億五千萬的人口移到城市，這里到都市里面來講，對基礎建構、食衣住行都是一個新的需求，這就創造很大的藍海，如果五一、十一回家探親，這也是非常大的價值。創造有效信息，吸引本來不是市場的人。我今天要設計一個高爾夫球桿，不是吸引本身打高爾夫球的人，我吸引有些可能打高爾夫球，目前沒有打高爾夫球的人。我坐飛機的航線，我吸引不是現在坐飛機的人，有沒有現在人不坐飛機自己開車或者坐火車，這是非顧客群，所以創造新的需求，不是把競爭者搶過來，那只是兩個需求重新分配而已。你把這些人吸引過來，別人會學你，你只能樣高獲利，建立有效的進入障礙，別人要學你，搶不了你的顧客，或者他學你他的成本結構非常高。有策略定價和成本下降。有兩個系統工具，一個價值曲線和四項行動架構，有些東西是加，有些東西是減法，減法就是說有少數不做，這是在節省成本的地方。我應該要做比競爭者更好的，競爭者沒做，我要做的就是加法。消除產業內習以為常的東西，我不做，旅館為什么一定要有餐廳？可能使用很少，把一個旅館的餐廳去掉就節省三分之一的成本，住比較廉價的成本非常在乎安靜、安靜，很多人認為一星級、兩星級的賓館比較臟，如果把這個錢省下來放在把旅館做得更好，你就吸引本來不住旅館的人，那就是創造自己的藍海。

　　每個人很想買瑞士的手表，原來的客戶群該買瑞士手表都買瑞士手表了，什么人想買瑞士手表目前的手表，SWISTH把手表變成時尚的，甚至把它單價定得很低。

　　卡塞拉酒場并不是研究高價位葡萄酒和中價位葡萄酒，在美國發現喝啤酒，喝啤酒的人為什么不喝葡萄酒，這就是你要吸引的顧客非常了解他的想法，針對他做你的創新，通路上葡萄酒很難選，喝葡萄酒非常正式，喝啤酒穿著牛仔褲三五兩個人喝，這時候很少喝葡萄酒，葡萄酒很講究非常正式，有很多的誤解。創造消費的文化，葡萄酒不是這樣，葡萄酒本身就養生，有很多競爭的象度沒法改變的，從核心競爭能力做競爭。

　　你創造樂趣，容易選擇，這個東西讓你喝葡萄酒會讓你覺得很有意思，這和以前喝酒文化是比較不一樣的，比如成本很高的高成本的行銷、酒窖問題，反而做減法選擇，成本很低，增加的通路法，和通路商一起合作。我們都想到競爭，競爭如果是策略的話，合作是不是策略？合作是策略，怎么樣合作？未來所有的技術研發沒有一家公司包括IBM這么大的公司可以獨資完成，比如中國制造，出售一定不可能在一個國家出售，很復雜的管理怎么處理，一定要靠合作。

　　講完這些工具里面，一個很重要的就是藍海策略理論基礎，如果在原來的需求曲線就是D1，今天的數量增加，完全是因為價格降低，所以今天一個結果，比如十塊錢有人買，八塊錢有人買，十塊錢有人買，結果八塊錢的時候，十塊錢買的人覺得賺兩塊，九塊錢想買的人覺得賺了一塊，有人認為八塊錢十塊錢想買，賣我八塊，我節省了兩塊錢，這是消費者感到的好處。假設八塊，成本是六塊或者七塊，賣了三個單位，十個是賺錢，八塊錢減掉六塊錢賺兩塊錢，兩塊錢乘以三就賺了六塊錢，方形的就是你的利潤，生產者勝利。在藍海策略做什么事情？藍海策略要把數量弄大，所以D1要變成D2，把需求創造之外，你要把你的成本有效降低，為什么搞需求增加，因為你有獨特的價值曲線，吸引到原來不是這個市場的人進來，消費你的產品，這就是需求的創造，同時成本也要下降。創造新需求，資源更加化，我想對很多企業是很重要的，我有沒有可能把資源做更有效率生產力的提高，肖教授今天早上講到生產力。你從長期成本曲線LRAC1降到LRAC2，我今天雖然賣八塊錢，我成本是六塊，我下來可能要變成三塊錢，一個SWISTH賣到四五十塊錢，單價制造成本非常低，為什么沒有一個在中國或者亞洲國家制造，全部在瑞士，每一個瑞士的工人工資非常高，這么高的工資為什么有辦法把SWISTH制造全部留在瑞士，這就是如何把長期的成本下降。

　　如果做到這個程度會怎么樣？綠色那一塊就是原來非常小的三角形變成這么大的綠色，藍色就是藍海的效應，我賺的錢比以前更多了，原來是一個非常小的三角形，我只有做Q1的數量，我創造更多的需求，我會創造很大的量，第二個結果消費者得到非常多得好處，因為那個三角形變得很大，消費者的好處一定要比生產者還要大，所以這就是合作的概念，把餅做大，利益共享。藍海策略的精神，把需求增加，創造新需求，讓資源更有效，餅做大，消費者和生產者兩個好處都增加。

　　企業價值矩陣。(PPT)上面是成本，下面是效率，很多人思考我要變成成本最低競爭者，當全球化的結果，成本最低的競爭者通常是那么幾家，制造的成本和規模是有關系的，規模不夠大，成本沒辦法是全世界最低制造的，臺灣的塑膠，垂直整合，本身沒有勘探石油，但是有油的提煉、石化材料，今年的應收臺塑集團已經超過杜邦，這是非常大的成就，每年增長的應收接近五百億人民幣。如果今天在石化產業，想做這件事情就很難變成是低成本。我用另外一個例子說，如果在輪胎或者在奢侈品里面也可以是高成本、高價值、高差異化，全世界一百大知名品牌沒有一個華人品牌，我們表示在這邊是缺席的。從低成本第一象限移到第二象限非常困難，可是有沒有可能變成第三象限呢？當你有很多的公司制造成本越低，很多人被擠到第三象限，也就是資源黑洞，使用很多的資源，可是沒有產生效益，這種公司一定會被淘汰，全球化的結果，以前認為在一個地區很強，未來必須和全球廠商競爭，包括中國制造和印度、越南生產要素比較便宜的國家競爭。

　　很明顯藍海戰略希望往第一象限走，物超所值，我用中國的案例——振興輪胎，實際上有很多的品牌，十幾年前全部只有做代表，不可能全世界論壇生產成本最低的公司，一定要創造價值，創造價值比較高，工人薪水比較高。很重要的邏輯，怎樣從第四象限往第一象限走？事實上有差異化，最低成本高一點，可是又不是非常高成本的，黃尾袋鼠，你的使用者是誰要做訴求。

　　對華人企業的啟示，很重要的東西價值創新，物超所值，用SWISTH案例做深入的說明。SWISTH和雷達表是同一家集團，這個集團在80年代幾乎把日本精工設計打敗，因為他們的手表幾乎是手工，一個手表出來差不多是75塊美金，不比機械手表差，事實上非常精準，很多人瑞士手表買不起來，這是最好的選擇，日本手表在全世界賣得非常好，另外一個非常強的單位是銀行，銀行就把手表公司買起來，這個人做手表的，這個人是行銷出身的，他認為瑞士手表一定有它的機會，對方手表75美金做得這么好，我們一定不是純粹用原來的商業模式和它競爭，和全球的人訪問，如果有一個瑞士手表和日本手表同樣的價格，你會買哪一個手表，每一個人都要買瑞士手表，現在問題在哪里，每個人都想在這個價位買到瑞士手表，瑞士手表沒有產品給他們，所以這是什么呢？有需求沒有供給，瑞士手表做到一個手表是75塊錢美金，很明顯原來的模式是不可行的，全部是機械、手工，75塊錢手表有沒有辦法做出瑞士手表？這就是SWISTH，一個人可能會有好幾只SWISTH，一個人不會有好幾只的歐美佳，創造新需求，SWISTH單價30到100美金，一只SWISTH制造成本多少錢，在瑞士制造5塊錢，零組件從150到50幾個，一體成型，雷式加工，你模仿的瑞士手表要投資怎么做一體成型的機器，競爭者很難進入，他定的價格在30塊到一百塊錢，很多仿造者想要做這個機器大概不想進去了，因為30到100塊錢沒有辦法回收投入的成本，幾乎沒有螺絲釘的手表，這就是SWISTH的成功。用四項行動架構，它是瑞士手表，它是塑膠的，它不是手工的，他的手表不是光記時，是時髦，每年有新的瑞士手表，把四項行動價格和價值曲線做得非常透徹。

　　走差異化，低成本，策略戰略一定根據公司的體制選用最適合的方向，別人看到的東西你去做，不見得是你的藍海，因為你沒有辦法創造這樣的產品，最重要不要變成資源黑洞。要專注，不能多元化和多角化，以前是機會主義者，當全球化的結果，競爭的對手不是在中國最強的企業而已，是全世界最強的企業，所以科技公司變化非常快，一定要專注核心領域。科技公司降價的速度非常快，降價創造需求非常重要，一定了解整個速度的變化，還有顧客導向，如果純粹靠技術贏對手的話，技術的距離并不是那么大，很多技術用買的，甚至合作取得，反而是顧客才是最難的，從制造變成商業，這是金融和電信或者是科技的服務業非常重要的信息。在中國現在很賺錢通信或者是金融業我們要研究，為什么這些公司會這么賺錢，很主要的原因是什么呢？是保護，加入WTO以后，比如講通信，你和你的朋友在國外打電話，事實上你不用通過電話，你可以用，這種東西被取代WAP很多的通信，這在臺灣現在已經是很大的趨勢，未來的通信不得不推出WAP的手機和電話。本來很賺錢的東西，一下子被取代了，新產品在哪里，不是用政府保護就可以解決的問題，看美國AT&T就可以了解，技術的需帶是非常快的。了解客戶的變就是贏家，每一個都需要通信，掌握到最終的客戶，你了解不了解他的需求，外國人在中國設分行很困難，這些銀行目前還是有很好的利潤，全世界都可以設分行的時候，這些銀行有沒有辦法和花旗銀行競爭呢？

　　整合者是未來的贏家。回到今天早上龍先生所提的，剛開始我們必須要準備被人家整合，未來要整合人家，你怎么整合人家，你了解你的競爭者更了解的客戶需求，這是品牌廠商和通路廠商為什么會贏。回到根本，誰掌握客戶誰是贏家。

　　傳統和國有企業的啟示，我認為是代工走上品牌，很重要的一個是品牌會改變所有的組織文化。是不是很多低價的東西我們要不要做，可能給我們很多的訂單，并沒有產生價值，因為投入非常多的資源。三星和LG已經學到課程，三星不做很低檔的手機，LG不做很低檔的家電，這些低檔的東西實際上是能源輸出，能源越貴、工資越貴的時候，并不是有很大的效益，所以品牌的人一定要知道它的定位，要知道他的取舍，一定要知道他的客戶。國民所得提高一定會提高品牌的消費，十年前和現在的消費情況差別在哪里，我這次去康師傅，康師傅的水賠了很多年，現在很賺錢，為什么？開始每個人喝水要指定品牌，如果十年前絕對沒有這樣的情形。

　　大陸的藍海，華為是大陸科技公司蠻值得驕傲，每個人研究做高科技的顧問，每一個人要研究的公司就是華為，華為把人才當做一種資源，把技術容量提高，掌握市場。剛開始中國的很多采購保護國內的廠商，長期以來到國外競爭一定靠你自己的名利，招商銀行刷卡，馬上給他一個簡訊，刷了多少錢，在臺灣還沒有這么徹底，很明顯對你的客戶掌握得非常好。康師傅一開始定位在碗面，而不是泡面，碗面五一、十一坐火車肯定要買的，推出價格非常便宜，1.86元，外面剛開始四五塊錢，為什么定在1.86元，又可以賺利潤，1.86對很多消費者是很大的價值，成本在生產線在采購上和生產上是非常有效率，尤其是在物流方面，康師傅非常重要的方面是物流，碗面做成了以后可以做腸做飲料，康師傅的愿景在很多食品都是中國的第一。中國的第一的話，自然全世界不會缺席，因為量實在是太大了。

　　森馬在成衣里面接近一兩千個點，這是很好的商業模式，我們想到衣服，它自己本身沒有工廠，也沒有什么通路，十分之一是它的旗艦店，另外通路基本上結盟，有一個非常好的理念就是合作策略的概念，要和我們合作的廠商賺到錢，我自己就會賺到錢。小河流水大河滿，這是很有道理的，跟你合作的都有水，自然會做你的生意，做品牌的人，誰做你的通路和制造，他跟我講有很多的周邊廠商，這個就是合作策略的體制。

　　頂呱呱彩棉是天然棉，本身不太需要染色，可以節省很多的水，尤其是頂呱呱彩棉掌握棉的總值，像日本和歐洲非常重視天然東西的話，價格應該會更高，需要從里面找到它的盈利。

　　最后一個案例就是電動汽車，為什么德魯的電動汽車是一個潛力非常大的，第一大陸環保問題比較嚴重，能源有短缺，不準汽車進入城市，收入增加了，騎自行車下一個很難跳到汽車，下一個是電動自行車，在行的方面遲早是汽車王國，中國的企業會不會有像豐田頂級的企業，不見得有那么多的信心，電動汽車會不會有世界級的？我認為很有信心的。我知道一家公司去年做300萬輛，今年會做600萬輛，而且已經開始外銷，如果人員單價越來越貴，西方不會想做這個東西的，這就是藍海，核心能力國內又很夠，再加上品牌，這個東西是大陸企業很有機會的一個模式。

　　藍海策略在今天開創藍海有三個關鍵字：顧客。講藍海戰略的時候一定想到顧客是誰，應該要提供解決方案而不是賣客戶產品或者賣服務。要非常了解你的顧客，你才了解你的業務應該怎么樣發展。另外，要很坦白地想這個問題，到底給顧客提供的價值是什么？價值就是LV的皮包很貴，很多人買LV的包，因為它的品質，價值：速度、品質、客制化，為什么很貴的手機還是有很多人要，這是三星手機切入到專業女士使用的手機的原因。不管今天切到那個顧客，每一個顧客希望提供更有經濟效益的，在改善成本下降或者使用減法或者是生產前沿技術等等之類，生產效率一定要不斷地改善。這是必要條件，并不表示是充分。藍海策略就是顧客、價值、創新。

　　主持人：

　　謝謝周博涌院長精彩的演講。

　　(茶歇時間)

　　主持人：

　　第三位演講的嘉賓是“藍海戰略”創始人金教授特別助理吉宓博士演講。她是美國康奈爾大學政治學博士，歐洲工商管理學院戰略與管理研究員，同時也是2006年最為暢銷經管類圖書《藍海戰略》一書的著譯者，毫無疑問她是藍海戰略目前在中國大陸最直接的詮釋者，她演講的題目是：藍海戰略——開創企業獲利性增長的未來。

　　吉宓(“藍海戰略”創始人金教授特別助理、博士)：

　　各位來賓，主辦方的各位領導，大家好！很高興也這個機會今天來到這里和大家一起分享，藍海戰略方面的體會。《藍海戰略》這本書以及藍海戰略這本書，也就是工商管理學院兩位教授錢金博士和默國涅兩位博士首創的，從2005年起金教授和打算把他們十幾年關于價值創新的研究成果付諸成書，我就是那個時候參與到他們的項目中，全程參與藍海戰略這本書的英文版的研究工作和撰寫工作。04年夏天這本書成書，2005年2由哈佛商業院正式出版，2005年5月由我翻譯《藍海戰略》簡體中文版由商務印書館出版，到今年一年多的時間內在中國大陸銷售三十多萬多冊，這次新華文摘活動的主辦者當時也是邀請我和錢金教授做關于藍海戰略演講，錢金教授對此很感興趣，因為他正好在馬來西亞內閣成員燴面，沒有辦法分身，因此讓我作為他的代表在這里跟大家講一講藍海戰略。

　　今天這個會主要是以朱博涌先生講藍海戰略的案例，我主要從藍海戰略創建者的角度，從理論上一級邏輯上做了簡單的梳理。經過前面兩位嘉賓對于藍海戰略詮釋，都已經對什么叫藍海什么叫紅海有基本的認識，我們知道藍海就是未知的市場空間，紅海則是競爭激烈已知的市場空間，藍海未知的市場空間在紅海以外產生，我們開創正是新的產業，可以誕生在競爭激烈的紅海當中，在這種情況下，我們就重塑原有的產業。雖然藍海既可以產生在現有的產業邊界以內，也可以產生在現有的產業邊界以外，但是很多企業，當他們理解藍海戰略的時候，往往把藍海戰略和一些新的東西聯系起來，比如現在媒體和企業經常有一些報道，當推出一件新的產品，當你開發一項新的技術或者涉足核心業務以外新的業務領域，是否意味著開創了藍海呢？按照產業發展歷史，我們知道情況并不總是如此。

　　簡單舉一個例子，今年恰好IBM電腦誕生25周年，IBM在很長一段時間內是個人電腦市場統治者，但是在此之前蘋果電腦1978年推出蘋果2在商業上第一個成功個人電腦的產品，然而無論是IBM還是蘋果，他們都不是個人電腦的首創者，個人電腦這項技術是由誰開創的呢，由MITS公司，首先把電腦巨大主機性電腦，經過技術創新把它變為微型個人電腦的廠家，但是它和IBM和蘋果電腦的區別，當它注重技術創新的時候，他忽視到底個人電腦市場買方或者說顧客需求是什么，在他的技術創新，個人電腦中不包括顯示器，也沒有鍵盤，沒有永久儲存，更沒有一些財務或者文字處理的軟件，很多電腦愛好者趨之若鶩，巨大的個人電腦家庭市場卻沒有被打開。因此造成這樣的結果，蘋果電腦憑蘋果2在兩年之內進入財富500強的企業，IBM則在三年之內銷售了130萬臺個人電腦，MITS已經被大家所以往。情況并不總是如此，當我們很熟悉索尼隨身聽，當你它是隨身聽的發明者也是市場最后的受益者，他發明了隨身聽，同時也用隨身聽征服整個世界，在隨身聽之前沒有想MITS的倒霉蛋，技術的創新者被市場拋棄，索尼是技術的開創者也是市場的占領者。這兩個例子告訴我們什么呢？或者有什么規律可循呢？藍海戰略不是什么，藍海戰略不是技術創新，或者藍海戰略不等于技術創新，藍海戰略可以包括新技術，也可以由現有技術達成，可以通過新技術實現，也可以通過現有技術實現，技術并不是是否能成功開創藍海的關鍵變量。

　　藍海不等于是市場創新，市場創新指的是市場先入者，市場的先入者并不等于市場的開創者，我們剛才看得很多例子第一個進入市場的人最后輸給后來者，但在索尼這個例子上，第一個進入市場的人，最后也是最終的成功者。我們所能知道的就是，進入的順序并不是決定是否能開創藍海的關鍵變量，到底什么才是真正的藍海戰略呢？我們可以簡單地說，藍海代表者價值的巨大飛躍，價值巨大飛躍是指買方對企業和買方都是如此，藍海蘊藏巨大的需求，指的是什么呢？我們不是瞄準一個高端縫隙市場或者是低端細分市場，而是瞄準著未來經濟開發新需求，擴大以后的市場核心。藍海針對的是大眾市場，而不是溢價的高端市場或者是低端的某些細分市場。

　　藍海戰略并不像有些人所說的是逃避競爭，藍海戰略會使競爭變得無關緊要，與逃避競爭是兩回事。為什么呢？因為它不再已知的競爭游戲規則內，隨著其他各種競爭對手起舞，通過重塑游戲規則把競爭徹底甩到腦后，這幾點是藍海戰略的核心。

　　當把價值的飛躍和大眾市場擺在一起的時候，這是非常美妙的前景，但同時它也挑戰了我們常規的戰略邏輯中基本的原則，也就是價值和成本的權衡取舍原則。在給定產業邊界內，當你在產業最佳實踐的情況下，也就是所有的企業已經掌握了最佳技術和最先進管理知識的情況下，所做得最好的情況就是，就是在這條粉線上滑動，要么以更高的成本提供更高的價值，要么以較低的成本提供較好的價值。在這條粉線上每一點都是權衡取舍，即使是粉線上最佳的一個價值最大化的一點也不能避免這樣的權衡取舍。如何打破在這種水平上的權衡取舍呢？唯有通過改變的最佳實踐，把邁克.波特所說的生產力前沿曲線向外移動，產業最佳實踐往往不是由一個企業一個企業個體所能控制的，一般來說對于企業對個體企業而言，在戰略中人們常常認為價值與成本存在權衡取舍的關系，差異化的關系與成本領先的關系是魚與熊掌是不能得兼的，為什么很多人基于傳統的戰略邏輯，常常以藍海戰略產生誤解，有的人說藍海戰略不過是一個特殊的差異化戰略，有人說藍海戰略雖然好，實施藍海戰略需要投入大量的資金，那么對于資源有限的企業來說，這是非常美妙的夢想，但是卻是不切實際的，這種想法恰恰落入常規戰略邏輯的窠臼，他們不知道藍海戰略目標就是同時追求差異化和成本的領先。

　　藍海戰略如何同時追求差異化和成本領先呢？首先藍海戰略不是從加法開始的，藍海戰略是從減法開始的，通過剔除和減少產業現有一些競爭元素降低成本，通過增加和創造產業現在未曾注重的一些元素開創新的買方價值。通過降低成本、剔除減少、增加、創造或者說刪減增創四個動作，通過前兩個動作，降低成本，通過后兩個動作進行增加和創造，最后的結果是什么呢？因為有了價值突破，價值的飛躍，同時抓住大眾市場的價格，因此獲得高銷售量，從而進一步加強規模經濟的成本優勢，這樣實現價值的創新，而價值創新就是藍海戰略的核心，價值創新指的就是同時追求差異化和低成本，價值創新是基于價值的創新，與剛才所說的技術的創新和市場創新是截然不同的。

　　所有的藍海開創者如果你們看他的戰略布局圖都會發現，藍海的開創者與產業平均價值曲線有著非常大的不同，不引進是另辟蹊徑，而且價值曲線會有重點突出，以及有非常鮮明的主題的特點。比如說在美國中短途航空客運的佼佼者美國西南航空公司，之所以開辟這樣一片藍海，就是因為它的價值曲線與一般航空公司平均的曲線非常不同，去除了很多的一般的航空公司注重的關鍵的競爭元素，而增加原有產業所沒有的元素，也就是靈活的起降以及點對點的頻繁的班次，最后達成的就是以飛機速度加上汽車的價格和靈活度。

　　美國西南航空公司和其它藍海開創者他們是如何做出這樣的刪減增創四個動作呢，不是現有的產業內，如果僅僅在現有的產業之內考慮這四個動作的話，你所做的僅僅是減少和增加某個元素的相對的投入，無法創造新的價值元素，所做跨越產業的邊界，在西南航空公司的離子中，我們看到，西南航空公司之所以能夠創立出這樣另辟蹊徑的價值曲線，是因為它比照的是汽車旅行他擇性的產業。

　　我們知道，通過跨越常規的競爭邊界，才有可能把價值元素進行重新的排列、重新組合和定義，有可能改變價值曲線的形狀，因此打破價值與成本的權衡取舍。在《藍海戰略》這本書中寫得很清楚，常規的競爭邊界主要有六條，包括產業、戰略集團、買方群體、產品和服務范圍、產業的功能與情感導向以及時間等六條路徑，企業通過跨越這六條常規的競爭邊界，對市場進行整合，從而突破價值與成本的權衡取舍，企業又如何知道他們該如何尋找相關的產業、相關的戰略集團，買方群體呢？或者說這些路徑方向在哪里，在一項業務擺在他們面前的時候，如何選擇哪一條路徑或者如何尋找切入點呢？實際上藍海戰略最關鍵參照群是非顧客而不是顧客，很多企業家把藍海戰略簡單地理解成顧客導向，實際上藍海戰略這條用語中沒有顧客這個詞，而是買方，所謂的買方包括了你的顧客也包括你的非顧客，你的非顧客就是不使用你的產品和你的這些人，通過觀察非顧客，分析他們的價值取向，他們所注重的價值元素，你才有可能找到跨越市場邊界對市場進行重新整合的路徑。

　　比如說誰是航空公司的客運公司的非顧客，是那些自駕旅行者，誰是馬戲院的非顧客，那些不看馬戲現場嘈雜、骯臟的以及格調低的成年人，在法國非常有名影院，他們研究了所有顧客群，發現25歲至45歲的成年人，很少有光顧他們的應援，實際上很多電影受眾恰恰應該是25歲至45歲的人，那又是為什么呢？因為25歲至45歲的青年人和中年人他們往往家里有非常小的嬰兒或者幼兒，晚上看電影的時候，他們無法在一時興起的時候找到合適臨時的保姆，這使得他們成為了影院非顧客。通過了解非顧客注重的價值元素和之所以不使用你的產業和企業提供的產品和服務，你就可以找到相關的產業，對于航空公司來說，找到自駕旅行的汽車旅行的產業，馬戲業找到另外替代或者是他擇性夜間娛樂形式，像戲劇和芭蕾的產業，對于影院來說，則找到托兒服務本來與影院風馬牛不相及的互補性的產品和服務范疇。這樣促使你能夠跨越原有競爭邊界，重新組合你的價值元素。

　　以太陽馬戲團為例，太陽馬戲團之所以創造出這樣一條與原來傳統馬戲團完全不同的一條駕駛曲線，就是因為它參照了戲劇業的價值曲線，從而減少馬戲業關注的元素，如何找到戲劇業呢？因為很多的成年人具有很強的支付能力，但是他們不喜歡馬戲表演時的嘈雜、喧鬧、重復和單調，這為什么太陽馬戲重塑馬戲的來源。所謂的藍海戰略談到價值創新，關注不是高端或者低端細分市場，他們關注的不僅僅是細分市場中的各個顧客群，他們關注的是擴大以后的市場買方，買方包括多數的非顧客，也包括很多的舊有的顧客。擴大后的市場，虛線以下這一大部分，才是企業未來的增長和利潤的所在。

　　還有一些人提到，當我們談到六條路徑的時候，很多人簡單把藍海理解成營銷的理論，實際上藍海不是營銷，藍海戰略不是營銷的理論，藍海戰略包括價值、價格、成本流程及人員、主張這幾個方面的全系統的戰略，它是協調、價值、價格、成本、流程系統的工程。首先要從買方效用開始六條路徑僅僅分析出來了買方效用，但是第二步關鍵就是通過戰略定價確定可以抓住大眾市場的價格，從戰略定位導出目標成本，確保你的業務可以獲利，最后還要確保藍海戰略的實施在企業的內部、員工以及企業的外部，包括顧客以及公眾以及合作伙伴都能夠接受藍海戰略這一主張，因此藍海戰略必須遵循全系統的這一套路徑，并且遵守合理的戰略順序。

　　當你按照這一套戰略順序制定和實施藍海戰略以后，你就已經建立了很高的進入壁壘，這是藍海之所以在一定時間內可以持續的關鍵點。剛才我們所提到買方效用、戰略定價、目標成本以及促進接受這一點，也使得藍海戰略區別任何營銷的戰略，實際上在很多成功藍海開創者他們不需要做任何巨額的營銷，藍海戰略往往通過買方效用巨大提升，對大眾市場有吸引力的價格，無懈可擊的商業模式，抓住買方，從而造成一種口口相傳的口碑效應，因此成功的藍海開創者很少是花巨額進行營銷差異化戰略的遵循者。

　　企業業務構成方位圖。有些企業和媒體都談到了，藍海戰略就是讓企業放棄紅海，開創藍海，也就是放棄現有的一切業務開創藍海，這是對藍海戰略一個誤解，實際上我們一直強調藍海戰略是業務層面的戰略，我們談戰略的時候主要有幾種方法，一種就是專注于企業，專注于企業組織，也就是剛才所說的企業核心競爭力，有很多的理論都提出，應該效仿某些卓越的企業，有種研究方法是注重產業，看哪個產業具有吸引力，在產業中如何定位，但是藍海戰略研究過程發現實際上沒有永遠卓越的企業，也沒有昌盛的產業，你所能做的就是，在適當的時候，采取有效的戰略行動，這就意味著，首先藍海是需要更新的，藍海不是一勞永逸的，藍海不是有核心競爭力可以達成的，藍海也不是在產業中恰當的定位就可以一勞永逸，可以一蹴而就的。開創藍海所要做的就是在恰當的時候去不斷地更新你的藍海，不斷采取優異的戰略行動。同時紅海和藍海是一個連續的過程，很多企業總是有多余一項的業務，在業務分工中很可能有一些是紅海業務，有一些是藍海業務，實際上藍海戰略創始者一直堅持紅海和藍海是同樣重要的，但是企業未來增長和利潤的潛力如何，取決于紅海和藍海業務的比重，當你看到你的企業大多數業務都處于藍海紅海之間，是時機讓你開始把一些業務推向藍海，這就是藍海的持續和更新的過程。

　　藍海戰略是一種思維方式，也就是說藍海戰略可以用在對外開創市場獲取利潤，對內用到企業的領導力以及流程的革新。藍海既可以用于企業組織或者說公共部門的個體的組織，同時可以用于個人，不管是職業還是人生的規劃，甚至可以用在更高的層面，比如說國家的戰略，因為它反映并不僅僅是最后解決方案或者是結果，而是一套思路，可以實施的工具，因此我想大家無論是學習藍海戰略還是分析藍海戰略案例的時候，我們所關注不應該是僅僅模仿哪個企業開創什么樣的藍海，因為一旦模仿就落入模仿者、落入紅海的窠臼，通過藍海戰略這一套思維邏輯以及各種工具和框架，幫助企業不斷開拓自己的藍海。

　　主持人：

　　謝謝吉宓博士精彩的演講。下面進入會議第二個部分，由金碚博士發表高見并主持圓桌會議。

　　金碚(中國經營報主編)：

　　各位來賓，今天參加今天這樣一個高峰會，希望引起國內權威雜志新華文摘舉辦的高峰會，今天下午聽了三位演講者就藍海戰略開創藍海的話題做了非常精彩的演講，我做不了點評，朱教授做了很長時間的藍海戰略案例實踐研究。

　　開創藍海，誰開創藍海，剛才吉宓博士講到開創藍海思維可以用到方方面面，不一定是企業開發產品一個層面，至少大家現在說開創藍海的時候，心里還是有一個假定，就是企業開創藍海，我們討論的是企業開創藍海，我們沒有考慮政府開創藍海，或者其它的組織開創藍海，當然其他組織也有開創藍海的問題，今天大家關心的問題是講企業開創藍海為社會上各種各樣組織提供產品和服務，企業是社會各種各樣的組織提供各種產品和服務中間的一種組織，除了企業之外還有其它的組織，他們也向社會提供產品，他們的性質和企業不一樣，企業是各種組織當中的一種。企業和其他的組織在生產和提供產品服務過程中，它和其它組織有什么不同呢？企業最大的不同是在提供產品的時候，或者通過提供產品或者服務時要獲得利潤的，企業怎樣獲得利潤，大多數的企業是通過銷售它的產品和服務獲得利潤的，這是企業和其它組織非常不同的特點。

　　企業要生存和發展，要取得收入，政治國家提供服務的時候，不直接收費，產品來源不是收費，是靠稅，是另外一個渠道獲得收益，絕大多數的企業是依靠向他的客戶收取費用獲得生存和發展。除了現在有一些特殊的企業，高新技術的企業，是另外一個特例，不通過收費，通過其他的辦法，他們他畢竟要獲利。企業處于競爭狀態下，各種各樣的企業可以自由地進入提供產品和服務的領域，在競爭的過程中間，他們都希望他們的產品和服務提供給社會，提供給消費者，然后自己要獲得利潤。所以經濟學上有一個問題，利潤是從哪里來？什么情況下有利潤？如果假定所有的企業都能夠進入同樣的一個產品的領域中間，而且他們是充分自由競爭的，它的狀況是什么呢？學過經濟學的都知道，它的狀況是經濟利潤為零，這個東西就矛盾了，企業的目的是通過產品獲得利潤，但是在一個完全競爭的領域中間，最后的結果是大家都沒有利潤，經濟利潤為零，這是最佳狀態。

　　經濟學家講利潤從哪兒來呢？大家都要想，企業和企業是不是一樣的？經濟學的研究是說，企業和企業都是一樣的，企業都追求利潤，企業不僅都追求利潤，而且企業決策的方式也大體上是一樣的，就是讓它的成本怎么怎么低，學過微觀經濟學的人都知道，微觀經濟學告訴企業應該怎么樣進行最優的決策，而且經濟學假定，所有的企業都知道什么樣的決策是最優的，很奇怪了，利潤從哪兒來呢？經濟學家只提供了一個說法，整個體系里面沒有，但是他告訴大家說，這個企業是會創新的，而且市場不是充分競爭的，它是有壟斷的，它是有差異的，在經濟學領域里邊，利潤從哪來，利潤從壟斷和差異中間來。如果沒有壟斷、沒有差異，理論上講沒有利潤。

　　中國現在很有意思，我是研究工業的，制造業的利潤從哪來呢？制造業的利潤大多數產生于這樣幾個行業：第一是采油，第二是電力，第三是有色金屬，第四是挖煤，第五是賣鋼鐵，第六房地產，還有競爭很強的企業都處于競爭的虧損邊緣，這些產業都有一個共同的特點——壟斷，符合經濟學原理壟斷創造利潤。很多企業家說我怎么賺錢，我最好的辦法就是進入壟斷性的行業，資源是壟斷的。如果不是壟斷的怎么樣，我就是競爭性的行業，大家都可以進去的行業，我怎么辦呢，要有差異和人不同，跟人家一樣，對不起，一定沒有利潤，經濟學告訴你，最優的狀態就是經濟利潤為零，如果要獲得利潤，就要和人不同。為什么不同呢？經濟學最難的，為什么企業和企業不同，你們不都追求利潤嗎？你們不都是按照經濟學的原理在那兒決策嗎？憑什么這個企業和那個企業不一樣，如果做得好，我不能跟你學嗎？經濟學家、管理學家很難解釋，企業和企業有一個核心能力，那個東西一開始就不一樣，基因是不一樣的，而且不一樣是不能模仿的，如果要模仿大家又一樣了，這個東西是管理學、經濟學永恒研究問題，到底企業的利潤從哪里來？為什么那個企業就賺錢，這個企業就不賺錢，為什么你賺錢的辦法我就不能學你，我也賺錢呢？朱教授講標桿的辦法也是一個辦法，我找最好的企業，既然你是最優秀的企業，我跟你學，在某些方面看到你的差距，這樣子我是不是也可以獲得跟你一樣的業績。

　　藍海戰略想出另外一個辦法，大家不要在這一個地方降低成本、制造差異、追求利潤，我們能不能一個新的空間，新的需求空間，和他人競爭的，只要產品有替代性，不是一個人提供，如果一個人提供就是壟斷，怎么到那個地方去呢？那是壟斷，只有我提供，別人沒提供，那個情況下就有意思了，這是藍海一個想法，第二個想法，金宓博士講也不能說找到一個空間就能賺錢，我還得有創新的辦法，我用一種與眾不同的方式進入新的需求空間，這個東西就可以不斷地獲取企業的利潤。剛才朱教授總結的，咱們得有一個客戶服務對象，找到新的客戶群，提供有價值的東西。很多人問藍海是什么意思？我不是研究管理學的，粗淺來講，我是這么理解的，用一種創新的方式，《藍海戰略》這本書里面告訴創新有哪幾個步驟，這是一種觀念，這個觀念不是一種模式，希望用創新的方式進入或者開創新的需求的空間，方式不完全不一樣，需求的空間是新的需求空間，最好不要跟原有的競爭，因為那個東西競爭很薄，再進入同樣一個薄的領域，大家都沒利潤，你找到一個新的地方，這樣的思路是我理解的或者我希望通俗表達的一種理解，創新的方法，與眾不同的方法，尋找新的需求的空間，按照經濟原理，用最低成本的生產方式滿足新的需求空間消費者的需要，以低成本的方式滿足給他，當然就有價值了，我理解是這樣一個思路。不知道我理解得對不對？我希望朱教授和金宓博士上來談一談，我對這個問題的理解你們覺得是不是那么回事，我希望各位聽眾能夠向他們提出問題。藍海戰略對中國當前特別有現實意義，自從中國制造企業進入世界市場以后，凡是中國進入的空間都非常擁擠，如果你模仿的話，就會是非常擁擠的市場，你生產鞋都生產鞋了，生產衣服我們都生產了，那個地方就成為非常擁擠的行業，非常擁擠的行業是什么樣的特點，競爭的結果經濟利潤為零。壟斷的企業要想提高競爭力的話讓它競爭，不讓壟斷，一定才會有競爭，但是競爭性的行業怎么辦呢？

　　朱博涌：

　　今天早上聽到經濟學的概念，經濟學有一個大前提，完全競爭存在，只要有利可圖，你想要進去就可以進去，你無利可圖，你想退出你就可以退出，真實的世界不全是這樣的。

　　我是做創新和戰略的，剛才吉博士剛才講到藍海戰略并不是說創藍海學它，一學的話，很明顯你自己就創造了紅海，我們在這里寫書，我們教這個東西，我們的價值在哪里？有一個很重要的邏輯，你自己比別人更了解知識不對稱的價值，我今天做學術，我也過來做學術，我也跟做和你一樣的事情，第一件事情你的核心能力和我的核心不見得一樣，第二你累積對市場和客戶的知識也不見得一樣，這也是大陸企業現在做很多多元化，到最后很多公司會失敗，因為對那個領域不是那么強。外國企業一旦在這個領域做很久之后，知識相對性對稱，看到它的皮毛。我們講西南航空的例子，XX本身是全方位的航空公司，以達拉斯為中心，飛機是這樣設計的，西南航空公司所有飛機都是一樣的，一個點停留15分鐘就飛走了，它也不掛行李，所以整個操作面跟原來的東西是不一樣的，很多的藍海是很深層的知識。

　　三星發現走藍海戰略，希望走高價位的手機，第一個趨勢低價位不能做，高價位如果和摩托羅拉和諾基亞打的時候定位在哪里，三星定義在專業女士手機，我先講一個臺灣臺基電的例子。臺基電創造一個產業就是了解IT設計公司原來的服務不好，需求存在，當初在做晶圓代工的時候，IT設計公司很少，看到需求的時候，發現IT設計公司有這個服務，可是沒有人做，當年產業一直成長的時候，IT代工創造還多IT設計的模式，IT設計也創造很多IT代工的業務，所以你在創造食物鏈和生態，別人學它的時候很困難，為什么？三星決定做代工，三星本身有做很多產業，要做代工的話，人家會懷疑我今天給你做，你會不會把我當做第二重要的客戶，你自己的生意當第一重要？這個就很難做好。同樣做IT代工的公司學它，并沒有幾家公司很賺錢。我要講的藍海，第一非常了解你的行業，你比你的客戶甚至已經想到下一步客戶的需求，這個需求很可能不是在原來的行業里面，非客戶群買方效益，本身又有非常好的作業和流程，我要講的意思是說，藍海是一種系統、每一個人每一個公司還是可以找到你的藍海，最主要還是要了解你自己想要定位的客戶群，你可以做得比別人更有效率，你甚至比你的客戶了解他未來的需求，差異化常常是在服務那一邊，而不是只有純粹是產品這邊。

　　吉宓：

　　剛才談到關于經濟學和戰略管理，關注的對象是不一樣的，我們知道在經濟學中，已經存在所謂完全競爭市場，也就是說任何人是價格的接受者，或者不完全競爭的市場，可能出現壟斷或者是寡頭性的、壟斷競爭的市場。有些經濟學家提出藍海戰略實際上懦夫的謊言，認為商業現實的本質是微利，從經濟學的角度來說，或許是如此，因為經濟學關心的是整個市場的層面，任何一個企業進入市場不僅僅會滿足微利，甚至是沒有利潤的狀況，因此所有專注于企業戰略這些人，無論是實踐者還是研究者，他們希望能夠從企業個體的角度找出尋找企業未來的利潤和增長的道路。但是很多現有戰略經濟學的思維方式，給定結構內討論經濟學一個框架又一個框架，一個模式都是將前面市場的結構作為已知的條件，與之相對應，戰略管理業中比如說競爭戰略恰恰是基于微觀經濟學或者說產業組織經濟學，它是完全接受產業的邊界、接受產業的結構，在此情況下選擇自己合適的定位，塑造自己的市場勢力。在這種情況下競爭是零合游戲，因為在給定的結構內，需求是有限的，所有的企業所能做的最大化自己擁有的市場份額，你的得就是我的失，你的失就是我的得。但是藍海戰略談到所謂多贏游戲或者說談到藍海戰略不再與軍事戰略相對應的零合游戲，藍海戰略沒有把市場的邊界當成是既定的或者已知的條件，而且它是從個體出發，探索如何從企業的個體打破產業的邊界，因此擴大整體的需求，從而得到買方和企業以及整個社會多贏的局面。

　　主持人：

　　藍海戰略找到新的尋求的空間，在圖上不斷給大家就是生產邊界不斷外移，通過企業的行為使生產可能性邊界不斷向右上方移動，這樣可以產生兩個結果，第一個結果是說找到新的、更有前景發展的空間，找到很好的服務，提供很好的產品。第二在提供產品的過程中間，企業也有了利潤的空間，利潤的空間也是隨著邊界的擴展而擴大。

　　剛才兩位教授也講到了管理學和經濟學的關系和他們之間的差別和聯系，這也是我們在研究的時候和學生和學者探討的問題。我們研究所非常有趣，剛好我們帶的學者是兩個專業的學生：企業管理和產業經濟，他們選擇論文的時候，你是關系學，怎么用管理學的方法，跟經濟學的學生說，你談的問題是管理學的問題，這兩個問題確實有差異也有互補，沒關系，因為這個世界是很豐富的，任何學科觀察問題基于一種假定，考慮任何問題的時候，首先做出最基本的假定，然后推理，所以經濟學最初的假定和管理學是有差異的，他的方式是從不同的角度看待這樣現實的世界，使大家能夠更好地了解這個世界。對于這個世界的假定，因為假定不同，最后的推論和結論會得出不同的理解。

　　下面有一位聽眾希望把問題的假定再擴大一下，他的問題是：過去經濟學和管理學研究都有一系列的假定，他現在提出來，請問在世界是平的趨勢下，意思是說高度的國際化之后，邏輯之間的界限都沒有了，生產在全球化過程中間進行，大體是這樣一個意思，可以理解為高度全球化的假定條件下。世界是平的趨勢下，我們的企業需要在全球范圍內競爭，我們又該如何開創藍海呢？請問你們有什么樣的建議和思考。辦公室的人可以不用坐下在一起的，世界從圓變成平的，怎么開展藍海戰略？

　　吉宓：

　　世界是平的這個前提的問題，我想世界是平的所描述的趨勢實際上正好是《藍海戰略》這本書的寫作動機，為什么呢？世界是平的在現在全球生產和進入高度國際化全球化的情況下，技術和產品更新的速度都已經越來越快，因此在很多的地區市場或者是壟斷小的區間已經被不斷打破，這造成什么情況呢？在很多產業中已經出現一個供給過剩的情況，也就是說生產變得越來越容易，需求增長卻是有限的，無論人口的增長還是消費者的信心都會受到各方面因素的影響，政治、經濟各方面的因素使得對需求產生一定的影響甚至沖擊，在很多產業出現供給大于需求的情況，也就是說就是我們所說的紅海，紅海就是供給大于需求的結果，企業紛紛陷入價格戰和產品同質化的非常尷尬的境地，也許應該把問題改成，也就是說在世界是平的局勢下，我們有更緊迫的需要開創藍海。在過去比如改革開放初期我們沒有與世界結為一體，靠地區之間的價格差異就可以套利，在產業沒有完全建立起來的情況下，也許僅僅復制國外先進的經研究可以在中國獲得足夠的利潤，隨著中國加入WTO，隨著本身的產業發展越來越成熟，隨著競爭越來越激烈，隨著世界是平的趨勢越來越加強，恰恰說明我們有相對產業幾百年的產業史來說更緊迫的開創藍海的需求，如何開創籃球，《藍海戰略》這本書已經寫得很清楚了。

　　主持人：

　　尊敬的朱教授，請您詳細詮釋藍海戰略對中國金融業的啟示？

　　朱博涌：

　　我來標桿學院之前，我在臺灣的銀行，后來叫做中國國際商業銀行，我個人想這個問題很久，用一個例子解釋，在我還沒有離開銀行之前，臺灣商業銀行是全臺灣交稅最多的單位，這么賺錢的一個單位很重要的原因，我一直在想，最賺錢的原因不是說它提供最高的價值，因為臺灣很多銀行都是創造獨占，非常像中國現在的銀行和電信產業，成立很多新的銀行，這些單位沒有辦法像以前這么賺錢了，《世界是平的》這本書是非常值得看，也是這幾個月最暢銷的書，把很多國家之間的障礙推掉了，第一個是冷戰結束，第二是網絡通信，讓全世界都可以同步溝通，第三是軟體開發，讓你可以變成移動辦公室，如果一個國有企業在全公司設很多的分公司，通過網絡可以執行原來不能執行的事，這樣的結果會讓所有人力資源資金在全社會跑，要在全球的價值鏈選到最有價值的東西。回到中國銀行的例子，大陸現在的企業幾乎每家公司賺了很多錢，未來的市場一定是與狼共存，今天外國企業到中國來，中國的企業也要到國外開拓他的市場，中國銀行在大陸最有條件變成跨國的大銀行，花旗銀行為什么是世界規模最大的銀行，其實就是花旗銀行做了幾件事情，第一投資很多的基礎建構，尤其是資訊系統，用很有效率的辦法取代很多人。資訊系統可以跨國24小時作業，當然有很多的創新，另外跟著美國大企業國際化，它也是第一個進入消費性金融。我不值得中國銀行基礎建構是什么樣的，大企業的國際化中國銀行有很大的機會，他一定跟外國銀行和本國銀行一起合作，你要預期這些小企業的下一步。

　　中小企業也會變成大企業，事實上本國銀行應該更了解本國企業的需求，世界是平的，如果你是一個工具過剩的時候，其實會變成買方主導，到底要買什么東西，誰能提供我最好的東西，過去幾十年很多大陸企業家其實是因為他生產不足，只要生產出來就有人買，你想一想看，現在十幾年和十幾年以前消費行為是不一樣的，你要買，你要買有品牌的東西，要買人家信賴的東西，不是便宜的東西做出來你就買的，為什么有品牌的東西比較貴，因為他了解你的需要，你相信他，所以回到藍海戰略的精神，第一個中心都是顧客，這個顧客有可能是舊的顧客新需求，有可能不是原來市場的新顧客。大家看到大陸的市場，所以有很多的企業可以跨不同的社區經營，也可以跨不同的國家經營，因為有全世界生產成本最有競爭力，現在所缺乏倒不是廉價的勞工，而是比較高階層的跨國資產，如果有一天大陸企業要吸收跨國管理，外國公司這些員工會跳到大陸企業，表示大陸企業跨國管理成功了，如果外國的公司吸引人才付出比較高的錢，而且很多就業往那邊走，表示也有很大的機會。

　　主持人：

　　我有一個啟示，現在討論紅海和藍海，我覺得還有一個海叫死海。死海是什么呢？死海很肥，不那么流動，含礦量非常高，我們知道躺在死海里不會沉下來，含礦量很高，含鹽，這也是世界上海存在的方式，可以把它比喻為壟斷性行業，怎么辦呢？我有一個啟示，我得先讓他進入紅海，迫使它尋找藍海。如果你不讓他進紅海，你不讓他競爭，他不會想著進藍海，因為死海行肥。

　　剛才朱教授多次提到通信產業也是一樣的，那些行業里面既談不到紅海，也談不到藍海，他們是在死海，第一步讓他們進入紅海，把死海變成紅海，競爭的結果才會主動尋找藍海，開創藍海我的感覺也不是自覺自愿的，非得逼迫它，企業都是干不得不干的事，只有那些少數具有自覺性的企業，他們有可能在沒有壓力的情況下尋找藍海，但是我認為，絕大多數企業一定是在壓力的條件下，也就是在紅海壓力的條件下尋找藍海，如果他沒有進入紅海，對不起沒有動機要進入藍海。這是對中國金融業的啟示。

　　提問：

　　非常高興聽到朱教授、金博士和金博士精彩的演講，聽了藍海戰略演講耳目一新的感覺，這個理論是非常好的，這么多年來，總有從追求卓越到基業常青，從優秀到卓越這些組織，已經有這么多的理論，我有一種擔心，開創藍海也好，藍海戰略也好，會不會成為一種潮流，或者最終成為一個概念，怎么才會形成一種超越實踐的價值。

　　朱博涌：

　　所有的管理思考有很多東西是因為環境改變，聚焦在國企，所以剛開始講創新不是一個新名詞，彼得.杜拉克講創新，很多年沒有變，我們在吸收一些概念的東西，有很多高級的CEO，我在MBA上課很多，我教過他們以后，過一陣子問他那些課用到哪些東西，過一兩年又問他們學到什么，CEO學東西和在學校里面學東西是不一樣，因為選擇性內化。看他公司的情況，覺得對有用開始用。我不是很在乎藍海這個術語，這幾年都很熱，我倒是比較希望創新的概念，“十一五”建設創新型國家，這是很長期的。怎樣產生比較高的附加價值，經濟學研究非常多，很多國家靠固定資產投資、生產力的東西，同樣一只手機，為什么有的賣比較多的錢，拆開里面制造成本比較貴好幾倍的手機和比較便宜的手機成本可能差不到一成，從以前的制造端回到客戶端。今天看西方很多的服務他已經認為服務就是指這個意思，在中國領域很多服務不是硬體要怎么樣，我在臺灣教創新教了十幾年，每次教創新的時候，派研發工程師聽就好了，以后CEO最重要就是商業模式，因為產品每個人都可以模仿，沒有永遠的產品，這個產品很熱，三年以后這個產品不見了，觀念上客戶主導，創造的價值我認為幾十年都不會改變。

　　吉宓：

　　那位先生提的問題對戰略研究是非常貼切的，《追求卓越》、《基業常青》等等一個戰略理論接著一個戰略理論，藍海戰略將有多久的持久力？實際上在當時研究藍海戰略或者說寫這本書的時候，就有一個基本的選擇，或者說這個問題就嵌入在藍海戰略研究中，到底是什么造成企業的增長和企業的利潤，如果關注一個企業的話，像追求卓越給了我們很多樣本的企業，像《基業常青》也是以模仿范本公司為基礎，在2001年開始寫這本書的時候，還看了很多以企業為單位的戰略學著作，以企業為基本分析單位的書，雖然在發行幾年內有很大的反響，甚至成為創記錄的暢銷書，在《基業常青》舉出樣板企業當中三分之二衰落了，研究的方法決定推出的理論或者倡導這條戰略途徑生命力有多久，我今天做演示的時候，藍海戰略選擇基本的分析單元是戰略行動，我們不把目光看在某個企業身上，不是看哪個企業如何保持卓越，也不是看哪個產業進入了，就注定成功，而是關注戰略行動，研究戰略行動的意義就是說，我們想要以后的公司按照一定的路徑和一定的工具有系統地復制它，不是復制具體的戰略行動，而是復制整個的過程。因此，藍海戰略可以說和企業互動性的，以行動為導向的一套理論。你所說的問題已經嵌入藍海戰略研究的議程，這也是我對藍海戰略所推崇一套企業保持獲利性增長這套方法比較有信心的原因之一。

　　但是這并不是說所有這些研究成果可以一勞永逸，包括謝總裁提到很多核心競爭力的問題，實際上在《藍海戰略》中，藍海戰略本身以核心競爭力或者以競爭優勢無關的，甚至說和他們相對的，因為完全不同的戰略思維，一是基于產業如何定位，或者說基于企業內在的能力如何，藍海戰略完全是以戰略行動為單位的，拋開企業內在的能力和產業原油的特點，在企業開始經營藍海戰略制定企業戰略制定的情況下，也許在幾年之內發現很多新的方法，同樣的方法用在不同的企業上會不會產生不同的效果，或者說哪些企業比較容易運用這一套方法改變整個戰略規劃，在哪些企業中會碰到更多的阻力，我相信雖然與藍海戰略本身核心關系不大，但是與藍海戰略本身制定和實踐在實施中有很大聯系的問題，今后的臺階和今后研究的議程。

　　張耀銘(新華文摘雜志社總編輯)：

　　各位來賓，各位朋友，今天開了一個非常緊湊、效率很高的，能夠開闊視野，啟迪智慧的，并碰撞出一些思想火花的會議，內容高效，讓我們再一次熱烈鼓掌，對演講嘉賓付出的辛勤勞動表示感謝。

　　今天會議到此結束。